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競爭對手范文第1篇

PETCO是一家高級寵物用品專業(yè)零售商，它的主席迪瓦因(Brain Devine)為其取得穩(wěn)定而驕人的收入奠定了堅實的基礎(chǔ)。迪瓦因的舉措之一就是確定PETCO所要占領(lǐng)的市場空間，以及同誰競爭。迪瓦因指導他的采購員在同一類別的貨品中尋找更好的，讓顧客因為這種產(chǎn)品的額外好處而樂意掏錢。他還建議與不同的雜貨店競爭，或者不銷售他們售賣的寵物食品品種，PETCO不同那些依賴價格手段的商店、雜貨店或者日用品連鎖折扣店進行競爭。迪瓦因說， “從一開始，我就告訴我的采購員，凡是沃爾瑪有的貨品就不要采購，否則我們就會像個傻瓜?！?/p>

迪瓦因建議，在選擇你的競爭對手時，考慮以下因素。

研究和你做同類生意的每家公司?；卮鹣铝袉栴}：誰擁有顧客?誰在賺錢?誰在給顧客帶來驚喜?怎樣才能把他們已經(jīng)在做的事情做得更好?

不要去挑戰(zhàn)一家已有既定競爭優(yōu)勢、且擁有充足的財務(wù)資源能把你擠扁的公司。

總有些競爭對手能提供比你更低的價格。要想辦法在擊敗價格攻擊的同時，又不犧牲毛利。

想一想要稱霸你現(xiàn)在進入的市場空間，要哪些條件?；卮疬@個問題，“有哪些壁壘能阻止別人進來直接向我叫板?”

如何處理“掉隊”的創(chuàng)業(yè)元老

許多公司的中高層領(lǐng)導都是跟企業(yè)一起走過來的功臣，可是時間長了他們的管理方法和處事方式就無法適應(yīng)公司的快速發(fā)展了。怎樣才能合理地解決這個問題，又不影響公司的正常運作呢?

1．重用可以勝任更高職位的元老。所謂的“元老”問題，本質(zhì)上是個人發(fā)展速度不能跟上企業(yè)發(fā)展速度所引發(fā)的問題。但我們也并不排除，有一部分元老可以與企業(yè)同步成長。對于這些人，企業(yè)當然希望他們能夠繼續(xù)在當前的崗位、或更高的崗位上繼續(xù)奮斗。

2．給當前不可以勝任、但是有潛力的元老深造機會。這點說來容易，實際操作并不簡單。企業(yè)的元老們對深造也不是完全地接受：搞技術(shù)的認為管理都是“假招子”、 “務(wù)虛”，實戰(zhàn)出身的人自視甚高、看不起理論……在這個過程中，需要企業(yè)做很多溝通工作，甚至是用強制手段鍛煉并提升元老們的工作能力。當然，深造的方式多種多樣，并不僅是上MBA等幾個途徑。

3．對待不能勝任、沒有潛力但是還比較踏實的元老，應(yīng)當給待遇、樹牌子、削權(quán)力。隨著企業(yè)的發(fā)展，可以成立一些部門或是委員會，由這類元老去任職，職位名頭很高、待遇很好，但是權(quán)力很小、重要性一般。本質(zhì)上就是：企業(yè)承認元老的歷史貢獻，給予物質(zhì)補償，但是元老不在企業(yè)里擔任重要角色。這種方式運作的關(guān)鍵在于過程，元老們由一線的實權(quán)派調(diào)到二線，肯定心里是不平衡的，所以這個過程不要急，慢慢地培養(yǎng)元老們的接班人，實現(xiàn)權(quán)力和責任的轉(zhuǎn)移。所以是“削”而不是“割”。

4．那些不能勝任、沒有潛力而且還不踏實的人是最令企業(yè)頭疼的。對于這類人，如果其行為確實已經(jīng)影響了企業(yè)正常的管理，那么當斷則斷。這可以是“兔死狗烹、卸磨殺驢”，也可以說是“王子犯法與庶民同罪”。而其中的關(guān)鍵也就在于處理的時機以及輿論的引導。

服務(wù)態(tài)度也能量化管理

名列“世界杰出旅館系統(tǒng)”五星級飯店之一的“亞都麗致飯店”在2003年至2005年間，顧客回流率達62％，飯店總營業(yè)額成長28％，高于業(yè)界平均的24％。什么原因讓許多外國企業(yè)的高階主管們，到臺灣洽公都指定住亞都麗致飯店呢?

2004年，亞都麗致飯店在總裁嚴長壽主導下，提出將服務(wù)態(tài)度“量化”，實行“五大服務(wù)態(tài)度評鑒表”的內(nèi)控機制。五大服務(wù)態(tài)度評鑒，將顧客從進入飯店一直到離開時服務(wù)人員需要做到的態(tài)度表現(xiàn)，具體劃分成“心、誠、專、問、送”五大部分： “心”是指顧客一進門時親切的態(tài)度，如用目光與微笑上前迎接客人：“誠”是主動地向客人介紹自己：“?！眲t是將自己視為是專家，為客人提供專業(yè)的解說和建議： “問”指的是問的技巧，用心觀察及時滿足顧客的需要；“送”是送顧客離開時的態(tài)度。亞都麗致飯店作業(yè)副總經(jīng)理譚得祥說：“過去這些服務(wù)態(tài)度只是零星被提醒，將它們分成五個步驟實踐，更能讓服務(wù)態(tài)度具體化。”此外，亞都麗致對“服務(wù)技巧”的標準工作流程的規(guī)定都很詳細，餐飲部甚至還列出101項評比內(nèi)容，如果汁、咖啡、餐具等要在三分鐘之內(nèi)送達、食物是否保持適當?shù)臏囟取⒅参锘蜓b飾是否新鮮等。

亞都麗致飯店的五大服務(wù)態(tài)度評鑒，是對服務(wù)行業(yè)人員的全新管理模式。員工若是沒有達到標準，則要寫報告檢討，若是因為實習生的經(jīng)驗不足，會再加開教育訓練課程。飯店根據(jù)不同的部門設(shè)計了近10個態(tài)度考核表，考核服務(wù)態(tài)度的人包括：八名中外神秘顧客、姐妹飯店員工、內(nèi)部主管等，輪流每星期考核一次“服務(wù)技巧”及“服務(wù)態(tài)度”。幾年里，亞都麗致飯店用近乎苛刻的服務(wù)量化制度贏來了豐厚利潤。

讓最優(yōu)秀的人才接電話

剛剛榮獲2006年亞洲商業(yè)銀行“最佳零售服務(wù)獎”的招商銀行，在國內(nèi)銀行中，它的服務(wù)水準在市場上也頗有口碑，而優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量更為招銀的業(yè)績帶來了驚人的增長。

競爭對手范文第2篇

競爭對手分析是企業(yè)在制定和實施戰(zhàn)略目標過程中，對同行業(yè)、同類型企業(yè)(即主要競爭者)的經(jīng)營方針、方式方法、經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，諸如產(chǎn)品生產(chǎn)種類、數(shù)量、性能、質(zhì)量、價格、售后跟蹤服務(wù)、市場占有率及環(huán)境審視信息等各種因素進行分析，以便根據(jù)競爭對手的情況對本企業(yè)的經(jīng)營目標與競爭戰(zhàn)略作出適當?shù)恼{(diào)整或修訂。

(一)競爭對手的未來戰(zhàn)略目標分析

分析競爭對手的未來戰(zhàn)略目標是了解和掌握其競爭意圖和行為以及發(fā)展動向的關(guān)鍵，以此為基礎(chǔ)并利用各種渠道收集主要競爭對手的研究與開發(fā)、營銷策略、生產(chǎn)、人事、財務(wù)等信息。同時，從某種程度上講，高層目標指導著但不完全決定著低層目標。因此，競爭對手目標的分析還應(yīng)該針對多級管理層：公司級的、業(yè)務(wù)單位級的，甚至是個別職能部門以及主要經(jīng)理的目標，以全方位地了解競爭對手的未來目標，并對其將會采取的行動作出正確的估計。

(二)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略是指導其全局行動的謀略。對每個主要競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行翔實的描述和分析，將有助于企業(yè)了解競爭對手對競爭作出反應(yīng)的可能性和競爭的方式、時間選擇、性質(zhì)與強度，使其競爭策略的選擇建立在針對性、可靠性和可行性的基礎(chǔ)之上。

(三)競爭對手的關(guān)鍵能力分析

1、增長能力分析

從規(guī)模、技術(shù)、財務(wù)、產(chǎn)品、營銷、管理等方面分析競爭對手成長的領(lǐng)域及其程度，以了解其競爭實力及其影響。

2、迅速反應(yīng)能力分析金愛茹許諾龔海潔

主要分析競爭對手對其它企業(yè)的行動作出反應(yīng)的能力及時間和速度。一般可從其現(xiàn)金儲備、籌集資金的能力、廠房設(shè)備的剩余生產(chǎn)能力和定型但尚未推出的新產(chǎn)品等方面展開調(diào)查與研究。

3、適應(yīng)變化能力分析

審視內(nèi)容主要包括：對競爭對手固定成本的高低，對新領(lǐng)域的適應(yīng)性，退出壁壘的高低，制造設(shè)施和銷售人員與其母公司其他單位的分享情況，對高通貨膨脹、技術(shù)革命、經(jīng)濟衰退和工資率的變化，等等。分析的目的在于了解競爭對手在激烈競爭中的應(yīng)變能力。

4、持久耐力分析

主要通過競爭對手的現(xiàn)金儲備、籌集資金能力、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性、股票市場的影響程度等因素的分析，以了解競爭對手進行競爭持久戰(zhàn)可能對其收入或現(xiàn)金流的影響程度及其堅持的時間。

二、競爭對手會計分析

(一)相對成本分析

商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)對其競爭對手的戰(zhàn)略進攻展開有效的防御和對其競爭對手伺機發(fā)動戰(zhàn)略性進攻，往往可以同時展開。在其他條件基本相同的情況下，成本優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢呈同方向變動。具有成本優(yōu)勢的競爭者常常具有較強的競爭地位，并因此獲得高額的盈利；反之，成本上的劣勢也將使競爭者在競爭中處于被動的境地。相對成本主要是對學習曲線、規(guī)模經(jīng)濟等現(xiàn)象和企業(yè)成本依存變化關(guān)系的審視，了解并合理運用這些規(guī)律或現(xiàn)象，將有助于提高企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢及產(chǎn)品的盈利性。

1、學習曲線

它包括個人學習效應(yīng)與組織學習效應(yīng)。對制造企業(yè)而言，企業(yè)設(shè)計、制造和營銷y　種新產(chǎn)品時，通常在其初始階段，由于生產(chǎn)經(jīng)驗不足，職工的熟練程度不高，工時、材料和人力的利用往往不夠充分，廢品損失也比較多，導致單位產(chǎn)品平均消耗的直接人工、直接材料和制造費用水平較高；而隨著職工生產(chǎn)的繼續(xù)進行和經(jīng)驗的日積月累，其工作技能和處理突發(fā)事件的水平都會有較大程度的提高，從而使料、工、費的利用更加經(jīng)濟和有效，單位產(chǎn)品直接人工成本、直接材料成本和制造費用消耗逐步降低。實踐證明，學習曲線現(xiàn)象將影響企業(yè)的相對成本及其競爭地位。

2、規(guī)模經(jīng)濟

英國人馬克西和西爾伯斯通對汽車工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的研究，提出了關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟的問題。根據(jù)馬克西和西爾伯斯通對汽車生產(chǎn)線長期平均費用分析，就一種車型的生產(chǎn)批量同成本的關(guān)系而言：當年產(chǎn)量由1千輛增加到5萬輛時，單位成本將下降40％當年產(chǎn)量由5萬輛增加到10萬輛時，單位成本將下降15％；當年產(chǎn)量由10萬輛增加到20萬輛時，單位成本將下降lO％；當年產(chǎn)量由20萬輛增加到40萬輛時，單位成本將下降5％；當年產(chǎn)量超過40萬輛時，成本下降的幅度急劇減少，在達到年產(chǎn)100萬輛的水平后，再加大批量，成本不再下降，反而上升。

由此可見，規(guī)模經(jīng)濟主要是通過企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本，具體表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加呈降低態(tài)勢。

(二)競爭對手的絕對成本分析

1、解剖法

是通過拆卸、分析競爭對手的產(chǎn)品以明確自身產(chǎn)品優(yōu)勢、劣勢及改進途徑的分析方法。拆卸工作一般由技術(shù)專家實施，會計、管理人員及相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)人員參與，將競爭對手的產(chǎn)品肢解為零部件，并明確各零部件的設(shè)計和功能及生產(chǎn)加工過程，進而推斷其產(chǎn)品的成本。解剖法實質(zhì)上是分解與整合的有機結(jié)合，通過逆向拆分了解競爭對手產(chǎn)品的設(shè)計、性能、生產(chǎn)工序和成本，在此基礎(chǔ)上順向整合出整體方案，并將企業(yè)自身產(chǎn)品與其進行比較，提出揚長避短、具有針對性的競爭方案，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

2、價值鏈分析法

將企業(yè)與競爭對手的價值鏈進行比較是尋找成本優(yōu)勢與劣勢的重要方法。其首要步驟是識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值活動的，并與企業(yè)的價值鏈進行有針對性的比較。在實際分析中，由于企業(yè)沒有直接信息，要評估競爭對手的成本通常非常困難。但從一般可以獲得的公開數(shù)據(jù)以及通過與買方、供應(yīng)商和其他人的面談，來直接估測競爭對手的某些價值活動的成本一般來說還是可能的。如匈牙利的競爭者們四處搜尋其競爭對手的財務(wù)、專利、收入和成本結(jié)構(gòu)競爭對手的談話、與客戶和供應(yīng)商的談話以及其戰(zhàn)略伙伴的有關(guān)信息。

3、模擬法

通過模擬競爭對手的成本可以發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本優(yōu)勢和劣勢所在，一般可以從四個方面進行模擬：

(1)模擬產(chǎn)品種類

即假設(shè)本企業(yè)生產(chǎn)競爭對手的產(chǎn)品，成本水平如何。產(chǎn)品不同，對生產(chǎn)工藝和技術(shù)的要求也不同，通過對產(chǎn)品種類的模擬可以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)與競爭對手之間在技術(shù)和生產(chǎn)工藝方面的差別。

(2)模擬生產(chǎn)地點

即如果本企業(yè)在競爭對手所在地設(shè)廠進行生產(chǎn)，成本水平如何。生產(chǎn)地點不同，企業(yè)獲得各項投資要素的地點也就不同，投入要素的價格和運輸費用都會發(fā)生變化，因此這一模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與競爭對手之間在生產(chǎn)要素成本方面的差別。

(3)模擬勞動生產(chǎn)率

即如果本企業(yè)的勞動生產(chǎn)率與競爭對手的相同，成本會是怎樣。勞動生產(chǎn)率的不同直接影響產(chǎn)品的單位成本和企業(yè)資源的使用效率，因此通過勞動生產(chǎn)率的模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與其競爭對手之間在勞動生產(chǎn)率方面的成本差別。

(4)模擬生產(chǎn)規(guī)模

競爭對手范文第3篇

假定有兩個基金會，各有25萬元的預算。它們收到了3份需要捐助的申請：一是來自一個組織，希望捐助失學兒童；二是來自A大學；三是來自B大學。兩個基金會一致認為，向失學兒童捐助20萬元是它們的首選目標，至于其他兩份申請，第一個基金會愿意向A大學投入更多的錢，而第二個基金會則比較偏好B大學。按一般人的理解，兩個基金會應(yīng)該各出10萬元捐助那些可憐的失學兒童，然后再把剩下的經(jīng)費拿去捐給他們喜歡的大學。于是失學兒童獲得20萬元，A大學和B大學將各得15萬元，皆大歡喜。

可是第二個基金會卻沒有按照常理出牌，它搶先一步，將其總預算中的25萬元全部捐給了B大學，一分錢也沒有給它的首選目標――失學兒童。于是第一個基金會別無選擇，只好一邊咒罵那個缺乏同情心的同行，一邊獨自承擔起捐助失學兒童的責任，從自己的預算里撥出20萬元給他們，只余下可憐的5萬元留給了A大學。

是第二個基金會對失學兒童沒有同情心嗎？其實不是的。只不過它采取了一種相當高明的策略，利用第一個基金會的責任心，既完成了自己的首選目標――捐助失學兒童，又為自己喜愛的B大學保留了大筆經(jīng)費。換言之，它的搶先行動實際上迫使第一個基金會不得不獨自捐助失學兒童，從而使10萬元經(jīng)費從A大學轉(zhuǎn)到了B大學。從某種意義上講，第二個基金會其實歪曲了自己的真實偏好，沒有向自己的首選目標捐助一分錢。不過，它采取的這一策略仍然服從于它的真實利益，即同時使失學兒童和B大學都獲得了幫助。

實際上，通過放棄自己的首選目標，小型基金會可以施加更大的影響，從而使原本排在第二位的捐助目標也能得到資助。大型基金會反而落得別無選擇的境地，只好資助最需要資助的項目。美國的馬歇爾基金會與羅茲基金會之間就是這樣。如果某人有可能同時獲得這兩個基金會提供的赴英國留學的獎學金，馬歇爾基金會就會想辦法讓他成為羅茲獎學金的獲得者。這樣的話，這位幸運兒照樣可以去英國留學，而馬歇爾基金會卻不必花一分錢，而且可以用這筆錢多選送一名學生。所以馬歇爾基金會總是等到羅茲獎學金宣布最后結(jié)果之后才開始最后一輪選拔。

這種重新安排輕重緩急次序的策略與投票過程存在著一種直接相關(guān)的聯(lián)系。美國國會1974年在審議預算法案時，國會議員曾經(jīng)多次使用同樣的鬼把戲。并不重要的支出項目首先投票，首先獲得通過。這樣一個一個項目討論下來，錢越來越少，氣氛越來越緊張，甚至到了劍拔弩張的地步。但是，這時余下的支出項目實在太重要了，以至于誰也不能投票否決。為了解決這個問題，國會現(xiàn)在首先投票決定支出項目順序，然后再具體考慮應(yīng)該怎樣分配。

競爭對手范文第4篇

某市位于江西省東北部，總面積5千多平方公里，總?cè)丝诮?50萬，市區(qū)面積60平方公里，市區(qū)人口在30萬左右，流動人口雖有一定的量，但多以周邊縣市進城務(wù)工的低收入者為主，商業(yè)中心集中在老城區(qū)唯一的主干道，而且新市區(qū)還未成型更不用說新商業(yè)區(qū)。該市城鄉(xiāng)居民收入水平和消費水平在近幾年都有明顯提高，總體上已跨越溫飽、邁向小康。據(jù)城市住戶抽樣調(diào)查顯示，至2001年，城鎮(zhèn)居民人均生活消費支出達到4306元，食品支出額為1673元，比上年減少24元，下降1.4%，雖然如此，該市居民的總體消費實力仍然偏弱，在5角至1元的街邊小餐飲和動則10元、20元的連鎖經(jīng)營快餐中選擇，大多數(shù)的居民寧愿放棄舒適的就餐環(huán)境而選擇前者。另外，該市居民在飲食方面保持了傳統(tǒng)的地方特色，偏愛較辣較咸的食物。

20世紀90年代末期開始，該市擁有了第一家連鎖經(jīng)營快餐店――上海的榮華雞，直至2001年5月，北京的麥肯姆、福建的佳佳基和美國的肯德基相繼登陸該市場。由于老城區(qū)商業(yè)中心過于狹小，這4家快餐店布址過于密集，各自相距甚近，尤其是榮華雞與麥肯姆、肯德基相距不過50米。經(jīng)過幾輪競爭，這四家企業(yè)“八仙過海，各顯神通”，在2002年12月至2003年1月，榮華雞和麥肯姆相繼退出了該市（麥肯姆退入該市所轄的一個縣級市），唯獨佳佳基得以與肯德基共存下來。

小城快餐業(yè)上演四國演義

在這幾輪競爭當中，榮華雞、麥肯姆、佳佳基和肯德基各自采用了不同的競爭策略：

榮華雞：遍地撒網(wǎng)、處處開花

撒網(wǎng)策略是企業(yè)在開拓市場時，采用遍地撒網(wǎng)，處處開花，向各個目標于市場同時發(fā)動進攻，搶占盡可能多市場份額的方式。榮華雞作為最早進入該市的連續(xù)快餐店，確實搶占了先機，但由于該市居民固有的飲食消費習慣（偏好在街邊大排檔就餐）和口味（偏辣偏咸），使得榮華雞并沒有掘到第一桶金。之后，由于城市改造的原因，榮華雞從百余平米的原店址近至僅20幾平米的新店址，雖然仍處于商業(yè)中心的旺鋪，但門面過小，無法與競爭者相比，因而對消費者的吸引力明顯較低。在這樣的背景之下，為避免潛在競爭對手（肯德基當時還未進入該市場）和原有競爭對手（麥肯姆）的競爭壓力，榮華雞的經(jīng)營者并沒有固守在市區(qū)經(jīng)營，而是不斷在居民區(qū)和郊區(qū)開設(shè)新的經(jīng)營網(wǎng)點。如在各大專院校的食堂或開設(shè)專窗或租借場地經(jīng)營，同時在該市的各個高收入階層居民分布密集的廠區(qū)或居民區(qū)也開設(shè)分店，讓消費者可以就近買到所要的快餐產(chǎn)品，減少消費者到自己的競爭對手處消費的機會。這樣一來，榮華雞通過在競爭對手力所不及的市場面中的廣泛布點，避免與其在商業(yè)中心過度正面沖突，以達到拉動整個企業(yè)的銷售業(yè)績，擴大企業(yè)的市場占有率的目的。

麥肯姆：價格搞低、聲勢造大

價格策略是企業(yè)如何為產(chǎn)品或服務(wù)制定合理的價格，使之既能為購買者樂意接受，又能為經(jīng)營者帶來更多的利潤。借勢策略是企業(yè)借助其它企業(yè)或組織的產(chǎn)品、分銷、促銷和商譽等資源，來提升自身知名度，增加消費者的識別度和購買度的方式。麥肯姆雖非第一個進入該市場的快餐店，卻是第一個擁有兒童游樂園的，所以在佳佳基和肯德基進入之前著實火了一把，因為麥肯姆提供的還是西式快餐，其目標消費群體主要是16歲以下的少年兒童及其父母、長輩和親屬，兒童游樂園的提供迎合了消費者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基進入之后麥肯姆便風光不再了。為應(yīng)對競爭局面的變化，麥肯姆在競爭策略上做了調(diào)整。首先，在產(chǎn)品和服務(wù)類似，且無法創(chuàng)新的條件下，麥肯姆在產(chǎn)品價格上動起了腦筋，最早采用了買一贈一、限時特賣等價格策略，以此來吸引那些對價格因素較為敏感的消費者，希望借此增加老顧客的重復消費和吸引一部分潛在消費者。之后，麥肯姆與該市廣電局聯(lián)手，共同打造該市第二個廣播臺――交通音樂臺，將直播間設(shè)在店內(nèi)的玻璃房間，在店外放置音像設(shè)備對播音進行現(xiàn)場直播，同時，開設(shè)點歌臺等互動欄目。通過借助廣播電臺在全市的聲勢來提升麥肯姆的識別度，達到招徠消費者的目的。

佳佳基：小處著手、親善顧客

特色經(jīng)營策略就是企業(yè)在產(chǎn)品、價格、促銷、廣告、公關(guān)等營銷因素上，樹立起鮮明個性特征，以迎合消費者，增加公眾對企業(yè)及其產(chǎn)品的識別力和記憶力的方式。佳佳基與其它3家快餐店相比較，其經(jīng)營場地面積是最大的，近120平米；而且兒童游樂場的面積和游樂設(shè)施的完善程度也是最好的；每周日下午的佳佳基姐姐帶領(lǐng)小朋友街頭舞蹈的活動，可以說將其競爭對手的不少顧客都吸引過來了；其店內(nèi)的其它設(shè)施也比較完善，如為成年顧客設(shè)立了閱報架，購置了《參考消息》等熱門報紙雜志。在經(jīng)營產(chǎn)品同質(zhì)性較高的情況下，佳佳基也是唯一一家發(fā)行貴賓卡的快餐店，消費者只須一次性消費滿20元便可得到一張貴賓卡，以后凡消費滿10元、20元和30元均有不同的免費贈送食品。除此之外，佳佳基還利用圣誕節(jié)、元旦、情人節(jié)、六一兒童節(jié)等中外節(jié)日，大搞慶祝活動，凡參加者都會有意外驚喜；而且，它還與肯德基一樣定期派送一些優(yōu)惠券。這樣一來，佳佳基的經(jīng)營特色多了，光顧的消費者數(shù)量自然而然也越來越多。

肯德基：品牌就是優(yōu)勝

品牌策略在此是企業(yè)利用某一品牌的知名度，只須集中資源在原有經(jīng)營范圍和經(jīng)營特色，而無須做過多策略調(diào)整，便可占據(jù)一定市場份額的方式?？系禄谠撌械姆值暝诮?jīng)營面積過小、人員素質(zhì)不高的條件下，仍然是按照其全球統(tǒng)一標準來運營。之所以能夠成功，主要還是依賴于“肯德基”這一世界品牌的名牌效應(yīng)。由于在消費者心目中的良好形象，肯德基仍不失為市場的領(lǐng)導者，在食品種類和服務(wù)質(zhì)量等方面，是其它個體投資競爭對手所無法比擬的。

同是小企業(yè)，命運不相同

榮華雞、麥肯姆、佳佳基與肯德基相比較而言存在很大的差距，首先在進入門檻方面，前三者只須繳納幾萬甚至十幾萬元不等便可加盟，而肯德基的連鎖經(jīng)營費是100萬美元，所以在資金實力上明顯的是不可同日而語。其次，在經(jīng)營管理方面，前三者大多是交錢之后，接受一個所謂的成功市場運作模式的學習和培訓之后，便全由投資者自行運作了；肯德基則不同，在產(chǎn)品方面，各連鎖店不斷接受總公司的新產(chǎn)品，在廣告宣傳上，全球的肯德基廣告在各種媒體同時傳播著，在控制方面，市場督察員在各城市間穿梭，對各連鎖店的經(jīng)營狀況進行監(jiān)控和指導等等。

深究榮華雞、麥肯姆和佳佳基的競爭策略，之所以后者能夠生成存下來，是因為選擇了以自身實力切實可行的競爭策略，而不是選擇那些表面上看似成功典型的所謂經(jīng)典策略。

榮華雞的撒網(wǎng)戰(zhàn)略固然能在短時期內(nèi)發(fā)揮出極大的市場占有威力，但這種策略成功的條件也是極為苛刻的：要求企業(yè)有足夠的營銷資源跟進，要求企業(yè)有充足的市場開發(fā)和維持費用以及要求企業(yè)是有較強的市場控制能力。而這些都是作為個體經(jīng)營性質(zhì)的該市榮華雞的業(yè)主所無法具備的，因為上海榮華雞總部在全國的連鎖運作并不成功，僅有上海和該市兩處，所以在經(jīng)營管理上對該市的連鎖店也無心顧及，該市的榮華雞只好維持老的產(chǎn)品系列，而同時提供一些諸如煮玉米之類的街邊小吃；作為個人投資者畢竟資金有限，在無任何支持的情況下深入開發(fā)和維持市場的費用也不足，而同時市場中競爭者的優(yōu)勢正逐漸取代榮華雞的區(qū)位優(yōu)勢，這樣該市榮華雞?！叭骈_花”的好景不長。可見這種策略并不適應(yīng)于一般企業(yè)或暫時實力和經(jīng)驗尚不豐富的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)。

麥肯姆的價格策略其實走的是一條低價滲透的路子，在市場份額有限，自身無其它經(jīng)營特色的情況下，同為個人投資加盟經(jīng)營的麥肯姆，以有限的資源來支撐低價競爭，其結(jié)果是賠了夫人又折兵。因為現(xiàn)在的快餐消費者不會因為1-2元的優(yōu)惠，而放棄享受肯德基的美食，可以說肯德基的產(chǎn)品優(yōu)勢已明顯抵消了麥肯姆的低價優(yōu)勢，所以消費者面對麥肯姆少得可憐的優(yōu)惠措施無動于衷而依舊選擇肯德基。另外，借勢策略其實是企業(yè)借助與自己在某方面相關(guān)企業(yè)或組織在某方面的競爭優(yōu)勢來提升自己的競爭力，所以往往會選擇那些同自己有共同目標和共同利益或優(yōu)勢互補的企業(yè)或組織與已合作。而麥肯姆的借勢策略選擇了一個與自身行業(yè)毫不相關(guān)的官方組織，雖然利用對方的名聲可大造聲勢，但由于缺乏必要的共同目標和利潤點的支撐，這種協(xié)作關(guān)系是較難維持的。所以，麥肯姆同樣沒有結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，選擇和運用了較難有效實施的兩種競爭策略。

特色經(jīng)營是大多數(shù)成功中小企業(yè)常用的經(jīng)營策略，由于有效的運用和實施，使自己與大企業(yè)較少發(fā)生正面沖突或是搶奪同一消費群體，以自己獨有的特色一方面填補大企業(yè)所無法顧及的目標市場，另一方面也吸引不少競爭對手的原有顧客。佳佳基可以說在進入該市場之前就明確“企業(yè)目前處于什么位置”，以目前的實力和聲譽而言都無法與肯德基或麥當勞相比較，所以在回答“企業(yè)向何處發(fā)展”時，也是個體投資經(jīng)營的該市佳佳基經(jīng)營者將企業(yè)定位在特色經(jīng)營上。以產(chǎn)品的特色化、服務(wù)的特色化、價格的特色化和促銷的特色化，經(jīng)消費者留下了深刻的印象，培育出廣大的消費群，為企業(yè)立足市場鋪平了道路。

競爭對手范文第5篇

一、 界定目標競爭者

根據(jù)企業(yè)的實際資源對比確定實力相當?shù)臑橹苯痈偁帉κ帧Ｈ琮堫^企業(yè)，競爭對手一般為行業(yè)中其他重要企業(yè)及潛在大型企業(yè)。中小企業(yè)也是同理。但大型企業(yè)的特定軟肋區(qū)域也會被小型企業(yè)重點攻擊，這樣的局部小企業(yè)也被列為大型企業(yè)的競爭對手。因為稍有不慎，小型企業(yè)也能在專注領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破并進一步成為更大區(qū)域的競爭威脅。所以，企業(yè)應(yīng)該區(qū)分戰(zhàn)略性競爭對手和戰(zhàn)術(shù)性競爭對手，做好細致分類。

二、 競爭對手的各項分析

（1） 競爭對手的戰(zhàn)略規(guī)劃目標

競爭對手的戰(zhàn)略規(guī)劃決定了其全程的營運策略及競爭策略。這是了解競爭對手的前提基礎(chǔ)。充分調(diào)查競爭對手的運營目標是否為長期還是短期，市場占有率與利潤目標的權(quán)衡如何，公司產(chǎn)品品牌建設(shè)目標等等。比如競爭對手的戰(zhàn)略目標是高舉高打、全國鋪市還是先建立根據(jù)地、再建立省級重點、步步為營攻占全國。對競爭對手的整體戰(zhàn)略研究，可以制定針對性競爭策略，實現(xiàn)戰(zhàn)略的層層包圍或者攻擊其首尾顧及不到的市場，奪取自身的優(yōu)勢市場，實現(xiàn)競爭中的戰(zhàn)略市場地位。

（2） 競爭對手的SWOT分析，了解其風險意識

充分調(diào)查競爭對手的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。重點了解競爭對手對營運、決策的風險持什么立場，要分析其對于市場占有率、利潤目標及增長率的重視程度及權(quán)衡度，各項目標決定了競爭對手的風險意識。了解競品的軟肋后，就能迅速攻擊，在其猶豫不決的情況下快速奪取目標市場，實現(xiàn)品牌地位建立。

（3） 競爭對手的經(jīng)營理念

競爭對手的經(jīng)營理念直接決定營運方式和競爭策略。要調(diào)查其經(jīng)營專業(yè)程度、與市場競爭升級是否并軌，是否有傳統(tǒng)經(jīng)營經(jīng)驗，是否在某些環(huán)節(jié)十分重視、優(yōu)勢突出。品牌的發(fā)展逐步向細分化、專業(yè)化過渡，一個品牌涵蓋的產(chǎn)品種類是有限的。競爭對手開始從公司綜合品類中細分出產(chǎn)品線進行專業(yè)推廣，建立市場專業(yè)專注形象，從而在單品市場上奪取主導地位。競爭對手不在于大小，而在于是否專精，必須細致關(guān)注其核心競爭力，不能輕視。

（4） 競爭對手的企業(yè)文化

好的企業(yè)文化是市場競爭的重要砝碼。理性與感性的集合，現(xiàn)代與傳統(tǒng)的結(jié)合，文化與制度的結(jié)合，能夠使企業(yè)人才穩(wěn)定，質(zhì)量恒定，服務(wù)良好、競爭力頑強。長期建設(shè)中的企業(yè)文化又往往會被某高層的更換而改變。這就給公司帶來巨大的機會，加快人才引進、攻擊其薄弱市場。市場競爭中戰(zhàn)略上的“勢”很重要，競爭對手人員積極性受挫，整體競爭性減弱，抓住此檔期，則會勢如破竹，事半功倍。

（5） 競爭對手的組織結(jié)構(gòu)

競爭對手的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的還是現(xiàn)代的決定了其市場應(yīng)對能力和速度，決定了資源整合能力。通過研究競爭對手在某部門重視程度得出市場重視的環(huán)節(jié)及薄弱環(huán)節(jié)，有針對性的制定避其主力，攻其不備，給予競品薄弱點有力一擊。如有的競爭對手重視銷售，強化銷售部的功能，但忽視了市場部作用。公司應(yīng)該發(fā)揮市場部的作用，在總體市場部的宏觀活動規(guī)劃下，布置前線銷售各部增設(shè)市場部規(guī)劃實地中小活動與之配合，專業(yè)打擊競爭對手，占據(jù)市場優(yōu)勢地位。有的公司貌似強大，但忽視監(jiān)督部的作用，致使執(zhí)行力低下，團隊慵懶。抓住機會，快速突擊其弱點，則能迅速建立產(chǎn)品市場地位。

（6） 競爭對手的營銷戰(zhàn)略

根據(jù)競爭對手的營銷戰(zhàn)略可以分析其長短期行為，其分解的階段目標是圍繞主戰(zhàn)略執(zhí)行的。了解其主戰(zhàn)略，就能預測其短期階段營銷戰(zhàn)略方向及決策，有的放矢，提前攻擊，使其策略無法完全落地，全面占據(jù)有利市場地位。如競爭對手的銷售體制是直營還是經(jīng)銷商制，經(jīng)銷商制是否能夠細分至縣乃至到鎮(zhèn)還是市級獨家。戰(zhàn)線長容易導致管理配送難度加大，戰(zhàn)線短客戶利潤支撐難度就會加大。有利有弊，抓住對手主要薄弱體制重點攻擊。研究競爭對手的營銷戰(zhàn)略還要觀察其是否有統(tǒng)一的市場推廣核心，并且是否會整合線上、線下各項資源。現(xiàn)實好多企業(yè)都是貪大求全，資源分散，核心競爭力不強，這也就是其“紙老虎”性質(zhì)的關(guān)鍵原因。

（7） 競爭對手戰(zhàn)略目標是否一貫與現(xiàn)狀一致

市場競爭是一個艱苦的長期戰(zhàn)，好的戰(zhàn)略需要一貫堅持才能發(fā)揮其真正的優(yōu)勢。往往在各種競爭環(huán)境下，競爭對手的資金流通、產(chǎn)品快速設(shè)計能力、財務(wù)能力、利潤指標等方面出現(xiàn)問題，其高層之間會出現(xiàn)矛盾，質(zhì)疑既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。競爭對手戰(zhàn)略的突變會給予公司進攻的機會，一定要抓住時機，快速持續(xù)針對其錯誤點進攻，在被動中會實現(xiàn)有利的轉(zhuǎn)機，在主動中會加快實現(xiàn)其市場階段目標。

（8） 競爭對手在面臨競爭的反應(yīng)分析