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適合員工的培訓課程范文第1篇

企業(yè)培訓課程開發(fā)除具有一般課程開發(fā)的特點外，還應有符合企業(yè)培訓自身的特點，主要是針對性強、專題性強、案例教學多、學生參與程度高。關于培訓課程開發(fā)應注意的相關理論主要有成人學習理論、激勵理論和終身學習理論。

一、企業(yè)培訓課程開發(fā)的教學要素及開發(fā)的資源依據(jù)和原則

企業(yè)培訓課程開發(fā)教學要素主要包含目標、內(nèi)容、教材、模式、策略、評價、組織、時間、空間九大要素。企業(yè)培訓課程開發(fā)的資源依據(jù)是以學習者作為課程開發(fā)的資源依據(jù)。培訓教學設計的原則主要有系統(tǒng)綜合原則、針對性原則和最優(yōu)化原則。其中，應特別注重最優(yōu)化原則。

二、企業(yè)培訓課程開發(fā)模式的建構(gòu)

企業(yè)培訓能否有效實施，能否滿足企業(yè)和個人的學習需求，歸根結(jié)底依賴于各類課程的成功開發(fā)。在設計適合于企業(yè)的培訓課程開發(fā)模型時，應考慮以下三個問題：

（1）完整性。一個完整的培訓課程開發(fā)需要經(jīng)歷四個階段，培訓課程設計階段、培訓課程編制階段、培訓課程實施階段和培訓課程評估階段，缺少任何一個階段都會使得培訓的效果銳減。

（2）強調(diào)被訓學員的參與。學員將參與到課程開發(fā)的每個階段，而且對每一階段都要進行評價與反饋。在培訓課程編制階段，學員將參與到培訓需求的分析以及確定培訓需求的工作中。直到培訓目標的確定，都有學員和培訓者的許多合作。

（3）將課程評價貫穿于整個培訓課程開發(fā)的過程始終，使每一階段都能及時發(fā)現(xiàn)問題，及時得到解決。

三、企業(yè)培訓課程設計

（一）企業(yè)培訓需求的確定

培訓工作的起點始于培訓需求的確定，在培訓課程設計過程中，需求的確定是重要的依據(jù)。從本質(zhì)上說，企業(yè)培訓課程的開發(fā)實質(zhì)上是“需求導向型”的模式。

（二）培訓課程目標確立

在課程開發(fā)的整個過程中，課程目標的確立可以使抽象的培訓目的轉(zhuǎn)化為明確的教學要求，并指導課程開發(fā)的所有環(huán)節(jié)。

在企業(yè)課程開發(fā)中，企業(yè)課程目標可以分為項目目標和學習目標。項目目標是指某一項目學習的總體目標，即要明確學員完成培?后能夠做什么，是培訓最終要達到的目的。學習目標是在具體的課程之內(nèi)展開的，它與課程關系最為直接和密切，它必須對某一具體課程的學習要求作非常細致的分解，它是項目目標的具體化，是為了達到項目目標在每一學習過程所要求達到的目標。

四、培訓課程的編制

在確立培訓課程目標后，下一步進行的是培訓課程的編制，其工作內(nèi)容包括培訓課程的規(guī)劃、培訓課程的編排和培訓方法的選擇。

培訓課程的規(guī)劃主要是確定培訓課程的結(jié)構(gòu)，包括縱向和橫向的結(jié)構(gòu)。培訓課程在縱向結(jié)構(gòu)上可以分成長期培訓課程和短期培訓課程。橫向結(jié)構(gòu)主要考慮培訓對象，培訓對象總體上可以分為兩類：一是內(nèi)部培訓對象，主要是指企業(yè)內(nèi)部員工；二是企業(yè)外部人員，主要是指企業(yè)外部顧客以及經(jīng)銷商、商等（本文只研究內(nèi)部員工）。

適合員工的培訓課程范文第2篇

關鍵詞：培訓體系 培訓管理 培訓課程 培訓師資 培訓評價

伴隨著經(jīng)濟全球化和中國的快速發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展機會越來越多，但經(jīng)營環(huán)境變得復雜多變，面對的競爭也越來越激烈，構(gòu)建知識型企業(yè)是大勢所趨。知識經(jīng)濟帶來了經(jīng)營管理方式劇烈變化，企業(yè)管理也從單純的注重效率提升轉(zhuǎn)向了組織適應能力的發(fā)展，從側(cè)重內(nèi)部流程轉(zhuǎn)向適應外部環(huán)境。

隨著人力資本、終身教育、學習型組織等理論的傳播與發(fā)展，人力資源是第一資源已是共識。企業(yè)要想在競爭日趨激烈的環(huán)境中處于不敗之地，需要不斷提高員工的知識和技能，挖掘員工內(nèi)在潛能，即不斷增加企業(yè)的人力資本存量，而這主要通過企業(yè)完善的培訓體系和健全的培訓機制來實現(xiàn)。如何結(jié)合先進和科學的培訓發(fā)展理論，構(gòu)建適應企業(yè)發(fā)展和員工成長的培訓體系，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的關鍵所在。

企業(yè)要基業(yè)長青，育人非常關鍵，需要以使命感的方式去做人才工程，而完善的人才培養(yǎng)體系是人才工程的有效支撐。人才培養(yǎng)體系中培訓體系是關鍵，在建立培訓體系過程中，需要認識并理解企業(yè)培訓本質(zhì)，梳理并建立培訓管理流程，打造良好師資隊伍并健全評估制度，以企業(yè)發(fā)展、崗位工作和員工需求三者為中心識別培訓需求，最終建立起矩陣式的培訓課程體系，幫助員工提升的同時，促進企業(yè)長遠發(fā)展。如何構(gòu)建企業(yè)的立體培訓體系，在此以筆者公司的培訓實踐為例，進行相關分析和探討。

一、搭建企業(yè)培訓體系架構(gòu)

打造好企業(yè)的立體培訓體系，必須搭建好企業(yè)的培訓體系架構(gòu)。培訓體系應來源于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，立足于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。培訓體系框架首先要建立堅實的基礎——培訓管理體系，以制度、機制和流程規(guī)范培訓的管理，對培訓的相關環(huán)節(jié)形成保障；其次是搭建好培訓體系的支撐：培訓課程體系、培訓師資體系和培訓評價體系，將各種培訓資源落實到培訓的四個環(huán)節(jié)：需求、計劃、組織實施和效果評估。以上述基礎和支撐建立的培訓體系，才能構(gòu)成企業(yè)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)工程，進而支撐企業(yè)的人才戰(zhàn)略，并與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標切合。

二、建立規(guī)范、高效的培訓管理體系

完善的培訓體系應使培訓工作制度化、規(guī)范化，使日常培訓工作納入常態(tài)督察活動中。根據(jù)培訓體系大廈模型（見圖1），建立完善的、易理解和可操作的管理制度，包括：培訓日常管理制度、培訓流程與過程管理制度、培訓考核與激勵制度、不同培訓形式的管理辦法以及內(nèi)部培訓師的管理制度等。

1.培訓流程與過程管理制度

針對培訓及管理過程中存在的各種問題，從培訓需求調(diào)查與分析、培訓計劃制定、培訓實施與執(zhí)行，直至培訓效果評估與轉(zhuǎn)化，加強各個環(huán)節(jié)的銜接，規(guī)范各環(huán)節(jié)的作業(yè)方法，以打造一個順暢、有效的培訓管理流程，包括培訓需求調(diào)查管理、培訓計劃管理、培訓實施管理、培訓評估管理、培訓積分管理、培訓檔案管理、培訓系統(tǒng)操作管理等多項管理制度。

2.培訓考核與激勵制度

培訓考核與激勵制度能對培訓工作起到導航標的作用。為做好培訓工作，企業(yè)應完善與培訓相關的考核與激勵措施，在健全考核制度的基礎上，建立培訓獎勵制度，對在工作中做出突出貢獻的各類人才實行優(yōu)先培訓和重點培訓。

培訓考核與激勵制度可以分為員工層面和部門層面：第一，為了保證員工掌握崗位要求知識和技能以及對培訓的參與，設計培訓積分管理、培訓考勤管理等管理制度；為了確保員工培訓后在崗位中的能力與績效提升，設計崗位能力管理、晉職培訓管理等管理制度；為了加大培訓師的吸引力，完善企業(yè)的知識管理體系，設計內(nèi)部培訓師管理、培訓課酬管理等管理制度。第二，為了讓各部門的培訓工作持續(xù)進步，設計優(yōu)秀培訓部門評選等管理制度。

3.不同培訓形式的管理辦法

企業(yè)同時還應鼓勵多元化的培訓形式，建立適合行業(yè)特點的培訓方式和企業(yè)發(fā)展需求相符合的內(nèi)部培訓模式，如OJT（在職培訓）、外出培訓、外請專家講授、出國考察，以及學歷教育等，并針對性設計不同培訓形式的管理辦法，如在職培訓管理、入職導師管理、外訓管理、內(nèi)訓管理、出國培訓管理、個人進修管理等規(guī)章制度。

三、打造領域多元、實踐育人的培訓師資體系

企業(yè)的培訓師資體系一般由內(nèi)部和外部師資組成，內(nèi)、外師資結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。

1.內(nèi)部培訓師

企業(yè)的內(nèi)部培訓師可以分為高級培訓師、中級培訓師和初級培訓師，并對每個級別講師進行定位和賦予相應評定標準，除此以外，企業(yè)還需要培養(yǎng)大量的OJT培訓員和一般培訓員。在此基礎上需要建立優(yōu)秀課程評選、OJT優(yōu)秀培訓員的評選以及其它優(yōu)勝劣汰機制，不僅可以使內(nèi)部師資的素質(zhì)和授課水平不斷提升，還可以成為員工職業(yè)發(fā)展與晉升的重要渠道。

2.外部培訓資源

企業(yè)除了內(nèi)部培訓師外，還需依托外部的培訓資源。對外部講師的要求應當把握兩個基本思路，即拓寬選拔渠道和嚴格培訓講師的選聘標準。大學專業(yè)講師和教授是重要資源，而專業(yè)培訓結(jié)構(gòu)和行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)管理者等也是外部的理想資源。對于外部培訓資源，應當重點評估其服務企業(yè)的相關性、課程教材的適合性及實戰(zhàn)性，而在與其共同設計企業(yè)培訓方案時，可與企業(yè)領導、管理層探討經(jīng)營與管理方向，以提升組織的能力，使外部培訓師起到培訓和咨詢的雙重作用。

3.企業(yè)內(nèi)部培訓師應具備的能力

對于內(nèi)部培訓師，其選拔、管理是重點，而其具備的能力要求，則是其中的核心，應重視培訓師如下幾方面的能力要求：

（1）要有企業(yè)相關的經(jīng)歷或?qū)I(yè)知識。企業(yè)內(nèi)部培訓師應具備企業(yè)的管理相關知識和專業(yè)知識，熟悉企業(yè)基本業(yè)務流程，否則在講授課程時就很難把握知識運用的重點，也很難跟學員進行有效的溝通，降低培訓效果。

（2）要有教授內(nèi)容的相關專業(yè)知識。具備講授內(nèi)容的相關知識是必要的條件，外行指導內(nèi)行會有不小的問題，培訓師必須要在所授課程的領域有資深的專業(yè)知識和實際經(jīng)驗。

（3）對要培訓的課程也應該有相關的經(jīng)驗。企業(yè)的運作不是紙上談兵，沒有實際經(jīng)驗也許能在理論上能夠?qū)栴}解釋清楚，但對于具體業(yè)務的操作常常會缺乏實質(zhì)性或常識性的知識，所以在選擇培訓師時有相關的經(jīng)驗是必要的。

（4）有講課的經(jīng)驗和技巧。良好的表達和溝通技巧是調(diào)動學員學習積極性和現(xiàn)場學習氛圍的重要方面，企業(yè)的學員是成人，大都具有一定的背景或經(jīng)驗，更需要講師在此方面能夠吸引或讓學員快速進入狀態(tài)。

（5）熟悉各種教學材料與工具。培訓師要有編寫PPT能力，會使用投影儀等一些基本的教學工具?，F(xiàn)代化的企業(yè)培訓必須要使用現(xiàn)代化的培訓設施，以使培訓課程對學員更具有吸引力，培訓效果更完美。

四、建立基于企業(yè)發(fā)展需求與員工職業(yè)發(fā)展的培訓課程體系

為了能給人力資源開發(fā)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供充足的課程資源，企業(yè)需要進行大量的課程開發(fā)和實施，并設置了矩陣式培訓課程體系，合縱連橫，滿足了各個領域和不同層次員工的學習與發(fā)展需求。企業(yè)培訓課程體系示例見圖3所示。

為了提高培訓課程設置的合理性和培訓的有效性，筆者認為在培訓課程開發(fā)時應注意以下幾個關鍵因素：

第一，以能力為中心。企業(yè)培訓的目的是改善目前行為，提高被培訓員工的知識和技能，進而提升最終績效，所以培訓要以提高員工能力為中心。第二，相關性。所有培訓課程開發(fā)必須要和組織的發(fā)展要求緊密聯(lián)系，和崗位及工作要求相關，并適度兼顧組織的發(fā)展戰(zhàn)略要求。第三，前瞻性。企業(yè)的發(fā)展要保持超前的思維和市場的前瞻性，員工的培訓要跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略，因此企業(yè)的培訓必須要有一定的前瞻性，保證組織成員有新思想、新知識。第四，針對性。依據(jù)企業(yè)各部門業(yè)務特點的不同，在不同時期由于其發(fā)展目標、任務不同而有不同的培訓需求。不僅如此，對不同的培訓對象也要設計不同的課程，不同的培訓目標要采取不同的培訓方式，這就是培訓的針對性。第五，實效性。培訓作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個重要組成部分，要求在較短的時間內(nèi)通過培訓提高員工崗位工作能力，進而促進業(yè)務及組織的發(fā)展，這就要求在課程設置上突出強調(diào)實效性，使受訓者在學習之后有用、能用、會用，用后有效果。第六，經(jīng)驗共享。每個受訓者都是有一定知識和經(jīng)歷的個體，相互之間的交流和分享會使培訓的效果發(fā)揮更大的作用。所以組織實施中一定要把受訓者作為一種資源去開發(fā)，營造開放寬松的氛圍讓學員之間得到更多分享。

五、多層級的培訓效果評價體系

許多企業(yè)培訓往往“重培訓不重評估”，沒有將培訓評估環(huán)節(jié)對于員工綜合素質(zhì)提升、績效改善方面的激勵作用發(fā)揮出來，也沒有重視培訓評估環(huán)節(jié)對以后培訓的促進和完善作用，因而沒有形成良好的培訓循環(huán)。在此以最常用和最經(jīng)典的柯式評估模型為導向，設計培訓評估體系。

培訓評估的研究，最早是Kirkpatrick 1959年提出的四層次模型（簡稱柯式模型）。這四個層次分別為：一級評估即反應層評估，這是培訓評估的最低層次，主要了解學員對于培訓項目的看法和實施的主觀感受；二級層次即學習層次，主要評估學員通過培訓學到了哪些新的知識、技能；三級層次即行為層次，一般由上級、同事、下屬、專家或客戶等觀察學員經(jīng)過培訓后，行為是否有所改善，以及是否將培訓中所學的知識和技能運用到工作之中；四級評估即結(jié)果（績效、效益）層次，這是培訓評估的最高層次，主要是對學員經(jīng)過培訓后，個人績效以及組織績效的提高程度進行評價。

企業(yè)為保證培訓實施后達到預期的目標，同時發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點及時調(diào)整培訓方案，多采用該評估模型進行相應的培訓效果評估，同時還需要結(jié)合其它多種形式，如項目課題制、學習捆綁制、成果匯報等，將學習的成果轉(zhuǎn)化到實際工作中，以達到學以致用的根本目的。培訓評估具體實施見表1：

除了對培訓課程進行效果評估外，更需要從評估學習和發(fā)展系統(tǒng)整體有效性，對整個培訓計劃的完成情況、培訓體系的完善情況進行分析總結(jié)，結(jié)合員工、企業(yè)績效以及培訓滿意度與各種培訓效果，對培訓方法與管理系統(tǒng)的有效性、適用性進行綜合評價，并制定、實施改進措施，從而不斷提高培訓效果。

六、打造培訓體系效果的保障

一個完善的培訓體系設計和實施，可以將培訓轉(zhuǎn)化為實效。如果要使培訓生根落地并長久生效，就需要培訓后的保障，那就是與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃銜接。

企業(yè)需要遵循“把合適的人放到合適的崗位上”的用人思想，需要建立良性的內(nèi)部流動機制為員工提供職業(yè)發(fā)展機會，每個員工都可以有機會根據(jù)自己的性格特點選擇更適合自己的崗位，實現(xiàn)了員工與企業(yè)的共贏發(fā)展。要想實現(xiàn)此目標，需要培訓來幫助，讓員工在選擇這些崗位前能夠通過培訓讓自身具備相關的基本條件，而在進入新崗位之后，也需要有培訓去不斷提升自身知識和技能，進一步勝任該崗位。同時，培訓體系要落地，幫助員工通過培訓提升達成職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標非常重要，因此從另外一個角度看，職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展，也是培訓體系效果的最終保障。

適合員工的培訓課程范文第3篇

一、中小企業(yè)培訓中存在的問題

(一)培訓前期分析不完善

培訓前期分析是培訓的起始環(huán)節(jié)，直接決定了是否開展培訓，對誰進行培訓以及開展什么樣的培訓?，F(xiàn)在的中小企業(yè)都能夠意識到培訓的重要性，并且投入大量的人力、物力和財力，定期或不定期對員工進行培訓。然而，員工參與的積極性不高普遍存在。有的企業(yè)甚至把有沒有參加培訓，參加了幾次培訓作為員工考勤的指標，雖然表面上進行了培訓，可是實際的培訓效果卻不理想，導致企業(yè)投資增加卻收益甚微。出現(xiàn)這些情況的根本原因就在于沒有進行培訓前期分析或者分析不全面。

(二)培訓課程設計不合理

中小企業(yè)往往沒有自己的課程體系，一般通過引進外部的培訓資源來進行培訓。對于這些引進的資源直接拿來進行全員培訓，沒有針對不同的崗位特點進行課程的差異化設計，也不結(jié)合企業(yè)的實際情況進行再加工，這樣就會出現(xiàn)課程內(nèi)容、員工的實際工作、企業(yè)的長遠發(fā)展三者之間不能有機結(jié)合。還有的企業(yè)一門培訓課程用了幾年，卻沒有意識到當初的培訓內(nèi)容已經(jīng)不能適應現(xiàn)在的發(fā)展需求，這樣的培訓非但沒有實際應用價值，更是對企業(yè)和員工時間的一種浪費。

(三)培訓方式單一

中小企業(yè)在培訓方式上很多還是采用傳統(tǒng)的講授式，講師在上面講，員工在下面聽。這種任何內(nèi)容的培訓都采用單一方式的培訓很容易使得培訓過程變得枯燥乏味，導致員工的積極性減弱。

(四)忽視培訓效果評價

培訓效果評價是對培訓效果進行的價值判斷，也是不斷改進培訓方案的依據(jù)。中小企業(yè)中幾乎沒有有效的培訓效果評價機制來衡量培訓收益。有的企業(yè)對培訓很重視，還有專人負責培訓效果調(diào)查問卷的收發(fā)和結(jié)果統(tǒng)計。但是問卷的設計不合理，填寫質(zhì)量不高，信度和效度都不能達標。雖然看似做足了功夫，得到了評價結(jié)果的數(shù)據(jù)，可是這些數(shù)據(jù)沒有什么大的參考價值，培訓對于員工的實際工作到底有無幫助也無后續(xù)的評價。

二、培訓問題的對策探討

(一)充分進行前期的培訓分析

按照現(xiàn)代教育技術中教學設計的理念，前期的培訓分析應當包括員工的特征分析、培訓需求分析和培訓目標分析。

1．員工特征分析在企業(yè)中，每個員工有自己的角色定位，負有不同的工作職責，他們有著不同的認知水平、學習風格和心理特征。培訓要針對不同員工的特質(zhì)設計相應的培訓方案。

2．培訓需求分析一個好的培訓需求分析能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃提供參考。企業(yè)的培訓需求要從市場環(huán)境、人員現(xiàn)狀和企業(yè)現(xiàn)狀三方面來進行。

3．培訓目標分析通過培訓要使哪些人提升哪些能力，對于這一問題必須有清晰的認識，這樣才能制定出切實可行的培訓方案。

(二)設計合理的培訓課程

培訓課程要針對不同的員工進行合理地設計，新進員工的崗前培訓、在職員工的崗位培訓、專業(yè)技術人員的技藝提升、管理層的領導力培訓，這些需要差異化的培訓課程。課程內(nèi)容的設計是對員工起始能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻K點能力所需的知識技能進行詳細剖析的過程。充分運用現(xiàn)代教育技術中的歸類分析法、圖解分析法、層級分析法、信息加工分析法等內(nèi)容分析方法進行課程內(nèi)容進行系統(tǒng)的設計。另外，隨著技術和理念的更新速度不斷加快，要求培訓課程的內(nèi)容和理念也要跟上時展的步伐。

(三)尋求多樣化的培訓方式

現(xiàn)代教育技術為企業(yè)培訓提供了多樣化的培訓方式，不僅體現(xiàn)在現(xiàn)進的教學理念和方法上，還體現(xiàn)在先進的技術和設備上。根據(jù)不同崗位的培訓條件和培訓內(nèi)容，在培訓策略和方法上，可以選擇示范模仿、任務驅(qū)動、情景陶冶、虛擬仿真實驗、頭腦風暴、自主學習和協(xié)作學習的一種或者多種;在培訓的具體實施上，可以選擇遠程培訓、移動學習、MOOC等方式。

(四)建立完善的培訓效果評價機制

對于培訓效果的評價可以分為兩個部分，一是讓員工對培訓本身進行評價，二是對參加培訓后員工的績效提升進行評價。

1．對培訓本身進行評價根據(jù)現(xiàn)代教育技術的評價范疇，對培訓本身的評價涉及培訓資源和培訓過程的評價。培訓資源的評價是對培訓課程設計、所用媒體技術及培訓師的能力態(tài)度等評價，培訓過程的評價是對培訓方法、培訓形式的評價。合理的評價指標體系和權(quán)重分配是保證評價有效性的前提。加強員工對評價重要性的認識，讓其意識到他們的評價能為以后的培訓和企業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)。在結(jié)果統(tǒng)計方面，可以使用問卷星等開放的問卷調(diào)查平臺，同時配合訪談法。

2．對員工的績效提升進行評價企業(yè)培訓的最終目的是縮小員工個人能力和企業(yè)目標之間的績效差距。建立適合企業(yè)實際的、同培訓相關聯(lián)的績效考核機制，能夠調(diào)動員工參與培訓的積極性，也能對培訓效果進行有效的評價。

三、總結(jié)

適合員工的培訓課程范文第4篇

在企業(yè)培訓中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：經(jīng)營者一方面高呼員工培訓在企業(yè)發(fā)展中的重要性，另一方面培訓又被置于次要位置。對培訓的認識存在很多誤區(qū)： 

1.1 培訓無法產(chǎn)出效益 企業(yè)以盈利為首要目標，而培訓為企業(yè)帶來的效益卻是間接的，培訓需要花費大量的人力物力，有不少人認為可以通過減少或免去培訓工序來降低企業(yè)的管理成本。實際上，培訓的不足直接或間接導致了工作不熟練、歸屬感不強、跳槽頻繁等現(xiàn)象，造成更大損失。 

1.2 培訓就是“為他人裁嫁衣” 受訓員工離職率高是企業(yè)普遍頭疼的問題，這也成為培訓發(fā)展的重大障礙。其實，人才流失的關鍵是企業(yè)沒有一套合適的留住人才的系統(tǒng)化培訓體系導致員工忠誠度不夠。 

1.3 培訓人才不如獵取有效 從表象看，培訓的過程費時、費力、費錢，“挖人”則省時、省力、省錢。其實這樣做的弊病會慢慢顯露出來。一方面，員工覺察到自身學識并未明顯增加，發(fā)展與晉升空間有限，忠誠度會降低;另一方面，外部獵取的人才往往在價值觀與理念上都相對共識度低，盲目挖人有時候反而適得其反。 

1.4 培訓就是培訓部門的事 很多人都認為培訓做好做壞都是人力資源部自己的責任。其實，在一個組織里培訓需要多方面支持形成合力，需要形成培訓和學習的良性氣氛和習慣。如果僅靠人力資源部門自身力量，是做不好培訓的。 

1.5 跟著別人培訓 有些企業(yè)的培訓比較喜歡追逐潮流，而不在意是否與自身相關。至于這些培訓對企業(yè)到底有沒有用，大都只有一個感性認識，很少有理性分析。有不少流行的培訓內(nèi)容確實比較好，但并不是任何企業(yè)都能適用，尤其是資源相對匱乏的情況下，更要把培訓資源放在首位，科學選擇適合方案，不能跟風盲從。 

1.6 培訓就是講課 很多人不自覺地把培訓和講課劃起等號，這種理念下培養(yǎng)出來的員工往往是有證有書，卻無才無能。培訓的方式在不斷改進，更多優(yōu)秀的方法如雨后春筍般涌現(xiàn)，如實戰(zhàn)演練、角色扮演法、模擬與游戲法等，使員工在切實操作中真實感受培訓的不凡效果。 

1.7 培訓效果必須立竿見影 很多人認為只要培訓就可以產(chǎn)生立竿見影的效果，實際上更多培訓更重視的是長遠效果，將理論知識轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H生產(chǎn)力需要時間消化。企業(yè)不僅要努力創(chuàng)造讓員工學有所用的實踐機會，還要對其進行適時適當?shù)募钆c督導，才能發(fā)揮出預想的效果。 

2 系統(tǒng)化培訓體系構(gòu)建 

2.1 樹立正確的培訓觀念，創(chuàng)建學習型組織 正確的培訓觀念能將企業(yè)向?qū)W習型組織引導，良好的學習氣氛將彌漫于企業(yè)整個群體中，員工憑借培訓實現(xiàn)個人價值，企業(yè)通過培訓大幅提高績效。形成上至企業(yè)高層、下至企業(yè)普通員工對培訓的支持文化，領導重視培訓，經(jīng)理參與培訓，讓培訓成為員工成長的推助器，創(chuàng)建學習型組織，應成為培訓的方向性目標。 

2.2 組建科學合理的培訓組織系統(tǒng) 組建科學合理的培訓組織系統(tǒng)，是有效開展培訓的組織保障。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，培訓的組織保障系統(tǒng)也應該及時跟上。為盡力發(fā)揮培訓作用，需構(gòu)建跨層次、跨部門，又具有高度靈活性的培訓責任組織架構(gòu)。如成立培訓領導小組和培訓工作小組，培訓工作小組成員按培訓需求確定，在培訓領導小組指導下開展工作;培訓領導小組需要培訓工作小組的大力支持，兩者相互影響、相互制約。 

2.3 建立系統(tǒng)的培訓需求分析體系 培訓需求分析指在籌劃每一項具體的培訓活動之前，由培訓中心工作人員，采用適當?shù)姆椒ㄅc技術，系統(tǒng)考察與分析各部門及其成員的目標、知識、技能等方面，從而確定是否需要培訓或是需要什么培訓，進而確定培訓內(nèi)容的一種活動或過程。 

培訓需求分析應從組織、職務和員工個人三個層面進行。在組織層面，通過對組織的目標、特質(zhì)、資源、環(huán)境等因素進行分析，可以準確地找出組織目前所存在的問題以及產(chǎn)生問題的原因。在職務層面，按照擔當職務所需要的能力標準、職能標準，對各部門、各崗位狀況等方面進行比較分析，可以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否能夠勝任所承擔的工作，從而確定培訓的需求架構(gòu)。在員工層面，應對員工特別是關鍵崗位員工的工作過程、結(jié)果以及態(tài)度進行考核評價與差距分析，來確定需要和應該接受培訓的員工以及培訓的內(nèi)容。其重點是對員工個人實際工作績效以及工作能力的評價，主要包括員工個人考核績效記錄、員工自我測評、員工知識技能測驗和員工態(tài)度測評等。 

2.4 建立系統(tǒng)的內(nèi)部培訓師體系，完善培訓課程體 

適合員工的培訓課程范文第5篇

關鍵詞：崗位序列 培訓體系 構(gòu)建

一、依崗位建立的人力資源管理體系特點

人力資源管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，依據(jù)崗位建立的人力資源管理體系仍然是主流。崗位是企業(yè)組織構(gòu)成中的最小組織單元，是企業(yè)具體業(yè)務的載體。依據(jù)崗位搭建組織結(jié)構(gòu)，按照崗位的任職條件將人放在不同的崗位上，達成人事匹配，同時劃分不同的責任和權(quán)限，利于形成穩(wěn)定的管控程序，便于企業(yè)進行有效的管理。其特點主要體現(xiàn)在如下幾個方面。

1.利于管控，權(quán)責清晰。依據(jù)崗位建立的人力資源管理體系，組織架構(gòu)層級清晰，分工明確，不同的層級不同的崗位分配有不同的權(quán)力，承擔不同的責任。公司高層下達的指令沿著清晰的路徑通過層層傳遞到達一線，每一個崗位上的員工履行崗位說明書規(guī)定的職責，有指定的匯報對象和管理對象，確保政令統(tǒng)一，有條不紊地完成計劃目標。由于各崗位有明確的分工，當計劃拖延遲遲不能完成時，可以進行層層排查，及時發(fā)現(xiàn)責任漏洞，起到有效的監(jiān)督管控作用。

2.員工薪酬的依據(jù)是任職崗位的勞動價值。崗位的職責與特征是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平臺。員工薪酬的高低與所任職崗位勞動價值的大小呈正相關關系，每個崗位的勞動價值按照勞動復雜程度、勞動強度、勞動條件等勞動要素分級分類建立評價標準通過崗位評價來確定。依照崗位價值確立的工資是薪酬結(jié)構(gòu)中重要的一部分，體現(xiàn)了對勞動者從事工作的補償功能。各個崗位高低有序分層排列，不同層級不同種類的崗位根據(jù)不同的崗位價值確定不同的薪酬水平。同一層級的部門經(jīng)理具有不同的薪酬水平，真正使得崗位價值合理回歸，達到內(nèi)部公平。

3.員工的發(fā)展通過崗位晉升實現(xiàn)。企業(yè)的組織架構(gòu)是依據(jù)崗位建立的，各個崗位有明確的職責分工與任職條件，員工如果想進一步發(fā)展，需通過不斷地轉(zhuǎn)換崗位。在這種人力資源管理體系中，員工的發(fā)展主要有橫向發(fā)展和縱向發(fā)展兩種途徑。如果員工發(fā)現(xiàn)自己另有所長，更適合另外一種工作，可以橫向轉(zhuǎn)換到別的崗位。員工也可沿著某一專業(yè)，縱向發(fā)展，比如從助理工程師到工程師再到高級工程師。

二、基于崗位序列的培訓體系構(gòu)建步驟

1.建立崗位標準序列。第一步，工作分析，這是體系構(gòu)建的基礎。進行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成職位說明書。第二步，按照崗位的基本職能將全部崗位劃分為若干獨立的類別，如職能管理類、技術類、技能類、營銷類等。第三步，將各類崗位按照層級和管理需要，根據(jù)一定的標準劃分為若干等級，拉開層次。行政管理類的分級通常根據(jù)職級、職位的高低，技術崗位進行分級，要考慮實際存在的技能差別和進一步發(fā)展的需要。第四步，確定各類崗位之間的對應關系，要考慮兩個因素：一是崗位的相對價值，這要以崗位評價為依據(jù)；二是勞動力市場價格。比如，技術專家與部門經(jīng)理處于同一等級，其依據(jù)是在勞動力市場上，技術專家的市場價位與部門經(jīng)理的市場價位大體相當。

2.更新培訓理念。企業(yè)培訓是企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態(tài)度與行為，以利于提高員工績效和對企業(yè)目標的貢獻，企業(yè)所作的有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力。培訓是企業(yè)以人為本戰(zhàn)略思想的重要組成部分，企業(yè)培訓的目的不僅僅是被動的適應環(huán)境的變化、滿足市場競爭的需要、提高企業(yè)的效益，而是主動地滿足員工自身發(fā)展的需要、發(fā)現(xiàn)人才、建立企業(yè)的文化。

3.制定培訓規(guī)劃。根據(jù)各崗位的任職資格標準和員工實現(xiàn)高績效所應當具備的素質(zhì)，設置不同序列不同層次的固定培訓課程。固定培訓課程分為兩類：基于任職資格標準的培訓課程和基于勝任力模型的培訓課程。在工作分析的基礎上，對某一類崗位的任職資格標準進行分析、歸納，并參考對相關人員的調(diào)查，設計出培訓課程。除設計固定的培訓課程外，每年結(jié)合員工的需求，制定培訓計劃并貫徹實施。

4.培訓管理與激勵。設計日常的培訓管理及培訓激勵制度，關鍵是把培訓與員工的個人利益緊密結(jié)合在一起，把員工的個人利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合在一起。將員工是否參加培訓、培訓成績?nèi)绾闻c物質(zhì)獎懲、工資等級升降聯(lián)系起來或與個人職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系起來，前者屬于外在激勵，后者屬于內(nèi)在激勵。

綜上所述，盡管目前基于勝任力模型的人力資源體系已引入我國并蓬勃發(fā)展，但實際應用的效果并不理想。因此，企業(yè)應從現(xiàn)狀出發(fā)，積極推行基于崗位序列的培訓體系，在實踐中不斷地豐富完善，提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

[1]郭京生.人員培訓實務.機械工業(yè)出版社,2011,2