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資金管理風險控制范文第1篇

中小企業(yè)對于國民經(jīng)濟的發(fā)展具有巨大的推動作用，其不僅表現(xiàn)在促進經(jīng)濟的發(fā)展、擴大社會就業(yè)，還對科技創(chuàng)新、增加社會財富具有積極地引領作用。但是我們也要知道中小企業(yè)所普遍存在的缺陷：經(jīng)營規(guī)模小、抵抗外界風險能力不足、經(jīng)營管理模式不科學、受到企業(yè)管理者個人意識影響因素比較大等而導致中小企業(yè)的資金管理與市場經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境相不適應，尤其是一部分中小企業(yè)盲目的追求產(chǎn)品銷售，而忽視了對資金的管理與風險的控制，導致中小企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展受到限制。因此研究中小企業(yè)資金管理與風險控制是加強中小企業(yè)發(fā)展、促進國民經(jīng)濟增長的重要內(nèi)容。

1 我國中小企業(yè)資金管理的背景

1.1 中小企業(yè)的地位 中小企業(yè)對國民生產(chǎn)總值的貢獻是巨大的，它為國家貢獻了50%的稅收，并為社會提供了80%的就業(yè)崗位，尤其是在縣域經(jīng)濟發(fā)展中，中小企業(yè)成為當?shù)刎斦闹饕獊碓?。正是基于中小企業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展的重要性，國家制定了許多有利于中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的法規(guī)、政策。

然而中小企業(yè)受到自身發(fā)展的限制，在經(jīng)營過程中存在財務信息不透明、融資途徑有限、資金鏈不完整等問題，再加上中小企業(yè)的經(jīng)營模式不規(guī)范、缺少有價值的實物作為抵押，導致其很難獲得國家信貸部門的支持；同時中小企業(yè)由于其盈利能力相對較差，也很難吸引社會投資，因此中小企業(yè)的資金來源主要是依靠企業(yè)的內(nèi)部融資，因此加強中小企業(yè)的發(fā)展，最主要的措施就是要加強中小企業(yè)的內(nèi)部資金管理。

1.2 中小企業(yè)資金管理的意義 資金對于中小企業(yè)來說具有核心作用，資金貫穿于中小企業(yè)整體發(fā)展過程中，資金的管理是強化中小企業(yè)財務管理的集中體現(xiàn)，因此只有加強資金的管理，并且采取有效的措施，才能提高中小企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。

1.2.1 加強資金管理才能保證中小企業(yè)的正常運營。中小企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)是銷，而資金的主要運動環(huán)節(jié)也主要體現(xiàn)在銷環(huán)節(jié)，因此加強中小企業(yè)的資金管理，可以在根本上保證此環(huán)節(jié)活動的正常運營，維持中小企業(yè)整體的健康運轉，避免出現(xiàn)某一環(huán)節(jié)的資金鏈發(fā)生斷裂。

1.2.2 加強資金管理可以有效規(guī)避舞弊。任何企業(yè)的舞弊行為都是因為資金管理的不規(guī)范導致的，因此加強中小企業(yè)的資金管理，有利于企業(yè)的財務管理，將企業(yè)的各項經(jīng)濟活動規(guī)范于企業(yè)的內(nèi)部控制活動中，避免企業(yè)的管理者或者財務人員利用資金管理漏洞進行舞弊行為。

1.2.3 加強資金管理可以提高資金使用效率。企業(yè)資金是維持企業(yè)發(fā)展的基礎，因此加強資金管理可以實現(xiàn)資金的最大化配置，流動資金維持一個合理的范圍有助于企業(yè)的健康發(fā)展，如果企業(yè)的資金過多，那么會造成資源浪費，而企業(yè)流動資金過少，又不利于企業(yè)的日常經(jīng)營；同時企業(yè)加強資金管理還可以為企業(yè)帶來一定的社會投資。

2 中小企業(yè)資金管理存在的問題

2.1 資金管理意識薄弱，資金管理手段單一 目前中小企業(yè)的經(jīng)營格局主要集中在產(chǎn)品的銷環(huán)節(jié)，中小企業(yè)將主要精力集中在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而對資金管理工作則不重視，中小企業(yè)的經(jīng)營管理模式?jīng)]有建立與大型現(xiàn)代企業(yè)制度相一致的管理體制，中小企業(yè)的管理者基本上也是企業(yè)的財務工作人員，他們認為促進企業(yè)發(fā)展的最根本因素就是產(chǎn)品的銷售，而資金管理對擴大企業(yè)的利潤沒有多大的意義；同時中小企業(yè)也缺乏對資金管理人員的培養(yǎng)與引進，造成中小企業(yè)專業(yè)資金管理人員的綜合素質(zhì)不高，導致現(xiàn)有的中小企業(yè)資金管理人員只是被動的從事日常的財務工作，而不能對企業(yè)的綜合資金運轉進行深入分析與判斷；中小企業(yè)資金管理意識的薄弱，對資金管理工作的不重視，使得資金管理的手段也比較單一，其主要是對企業(yè)的資金進行計算、記錄以及考核等，而忽視對資金的監(jiān)管、分析與判斷。

2.2 缺乏健全有效的資金管理內(nèi)部控制制度 有效的內(nèi)部控制制度是規(guī)范中小企業(yè)資金管理、提高中小企業(yè)資金使用效率的重要手段，但是由于中小企業(yè)一般生產(chǎn)規(guī)模比較小、其發(fā)展正處于起步階段或者發(fā)展階段，其各項制度還不健全，尤其是中小企業(yè)的資金管理控制制度還不完善，大部分的中小企業(yè)的資金使用都沒有建立科學規(guī)范的內(nèi)部控制制度，而是由企業(yè)的管理者直接支配資金的使用方向，或者從事財務工作的人員與出納人員都由一人承擔，這樣的資金管理模式對于資金的安全管理構成巨大的安全隱患。

2.3 融資困難、資金流動性不強 中小企業(yè)為經(jīng)濟發(fā)展起到了重要的貢獻，但是中小企業(yè)因為資金問題而導致經(jīng)營困難的現(xiàn)象也稱為影響中小企業(yè)發(fā)展的主要“瓶頸”。其主要表現(xiàn)在：首先中小企業(yè)融資的成本比較高，由于中小企業(yè)的信用等級比較低，再加上其可以提供有價值的擔保物比較少，因此其獲取融資的成本相對要高；其次中小企業(yè)融資的渠道單一。中小企業(yè)由于受到自身經(jīng)營規(guī)模小、盈利能力差以及風險系數(shù)高等原因，中小企業(yè)很難在證券市場中獲得融資，雖然近幾年我國政府部門加強了對中小企業(yè)信貸與融資擔保的支持力度，但是具體到實踐中，中小企業(yè)獲得信貸部門支持的數(shù)量還是非常有限。中小企業(yè)融資渠道的限制，使得中小企業(yè)很難獲得外界的信貸支持，造成中小企業(yè)由于資金短缺而發(fā)生資金鏈的斷裂，影響中小企業(yè)的正常運營，甚至導致中小企業(yè)破產(chǎn)。

3 中小企業(yè)資金管理問題的原因分析

中小企業(yè)資金管理之所以出現(xiàn)上述問題，主要還是在于中小企業(yè)的風險管理控制薄弱，中小企業(yè)由于其經(jīng)營規(guī)模比較小、其抵抗外界風險的能力本身就比較弱，如果企業(yè)沒有完善的風險管理控制措施，其最終會影響中小企業(yè)的資金管理，導致企業(yè)資金出現(xiàn)各種問題。

3.1 中小企業(yè)應變能力差導致融資能力不足 中小企業(yè)的發(fā)展離不開良好的外界環(huán)境，因為中小企業(yè)受到界外環(huán)境沖擊的影響比較大，如果外界環(huán)境良好那么就會促進中小企業(yè)的發(fā)展，相反則反之。外界環(huán)境主要包括：國家宏觀政策、自然因素、社會因素以及法律因素等等。而中小企業(yè)由于缺乏專業(yè)的經(jīng)濟分析人員，其對于外界環(huán)境的變化很難在第一時間進行準確的分析，并且就經(jīng)濟環(huán)境變化而做出相應的調(diào)整，結果導致其經(jīng)營受到影響，比如2008年世界金融危機，大量中小企業(yè)因為應對外界環(huán)境的應變能力不足而導致破產(chǎn)。

3.2 投資風險與控制不當導致投資能力比較弱 中小企業(yè)的投資能力不足與中小企業(yè)對投資項目的風險分析與控制不當有直接的關系，首先中小企業(yè)管理者缺乏風險控制意識，他們受到短期利益的影響，過分追求經(jīng)濟報酬，而忽視對風險投資的全面考慮，導致其投資的項目存在較大的風險，最終使得投資失?。黄浯沃行∑髽I(yè)的經(jīng)營理念比較傳統(tǒng)或者由于其經(jīng)營模式靈活而采取激進的經(jīng)營理念，導致其投資決策往往會出現(xiàn)偏激化決策，導致投資項目的風險系數(shù)過低過高，影響企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展；最后隨著經(jīng)濟的發(fā)展，技術的發(fā)展，中小企業(yè)要想發(fā)展，必然要不斷地進行技術創(chuàng)新與經(jīng)營策略的調(diào)整，而中小企業(yè)往往會在策略調(diào)整等階段出現(xiàn)盲目投資的現(xiàn)象，他們在進行項目投資時，不會對市場進行充分的調(diào)查與分析，對于投資的項目不進行全面的風險投資等，結果導致項目在執(zhí)行的時候，出現(xiàn)許多的問題，最終使得投資項目因為問題無法解決而失敗。

3.3 風險控制不足導致企業(yè)的內(nèi)部管理效益比較低 由于中小企業(yè)的風險控制能力不足，導致企業(yè)的各項規(guī)章制度不健全，使得企業(yè)內(nèi)部的工作人員沒有完善的風險控制制度作為工作的依據(jù)，使得中小企業(yè)的內(nèi)部管理經(jīng)常會出現(xiàn)“個人化”的管理模式，即中小企業(yè)的內(nèi)部管理決策權完全集中在企業(yè)的管理者身上，導致中小企業(yè)的內(nèi)部管理效率不高。

4 完善中小企業(yè)資金管理與風險控制的具體措施

4.1 建立完善的內(nèi)部控制制度 建立完善的中小企業(yè)內(nèi)部控制制度是加強中小企業(yè)資金管理的根本措施，在企業(yè)內(nèi)部建立完善的控制制度可以有效規(guī)避企業(yè)出現(xiàn)各種違規(guī)行為，因此中小企業(yè)首先要建立崗位分離制，即企業(yè)的資金管理人員與會計記錄人員要實行崗位分離制，并且要實行定期定崗輪換制度，對于企業(yè)的印章等由專人負責保管。其次要制定科學規(guī)范的資金預算制度。中小企業(yè)由于受到資金短缺的影響，因此資金管理就顯得格外的重要，如何利用有限的資金實現(xiàn)收益的最大化，是制定科學規(guī)范的預算管理制度的根本目的。中小企業(yè)在投資項目時要準確分析投資項目的收益與成本支出，并且就投資項目制定嚴格的預算資金，保證項目投資資金不能超過預算數(shù)目，并且對于資金的使用信息要進行公開。最后中小企業(yè)的經(jīng)濟決策要實行集中決策制度，避免出現(xiàn)某一人獨自決策的現(xiàn)象出現(xiàn)，通過實施集中決策制度可以避免出現(xiàn)資金舞弊行為。

4.2 拓寬融資渠道、創(chuàng)新融資方式 針對中小企業(yè)融資困難的現(xiàn)象，首先政府部門要發(fā)揮其職能，制定有助于中小企業(yè)融資的法律、法規(guī)。政府部門要發(fā)揮其宏觀調(diào)控職能，積極為中小企業(yè)的融資制定相關的制度，鼓勵信貸部門向中小企業(yè)進行信貸業(yè)務，為中小企業(yè)融資創(chuàng)造良好的政策環(huán)境；其次中小企業(yè)要加強自身建設，增強其融資能力。中小企業(yè)融資困難的根本原因就是中小企業(yè)缺乏專業(yè)的工作人員、企業(yè)的治理結構不科學等，因此中小企業(yè)要從提高企業(yè)員工自身素質(zhì)方面入手，建立治理結構清晰的制度；最后要增加中小企業(yè)融資渠道。中小企業(yè)除了在內(nèi)部進行融資之外，還要積極拓展其外部融資渠道，中小企業(yè)要積極利用證券市場融資功能，借助二級市場實現(xiàn)融資，或者積極利用社會融資中介，吸引與實現(xiàn)社會投資。

資金管理風險控制范文第2篇

關鍵詞：EPC工程 資金管理 風險控制

隨著我國建筑業(yè)的進步、發(fā)展和開放，工程承包領域的不斷拓展，EPC成為目前最為流行的工程建設項目實施模式，也是在當前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式

一、工程總承包中的EPC

總承包工程EPC是英文：Engineer，Procure，Construct頭字母縮寫。其中文含義是對一個工程負責進行“設計、采購、施工”，就是通常所說的工程總承包。即業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位負責整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，并最終能夠向業(yè)主提供一個符合合同規(guī)定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。

二、EPC工程項目資金管理中存在的問題

EPC總承包項目的總承包單位對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責，也即，總承包單位是EPC總承包項目的第一責任人。這就意味著一般情況下，EPC總承包方承擔了原先由業(yè)主承擔的“經(jīng)濟風險”。這里的“經(jīng)濟風險”包含了資金籌措風險、履約風險和索賠風險。

EPC工程項目具有項目金額大、施工周期長、技術含量高的特點，總承包單位常常會面臨需要墊付資金的情況，這就決定了單憑企業(yè)自有資金規(guī)模和技術力量很難完成項目，籌措資金往往成為必需的途徑，如銀行貸款、賣方信貸、股東貸款、企業(yè)債券等。不同資金籌措途徑會產(chǎn)生不同的資金成本及形成不同的資金風險。

另外，EPC總承包工作內(nèi)容不象單獨的施工合同那樣，在合同簽訂時就非常明確、具體。EPC工程要求總承包方能夠充分理解業(yè)主提出的項目建設意圖，以及業(yè)主提供的事先勘測考察現(xiàn)場情況的基本資料和數(shù)據(jù)來完成設計任務，而往往存在信息不對稱的風險，但其工程造價卻已在合同中明確，合同條款的一般規(guī)定中刪去了因為物價上漲或匯率波動調(diào)整合同價格的規(guī)定，一般情況下，合同金額不予增加，也不減少，爭取變更難度較大。EPC總承包的這一特點決定了項目風險既有業(yè)主的履約風險，也有合同變更索賠的風險。

三、如何實施EPC工程項目的資金管理

（一）多元化籌集工程項目資金，降低資金成本

工程項目應通過多種渠道不斷的拓寬籌資資金的渠道，除了通過金融機構進行融資外，還可以通過利于母公司（或總公司）間接的籌集資金，也可以利用在工程項目建設過程中的應付材料設備款的安全支付時間解決在工程項目資金管理中遇到的籌集資金問題。無論選擇哪種籌資渠道，都應保持良好的信譽，保障出資者的合法權益，科學地估算籌資風險，合理地選擇籌資方式，分散或轉移籌資風險，

（二）推行全面預算管理，加強資金預算管理

預算管理是資金管理的基礎，有效的資金預算管理能提高企業(yè)資金的使用效率。項目資金預算包括現(xiàn)金流預算、資金占用預算、資金需求預算、融資和財務費用預算，各種預算應通過各單位和部門測算，最終提交公司決策層審定，審定的預算一經(jīng)下發(fā)，必須嚴格執(zhí)行。項目預算一經(jīng)確定，不得隨意更改，特殊原因必須調(diào)整的，遵循嚴密的審批制度。

（三）制定資金使用計劃，提高資金使用效果

有效組織項目資金，將資金管理的責任進行分解，落實到相關各層級及人員。確定施工階段資金使用計劃時應考慮施工階段出現(xiàn)的各種風險因素對于資金使用計劃的影響。

通過資金使用計劃的嚴格執(zhí)行，可以有效地控制工程造價上升。對脫離實際的資金使用計劃，應在科學評估的前提下，允許修訂和修改，使資金管理更加趨于合理水平，避免資金管理失控。

四、如何加強EPC工程項目的資金風險控制

（一）認真評估業(yè)主財務能力

業(yè)主的付款能力是總承包方最關心的問題，也是總承包單位最大的風險。除了其自身的經(jīng)濟實力外，業(yè)主的付款能力關鍵取決于業(yè)主的信用狀況，即能否取得融資。此外，總承包單位還應深入了解業(yè)主的資金、支付情況、審批流程等。

（二）資金集中管理，降低資金結算風險

建立、完善資金結算制度，實施資金的集中管理，及時調(diào)劑余缺。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。

（三）多研究合同、多溝通

認真分析項目的具體情況，加強項目的施工控制，多研究合同、多與業(yè)主溝通，在保證項目的使用要求和業(yè)主滿意的情況下，減少施工成本。

五、結語

總之，資金是總承包工程（EPC）能夠順利進行的“血液”，項目財務管理要以資金管理為核心，加快資金的流動性，減少資金占用量；加強對資金流的控制，使之合規(guī)、合法使用。保障項目施工管理對資金的需要，同時加強資金風險的防范，為項目順利實施提供有力的資金支持。

參考文獻：

資金管理風險控制范文第3篇

【關鍵詞】企業(yè)集團 資金管理 風險控制

一、企業(yè)集團資金管理風險的分析

企業(yè)集團以資金的流動和表現(xiàn)形態(tài)為重點研究對象，對整體的資金流向、結算方式、調(diào)度和運作等進行綜合和系統(tǒng)的管理。在資金管理過程中，涉及的主要風險包括如下幾類：

第一，資金安全風險。資金安全風險形成于企業(yè)集團內(nèi)部控制的不完善（如同一人兼任不相容職務），主要是指資金被挪用、欺詐和貪污的風險。資金安全風險管理重在防范，通過建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境、健全資金管理的內(nèi)控機制來堵住各種安全漏洞，如構建完善的授權審批制度，按照規(guī)定的權限和制度來辦理資金收支業(yè)務。

第二，資金短缺風險。資金短缺風險形成于激進的籌資政策、片面追求生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率、寬松的信用政策、過多采用債務方式融資、未能根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定合理的資本結構，主要是指集團企業(yè)不能及時、足額地籌集到生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，從而導致企業(yè)集團放棄供應商提供的現(xiàn)金折扣、低價甚至虧本出售存貨和項目、無法及時清償債務而導致信用等級惡化、被收購或被迫破產(chǎn)重組等。

第三，資金使用效率風險。資金使用效率風險形成于預算編制的不準確、企業(yè)集團內(nèi)部資金調(diào)度不暢、現(xiàn)金管理能力不強等，主要是指多余現(xiàn)金獲得的收益低于貸款利率。現(xiàn)階段不少企業(yè)集團錯誤地理解“現(xiàn)金為王”的理念，片面追求先進充裕對經(jīng)營安全性的保障，不太關注資金使用效率的提高，從而導致資金使用效率風險的存在。

二、企業(yè)集團資金管理風險控制的建議

（1）構建集中統(tǒng)一對外支付系統(tǒng)。通過構建集中統(tǒng)一對外支付系統(tǒng)，企業(yè)集團可以減少資金沉淀和占用，及時掌握資金流向，從而避免資金套用和預算變通情況的發(fā)生。企業(yè)集團內(nèi)各單位要根據(jù)集團公司的全面預算管理要求，嚴格按照費用歸口環(huán)節(jié)分解年度先進預算，在預算額度內(nèi)規(guī)范使用資金，并嚴格按照預算用途使用資金;進一步明確預算編制依據(jù)，增強預算編制的科學性和準確性;嚴格執(zhí)行預算規(guī)定，做好執(zhí)行情況的實時分析和監(jiān)督，強化過程控制，切實做到“凡有支出必須先有預算，超出預算必須經(jīng)過調(diào)整，凡有調(diào)整必須經(jīng)過批準”;對于使用支票和現(xiàn)金形式支付的資金，資金管理中心根據(jù)各成員單位的現(xiàn)金預算申請，定期撥付到該單位的支出戶，由該單位根據(jù)需要進行支付。

企業(yè)集團集中統(tǒng)一支付的業(yè)務流程如下：各成員單位根據(jù)實際付款需求，在資金監(jiān)管系統(tǒng)中進行簽批流程，在資金監(jiān)管系統(tǒng)中要通過預算審核、部門負責人審核、單位領導審核等手續(xù)，審核通過后，發(fā)送付款指令到資金管理中心，由資金管理中心根據(jù)付款指令通過總賬戶為其付款;資金管理中心支付后，同時減少該單位在資金管理中心的內(nèi)部存款;成員單位根據(jù)資金管理中心的回單，同時減少內(nèi)部存款。

（2）加強對各單位銀行賬戶的監(jiān)管。企業(yè)集團要不定期地對各單位銀行賬戶管理情況進行調(diào)查和分析，在提高結算質(zhì)量、控制賬戶數(shù)量、優(yōu)化開戶結構等方面進行摸底，并結合銀行賬戶調(diào)查工作，對各單位網(wǎng)銀使用情況進行深入的調(diào)研;檢查各單位銀行賬戶對賬情況，主要包括對賬是否及時、對賬管理辦法的落實情況等，尤其是要重點調(diào)查收入賬戶、電子結算賬戶的對賬情況;督促各單位加大銀行賬戶余額的控制力度，要求各單位按月上報銀行存款對賬相關資料，資金管理中心每月對各單位的銀行存款對賬情況進行分析和研究，撰寫書面報告，切實形成對賬工作的長效機制。

（3）強化內(nèi)部控制制度的再建設。目前企業(yè)集團基本都建立了資金管理制度體系，構建了“以制度管事，以制度管錢”的機制，但在實際操作時仍然存在不少問題，因此要通過制度規(guī)范流程，將風險意識滲透到制度體系中，構建切實可行的風險防控體系。企業(yè)集團要根據(jù)自身資金管理工作的實際情況，進一步梳理現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度，廢止已經(jīng)過時的舊制度，針對現(xiàn)有制度中操作性差的部分進行修改;針對現(xiàn)有業(yè)務進行梳理，形成一套完整的內(nèi)容控制制度體系，內(nèi)容要涵蓋當前的全部資金活動;初步建立以監(jiān)督管理規(guī)定為核心、各項辦法為框架的資金管控制度體系，要對全系統(tǒng)的賬戶管理、結算管理、資金對賬管理、現(xiàn)金預算管理、監(jiān)督考核、資金系統(tǒng)應急預案等各個方面建立管理辦法，逐步形成完善“以制度管資金”的機制。

（4）提高制度和流程的可執(zhí)行性。企業(yè)集團要建立制度平臺，使過去相互獨立、條線式管理的各類活動連成嚴密網(wǎng)絡，使內(nèi)部控制成為資金管理風險控制整體系統(tǒng)性的控制活動。這就需要對各類資金管理活動的流程進行梳理，提出相應控制措施，從而建立包括流程描述、崗位職責描述、風險點提示及控制措施在內(nèi)的體系文件。企業(yè)集團要制定《資金管理工作內(nèi)部控制規(guī)定》，根據(jù)人員變化和業(yè)務的實際需要，對各個崗位的職責重新進行梳理，完善“資金管理崗位職責”，明確責任，確保所有資金管理活動無一遺漏地囊括在內(nèi)部控制框架之下，并通過自下而上的流程復驗，使檢查活動制度化，使內(nèi)部控制成為防范風險的有效防線。

（5）完善監(jiān)督考核的實施。為改善目前的監(jiān)督考核未充分發(fā)揮作用的問題，企業(yè)集團要進一步改進資金管理工作監(jiān)督考核方式，以集中檢查為主，突出日常考核，增強日?，F(xiàn)場督導檢查，對存在突出問題的個別單位將就某一事項或某筆大額資金的使用情況進行跟蹤監(jiān)督，把日常性考核程序化、信息化，同時將資金管理的考核納入領導業(yè)績考核，直接與領導薪酬掛鉤，加強監(jiān)督考核的有效性。

資金管理風險控制范文第4篇

【關鍵詞】 企業(yè) 資金風險 管理 控制

1. 企業(yè)資金管理中的突出問題

第一，財務信息失真。相當多的企業(yè)財務信息不透明、不完整、不及時。企業(yè)的高層決策者難以獲得準確的財務信息，搞不清楚基層的資金情況，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際經(jīng)營情況。

第二，監(jiān)控不力。大中型企業(yè)中，對多資金運作環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力的問題，盡管企業(yè)內(nèi)部設置了一些監(jiān)督崗位，也制定了多種監(jiān)督制度，但是因為種種原因難以及時有效地發(fā)揮信用。相當多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，領導法治意識淡薄，往往是個人說了算，資金的流向與控制脫節(jié)。

第三，資金使用效率低。企業(yè)資金集中管理和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中突出的問題。子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理嚴重失控。投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的財務和發(fā)展目標，盲目投資，投資失誤較多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。資金沉淀嚴重，庫存占用比例過高，欠款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉緩慢，企業(yè)信譽和贏利能力下降。

2. 企業(yè)財務風險分析

第一，投資風險分析。在企業(yè)中，不顧自身的能力和發(fā)展目標，熱衷于鋪新攤子，盲目投資，造成嚴重損失的例子比比皆是。企業(yè)在進行任何一項投資之前，都應對投資項目進行可行性分析，只有在綜合考慮各項因素的基礎上，當投資項目所產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量為正時才是可行的。風險是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生和發(fā)展的，不能達到預期的不確定性，是一個動態(tài)現(xiàn)象，具有很強的傳導性。一個企業(yè)的風險會傳導到另一個企業(yè)，一個部門的風險可能會使其他部門遭受損失，產(chǎn)生風險傳導的連鎖效應。因此，本文所講的組織風險傳導是指風險在組織內(nèi)部的多個相關利益單位之間進行傳遞和影響。盲目追求外延式擴張即所謂多元化經(jīng)營，未經(jīng)深入調(diào)查研究便亂上投資項目，最終破產(chǎn)也是不足為怪的。

第二，資本運營分析。在資金營運方面，企業(yè)集團流動資產(chǎn)中，若存貨所占比重相對較大，由于存貨流動性差，占用了企業(yè)大量資金，企業(yè)必須為保管這些存貨支付大量的保管費用，導致企業(yè)費用上升，利潤下降。企業(yè)還要承擔市價下跌所產(chǎn)生的存貨跌價損失及保管不善造成的損失，由此產(chǎn)生財務風險。在應收賬款管理中，企業(yè)過于注重銷售業(yè)績，而忽視應收賬款控制狀況的問題。有時為了增加銷量，擴大市場占有率，大量采用賒銷方式銷售產(chǎn)品，導致企業(yè)應收賬款大量增加。企業(yè)在賒銷過程中，由于對客戶的信用等級了解不夠，盲目賒銷，會造成應收賬款失控，相當比例的應收賬款將長期無法收回，直至成為壞賬。資產(chǎn)長期被債務人無償占用，嚴重影響企業(yè)資產(chǎn)的流動性及安全性。

第三，收益分配分析。股利分配政策不僅影響與企業(yè)相關的各方面的利益，而且與公司的籌資問題和資本結構問題密切相關，涉及企業(yè)的長遠發(fā)展。股利政策的制定，主要涉及如何確定股利支付比率、以何種形式發(fā)放股利、股利政策的穩(wěn)定性等。股利政策可被看做是表明公司發(fā)展狀況的重要信息，除重大的投資機會、未來收入的重大變動等特殊情況外，公司通常傾向于較穩(wěn)定的股利分配政策。

3. 加強企業(yè)資金管理和風險控制

第一，完善內(nèi)部資金調(diào)度控制制度。完善內(nèi)部資金調(diào)度控制制度，應從授權審批制度、不相容職務分離制度、內(nèi)部審計等方面入手。在資金使用方面，企業(yè)應結合自身情況建立資金分級審批標準和權限，按審定的現(xiàn)金流量預算和資本性支出預算安排支出，對外擔保權、對外投資權應進行嚴格地限制，而且應配備一套科學的風險預警系統(tǒng)。

第二，加強資金籌集管理。財務人員要樹立起企業(yè)資金成本與財務風險理念，建立健全以控制財務風險、控制資金成本、選擇合理的資本結構等為主要內(nèi)容的資金控制制度和決策制度。資金籌措包括科學預測資金需求量和合理選擇籌資方式。企業(yè)應結合自身實際合理選擇諸如趨勢預測、銷售百分比、定性預測等資金量預測方法。選擇多種籌資方式，如發(fā)行股票、吸收直接投資、發(fā)行債券、貸款、商業(yè)信用等，分散籌資風險，做好事前控制。

第三，實施資金集中管理。資金管理的目標應是保證資金的安全性、流動性、效率性、收益性。實施適度的資金集中管理可以在一定程度上起到上述作用。如建立結算中心制度或成立資金調(diào)度中心，統(tǒng)籌管理企業(yè)的各項資金，使各部門、各下級單位的資金往來全部納入財務部門的控制之下，實現(xiàn)資金的集中管理，從而達到嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)的問題，保證資金管理的集中統(tǒng)一。也可以通過建立財務中心或內(nèi)部銀行，實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理，統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，由財務中心或內(nèi)部銀行負責與銀行的往來業(yè)務，下屬單位僅保留日常必備的費用賬戶。第四，推行資金預算管理。資金管理中采用全面預算管理，預算編制采取逐級編報、逐級審批，滾動管理的辦法。預算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。資金預算管理是全面預算管理的一部分，企業(yè)要以現(xiàn)金流量管理為核心，加強全面預算管理，進一步細化資金安排，增強現(xiàn)金保障能力。統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動的資金供給，科學預測預算年度現(xiàn)金收支、結余與不足，合理確定現(xiàn)金收支規(guī)模，安全高效地做好資金籌劃工作，加強現(xiàn)金流入流出全過程預算控制，做好資金預算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)督與考核。

第五，加快應收款項及存貨周轉。企業(yè)要積極開展存貨和應收款項的清理，嚴格控制存貨和應收款項規(guī)模與增長速度，加快存貨及應收款項的周轉，減少流動資金占用。努力推進精益生產(chǎn)，加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物料流轉速度，減少過程積壓。做好銷售預測，堅持以銷定產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)計劃，確定合理庫存水平，創(chuàng)新營銷模式，努力提高預收款比例，減少預付款金額。建立健全客戶信用管理體系，加強貨款回收管理，落實催收責任，從合同簽訂、資金結算、款項催收等環(huán)節(jié)嚴格把關，加快現(xiàn)金回流，提高應收賬款周轉速度。

第六，建立預警監(jiān)測機制。企業(yè)要建立和完善資金風險預警監(jiān)測機制，從資金供給、資金投放、周轉效率、債務風險水平等方面建立和完善預警監(jiān)測指標體系，確定重點監(jiān)測對象和監(jiān)測領域，認真分析資產(chǎn)負債率、帶息負債比率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流等重要指標變動情況，重點關注到期債務，對可能出現(xiàn)的資金風險，提前做好應急預案，提高風險應對能力。

參考文獻：

資金管理風險控制范文第5篇

［關鍵詞］企業(yè)；資金風險；管理；控制

1 企業(yè)資金管理中的突出問題

第一,財務信息失真。相當多的企業(yè)財務信息不透明、不完整、不及時。企業(yè)的高層決策者難以獲得準確的財務信息，搞不清楚基層的資金情況,使得匯總起來的信息普遍失真,會計核算不準,報表不真實,有時合并的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際經(jīng)營情況。

第二,監(jiān)控不力。大中型企業(yè)中,對多資金運作環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力的問題,盡管企業(yè)內(nèi)部設置了一些監(jiān)督崗位,也制定了多種監(jiān)督制度,但是因為種種原因難以及時有效地發(fā)揮信用。相當多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,領導法治意識淡薄,往往是個人說了算,資金的流向與控制脫節(jié)。

第三,資金使用效率低。企業(yè)資金集中管理和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中突出的問題。子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍,資金管理嚴重失控。投資決策隨意性大,有些企業(yè)不顧自身的財務和發(fā)展目標,盲目投資,投資失誤較多,損失嚴重,使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。資金沉淀嚴重,庫存占用比例過高,欠款居高不下,流動資金占用有增無減,周轉緩慢,企業(yè)信譽和贏利能力下降。

2 企業(yè)財務風險分析

第一,投資風險分析。在企業(yè)中,不顧自身的能力和發(fā)展目標,熱衷于鋪新攤子,盲目投資,造成嚴重損失的例子比比皆是。企業(yè)在進行任何一項投資之前,都應對投資項目進行可行性分析,只有在綜合考慮各項因素的基礎上,當投資項目所產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量為正時才是可行的。風險是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生和發(fā)展的，不能達到預期的不確定性,是一個動態(tài)現(xiàn)象,具有很強的傳導性。一個企業(yè)的風險會傳導到另一個企業(yè),一個部門的風險可能會使其他部門遭受損失,產(chǎn)生風險傳導的連鎖效應。因此,本文所講的組織風險傳導是指風險在組織內(nèi)部的多個相關利益單位之間進行傳遞和影響。盲目追求外延式擴張即所謂多元化經(jīng)營,未經(jīng)深入調(diào)查研究便亂上投資項目,最終破產(chǎn)也是不足為怪的。

第二,資本運營分析。在資金營運方面,企業(yè)集團流動資產(chǎn)中,若存貨所占比重相對較大,由于存貨流動性差,占用了企業(yè)大量資金,企業(yè)必須為保管這些存貨支付大量的保管費用,導致企業(yè)費用上升,利潤下降。企業(yè)還要承擔市價下跌所產(chǎn)生的存貨跌價損失及保管不善造成的損失,由此產(chǎn)生財務風險。在應收賬款管理中,企業(yè)過于注重銷售業(yè)績,而忽視應收賬款控制狀況的問題。有時為了增加銷量,擴大市場占有率,大量采用賒銷方式銷售產(chǎn)品,導致企業(yè)應收賬款大量增加。企業(yè)在賒銷過程中,由于對客戶的信用等級了解不夠,盲目賒銷,會造成應收賬款失控,相當比例的應收賬款將長期無法收回,直至成為壞賬。資產(chǎn)長期被債務人無償占用,嚴重影響企業(yè)資產(chǎn)的流動性及安全性。

第三,收益分配分析。股利分配政策不僅影響與企業(yè)相關的各方面的利益,而且與公司的籌資問題和資本結構問題密切相關,涉及企業(yè)的長遠發(fā)展。股利政策的制定,主要涉及如何確定股利支付比率、以何種形式發(fā)放股利、股利政策的穩(wěn)定性等。股利政策可被看做是表明公司發(fā)展狀況的重要信息,除重大的投資機會、未來收入的重大變動等特殊情況外,公司通常傾向于較穩(wěn)定的股利分配政策。

3 加強企業(yè)資金管理和風險控制

第一,完善內(nèi)部資金調(diào)度控制制度。完善內(nèi)部資金調(diào)度控制制度,應從授權審批制度、不相容職務分離制度、內(nèi)部審計等方面入手。在資金使用方面,企業(yè)應結合自身情況建立資金分級審批標準和權限,按審定的現(xiàn)金流量預算和資本性支出預算安排支出,對外擔保權、對外投資權應進行嚴格地限制,而且應配備一套科學的風險預警系統(tǒng)。

第二,加強資金籌集管理。財務人員要樹立起企業(yè)資金成本與財務風險理念,建立健全以控制財務風險、控制資金成本、選擇合理的資本結構等為主要內(nèi)容的資金控制制度和決策制度。資金籌措包括科學預測資金需求量和合理選擇籌資方式。企業(yè)應結合自身實際合理選擇諸如趨勢預測、銷售百分比、定性預測等資金量預測方法。選擇多種籌資方式,如發(fā)行股票、吸收直接投資、發(fā)行債券、貸款、商業(yè)信用等,分散籌資風險,做好事前控制。

第三,實施資金集中管理。資金管理的目標應是保證資金的安全性、流動性、效率性、收益性。實施適度的資金集中管理可以在一定程度上起到上述作用。如建立結算中心制度或成立資金調(diào)度中心,統(tǒng)籌管理企業(yè)的各項資金，使各部門、各下級單位的資金往來全部納入財務部門的控制之下,實現(xiàn)資金的集中管理,從而達到嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)的問題,保證資金管理的集中統(tǒng)一。也可以通過建立財務中心或內(nèi)部銀行,實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理,統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控,由財務中心或內(nèi)部銀行負責與銀行的往來業(yè)務,下屬單位僅保留日常必備的費用賬戶。

第四,推行資金預算管理。資金管理中采用全面預算管理,預算編制采取逐級編報、逐級審批,滾動管理的辦法。預算一經(jīng)確定,即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),不得隨意更改。資金預算管理是全面預算管理的一部分,企業(yè)要以現(xiàn)金流量管理為核心,加強全面預算管理,進一步細化資金安排,增強現(xiàn)金保障能力。統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動的資金供給,科學預測預算年度現(xiàn)金收支、結余與不足,合理確定現(xiàn)金收支規(guī)模,安全高效地做好資金籌劃工作,加強現(xiàn)金流入流出全過程預算控制,做好資金預算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)督與考核。

第五,加快應收款項及存貨周轉。企業(yè)要積極開展存貨和應收款項的清理,嚴格控制存貨和應收款項規(guī)模與增長速度,加快存貨及應收款項的周轉,減少流動資金占用。努力推進精益生產(chǎn),加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物料流轉速度,減少過程積壓。做好銷售預測,堅持以銷定產(chǎn),根據(jù)生產(chǎn)計劃,確定合理庫存水平,創(chuàng)新營銷模式,努力提高預收款比例,減少預付款金額。建立健全客戶信用管理體系,加強貨款回收管理,落實催收責任,從合同簽訂、資金結算、款項催收等環(huán)節(jié)嚴格把關,加快現(xiàn)金回流,提高應收賬款周轉速度。

第六,建立預警監(jiān)測機制。企業(yè)要建立和完善資金風險預警監(jiān)測機制,從資金供給、資金投放、周轉效率、債務風險水平等方面建立和完善預警監(jiān)測指標體系,確定重點監(jiān)測對象和監(jiān)測領域，認真分析資產(chǎn)負債率、帶息負債比率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流等重要指標變動情況,重點關注到期債務,對可能出現(xiàn)的資金風險,提前做好應急預案,提高風險應對能力。