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職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第1篇

1 職業(yè)能力分析的目的和意義

職業(yè)能力分析是構建職業(yè)教育專業(yè)標準、課程體系、課程標準的基礎。為進一步明確現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)崗位的主要工作項目，每一工作項目所包含的工作任務，以及相應的職業(yè)能力，探索現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力的標準體系，以便為課程體系的構建及核心課程的開發(fā)提供合理依據(jù)。通過對深度合作企業(yè)，尤其是對正在開展現(xiàn)代學徒制聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)以及部分高職院校師生的廣泛調(diào)研、座談、工作現(xiàn)場觀察與訪談、工作體驗、企業(yè)專家交流、職業(yè)能力分析會等多種途徑，總結提煉出現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)應具備的職業(yè)能力，形成了崗位職業(yè)能力分析表，進而形成現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)崗位群及職業(yè)能力分布匯總表，明確每一崗位所要完成的崗位任務和職業(yè)能力。以此為基礎，確定相應職業(yè)崗位所需要的知識、能力和素養(yǎng)，為構建市場營銷專業(yè)課程體系提供依據(jù)，為科學編制現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)教學標準和課程標準奠定基礎。

2 職業(yè)能力分析的組織與實施

2.1 職業(yè)能力分析的基本方法

①文獻分析法。在職業(yè)能力分析會召開之前通過查閱、分析100多篇論文、10多部著作，收集整理國內(nèi)外相關專業(yè)、相關崗位的職業(yè)能力要求，相關崗位職業(yè)資格標準要求（如英國零售學徒職業(yè)資格標準、營銷師國家職業(yè)資格等）等諸多資料，整理出市場營銷專業(yè)職業(yè)能力的基本框架，后期在專家座談交流、企業(yè)調(diào)研、問卷調(diào)查等環(huán)節(jié)的基礎上，又進一步通過文獻研究，豐富和完善現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。

②實地調(diào)研法。先后通過企業(yè)調(diào)研、兄弟院校調(diào)研、學生實踐崗位調(diào)研等環(huán)節(jié)進行實地調(diào)研，共調(diào)研深度合作企業(yè)12家，兄弟院校13所，走訪50多位正在企業(yè)崗位培養(yǎng)的學生。

深度合作企業(yè)現(xiàn)場調(diào)研。與企業(yè)管理人員座談的形式開展調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容圍繞市場營銷專業(yè)學生就業(yè)崗位的工作任務、工作內(nèi)容展開，調(diào)研的對象包括企業(yè)的運營部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、門店店長、片區(qū)經(jīng)理、運營督導等。調(diào)研的結果經(jīng)過匯總梳理作為崗位職業(yè)能力的重要組成部分。

兄弟院校調(diào)研。著重了解其深度校企合作形式、合作內(nèi)容、人才培養(yǎng)定位、培養(yǎng)模式、現(xiàn)代學徒制具體實施、職業(yè)技能及其培養(yǎng)模式等各個方面，先后調(diào)研的兄弟院校有杭州職業(yè)技術學院、浙江商業(yè)職業(yè)技術學院、深圳職業(yè)技術學院等10多所院校。

③問卷調(diào)查法。主要是針對歷屆畢業(yè)生、歷屆訂單班學生、部分校友、部分企業(yè)管理人員等設計不同類型的調(diào)查問卷展開調(diào)研，著重了解從事營銷崗位工作所需具備的相應專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展通道等方面。調(diào)研所得內(nèi)容經(jīng)過整理作為職業(yè)能力分析的基礎資料。

④工作體驗法。每學期至少派出一名教師到深度合作企業(yè)進行為期半年以上的專職企業(yè)實踐，至今已有7名專任教師先后在企業(yè)實踐。專任教師通過具體的崗位工作體驗和實踐，能真實地、具體地掌握營銷職業(yè)崗位所需具備的各項能力要求，并且在崗位工作實踐過程中通過觀察不同崗位的工作人員是如何工作的，也能收集到大量的一線崗位工作內(nèi)容、工作流程的信息。這些是職業(yè)能力分析最重要的、最真實的信息來源。

⑤座談法。1）專業(yè)指導委員會指導。市場營銷專業(yè)每年組織專業(yè)教學委員會的專家進行座談，圍繞就業(yè)崗位、崗位能力需求、人才培養(yǎng)等展開研討，形成了本專業(yè)職業(yè)能力分析的重要材料。2）訂單班及現(xiàn)代學徒制學生座談。每學年組織一次企業(yè)訂單班座談會，每3個月舉行一次現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)學生座談會，邀請校內(nèi)指導老師、企業(yè)指導老師、企業(yè)人力資源部經(jīng)理、運營部經(jīng)理、門店店長、全體學生就訂單班、學徒制運作情況、人才培養(yǎng)情況、崗位能力培養(yǎng)情況等展開研討，這個活動為市場營銷專業(yè)的職業(yè)能力分析積累了豐富的原始材料。3）專業(yè)建設及人才培養(yǎng)研討會。每年在制定人才培養(yǎng)方案時，在專業(yè)調(diào)研的基礎上，邀請企業(yè)專家、校內(nèi)外專家就人才培養(yǎng)方案中所涉及到的人才培養(yǎng)定位、就業(yè)崗位分析、崗位職業(yè)能力分析、課程體系、課程標準、人才培養(yǎng)實施等方面展開論證和研討。4）百果園職業(yè)教育聯(lián)盟研討會。2015年底，廣州番禺職業(yè)技術學院與百果園公司發(fā)起，聯(lián)合境內(nèi)外15家院校和行業(yè)協(xié)會，聯(lián)合成立了百果園職業(yè)教育聯(lián)盟，搭建了一個行校企協(xié)同育人的平臺。每年至少要召開兩次會議，專門就職業(yè)店長的職業(yè)能力培養(yǎng)、校企合作等進行研討，這些研討的內(nèi)容也為現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析提供了大量的基礎資料。

⑥案例研究法。市場營銷專業(yè)與百果園公司及其他企業(yè)已開展多年的深度合作，有一大批優(yōu)秀的畢業(yè)生在合作企業(yè)就業(yè)，通過對部分畢業(yè)生職業(yè)成長路徑的研究，梳理出職業(yè)崗位應具備的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。百果園公司要求市場營銷專業(yè)下企業(yè)實踐鍛煉的專任教師至少跟蹤研究5個優(yōu)秀的店長、5個表現(xiàn)一般的店長、5個表現(xiàn)稍差的店長，通過對其每個月的工作報告、職業(yè)發(fā)展情況、公司及員工評價，并通過對其進行個體訪談了解職業(yè)店長的科學成長路徑。截止目前已跟蹤研究個案80多例。

⑦頭腦風暴法。舉行現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析行業(yè)專家研討會，通過頭腦風暴法，行業(yè)專家對工作任務和職業(yè)能力暢所欲言，圍繞現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)主要業(yè)務崗位及職業(yè)發(fā)展路徑自由發(fā)表個人見解，會后項目組工作人員進行匯總、梳理。

2.2 職業(yè)能力分析會的組織

①確定分析崗位。通過前期的調(diào)研、座談和文獻研究，分析得到了市場營銷專業(yè)高職畢業(yè)生的就業(yè)崗位、崗位能力要求、職業(yè)發(fā)展路徑等，確立了本專業(yè)學生主要就業(yè)崗位是市場調(diào)研、產(chǎn)品銷售、客戶服務、營銷策劃四大類別，主要集中在產(chǎn)品銷售崗位，每一類別的崗位根據(jù)其工作內(nèi)容及工作復雜程度可分為4～5個層級，根據(jù)行業(yè)企業(yè)的對崗位工作內(nèi)容及工作人員能力的要求得出如表1所示的市場營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑表。

表1是高職市場營銷專業(yè)畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展路徑，但是如果實施現(xiàn)代學徒制人才培養(yǎng)模式的話，會出現(xiàn)兩種情形：一是由于是和特定的行業(yè)或企業(yè)開展合作，在進行聯(lián)合培養(yǎng)之前已定向了學生的學徒崗位、培養(yǎng)目標等，所以現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)的崗位類別就比較具體，而不會呈現(xiàn)如表1中所列舉的那么發(fā)散；二是由于現(xiàn)代學徒制學生實施在崗培養(yǎng)、在崗學習，學生邊學邊做，工作即學習，學習的內(nèi)容非常具有指向性，所以其職業(yè)發(fā)展年限就大大地縮減和提前。

在前期的調(diào)研中，針對國內(nèi)10多所兄弟院校市場營銷畢業(yè)生的調(diào)研，我們得出，本專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)的崗位主要集中在銷售類，為此，針對現(xiàn)代學徒制人才培養(yǎng)模式的特點，結合表1中市場營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，制定出現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，如表2所示。

②邀請行業(yè)專家。根據(jù)分析的崗位，按照以下標準來選擇職業(yè)能力分析會的行業(yè)專家：1）有營銷一線工作經(jīng)歷，目前從事營銷管理、人力資源管理、企業(yè)管理與培訓等崗位工作。2）熟悉和了解營銷崗位工作內(nèi)容、工作流程及職業(yè)發(fā)展路徑。3）具有營銷、管理職業(yè)素養(yǎng)，工作嚴謹。4）能用語言精煉地表述營銷崗位任務需求或所需具備技能。5）能很好地與人協(xié)作。6）工作期間能全身心投入。

根據(jù)現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)的就業(yè)崗位特點，篩選出18位有代表性的企業(yè)專家，并發(fā)出邀請，提前告知職業(yè)能力分析會的目的、內(nèi)容和要求等，并將相關資料如職業(yè)能力分析表格、行業(yè)專家職責、工作流程、職業(yè)能力分析表述用語等，提前發(fā)給行業(yè)專家，以做好充分的準備。

③召開職業(yè)能力分析會。邀請職業(yè)能力分析專家、企業(yè)高級管理人員等召開職業(yè)能力分析會。第一場職業(yè)能力分析會著重分析市場營銷專業(yè)就業(yè)崗位類別及不同學歷層次職業(yè)發(fā)展路徑，在不同發(fā)展階段的具體工作內(nèi)容及崗位技能要求。第二場職業(yè)能力分析會著重分析了現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)就業(yè)崗位、任職資格要求、崗位工作內(nèi)容及工作流程、職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容，形成了職業(yè)能力分析表。

④整理職業(yè)能力分析表。通過研討，把市場營銷通用能力與指向性非常強的現(xiàn)代學徒制模式下市場營銷專業(yè)學生應具備的知識、技能、素養(yǎng)進行了整合，形成了現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)的職業(yè)技能，如表3所示。

2.3 職業(yè)能力分析表的制定

借鑒德國的BAG職業(yè)能力分析法和北美的DACUM職業(yè)能力分析法，選用二維四步五解職業(yè)能力分析法，根據(jù)現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)所面向的培養(yǎng)層次，適當調(diào)整了學習水平欄目，制定出現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表，該表由工作項目、工作任務、職業(yè)能力（包括知識、技能、態(tài)度、方法、工具等）三大部分構成，職業(yè)能力除了專業(yè)能力外，還包括了職業(yè)素養(yǎng)，并對每一職業(yè)能力也進行了程度標識。

現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表制定的過程如下：

第一，整理職業(yè)能力專家在兩場職業(yè)能力分析會上的意見，使用規(guī)范的職業(yè)能力術語和表述進行修正，形成初步的現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。

第二，結合本專業(yè)積累的已有相關基礎資料，通過進一步梳理，結合營銷師國家職業(yè)資格標準、英國零售業(yè)學徒標準、合作企業(yè)等公司營銷崗位說明書及工作內(nèi)容、工作流程等，進一步完善職業(yè)能力分析表。

第三，將整理出的職業(yè)能力分析表發(fā)給相關企業(yè)專家，再次征詢意見，對相應任務和能力點進行再次確認，形成最終的職業(yè)能力分析表。

第四，為了使制作出來的職業(yè)能力分析表更加符合行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)實情況，選擇了商貿(mào)流通行業(yè)具有代表性的企業(yè)如百果園、名創(chuàng)優(yōu)品、麥德龍、百安居等公司開展進一步的調(diào)研，并咨詢了中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會、深圳市連鎖經(jīng)營協(xié)會的相關人員，根據(jù)行業(yè)企業(yè)反饋的意見對職業(yè)能力分析表進一步修改和完善，在此基礎上完成了職業(yè)能力分析報告。

第五，根據(jù)專家提供的建議和意見進一步修改完善，最終形成了完整的現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析報告。如表4所示。

3 職業(yè)能力分析的結論與成效

3.1 現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表基本內(nèi)容

通過制定職業(yè)能力分析表，得出現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并確定了在學徒培養(yǎng)期間4個職業(yè)崗位及畢業(yè)初始崗位共31個工作項目，118項工作任務共計519條職業(yè)能力。另外，通過分析還確定了各崗位所共同需要的13項60條關鍵能力（職業(yè)通用能力），分別為職業(yè)規(guī)劃、溝通交流、數(shù)字應用、革新創(chuàng)新、自主學習、團隊合作、解決問題、信息處理、責任（安全）意識、組織能力、其他等。職業(yè)能力共分為5個級別，具體詳見現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。

3.2 職業(yè)能力分析的效果

①提升了專任教師對行業(yè)企業(yè)的充分認知和了解。通過職業(yè)能力分析，大大提升了專任教師的行業(yè)企業(yè)一線工作實踐經(jīng)驗，通過與企業(yè)各級管理人員的交流、溝通，進一步了解到目前商貿(mào)企業(yè)對于市場營銷專業(yè)人才應具備的各項能力需求。

②明確了現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)學徒期及期滿后的職業(yè)發(fā)展路徑。在前期的調(diào)研中，通過對市場營銷專業(yè)畢業(yè)生的跟蹤調(diào)研和企業(yè)的反饋，項目組得知營銷專業(yè)畢業(yè)生的就業(yè)崗位群為產(chǎn)品銷售類、營銷策劃類、客戶服務類、市場調(diào)研類，并找出了各類別崗位群的職業(yè)發(fā)展路徑。而基于校企深度合作聯(lián)合培養(yǎng)的現(xiàn)代學徒制模式下的市場營銷專業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑稍有不同，主要原因是學徒是通過在崗培養(yǎng)的，所以針對其面向的商貿(mào)流通行業(yè)企業(yè)，其職業(yè)發(fā)展路徑相較于非現(xiàn)代學徒制模式培養(yǎng)下的學生要有所不同，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)會專門針對學徒設計一個崗位（比如儲備干部）；二是其晉升速度會較快，學徒期滿后80%的都可以走上營銷管理的工作崗位。這就決定了其整個職業(yè)發(fā)展的路徑是不同的，為此，需要在培養(yǎng)期間根據(jù)崗位工作的需求，有針對性地進行能力訓練和培養(yǎng)。

職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第2篇

關鍵詞：鐵路；職業(yè)；人力資源；管理

中圖分類號：F530.6文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）16－0132－03

1基層站段基本概況及員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

鐵路管理的體系為鐵道部―鐵路局―站段三級管理。鐵路站段組織結構一般為：段行政設辦公室、安全、技術、勞人、計財、教育、材料、武保等科室。黨群組織設紀委、工會、團委，下設黨群工作辦公室段，段屬下設車間及生產(chǎn)班組。

在績效管理方面，基層站段對管理干部實行績效考評制度，把安全生產(chǎn)、違章指揮、管理失職等問題均納入管理辦法，對違規(guī)干部嚴格按規(guī)定給予待崗。對分管或包保（聯(lián)系）的部門、車間、班組發(fā)生事故或安全問題追究問責、聯(lián)責考核，將考評情況納入業(yè)績檔案管理，對綜合考評優(yōu)秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質(zhì)量”等方面進行打分，排在末尾給予低聘、分流。

在教育培訓方面，主要采取師帶徒、工作實踐和工作輪換的在職培訓方式，部分特別優(yōu)秀的管理和技術業(yè)務骨干采用高校學歷教育以及到先進的公司脫產(chǎn)學習的方式。

在員工晉升渠道方面，職業(yè)發(fā)展通道可用圖1、圖2中可表示出來，其中，晉升是基層站段員工常見的職業(yè)發(fā)展形式，是一個遞進的過程，員工總是在能力達到一定水平后，才能上升到一個更高的職務水平。

2鐵路基層站段職工職業(yè)生涯管理存在的問題分析

職業(yè)生涯管理就是建立一套能夠識別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)實現(xiàn)個人職業(yè)目標的活動。目前，鐵路企業(yè)在由計劃經(jīng)濟逐步向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，員工職業(yè)生涯管理存在許多問題，具體分析如下：

2.1人力資源結構不合理

從基層站段的科技人力資源來看，科技人員數(shù)量少而且素質(zhì)不高，難以適應技術的快速發(fā)展。其次，企業(yè)人力資源結構呈金字塔形。高學歷者少，鐵路企業(yè)中應該以技能和技術人員居多，并且高中及以下學歷的人數(shù)還占了大多數(shù)，這說明學歷結構偏低，難以適應鐵路跨越式發(fā)展的需要。

2.2人員配置不夠合理

人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問題上，即“在編不在崗，在崗不達標”現(xiàn)象，如人在車間技術崗位的定員內(nèi)，但不在相應的崗位上工作?；蛘呷穗m然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問題尤為突出，顯現(xiàn)出這些崗位的人員緊缺問題。再由于這些崗位人員的流動較少，造成員工的年齡普遍偏大。

2.3缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系

基層站段目前尚未建立適時的職業(yè)生涯管理跟蹤、反饋及服務體系。缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費，而且影響員工對組織的滿意度。

2.4職業(yè)發(fā)展通道單一

在鐵路企業(yè)內(nèi)部，職業(yè)生涯通道往往是單線條的，員工的職業(yè)發(fā)展仿照行政管理的結構，由單一的管理職位提升。對企業(yè)來說，一方面管理的崗位畢竟有限，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現(xiàn)實，另一方面把一個專業(yè)性很強的員工提拔到管理崗位，對企業(yè)本身也是一個浪費。對個人而言，單一、狹窄的發(fā)展通道無法實現(xiàn)自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。

3鐵路基層站段員工職業(yè)生涯管理的對策和建議

職業(yè)生涯管理是企業(yè)有效開發(fā)員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。

3.1改善企業(yè)的人力資源結構

員工職業(yè)生涯管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)全員的職業(yè)生涯發(fā)展，員工職業(yè)生涯管理不僅僅是對那些已被公認的人才的培養(yǎng)，對那些基本素質(zhì)好具有創(chuàng)造潛力的人進行開發(fā)，還必須注重對潛在人才的不斷發(fā)現(xiàn)挖掘和培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造成才的轉(zhuǎn)化條件。通過員工職業(yè)生涯管理的倡導，員工致力于自身的職業(yè)發(fā)展，企業(yè)也得以迅速改善人力資源結構。根據(jù)目前基層站段的人力資源結構，需要大量地引進高學歷人才、技術性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結構。高速鐵路的動車組和快速客車的開行，都需要大量的計算機、電子、精密機械檢修維護的高級技術人才。

3.2企業(yè)發(fā)展目標與員工職業(yè)生涯發(fā)展目標的匹配

企業(yè)結合自身發(fā)展的要求，幫助員工設計制定出既符合個人發(fā)展需要，又符合企業(yè)發(fā)展需要的個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，同時，幫助員工逐步實施這一計劃，使員工的個人奮斗行動與企業(yè)總的目標和發(fā)展計劃相結合，通過有計劃培養(yǎng)可為企業(yè)將來的發(fā)展準備后備高級管理人才，最終達到員工個人發(fā)展及自我實現(xiàn)與企業(yè)長遠發(fā)展的互動雙贏的效果。

3.3建立成套的職業(yè)生涯管理體系

3.3.1以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的招聘與配置

基層站段在招聘人員時既要強調(diào)職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業(yè)興趣和對未來的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。企業(yè)在招聘同時要注意真實地向應聘者介紹企業(yè)的情況以及未來可能的發(fā)展機會。否則，由此而造成的誤解將影響應聘者對企業(yè)的忠誠，增加其辭職的可能性。

3.3.2以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的培訓

培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關系最為直接，職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高而且這種素質(zhì)不一定要與目前的工作相關，這就有賴于持續(xù)不斷的培訓?；鶎诱径螒⑼晟频呐嘤栿w系，對員工的教育培訓既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要又要考慮員工個人發(fā)展的需要，與他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，使員工在每次職業(yè)變化時都能得到相應的培訓，同時也應鼓勵員工自行參加企業(yè)內(nèi)外提供的各種培訓。

3.3.3以職業(yè)生涯發(fā)展的績效評估

基層站段在規(guī)劃職業(yè)生涯過程中，對員工可通過采用測驗、自我反思等方法針對個人的能力水平及傾向、個性特點、行為特征等進行系統(tǒng)、客觀的測量和評價，對價值觀、興趣和技能等進行自我測評。通過向員工提供有關職業(yè)環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機會方面的信息，如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構、企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀、人力資源的發(fā)展政策等，使員工了解企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境對職業(yè)生涯的影響，幫助員工設計合理的職業(yè)發(fā)展路線。

3.4為員工發(fā)展設計多重職業(yè)通道

由于鐵路企業(yè)機制改革后組織結構扁平化，同時，伴隨科技的進步，社會中大量復合型人才的涌現(xiàn)，雙通道式的職業(yè)發(fā)展只能滿足部分員工的發(fā)展需求，在此，本文提出職業(yè)生涯管理網(wǎng)格模式，如下圖3所示。

網(wǎng)格式職業(yè)生涯路徑為企業(yè)的骨干員工提供了更為靈活的職業(yè)生涯路徑。作為企業(yè)內(nèi)復合型優(yōu)秀人才可以繼續(xù)沿著原有職業(yè)生涯路徑發(fā)展，也可以進入其他的職業(yè)生涯路徑，圖3是一個網(wǎng)格式職業(yè)生涯體系。新員工有機會進入任何一種不同的職業(yè)生涯路徑：工人技術生涯路徑、技術管理生涯路徑或是行政管理路線。同時，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發(fā)展機會也較為相似。職業(yè)生涯網(wǎng)格管理模式的優(yōu)勢在于員工在成長的過程中，在企業(yè)提供相應的條件下，在不同的職業(yè)發(fā)展階段，可以根據(jù)自身狀況進入不同的職業(yè)生涯路徑中，因此，員工個人的發(fā)展可以不必局限在某一個職業(yè)生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發(fā)展道路來前進。組織在選擇某職位空缺的候選人時，也可以考慮在其他職業(yè)生涯路徑上發(fā)展的員工。這為企業(yè)用人、留人提供了新的思路。

參考文獻：

[1]石金濤，唐寧玉，顧琴軒.培訓與開發(fā)[M].北京：中國人民大學出版社，2006.

[2]梁俊.國有企業(yè)員工職業(yè)生涯管理研究[D].西南交大碩士論文，2004.

[3]王煦.CH供電公司人力資源管理案例研究[D].大連理工大學碩士論文，2006.

[4]羅哲，孫飛.職業(yè)生涯管理―實現(xiàn)組織和個人雙贏[J].農(nóng)村經(jīng)濟與科技，2007，（3）.

職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第3篇

關鍵詞：青年教師；專業(yè)成長；有效路徑

中圖分類號：G451.2 文獻標識碼：B 收稿日期：2015-12-28

一、青年教師成長的階段

①匱乏期。初任教職時，理論知識、實踐知識都相對匱乏，這時他們常常遇到理論知識和實踐脫節(jié)的現(xiàn)象，產(chǎn)生深深的挫折感。②成長期。隨著時間的推移，他們在新的環(huán)境中適應下來。通過觀察、反思、觀摩，大概經(jīng)過2～3年，逐步掌握基本的教學知識和技能。③高原期。從教后5～8年，教學實踐知識和智慧漸進豐富，部分教師出現(xiàn)職業(yè)倦怠，他們開始滿足于現(xiàn)有的狀況，對教育革新和新生事物漸漸產(chǎn)生敷衍而緩慢的態(tài)度，步入“高原期”。④持續(xù)增長期。從教后8～15年，教學經(jīng)驗和技能日趨豐富，能站在更高的人生高度重新詮釋和取舍教學內(nèi)容，社會地位提高帶來的尊嚴和成就感驅(qū)使他們追求更大的目標，會主動抓住機遇開始探尋專業(yè)成長的各種有效路徑。

二、青年教師成長的有效路徑

基于青年教師成長路上經(jīng)歷的幾個階段，如何縮短匱乏期，豐富成長期，加速高原期，延長持續(xù)增長期，需要我們不斷地探索青年教師成長的有效路徑。

1.集體備課

在很多國家，教師的工作被描述為“孤立的”，甚至有西方學者認為在如此狹小的空間和緊湊時間內(nèi)迫使自己在孤立中完成如此一致的使命，這無疑是個最大的諷刺，同時也是教學的最大悲劇。因此，歐美國家的教師開始有意識地擺脫孤立狀態(tài)，教師之間的討論與合作受到鼓勵。我國一些地方教育部門和一線教師大膽創(chuàng)新，開展大中小學教師集體備課，農(nóng)村和城市教師集體備課，實現(xiàn)資源信息交流的最大化。通過面對面或網(wǎng)絡交流等多種形式，激發(fā)更多集體智慧的碰撞，得到有經(jīng)驗的前輩教師的引領，減少青年教師自己盲目摸索的時間。

2.精品課程建設

精品課程的主要內(nèi)涵包括先進的教育思想、理念、教學環(huán)境，配套的豐富教學課件資源。精品課程建設以本學科課程基本體系為基礎，大膽開拓創(chuàng)新，探索課程建設的基本規(guī)律和發(fā)展趨勢。精品課程建設的主要目的是推進教學內(nèi)容和方法革新。鑒于此，青年教師積極參與精品課程建設無疑是一條促進其成長的有效路徑。他們成為建設團隊的一員后，首先要對總任務進行全面認識，后續(xù)過程還要不斷接受各種任務，在精品課程的設計、分享、交流、不斷實踐與接收驗證的過程中，需不斷與外界保持動態(tài)聯(lián)系，關注最新發(fā)展，搜尋相關信息，以充實精品課程的建設。

3.教學反思

研究表明，沒有反思的經(jīng)驗是狹隘的經(jīng)驗，只能形成膚淺的知識。布魯巴赫等人提出課后備課、反思日記、觀摩分析、職業(yè)發(fā)展、行動研究等五種具體的反思方法和途徑，也有人從理性的視角提出反思的過程應當是：具體經(jīng)驗―觀察分析―抽象的重新概括―積極的驗證。在此過程中，提高教師的反思能力，促進教師成長。不管是具體的途徑還是理性的視角，教學反思的目的都在于對已形成的教學知識的信念，對待學生的信念以及對自身能力和自我發(fā)展的信念給予以檢核、評價，轉(zhuǎn)變那些不正確并對教學實踐產(chǎn)生消極作用的信念，必要時甚至要對自己的信念系統(tǒng)予以整合與重建。

4.在職培訓

無論從職業(yè)發(fā)展還是自我發(fā)展的角度，青年教師接受正規(guī)的在職培訓都是必要的。西方很多國家很早就重視教師的職后發(fā)展，提倡開放型的師資培養(yǎng)制度。例如，20世紀90年代以來，美國倡導融教師職前培養(yǎng)、在職研修和學校改革為一體的新型教師教育模式――教師專業(yè)發(fā)展學校；英國有個專門的組織叫教師中心，給有強烈職業(yè)發(fā)展動機的教師特別是青年教師提供在職教育，支持教師專業(yè)發(fā)展和教師培訓。教師中心的終極理念就是服務于多樣化、多元化的教育需求，致力于教師的專業(yè)發(fā)展，幫助青年教師快速成長。

研究表明，有的教師雖然從事教學工作多年，但仍在實際的教學情境中感到困惑和猶豫不決，而成長較快的青年教師都是善于應用自己積累的知識，借助內(nèi)外環(huán)境的有利因素，在實際中主動尋求專業(yè)成長的有效路徑來發(fā)展自己的能力?？梢?，教師必須注意不斷地積累知識和經(jīng)驗，不斷地反思和總結，并重視這種積累和反思的價值所在。

參考文獻：

職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第4篇

關鍵詞：勝任力；職業(yè)生涯管理；職業(yè)生涯規(guī)劃；基層央行青年員工

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）04-99 -02

隨著青年員工數(shù)量的不斷增加，基層央行青年隊伍的穩(wěn)定性及青年員工對崗位的勝任能力已成為滿足新形勢下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學歷、高智商的青年員工更加關注自身發(fā)展及自我實現(xiàn)，科學合理的職業(yè)生涯路徑的選擇對于幫助青年員工找準未來發(fā)展方向，增強集體認同感及歸屬感，形成個人與組織共同成長的良性互動機制等具有積極的促進作用。

一、基層央行青年員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀

基層央行職位類別劃分為綜合管理類和專業(yè)技術類，不同的職務對應相應的級別。職位與級別是確定工資及其他待遇的依據(jù)，行政職務主要通過選拔、競聘等方式獲得，專業(yè)技術職務則通過考試、評審、聘用的方式進行認定。職務與職級并重的“雙軌制”晉升法，開拓了新的晉升渠道，青年員工即使在行政職務上得不到提升，也能通過專業(yè)技術職級的晉升提高自己的待遇。

然而，由于受工作單位行政級別的限制，地市及以下基層央行員工的職業(yè)發(fā)展空間非常有限，絕大部分只能在科級、科員這兩個臺階上走完仕途，中高級職稱也因為受到比例制約，并非人人可聘。相應的工資、福利待遇也難以提高，青年員工對其職業(yè)發(fā)展前景及發(fā)展方向產(chǎn)生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了基層央行青年員工隊伍的穩(wěn)定性，特別是在沿海發(fā)達地區(qū)，高學歷的青年員工跳槽商業(yè)銀行、政府部門的現(xiàn)象時有發(fā)生。雖然近年來，央行各級分支機構逐步重視對青年員工成長成才的培養(yǎng)，將職業(yè)生涯規(guī)劃作為發(fā)掘青年潛能、合理配置人力資源的重要舉措，嘗試引導青年員工科學規(guī)劃職業(yè)生涯，與職業(yè)生涯管理相關活動的開展也取得了一定的成效，但是這些相關行為并沒有形成系統(tǒng)化的、完整的職業(yè)生涯管理活動，職業(yè)生涯管理大多停留在注重整個隊伍的層面，缺乏針對性。由于缺少針對勝任力切實有效的測評，部分青年員工存在能力及個性與工作崗位不匹配的現(xiàn)象，例如，適合在業(yè)務崗位工作的青年員工，卻擔任著綜合管理類的職務，這種人職不匹配的現(xiàn)象對組織的發(fā)展來說是一種障礙，對個人的職業(yè)發(fā)展來講更是一種扭曲。

二、基于勝任力規(guī)劃職業(yè)生涯的優(yōu)勢

1973年，哈佛大學教授麥克里蘭（David C.McClland）首次提出勝任力的概念，隨后眾多學者相繼從不同角度闡述了對勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優(yōu)秀員工與一般員工之間差異的個體特征。綜合來看，勝任力是指“個體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優(yōu)異績效表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點。”具體來講，一個人對崗位的勝任力主要由外在表現(xiàn)和內(nèi)在因素兩部分構成。掌握符合崗位需要的基本知識和技能是易于觀察和測量的外在表現(xiàn)，這部分能力可以通過培訓來改變和發(fā)展。而價值觀、自我定位、特質(zhì)和動機則是個體所具備的內(nèi)在穩(wěn)定的因素，雖然難以測量，但卻對個體的行為與表現(xiàn)起關鍵性作用。

勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責，為其提供清晰的職業(yè)標準和方向，幫助其不斷修訂職業(yè)目標，實現(xiàn)職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展。而且可以幫助管理部門有效識別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據(jù)為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續(xù)培養(yǎng)和教育提供具體的參照標準，從而有針對性的培養(yǎng)。下表列舉了傳統(tǒng)職業(yè)生涯管理與基于勝任力模型的職業(yè)生涯管理之間的主要區(qū)別。

概括來說，基于個人勝任力來規(guī)劃其職業(yè)生涯至少具有以下優(yōu)勢：一是有助于更好地幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。從優(yōu)秀個人的關鍵行為出發(fā)來確認職位要求，有助于員工客觀分析自身優(yōu)劣勢，準確定位個人發(fā)展方向，制定合理的發(fā)展規(guī)劃；二是有助于實現(xiàn)人―崗匹配。要求將管理的中心從“人―職”的匹配轉(zhuǎn)移到“能―職”匹配上，保證組織最重要的人力資源得到動態(tài)合理配置；三是有助于促進員工持續(xù)提升自我，以保持勝任能力來應對不斷變化的環(huán)境挑戰(zhàn)；四是有助于個人和組織間建立共同的發(fā)展愿景。著眼于優(yōu)異績效，而不僅僅是個人達到工作資格的要求，注重工作過程，促使員工自覺將自我成長與組織發(fā)展融為一體，從而在實現(xiàn)個人能力提升的同時提升組織整體績效水平。

三、構建基于勝任力模型的基層央行青年員工職業(yè)生涯管理

開展以勝任力模型為關鍵環(huán)節(jié)的職業(yè)生涯管理，需統(tǒng)籌協(xié)調(diào)青年員工個人職業(yè)發(fā)展與基層央行人力資源發(fā)展，從崗位分析、培訓、績效考核、職業(yè)發(fā)展路徑等方面著手，評估青年員工的勝任力現(xiàn)狀和當前工作狀態(tài)，幫助他們充分了解個人行為特質(zhì)，設計出與基層央行發(fā)展相適應的職業(yè)發(fā)展目標。

（一）基于勝任力模型的崗位分析

根據(jù)勝任力冰山理論，通過確定績效評估指標、制定樣本、識別關鍵行為、確認勝任力要求、確定模型檢驗等5個步驟，采用行為事件法，在對優(yōu)秀青年具有的關鍵特征進行全面分析的基礎上，建立青年員工勝任力標準。崗位分析既要體現(xiàn)顯性的知識技能，又要體現(xiàn)能夠決定行為及表現(xiàn)的深層特征。要針對具體部門分門別類制定細化勝任力標準。根據(jù)人民銀行三定方案，可將基層央行崗位劃分為五大類：貨幣政策類、外匯管理類、國庫會計類、金融服務類、系統(tǒng)建設類，如貨幣政策類崗位強調(diào)宏觀經(jīng)濟金融專業(yè)背景，系統(tǒng)建設類偏重溝通協(xié)調(diào)能力等，每大類再根據(jù)崗位歸屬相應設立子崗位，明確各崗位性質(zhì)、職責等，編制《基層央行崗位勝任力指南》，發(fā)放給青年員工。

（二）基于勝任力模型的培訓開發(fā)

依據(jù)分析結果，對青年員工的能力現(xiàn)狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進行對比，評估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓方案。

一是科學制定培訓計劃。將培訓計劃同組織需求、目標協(xié)調(diào)起來，根據(jù)能力分析的結果對青年員工進行職業(yè)生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓。培訓內(nèi)容要兼顧通用能力和業(yè)務能力的要求，在對滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態(tài)度進行培訓的同時，強調(diào)對員工個性特征、工作動機和自我評價等潛在勝任力因素的培養(yǎng)。

二是建立激勵約束機制。建立學習培訓檔案，記錄青年員工培訓經(jīng)歷、學習表現(xiàn)和培訓考試考核結果，并作為獎懲、定級、晉升職務的重要依據(jù)。對按規(guī)定應接受培訓而無正當理由不參加培訓或培訓成績不合格的，年度考核不能評為優(yōu)秀，引導青年員工注重自身素質(zhì)和能力的提升，激發(fā)青年員工自覺學習、積極參訓的內(nèi)在動力。

三是完善質(zhì)量評估制度。形成科學、合理的評估指標體系，促進培訓質(zhì)量的提高。通過青年員工在工作時間或情景模擬中的具體表現(xiàn)，檢驗其崗位特征勝任力要素掌握的實際情況，及時反饋結果幫助青年員工關注自身欠缺的勝任力因素，強化培訓效果。逐步落實培訓與使用相結合制度，做到不經(jīng)培訓不上崗，不經(jīng)培訓不任職，不經(jīng)培訓不提拔。

（三）基于勝任力模型的績效管理

按照“目標設定―績效輔導―績效考核―溝通反饋”的環(huán)節(jié)對青年員工進行評估考核。在充分考慮基層央行發(fā)展目標在不同崗位中的職能分解要素的基礎上，通過有效的工作分析定義法，按照從部門到個人的方向設定考核目標；在日常工作中，當青年員工完成某項任務時，所在部門負責人應及時反饋完成情況，指出問題并一起探討改進對策，幫助青年員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進方法；運用量化指標對青年員工的德、能、勤、績、廉等進行全面分析測量，先分項評分，再綜合評分，提高考核結果的準確性。

（四）基于勝任力模型的職業(yè)發(fā)展路徑

充分遵循職業(yè)發(fā)展中能力增長的軌跡，為不同能力、不同特質(zhì)、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養(yǎng)和積累能力，又能實現(xiàn)個人和組織雙贏目標的職業(yè)發(fā)展路徑。

一是分類別的職業(yè)通道。建立行政職務和專業(yè)技術職務并重的雙通道發(fā)展模式，基于青年員工能力和個性的客觀差異，幫助其確立不同的職業(yè)定位和取向，指導走管理通道的青年員工通過承擔更多的責任來實現(xiàn)職位晉升，走專業(yè)技術通道的青年員工通過技能和經(jīng)驗的提升，成為本職工作的專家。

二是多崗位的復合培養(yǎng)方式。建立內(nèi)部崗位輪換制度，為優(yōu)秀青年的內(nèi)部流動創(chuàng)造條件。以培養(yǎng)復合型青年員工為目的，有意識地安排輪換不同工作，讓其學會多種能力以適應復雜多變的環(huán)境。如新行員在實習期，在各個崗位上輪流工作一定時間，最后將其安排到適宜的工作崗位上。

三是分階段的職業(yè)生涯管理。在引入階段，可以通過安排實習導師的方式幫助新行員走出早期職業(yè)困境。在此階段，要重點對職業(yè)要求、規(guī)章制度、崗位技能等方面進行培訓，注重集體榮譽感的培育，幫助其盡快融入工作環(huán)境、熟悉崗位工作流程、明確自身的工作內(nèi)容和職責。在成長階段，通過建立職業(yè)檔案和個人職業(yè)愿景申報等制度，準確把握這個階段青年員工的特點和他們對于培訓、成長、晉升等方面的需求，幫助他們科學規(guī)劃職業(yè)生涯路徑，幫助其解決工作難題，開展以加深專業(yè)程度為主要內(nèi)容的培訓。

職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第5篇

實際上，通過成功地管理這樣的員工，劉備和曹操都取得了輝煌的事業(yè)。

劉備在員工招聘上，不拘一格，唯才是用，于是有了“三顧茅廬”。劉備“疑人不用，用人不疑”，并充分給予知識型員工施展的舞臺。他把軍中大事全部交給了諸葛亮，且很少干預，使諸葛亮的才能得以淋漓盡致地發(fā)揮。但是，諸葛亮的HR運作卻有瑕瑕疵――由于教育培訓不足、知識傳承不夠、事事親為親為，導致“蜀國無大將，瘳化當先鋒”。而曹操在管理司馬懿上，則采取了重視下屬、廣泛聽取意見等策略……

借古說今，能帶給我們很多的啟迪。其實，在現(xiàn)代企業(yè)中，就有很多諸葛亮和司馬懿式的知識型員工。對此，我們該如何管理呢？

思想轉(zhuǎn)變：六個方向

在面對知識型員工的管理難題時，我們該如何應對呢?首先，需要的是轉(zhuǎn)變舊思想，這樣才能找到實效的管理方法。因此，下面請看――

轉(zhuǎn)變一：從強調(diào)員工上崗后的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨汝P注員工的招聘管理。

招聘到合適的人，知識型員工的管理就成功了一半。因為他們在長期的工作和學習中，已經(jīng)形成了自己的工作方式、工作態(tài)度和工作價值觀，往往很難改變。如果公司招聘到不合適的知識型員工，即使上崗后花費再多的精力，也難以達到公司期望的目標。因此，在招聘中，重視的不僅是其“知識”，還有人品和“態(tài)度”――為人是否誠實、是否善于與人合作、看待事物的心態(tài)是否積極等。另外，還要特別關注“適配度問題”，在招聘時，就要從系統(tǒng)完善、崗位描述、人員要求等方面進行評估和取舍，以尋找有共同價值觀的人一起工作。

轉(zhuǎn)變二：從員工接受公司的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與企業(yè)管理。

知識型員工一般不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強的自主性，所以在企業(yè)管理中要照應到這個特點。首先，要給予知識型員工一定的權力．讓他們參與進企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論中來，特別是關于對其自身的管理決策。處于平等地位來商討組織中的重大問題，可以使員工感覺到企業(yè)的信任，從而產(chǎn)生強烈的責任感。其次，企業(yè)應該重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權。通過授權為知識型團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、必備工具、人員調(diào)用等，由他們制定自己認為是最好的工作方法．建立自我管理的正式組織或非正式組織。自我式管理團隊的形式可以使信息得以快速傳遞。決策得以快速執(zhí)行，從而提高企業(yè)的市場反應能力和管理效率。

轉(zhuǎn)變?nèi)簭暮唵问脚嘤栟D(zhuǎn)變?yōu)獒槍T工特點的職業(yè)成長式培訓。

知識型員工的學習和成長能力一般都很強，需要形成不斷遞進的成長空間，這樣才能滿足他們的成就欲望與專業(yè)興趣。因此，不能只局限于簡單的員工基本技能培訓。而在培訓教育過程中，除了注意引導知識型員工把個人目標與企業(yè)或組織的集體目標聯(lián)系在一起，正確處理好個人目標與集體目標的關系外。還要根據(jù)不同類型員工的特性進行培訓內(nèi)容的組合，有計劃、有組織。有目的、有特色地形成知識型員工的知識能力培養(yǎng)機制。對于知識型員工而言，成長本身就是一種享受、一種激勵。

轉(zhuǎn)變四：從短期的物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的綜合性激勵。

知識型員工個人價值的大小取決于其對公司貢獻的大小，由于員工對公司貢獻的大小可分為短期和長期，因此對員工薪酬的設計除了有短期的貨幣收入外，還應該考慮讓員工的長期收入與公司的成長掛鉤．如股權、期權、利潤分享等多種手段均可采納。也就是說，知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入，分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

轉(zhuǎn)變五：從單一式晉升舞臺轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)生涯成長規(guī)劃。

職業(yè)成長是知識型員工管理中的關鍵一環(huán)。在企業(yè)里面，對于員工的發(fā)展．不能從單一地晉升角度考慮，而更應該幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，這能使企業(yè)更清楚自身企業(yè)所擁有人才情況。企業(yè)能主動與員工規(guī)劃職業(yè)生涯，不僅讓員工清楚公司的長遠發(fā)展目標，也能了解自己在公司的發(fā)展方向，更與企業(yè)形成長期合作、風雨同舟的伙伴關系。

轉(zhuǎn)變六：從工具應用轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本投資。

根據(jù)“二八定律”，企業(yè)80％的效益是由最關鍵的20％的員工所創(chuàng)造，尤其是其中的知識型員工，他們集中了企業(yè)80％以上的技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財富和利潤．是企業(yè)的靈魂和骨干。因此，對于知識型員工不能當作簡單的工具使用，而是應該作為企業(yè)的資本進行管理。企業(yè)只有以戰(zhàn)略投資的角度出發(fā)和調(diào)整，才能突破知識型員工管理的困局。

管理方法：八項策略

實際上，進行思想的轉(zhuǎn)變后，還需要把思想轉(zhuǎn)化為技術，從而落實到具體的方法上。因此，下面請看――

1．以人為本的管理

在傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理人員更強調(diào)制度的作用和組織結構的設計，要求員工適應企業(yè)的組織結構，這是一種以事為本的文化。知識型員工的特點是主動性強，追求自我發(fā)展，因此需要以人為本的管理文化。以人為本的企業(yè)文化就是從人的個性和需求出發(fā)，重新設計組織，使企業(yè)的組織結構、管理制度和考核體系能夠滿足企業(yè)人員的發(fā)展需要和要求的文化。比如，有的公司實行彈性工作制，員工自己決定上下班時間，只要每天保證8個小時的總工作時間。

2．小馬拉大車式管理

對于知識型員工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激發(fā)其內(nèi)在的潛力，使之創(chuàng)造更大的價值。根據(jù)翁格瑪利效應：你越鼓勵他，就越能調(diào)動被鼓勵人的潛能，增強其信心。所以在聯(lián)想集團，就提出了“小馬拉大車”的用人理論。如果能堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔。其結果，往往就會使“小馬”迅速成長為“大馬”。

3．伙伴關系式管理

由于知識型員工是高價值的稀缺資源，因此，需要把他們和企業(yè)的關系從過去的上下級關系、從屬關系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊慕粨Q關系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財富，企業(yè)為員工提供報酬和職業(yè)發(fā)展空間。首先，企業(yè)必須承認知識型員工對企業(yè)的價值和貢獻，將他們視為平等的合作伙伴。其次，企業(yè)必須認真地研究他們的需求和愿望，設計出能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和個人雙贏的合作模式。因此．企業(yè)需要從以下三個方面考慮：企業(yè)是否真正尊重員工和他們的自我發(fā)展；企業(yè)是否能夠設計出有吸引力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的戰(zhàn)略目標同員工的個人目標是否能夠相容。

4．全面薪酬式管理 為滿足知識型員工的薪酬需求，目前一些企業(yè)推行了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。

所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。

“外在薪酬”主要指為員工提供可量化的貨幣性價值。比如．基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，還有退休金、醫(yī)療保險等貨幣利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支．如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等?！皟?nèi)在薪酬”是指那些給員工提供不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)、培訓的機會、吸引人的企業(yè)文化、良好的人際關系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。

“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”各自具有不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，構成了完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因此實施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實現(xiàn)對知識型員工進行全面激勵的有效模式。

5．職業(yè)生涯的管理

對于知識型員工，他們對自己的個人職業(yè)發(fā)展都有很高的期望和比較清晰的規(guī)劃。因此，不能僅僅局限于薪酬管理，還需要重視知識型員工的職業(yè)生涯，這就要求企業(yè)根據(jù)不同知識型員工自身的興趣、特點、幫助他們真正了解自己，并且通過內(nèi)、外部環(huán)境優(yōu)劣勢的詳細估量，在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的指導下，設計出員工合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，從而為員工未來發(fā)展指明方向。其中應該包括：制定企業(yè)員工整體的培訓計劃，進修深造等機會、合理的競爭機制、與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃等。另外，還可以采取其他一些措施，比如通過有計劃的崗位輪換、晉升和開發(fā)新業(yè)務領域等多種方式，幫助知識型員工擴展職業(yè)發(fā)展的空間。

6．知識傳承的管理

實踐中，知識型員工具有豐富的專業(yè)知識，如果這些得不到傳承，將是企業(yè)的一大損失。如何將員工的私人知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織知識呢?事實上，知識可以分為兩種，一是顯性知識，就像說明書，還有員工手冊、操作規(guī)則等；二是隱性知識，這種知識往往不是落實在紙上的，而是存于腦海中。顯性知識只要做好數(shù)據(jù)保存就可以了，而隱性知識則需要隨時、隨地用各種形式將其固定下來，成為企業(yè)的組織知識。比如，解決了一個項目難題后，一定要有專人把這種經(jīng)驗記錄下來。為今后解決同類問題作參考。為此，有的企業(yè)還實行了“導師制”，將老員工的知識通過正式與非正式的途徑傳授給剛剛進入企業(yè)的新員工。

7．興趣危機的管理

知識型員工的流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去了興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。對此，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合這種需求，以減少離職傾向。比如，有的公司通過實行工作輪調(diào)，幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容豐富化。又如，有的公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作。如果應聘不上，仍從事原工作，同時繼續(xù)等待下一次機會。而不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是絕對保密的。

8．離職員工的管理

水能載舟，亦能覆舟。企業(yè)必須認識到，由于知識型員工對企業(yè)的重要性，已經(jīng)使其變成一把雙刃劍。因此，當某位員工選擇離開公司，追尋更遠大的理想時，企業(yè)應該做的是理解、接受和祝福。實際上，我們還需要與離職人員保持密切的聯(lián)系，甚至可以不定期組織離職人員參與的一些活動。只有這樣，在需要他們的時候，他們才會自然而然地站出來，并為企業(yè)說話或提供幫助。在一些國際公司的人力資源部，還專門設置了“舊雇員關系主管”。它設立的理論基礎是：以前的雇員也是公司的重要財富。

成長規(guī)劃：四條路徑

從上文中，我們可以看到：在管理知識型員工的過程中，對其職業(yè)成長規(guī)劃是非常重要的環(huán)節(jié)。因此，面對這些“有常之士，非常之才”，我們還可以找到另一把管理的“鑰匙”――成長規(guī)劃管理。因此，下面請看――

據(jù)《2004中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結果》表明，世界范圍內(nèi)普遍存在的工作倦怠(又稱“職業(yè)枯竭”)現(xiàn)象正在襲擾中國。調(diào)查顯示，工作倦怠的比例為：高級專業(yè)人員39．78％、中級專業(yè)人員33．12％、中層管理人員33．07％、高層管理者為26．07％。

由于知識型員工喜好接受新的挑戰(zhàn)．因而一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們就會“換馬”，否則就會陷入工作倦怠期。因此，對知識型員工的成長管理，是不容忽視的環(huán)節(jié)。

一般情況下，知識型員工會怎樣選擇自己的發(fā)展路徑呢?我們可以按照管理能力和技術能力(即各種專業(yè)能力)的高低兩個緯度，把知識型員工分為四類(見圖1)：

“麻雀”型：這類知識型員工具備一定的技術能力，但基本沒有什么管理能力，多從事一些基本的技術工作，從數(shù)量上來講，是知識型員工的主體，而從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工職業(yè)發(fā)展的起點。

“鴻雁”型；這類知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時關注管理提升而忽略技術方面的提升：習慣于團隊合作而非個人拼搏，已逐漸地從一名技術人員轉(zhuǎn)變成為一名管理人員。

“山鷹”型：這類知識型員工屬于典型的技術專才，對技術有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點桀驁不訓，在外人看來．很不好相處。

“鯤鵬”型：這類知識型員工集技術和管理于一身，不僅能獨自攻克技術難題，更能帶領手下攻城略地，成為企業(yè)領軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工的最佳職業(yè)發(fā)展歸宿。

根據(jù)圖1所示，我們可以看到，知識型員工的職業(yè)發(fā)展一般有以下四條路徑：

路徑一：麻雀鴻雁。從技術人員做到管理人員，遵循了中國傳統(tǒng)知識人員較為普遍的“學而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)發(fā)展路徑。

路徑二：麻雀山鷹。這部分知識型員工一般對技術具有天生的迷戀，對技術矢志不移，不關心“仕途”，最終在技術方面實現(xiàn)了自己的人生價值。

路徑三：麻雀鴻雁鯤鵬。這部分知識型員工一般都有良好的管理基礎，但還是盡可能更新自己的技術儲備。在每一個職業(yè)選擇的十字路口，都會毫不猶豫地選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價值達到自己事業(yè)的巔峰。

路徑四：麻雀山鷹鯤鵬。這些人在技術方面稟賦超人，希望憑借自己的技術造詣來改變周圍的世界，

但是他們也不排斥管理。當遇見技術職業(yè)發(fā)展通道的天花板時，他們能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道。

在對知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，有一個基本的出發(fā)點，那就是需要從實際出發(fā)來尊重員工自己的選擇。西方有一句諺語：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了?！边@句話是很有道理的。

具體來講，企業(yè)有以下兩方面的工作要做：

一是基子公司人力資源規(guī)劃來設計員工的職業(yè)發(fā)展序列。在設計職業(yè)發(fā)展序列時，既要考慮到員工縱向的職業(yè)發(fā)展通道，更要考慮到職位序列橫向發(fā)展的通道。我就曾基于這兩方面的考慮，為一家著名的，T企業(yè)設計了公司員工的職業(yè)發(fā)展序列圖(見圖2)。通過圖2，大家可以看到，在這家企業(yè)中，每個員工都可以通過上述的職業(yè)發(fā)展序列圖來找尋適合自己的職業(yè)發(fā)展通道。從出校門成為一名助理工程師的“小麻雀”開始，就有很多可供選擇的方案。總之，只要具備必要的稟賦，且持續(xù)地努力，在公司的職業(yè)發(fā)展通道上就沒有天花板。

二是通過采取一些積極的措施，以此幫助知識型員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的目標。

一方面，企業(yè)可以通過加強職業(yè)培訓來提高知識型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，還需要加強對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，并從單純的技術崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供更多的機會，鼓勵員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過實行工作崗位輪換，幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒。也可以通過內(nèi)部公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性的工作，從而滿足知識型員工自我職業(yè)發(fā)展的需要。

實際上，對于知識型員工的成長管理，國外公司有很多可以借鑒的地方，比如微軟亞洲工程院把知識型員工的職業(yè)發(fā)展分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高。針對此類需求，為員工們提供了沒有天花板的上升空間。只要員工在某一個職位上表現(xiàn)出了超凡的實力，他們便會被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業(yè)領域，比如軟件設計和開發(fā)人員想從事產(chǎn)品經(jīng)理的工作。他們就可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬產(chǎn)品經(jīng)理職能范圍內(nèi)的事，尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。

杰克?韋爾奇曾說：“確保組織在未來成功的關鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落?！边@句話值得每個企業(yè)在管理知識型員工過程中好好體會。

管理體系：五星級管理

夏麗萍　王加安

管理知識型員工的方法是多種多樣的，但是如何體系化地管理知識型員工呢?下面，請看―― 西蒙認為，知識型員工是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”(Bounded RationalBty)的“管理人”(Administration Man)。既然是理性就可以找到一定的管理辦法或者規(guī)律，既然“有限”，就需要適當對待。因此，我們認為：對待知識型員工需要做到“五星級管理”，這樣就可以盤活這盤棋。(見圖1)

從圖1這個模型中，我們就可以看到：只要企業(yè)管理者系統(tǒng)地沿著這五個層面的思路走下去，就可以使公司價值因為人的自由力量而走到卓越的境界。

一、目標式管理

知識型員工之所以有價值，是因為這些人工作能力強，而且這些人所做的事情往往都放在他們的腦子里。因此，其過程考核就變得很難。

就像管理咨詢顧問作報告，這樣的事情就很難對過程進行全面地考核與管理，而只能看結果。這樣的事情用目標考核的方法來管理，往往會產(chǎn)生不錯的效果。實際上，適當?shù)貙^程放松，并能明確項目目標，這才是管理知識型員工的最佳策略。

二、自覺的文化習慣

由于知識型員工具有很強的獨立性和自主性，他們更傾向于擁有靈活、自主的工作條件，更強調(diào)工作中的自我管理和獨立思考，因此很多知識型員工喜歡自己的事情自己處理。即使整日整夜研究都沒有問題，但如果企業(yè)領導者硬要他們每天過于中規(guī)中矩，往往會引來他們的逆反情緒。因此，培養(yǎng)一種自覺的管理文化是現(xiàn)代管理中的一項關鍵內(nèi)容。其實，這樣的管理目標是可以實現(xiàn)的，關鍵是企業(yè)領導者的心態(tài)需要做必要的調(diào)整。

三、一體化的溝通

知識型員工的知識與技能都放在了腦子中，這對于公司來講，是不行的。因此，管理者除了需要通過溝通來掌握這些人的價值點外，還需要建立一個以技術為平臺的溝通系統(tǒng)，這樣就可以把員工對公司項目有關的智慧變成一個公司資源的重要組成部分。對于知識型員工所體現(xiàn)的價值部分，公司要有規(guī)劃，并且要清楚。比如，公司要研究一個課題，那么這個課題管理者一定要清楚該課題的思想和結構，并在日常的管理中稍加監(jiān)督和規(guī)范，這樣就可以把知識型員工的部分思想和他們所做的東西實現(xiàn)在整體項目的建設中。事實上，把具體的工作按照知識型員工的能力進行必要的分工和設計是有限溝通的關鍵。

四、可預測的薪酬體系

有時，知識型員工對公司的工作環(huán)境、文化表現(xiàn)等方面很在意。同時：他們的內(nèi)在需求具有不確定性和多樣性的特點。因此，薪酬作為一個最重要的考核部分，公司可以按照個人的意愿來具體地設計其薪酬待遇和考核方式。對于那些喜歡更多自由的員工可以按照落實目標的方式來進行評估和考核，對于那些喜歡集體工作的員工．在考核指標上就需要多一些過程的考核指標，薪酬上也多一些固定的部分。這樣，通過區(qū)別對待，就可以形成一個既能夠調(diào)動員工個人潛能，又有整體感的團隊。