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新零售盈利模式范文第1篇

格子鋪，即店主將自己擁有的店面裝飾成為一個(gè)一個(gè)的小格子并進(jìn)行招租，人們租用店中的格子，格主將自己的商品寄放在格子中待售，定期向店主交納租金/管理費(fèi)。店主與格主有著明確的專業(yè)分工，格主只需負(fù)責(zé)選擇格子位置，布置格子，放置商品；而經(jīng)營銷售及管理則交由店主負(fù)責(zé)。

格子鋪的理念最早起源于英國，其實(shí)體形式則是來自于日本，隨后傳入到我國香港，于2007年打入內(nèi)地市場(chǎng)，從引進(jìn)時(shí)至今，格子鋪在我國的各大城市里遍地開花。據(jù)統(tǒng)計(jì)，開店不久的格子鋪的出租率都能夠達(dá)到60%～70%。其迅速的發(fā)展及成長拓展了銷售渠道，同時(shí)還給人們帶來了更多的機(jī)會(huì)和樂趣。

一、格子鋪的發(fā)展優(yōu)勢(shì)分析

格子鋪之所以能在很短的時(shí)間內(nèi)得到迅速的發(fā)展與成長，在很大程度上取決于這種創(chuàng)新營銷模式自身的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，概括來說，可以從以下幾個(gè)方面來分析：

（一）格子鋪的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)分析

格子鋪對(duì)于店主和格主來說是一種互利雙贏的經(jīng)營模式。店主將一家店面分割成很多的格子，租給不同的格主，最大化利用了現(xiàn)有資源，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于格主，他們沒有足夠的時(shí)間來專門經(jīng)營管理一個(gè)店鋪，但只需定期的向店主繳納一定的租金和管理費(fèi)用，就成為格子的主人，統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理與商品銷售，在一定程度上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，大大的降低了創(chuàng)業(yè)成本。

（二）格子鋪的價(jià)值優(yōu)勢(shì)分析

1.為顧客創(chuàng)造價(jià)值

格子鋪，實(shí)現(xiàn)了實(shí)體店鋪和網(wǎng)絡(luò)虛擬店鋪的充分結(jié)合。它就像一個(gè)小型的百貨商店，在格子鋪中，顧客可以發(fā)現(xiàn)各種多元化的商品。這些商品大多數(shù)以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉著稱，和網(wǎng)上的同類商品價(jià)格相差無幾。

2.為格主創(chuàng)造了價(jià)值

格子鋪的存在能夠?yàn)楦裰鲗?shí)現(xiàn)理想搭建更為現(xiàn)實(shí)的平臺(tái)。格主通過格子鋪，即使沒有時(shí)間經(jīng)營管理店鋪，也能出售商品。格子鋪?zhàn)鳛橐粋€(gè)統(tǒng)一的店鋪形象，不需要格主再去辦理營業(yè)執(zhí)照，省去了許多的中間環(huán)節(jié)。對(duì)于格主來說，單個(gè)格子的價(jià)格也極大地降低了格主的銷售成本。

3.為零售業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值

一直以來，零售業(yè)的發(fā)展依賴于傳統(tǒng)的實(shí)體店模式以及伴隨E時(shí)代而出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)虛擬店模式，但是人們的好奇心漸漸無法得到滿足，零售業(yè)發(fā)展也遇到了瓶頸。格子鋪適時(shí)的出現(xiàn)，滿足了人們的獵奇心理，拓寬了銷售渠道，實(shí)現(xiàn)了營銷模式的創(chuàng)新。

（三）格子鋪的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)分析

1.個(gè)人平臺(tái)

格子鋪中通常出售一些具有特色的個(gè)性化商品，時(shí)尚流行是不可或缺的要素。格主會(huì)將自己設(shè)計(jì)、制作或者珍藏的商品拿到格子鋪中進(jìn)行交易。為了能增加吸引力，格主通常會(huì)對(duì)自己擁有的小格子進(jìn)行個(gè)性化裝飾。格子鋪就成為展示個(gè)性與特點(diǎn)的一個(gè)平臺(tái)。

2.網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

在這個(gè)信息時(shí)代中，網(wǎng)絡(luò)的宣傳作用對(duì)格子鋪的發(fā)展起著不容小視的作用。虛擬網(wǎng)絡(luò)店鋪的建立承載著更多實(shí)體店鋪的展示功能，更好的向顧客推廣了格子鋪的商品，降低了其搜尋成本，為顧客帶來更多的便利。

3.宣傳平臺(tái)

格子鋪不僅僅是面向個(gè)人出租，同時(shí)，對(duì)于一些開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)來說，格子鋪以其租金便宜，成為了向大眾消費(fèi)者展示宣傳新產(chǎn)品的一條有效途徑，以低廉的成本預(yù)測(cè)新產(chǎn)品的發(fā)展前景。

二、格子鋪的發(fā)展劣勢(shì)分析

盡管格子鋪這種全新零售營銷模式的出現(xiàn)帶動(dòng)了零售業(yè)的又一發(fā)展創(chuàng)新，但其在發(fā)展過程中同樣存在著不可避免的問題與缺陷。

（一）經(jīng)營商品劣勢(shì)分析

1.商品品種繁雜，缺乏個(gè)性化

格子鋪的商品五花八門，琳瑯滿目，價(jià)格低廉。但很多格子鋪的格主寄賣的商品往往缺乏個(gè)性，有些甚至是被格主淘汰了的二手商品。很難符合格子鋪目標(biāo)主體客群，即對(duì)流行時(shí)尚，較為敏感的年輕一族的消費(fèi)需求。

2.商品質(zhì)量難以保證

格子鋪的商品來源是格主，目前，大多數(shù)格子鋪店主處于進(jìn)到什么貨就賣什么貨的狀態(tài)，沒有一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定的供貨渠道。通常情況下，店主與格主會(huì)簽訂質(zhì)量保證書，一旦商品在質(zhì)量上出現(xiàn)任何問題，店主不承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。但仍會(huì)有部分不誠信的格主，在其相關(guān)商品存在質(zhì)量問題時(shí)，故意拖延，使得產(chǎn)品的售后服務(wù)無法得到有效保障，消費(fèi)者又無法直接找店主進(jìn)行索賠，格子鋪的信譽(yù)度就會(huì)因此大打折扣。

（二）管理體制劣勢(shì)分析

1.店主管理不到位

一般情況下,一間格子鋪里會(huì)有數(shù)十個(gè)乃至數(shù)百個(gè)格子，陳列的商品種類和數(shù)量繁多，需要足夠多的工作人員熟悉了解各個(gè)商品的基本情況，并向顧客進(jìn)行更好的推銷與介紹。但目前，大多數(shù)格子鋪缺乏系統(tǒng)的管理體制。通常一個(gè)工作人員要顧及幾十甚至上百個(gè)小格子，一旦光顧的客人較多，工作人員就會(huì)照顧不過來，擺放的商品在消費(fèi)者試戴后得不到及時(shí)的整理，破壞了格主原定的設(shè)計(jì)擺放風(fēng)格。甚至?xí)虻曛鞯墓芾砣笔?，造成商品的損壞或遺失。

2.格主欠缺創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)

目前，租用格子的格主都是一些在校的大學(xué)生或者剛剛走進(jìn)工作崗位的年輕人，他們往往缺乏工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)商品的競(jìng)爭(zhēng)及未來發(fā)展情況沒有深入的了解與預(yù)期。一旦格主提供的商品不能很好的迎合市場(chǎng)的實(shí)際需求，他們擁有的格子就將很難被經(jīng)營下去。而面對(duì)格子的租金費(fèi)用，缺乏雄厚資金支持的格主就只能選擇以退出經(jīng)營為結(jié)束。

3.精力投入不足

盡管格主租下格子后，會(huì)有店主幫忙照看并銷售商品，但是一個(gè)店主很難注重每個(gè)格子的細(xì)節(jié)。當(dāng)格主忙于學(xué)業(yè)或者工作，就不能對(duì)格子投入持續(xù)充足的精力，無暇關(guān)注經(jīng)營狀況，也沒有更多精力去布置格子，更沒時(shí)間關(guān)注市場(chǎng)需求的變化及消費(fèi)者的反應(yīng)。使得格子鋪中的格子缺乏個(gè)性化，暗淡無光，無法吸引更多人的關(guān)注。

4.監(jiān)管體系不完善

大多數(shù)情況下，為了吸引更多的格主，店主并沒有提供一套完整的監(jiān)管制度。例如，在店主與格主簽訂合同的時(shí)候，難免會(huì)出現(xiàn)一些損害消費(fèi)者利益的事情。格主提供的商品質(zhì)量有時(shí)不能達(dá)到100%的保證，甚至?xí)霈F(xiàn)商標(biāo)品牌與商品本身不相符的情況。為日后的銷售糾紛埋下伏筆，而相關(guān)監(jiān)督管理機(jī)制缺乏，當(dāng)與消費(fèi)者發(fā)生糾紛時(shí)，很難得到妥善的解決。

三、對(duì)格子鋪發(fā)展的相關(guān)建議

（一）對(duì)于格子鋪店面的相關(guān)建議

1.選址

無論是格主或格友，通常都是關(guān)注流行趨勢(shì)及時(shí)尚元素的年輕人，他們往往追求創(chuàng)新、個(gè)性鮮明的物件。因此，格子鋪應(yīng)選在年輕人聚集的地帶。例如商業(yè)街附近或?qū)W校周邊等地區(qū)。格子鋪選址離這些人群工作生活的地方越近，越會(huì)為其帶來更多便利，吸引更多人的光顧。

2.布置

文化和個(gè)性是一個(gè)格子鋪的主基調(diào)，個(gè)性化鮮明的格子，往往更容易在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)先機(jī)。這就需要店主給予格主一定的引導(dǎo)，在格主布置格子的過程中滲透文化理念及個(gè)性化特點(diǎn)，同時(shí)形成對(duì)格子鋪總體形象的定位和裝修風(fēng)格。

3.商品

對(duì)于商品的選擇，首先要做到多元化。現(xiàn)代人生活節(jié)奏快，更加傾向于快捷的購物方式，多元化的商品會(huì)使得人們?cè)谕坏攸c(diǎn)購物就可以滿足其多樣性需求，同時(shí)吸引著不同需求偏好的消費(fèi)者，擴(kuò)大了客源。其次，商品要富有個(gè)性化。盡管格子鋪里銷售的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象也很嚴(yán)重。因此店主在接受格主有待銷售的產(chǎn)品時(shí)，要盡量減少產(chǎn)品的重復(fù)，讓一些商品個(gè)性突出的格主入住，維系格子鋪更好的發(fā)展。

（二）對(duì)于格子鋪管理的相關(guān)建議

1.提高員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理

系統(tǒng)化科學(xué)化的管理思路，需要從整體上提（下轉(zhuǎn)第180頁）（上接第178頁）升員工的素質(zhì)與銷售技能，包括如何獲取有效的市場(chǎng)信息，如何正確判斷市場(chǎng)的走向，如何照顧顧客招攬生意。在每位員工入職前，都應(yīng)該接受相關(guān)的培訓(xùn)。一間格子鋪中數(shù)百個(gè)格子，分成區(qū)域，交由不同的員工負(fù)責(zé)，采取責(zé)任制。這樣專業(yè)化科學(xué)化的管理，有助于一個(gè)店鋪的蓬勃發(fā)展。

2.加強(qiáng)交流與溝通

在一家格子鋪的經(jīng)營過程中，店主是直接接觸到格友的商家，能夠掌握格友們的需求。因此店主要發(fā)揮好橋梁作用，主動(dòng)與格友溝通，了解他們最新的消費(fèi)需求，并及時(shí)反饋給格主，使得格主能及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)向，撤換更新商品。有效的溝通，可以加速商品的流通循環(huán)，帶動(dòng)格子鋪更好的發(fā)展。

（三）對(duì)于運(yùn)作模式的建議

1.拓寬零售渠道

格子鋪可與網(wǎng)絡(luò)商家進(jìn)行合作，建立虛擬店鋪，方便顧客隨時(shí)隨地的挑選商品，節(jié)省其時(shí)間，帶來更多便捷。等到顧客挑選好商品后，就可以有目的的到格子鋪里查看實(shí)物，付款取貨，省去了網(wǎng)購、郵購無法看清實(shí)物和貨物運(yùn)輸費(fèi)等問題。實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)店和實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

2.嘗試連鎖經(jīng)營

格子鋪經(jīng)營的本身就具有連鎖經(jīng)營的條件。格子鋪的低成本運(yùn)營為其實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營打下基礎(chǔ)；對(duì)單類商品銷售的針對(duì)性較強(qiáng)，能實(shí)現(xiàn)單類商品的規(guī)模銷售；格子鋪在發(fā)展過程中形成的管理模式簡(jiǎn)單易操作，這一點(diǎn)也適合連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營可以擴(kuò)大格子鋪的影響力與吸引力，有助于塑造個(gè)性化品牌。

（四）對(duì)于格子鋪監(jiān)督機(jī)制的相關(guān)建議

格主與店主需要充分意識(shí)到，格子鋪的經(jīng)營無異于其他零售模式的經(jīng)營，應(yīng)把消費(fèi)者的需要和利益放在第一位，嚴(yán)格杜絕假冒偽劣商品，提高售后服務(wù)質(zhì)量。建立相關(guān)監(jiān)督管理體制，出臺(tái)相應(yīng)的監(jiān)管政策。目前，工商業(yè)也在逐步加強(qiáng)對(duì)這一行業(yè)的監(jiān)管，將店主定義為企業(yè)法人，一旦店里銷售的產(chǎn)品出現(xiàn)了各種問題，如果消費(fèi)者無法自行聯(lián)絡(luò)到格主，按照消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法的相關(guān)規(guī)定，消費(fèi)者可以直接找店主進(jìn)行索賠，店主應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。只有在有力的監(jiān)督管理系統(tǒng)和完善的法律政策的推動(dòng)下，消費(fèi)者利益才能得到有效保障，格子鋪才能得到長足的健康發(fā)展。

四、結(jié)論

格子鋪的產(chǎn)生給更多的人帶來了創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，為年輕人帶來了無限樂趣和活力，引領(lǐng)了時(shí)尚潮流。任何一個(gè)有夢(mèng)想的人都可以參與到格子鋪的經(jīng)營中來，在一間格子中實(shí)現(xiàn)自己的愿望，創(chuàng)造出無限的可能。格子鋪的出現(xiàn)與發(fā)展將為零售業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造源源不斷的新動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭冬梅.一種新型的銷售模式――格子鋪[J].流通論壇,2008,5(中旬刊).

[2]劉秀枝.格子鋪經(jīng)營也有門道[Z].商品市場(chǎng)?營銷版,2008,10.

[3]張娟.“格子鋪”經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及對(duì)策[J].廊坊師范學(xué)院學(xué)報(bào)(自然科學(xué)版),2010,4,10(2).

新零售盈利模式范文第2篇

關(guān)鍵詞：電商之爭(zhēng) 零售商業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)定位

研究問題的背景回顧

最近幾年，傳統(tǒng)零售業(yè)在全球范圍內(nèi)均呈現(xiàn)增速放緩之勢(shì)，傳統(tǒng)零售商的銷售額或利潤額大部分表現(xiàn)為同比持平甚至連年下降，依靠新增門店拉動(dòng)零售增長的平面擴(kuò)張模式難以為繼，開店與關(guān)店之爭(zhēng)成為諸多大型零售商面臨的決策難題，而部分大型外商百貨也開始撤資中國市場(chǎng)。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)購物和電子商務(wù)卻在國內(nèi)市場(chǎng)取得了長足的發(fā)展，尤其是大型電商企業(yè)的擴(kuò)張趨勢(shì)不降反增，與實(shí)體零售的增速放緩形成明顯對(duì)比。在各大電商企業(yè)加速擴(kuò)張并爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的背景下，實(shí)體零售商也紛紛涉足線上銷售領(lǐng)域，通過開拓網(wǎng)絡(luò)流通渠道和布局線上與線下“雙線”運(yùn)營來尋求新的零售增長點(diǎn)，而傳統(tǒng)“店商”立足實(shí)體零售資源向線上零售的延伸，無疑在改善服務(wù)績(jī)效、豐富顧客體驗(yàn)等層面更加具備優(yōu)勢(shì)，也進(jìn)一步加劇了“電商”之爭(zhēng)。

2012年8月，電子商務(wù)領(lǐng)域最熱門新聞就是京東與蘇寧的價(jià)格大戰(zhàn)，由電商京東率先發(fā)起的低價(jià)攻勢(shì)不僅得到國美與蘇寧線上、線下的強(qiáng)勢(shì)回應(yīng)，更引來當(dāng)當(dāng)、易訊、亞馬遜等在3C 品類上的有力反擊，但最終引致商品缺貨、無故撤單、物流爆倉、服務(wù)下降等一系列問題。2013年4月，電商之間的價(jià)格大戰(zhàn)再掀。先是國美、蘇寧兩大傳統(tǒng)家電零售商于2013年4月18日分別通過線上銷售渠道國美在線和蘇寧易購打出“全品類全線讓利”的低價(jià)促銷牌，隨后易迅網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、聚美優(yōu)品、樂蜂網(wǎng)、1號(hào)店等十多家品牌電商紛紛跟進(jìn)，使3C家電領(lǐng)域的價(jià)格大戰(zhàn)迅速蔓延至圖書、服裝、化妝品等多品類齊發(fā)的價(jià)格混戰(zhàn)，但惡性競(jìng)爭(zhēng)使消費(fèi)者基于價(jià)格促銷的網(wǎng)購需求大打折扣，價(jià)格促銷在帶動(dòng)各大電商的商品銷量方面并未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

事實(shí)上，無論是2012年“8·15”價(jià)格大戰(zhàn)、還是2013年“4·18”價(jià)格混戰(zhàn)，均是打著低價(jià)噱頭的“宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)”。以2012年“8·15”價(jià)格為例，從一開始就頻遭媒體抨擊、后經(jīng)發(fā)改委價(jià)監(jiān)局調(diào)查認(rèn)定的“虛構(gòu)原價(jià)、未履行零毛利承諾、標(biāo)明無貨實(shí)際有貨、重合商品少”之四宗典型“罪狀”來看，一是京東、國美、蘇寧三家電商均存在“促銷價(jià)高于之前7日內(nèi)交易最低價(jià)”的虛構(gòu)原價(jià)行為；二是對(duì)于“京東大家電三年內(nèi)零毛利率”的承諾，相關(guān)部門實(shí)際抽查發(fā)現(xiàn)，部分商品即便促銷后最高毛利率也達(dá)10%；三是對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)中承諾低價(jià)出售的商品、尤其是降價(jià)幅度最大的所謂“熱銷”商品，較多處于“缺貨”狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)天蘇寧的缺貨率為11.12%，京東商城為29.63%，易訊、國美、庫巴等也都處于10%的缺貨水平上，但正是這些承諾低價(jià)而標(biāo)明“缺貨”的商品，實(shí)際調(diào)查結(jié)果卻顯示各大商家的倉庫實(shí)際是有貨的；四是參與價(jià)格戰(zhàn)的各大商家的產(chǎn)品重合度很低，可比價(jià)的重合商品不足300件，比如海爾空調(diào)，京東商城共有20款、蘇寧易購有41款，但其中相同的僅有2款。

由此可見，將歷次所謂的電商價(jià)格戰(zhàn)定義為打著低價(jià)噱頭的“宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)”更為妥當(dāng)，而綜觀零售業(yè)在最近幾年的發(fā)展變化，各大電商之爭(zhēng)實(shí)則也是我國零售商業(yè)發(fā)展問題的集中呈現(xiàn)。本文以此為背景，嘗試?yán)迩咫娚虄r(jià)格戰(zhàn)背后的零售商業(yè)發(fā)展問題及其解決思路。

電商之爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)與原因

（一）電商之爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)

在以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)為宣傳攻勢(shì)的電商之爭(zhēng)背后，顯然還存在著一些值得深入思考的問題，首先便是對(duì)歷次電商之爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)應(yīng)予以何種定位。鑒于歷次電商之爭(zhēng)并未體現(xiàn)出實(shí)質(zhì)性的價(jià)格優(yōu)惠，所謂“價(jià)格大戰(zhàn)”其實(shí)更應(yīng)定性為高調(diào)的“宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)”，本質(zhì)上均是線上電商用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額、而實(shí)體店商通過布局“雙線”零售網(wǎng)絡(luò)企圖通過線上、線下同步回應(yīng)以維護(hù)渠道控制的零售商業(yè)模式之爭(zhēng)。

然而，既然是商業(yè)模式之爭(zhēng)，緣何鎖定“低價(jià)”作為競(jìng)爭(zhēng)噱頭？理論上講，電商企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)并不應(yīng)局限在價(jià)格層面，網(wǎng)絡(luò)購物更多應(yīng)是憑借商品品類齊全、節(jié)省購物時(shí)間、減少搜尋成本、增加產(chǎn)品可獲得性、縮短面市時(shí)間、豐富顧客體驗(yàn)等特定優(yōu)勢(shì)而被視為現(xiàn)代社會(huì)不可或缺的消費(fèi)方式。

從國外經(jīng)驗(yàn)來看，線上銷售并不一定在價(jià)格方面占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，最便宜的東西也經(jīng)常不在網(wǎng)上，網(wǎng)絡(luò)購物對(duì)消費(fèi)者而言更多就是一種消費(fèi)方式。但在國內(nèi)市場(chǎng)，電商企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)卻幾乎是一觸即發(fā)，一旦某個(gè)品類出現(xiàn)挑戰(zhàn)式的低價(jià)攻勢(shì)，各大品類的電商均大多采取“以戰(zhàn)止戰(zhàn)”的方式跟進(jìn)低價(jià)宣傳，這顯然反映出我國零售商業(yè)模式背后的諸多問題，也就是要進(jìn)而探明低價(jià)攻勢(shì)能夠一觸即發(fā)的原因。

（二）電商之爭(zhēng)的原因

其一，是服務(wù)層面的原因。從零售商的角度來看，近年來國內(nèi)領(lǐng)軍型零售企業(yè)的成長模式具有很大的相似性，通過大手筆的跑馬圈地、滾動(dòng)式的新增門店，各寡頭零售商得以迅速擴(kuò)張并爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。但與此同時(shí)，各大零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)也呈現(xiàn)出高度的同質(zhì)化特征，不僅在產(chǎn)品選擇、顧客定位、銷售服務(wù)等方面的差異沒有完全拉開，線上銷售的服務(wù)創(chuàng)新也比較有限，線上銷售模式幾乎只是對(duì)線下銷售模式的簡(jiǎn)單復(fù)制，導(dǎo)致線上和線下的競(jìng)爭(zhēng)差異也十分有限，從而線上銷售的優(yōu)勢(shì)主要還是集中在價(jià)格上，電商之間的爭(zhēng)奪也就只能暫且聚焦在價(jià)格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革開放以來，尤其是買方市場(chǎng)逐步穩(wěn)固以后，國內(nèi)零售商在賺取進(jìn)銷差價(jià)的自營模式中普遍經(jīng)歷了從“十點(diǎn)利”到“五點(diǎn)利”再到“零點(diǎn)利”的演變過程，零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤空間縮減以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大等因素共同推動(dòng)了“通道費(fèi)”盈利模式的形成和蔓延。由賺取進(jìn)銷差價(jià)轉(zhuǎn)向收取店面租金使實(shí)體零售商獲得了新的收益增長點(diǎn)，但也由于自主經(jīng)營缺失而使零售商業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。對(duì)于電商企業(yè)或者實(shí)體店商開拓網(wǎng)上銷售渠道而言，原本是憑借網(wǎng)絡(luò)資源和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型的利好機(jī)會(huì)，但受實(shí)體零售商盈利模式的影響，目前的線上業(yè)務(wù)并未在自主經(jīng)營方面實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的突破，而更多是復(fù)制了線下的通道費(fèi)擴(kuò)張模式。如果暫時(shí)只能依靠投資人和供應(yīng)商的資金來維持高速度的平臺(tái)擴(kuò)張，則必然會(huì)忽視自主經(jīng)營創(chuàng)新以及供應(yīng)鏈能力的提升，頻頻爆發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)也就在所難免。

其三，是消費(fèi)層面的拉動(dòng)。與國外情況相比，國內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展顯然還面臨著比較特殊的消費(fèi)背景：目前網(wǎng)絡(luò)購物迅速擴(kuò)張并不能說明我國的電子商務(wù)就有多發(fā)達(dá)，而是更多迎合了消費(fèi)者“圖便宜”的購物心理。這幾年網(wǎng)上銷售在國內(nèi)迅速發(fā)展以后，消費(fèi)者“貨比三家”的購物心理明顯是得到了更加便利的支持條件，尤其是在線上和線下缺乏服務(wù)差異的前提下，很多消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣于去各大實(shí)體店“看樣品、比型號(hào)”，敲定購買意向后再通過網(wǎng)上購物平臺(tái)“價(jià)比三家”，大部分消費(fèi)者最終是選擇價(jià)格折扣最優(yōu)的電商平臺(tái)來購買支付，這樣很多實(shí)體店實(shí)則演化為消費(fèi)者“看貨”的地點(diǎn)，很多消費(fèi)者在享受實(shí)體店的購物指導(dǎo)和相關(guān)服務(wù)之后，實(shí)際最終是把錢掏給了出價(jià)最低的電商。從這個(gè)意義上看，電商之間的價(jià)格戰(zhàn)也應(yīng)算是一種市場(chǎng)行為，消費(fèi)者有低價(jià)的需求，企業(yè)難免就會(huì)紛紛迎合這種需求。

其四，是流通成本的問題。從根本上講，目前國內(nèi)制造行業(yè)正處于由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過程中，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式已經(jīng)難以為繼，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤空間已經(jīng)被反復(fù)壓縮的前提下，流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用節(jié)約尤為關(guān)鍵。但從現(xiàn)實(shí)狀況來看，隨著流通渠道多樣和流通環(huán)節(jié)減少的新型流通體系逐步建立，國內(nèi)流通成本依然存在居高不下的現(xiàn)實(shí)難題，近年來物流成本占GDP的比重比發(fā)達(dá)國家平均高出10個(gè)百分點(diǎn)左右，各個(gè)行業(yè)的國內(nèi)流通成本普遍高于國際水平。在生產(chǎn)成本難以壓縮、流通成本居高不下的前提下，如果真金白銀地來一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)，無論對(duì)電商企業(yè)還是實(shí)體零售商來講都是不小的消耗。從而，在消費(fèi)者存在低價(jià)需求、各大零售商又經(jīng)不起低價(jià)消耗的情況下，這場(chǎng)所謂的價(jià)格戰(zhàn)最終只能是宣傳攻勢(shì)居多，所謂的價(jià)格大戰(zhàn)也只能拼個(gè)低價(jià)噱頭。

店商與電商的競(jìng)爭(zhēng)定位

最近幾年，由電商企業(yè)所領(lǐng)導(dǎo)的“純鼠標(biāo)”商業(yè)模式在家電、服裝、圖書、化妝品等流通領(lǐng)域取得了不菲的成績(jī)，當(dāng)然這與上述產(chǎn)品的流通特性有一定關(guān)系，目前線下零售商也相繼開辟線上平臺(tái)作為傳統(tǒng)商業(yè)模式的一種結(jié)構(gòu)調(diào)整；然而，這種趨勢(shì)是否就能說明線上與線下銷售模式之間必定是你死我活的慘烈拼爭(zhēng)？線上電商與線下店商之間的競(jìng)爭(zhēng)該如何去認(rèn)識(shí)，厘清其中的定位其實(shí)是很重要的問題。

一方面從電商企業(yè)的角度而言，長久之計(jì)在于創(chuàng)新盈利模式。目前的趨勢(shì)是，國內(nèi)消費(fèi)者面對(duì)宣傳攻勢(shì)正在日趨理性，價(jià)格在未來不應(yīng)是理性消費(fèi)者購買決策的決定性因素，而隨著傳統(tǒng)零售店商的線上線下結(jié)構(gòu)調(diào)整日臻完善，“雙線”零售模式就顯得相對(duì)完整，在增加顧客體驗(yàn)和提升服務(wù)績(jī)效層面也更具優(yōu)勢(shì)，如此一來，電商企業(yè)的線上銷售模式將如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？目前價(jià)格戰(zhàn)能打得起來，其實(shí)也佐證了低價(jià)策略下網(wǎng)購群體的顧客粘性相當(dāng)有限。但從國內(nèi)B2C電商的現(xiàn)行盈利模式來看，在差價(jià)銷售毛利率不斷壓縮的情況下，線上銷售的電商卻越來越向?qū)嶓w店商的“通道費(fèi)”盈利模式靠攏，供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和銷售“返點(diǎn)”開始成為重要利潤來源，這也正是目前各大電商爭(zhēng)相擴(kuò)大銷售平臺(tái)的原因，但在低價(jià)攻勢(shì)下，這種銷售平臺(tái)的擴(kuò)大更像是投資人士戲稱的“燒投資人的錢、請(qǐng)全國網(wǎng)民的客”，仍是不可持續(xù)的盈利模式和擴(kuò)張路徑。

另一方面就實(shí)體店商而言，近年來由一線城市向二、三線城市的渠道下沉?xí)r有發(fā)生“水土不服”現(xiàn)象，更是凸顯了線上銷售渠道的投入對(duì)于渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整的作用。然而，從“鋼筋+水泥”走向“鼠標(biāo)+水泥”畢竟不是依靠持續(xù)“燒錢”來維系的，線上盈利模式也絕非線下盈利模式的簡(jiǎn)單復(fù)制。本質(zhì)上，由傳統(tǒng)店商向“雙線”零售商的開拓和延伸，應(yīng)主要是從通道費(fèi)收益者轉(zhuǎn)向能將“推”、“拉”策略有效結(jié)合的供應(yīng)鏈管理者，這樣在由傳統(tǒng)渠道控制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的過程中必將面臨一個(gè)轉(zhuǎn)型期。盡管“通道費(fèi)”具備市場(chǎng)費(fèi)用的性質(zhì)，“通道費(fèi)”盈利模式也有其存在的合理性，但這種類金融模式只能詮釋零售商盈利模式的一部分而絕非全部；如果不能向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型，僅僅依靠渠道不對(duì)等關(guān)系獲取定價(jià)權(quán)，對(duì)于零售商也并非長久之計(jì)。就國內(nèi)大型零售商而言，未來還是應(yīng)該考慮基于整條供應(yīng)鏈的服務(wù)創(chuàng)新，也就是學(xué)界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出產(chǎn)品概念，依據(jù)品牌規(guī)則設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)和整合整條供應(yīng)鏈，而上游模塊化生產(chǎn)商則充當(dāng)“被組織者”的角色；雖說不是要百分百地朝這個(gè)方向轉(zhuǎn)型，但各大零售在供應(yīng)鏈上還是有很大的創(chuàng)新空間的，這樣也能通過差異化而避免不必要的渠道沖突。尤其是在外資零售巨頭憑借供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)并借道電子商務(wù)進(jìn)軍中國市場(chǎng)的情況下，內(nèi)資零售商在盈利模式轉(zhuǎn)型方面的努力就顯得更為迫切。

其實(shí)總結(jié)起來，無論是以“京東模式”為代表的線上零售商、還是與“蘇寧模式”類同的雙線零售商，其利潤的獲取大致三種來源：一是基于自主經(jīng)營賺取進(jìn)銷差價(jià)，二是憑借終端資源收取通道費(fèi)用，三是借助自有品牌實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈盈利。目前對(duì)于國內(nèi)大部分零售商而言，通過“先買后賣”、“賤買貴賣”、“為賣而買”的自主經(jīng)營形式而獲取“進(jìn)銷差價(jià)”的時(shí)代似乎已經(jīng)過去，大部分零售商目前或者已經(jīng)進(jìn)入“通道費(fèi)”盈利階段、或者在向通道費(fèi)盈利模式靠攏。這種依靠“扣點(diǎn)”、“返點(diǎn)”獲取利潤的方式，固然使各大零售商在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但卻同時(shí)使零售行業(yè)普遍喪失商業(yè)資本功能，零售商角色定位更多集中在與上游供應(yīng)商進(jìn)行“扣點(diǎn)”談判上，自主經(jīng)營的缺失必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化以及核心能力弱化，從而加劇了零售商的生存風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，這種看似“零售商盈利、供應(yīng)商不吃虧”的平衡格局實(shí)則是要受制于“零”、“供”雙方在渠道中的不對(duì)等關(guān)系的，在零售商、供應(yīng)商勢(shì)力不對(duì)等的情況下，“通道費(fèi)”很容易成為渠道沖突的導(dǎo)火索，這種降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的盈利模式在加劇生存風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)其實(shí)也加劇了“零供”關(guān)系的緊張，近年來頻頻爆發(fā)的“零供”沖突正是有力佐證。

因此，在自主經(jīng)營缺失、“零供”關(guān)系緊張的前提下，無論是線上“電商”還是線下“店商”，依靠供應(yīng)鏈整合來獲取利潤的能力還十分薄弱，就歷次參與所謂“價(jià)格大戰(zhàn)”的各大零售商而言，還普遍缺乏產(chǎn)業(yè)鏈條的支撐，從而也只能停留在價(jià)格攻勢(shì)階段，并依靠不斷融資來支撐企業(yè)的正常運(yùn)營。從長遠(yuǎn)來看，無論是“電商”還是“店商”企業(yè)、或是雙線零售企業(yè)，都應(yīng)及時(shí)關(guān)注自主經(jīng)營的回歸，并逐步考慮從供應(yīng)鏈上獲取更高利潤。

我國零售商業(yè)發(fā)展問題思考

（一）對(duì)O2O模式的理性認(rèn)識(shí)與實(shí)踐

理論上講，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用線上資源和線下資源的聚集整合，將傳統(tǒng)“店商”和新型“電商”的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)雙向融合。但從國內(nèi)實(shí)踐層面來看，無論是“電商”由虛擬網(wǎng)絡(luò)向?qū)嶓w網(wǎng)絡(luò)的延伸還是“店商”由實(shí)體店面向網(wǎng)上渠道的開拓，都存在著諸多的決策難點(diǎn)。

以電商為例，國內(nèi)“碎片化”的物流行業(yè)已經(jīng)成為電子商務(wù)整體發(fā)展中的瓶頸因素。通過物流中心和專業(yè)物流的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)訂單需求由分散到聚合并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)，是電商企業(yè)由虛擬向?qū)嶓w結(jié)合的必經(jīng)環(huán)節(jié)。盡管電子商務(wù)領(lǐng)域的整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模較小、分銷地域分散，從而使物流行業(yè)面臨著供需兩端的“碎片需求”和“碎片供給”；這種情況下，電商企業(yè)外包物流容易使配送品質(zhì)失控，而自建物流體系又將導(dǎo)致電商企業(yè)失去“輕資產(chǎn)”優(yōu)勢(shì)，“做不做物流之爭(zhēng)”已是電商企業(yè)面臨的普遍難點(diǎn)，而瓶頸的突破又有待于物流行業(yè)的組織化發(fā)展。從“店商”角度而言，雖然“雙線”零售已是部分大型零售商的現(xiàn)實(shí)選擇，但在線上與線下的競(jìng)爭(zhēng)定位上卻始終存在困惑，尤其是價(jià)格沖突難以規(guī)避，建立產(chǎn)品區(qū)隔的嘗試固然可以暫時(shí)回避雙線的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但卻有損顧客體驗(yàn)也不利于服務(wù)績(jī)效的持續(xù)提升?？傮w上，在O2O模式的實(shí)踐中，“電商”和“店商”均需要一個(gè)長期的實(shí)踐探索。

（二）對(duì)“零供”關(guān)系的清晰定位與調(diào)和

歸結(jié)起來，難以調(diào)和的“零供”沖突有四種原因：首先是沒有資本的零售業(yè)，這與解放后商業(yè)資本的沒收改造、轉(zhuǎn)產(chǎn)收買以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的利潤分配上交有一定關(guān)系；其次是缺乏實(shí)力的供應(yīng)商，大型零售商能夠?qū)崿F(xiàn)終端掌控與部分供應(yīng)商缺少過硬品牌以及同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)等有很大關(guān)系，從這個(gè)意義上講，通道費(fèi)的獲取也是建立在渠道勢(shì)力對(duì)比差異之上的商業(yè)邏輯；再次是不可回避的市場(chǎng)費(fèi)用，銷售通道是零售商的重要資產(chǎn)，連鎖商充分運(yùn)用自己現(xiàn)代的流通資源為供貨商產(chǎn)品創(chuàng)造了進(jìn)入市場(chǎng)的規(guī)?；ǖ溃┴浬瘫仨殲檫M(jìn)入這種現(xiàn)代化流通通道支付市場(chǎng)費(fèi)用，從而通道費(fèi)的存在也有合理成分；最后還有難以量化的法律標(biāo)準(zhǔn)，以2012年五部委聯(lián)合的《清理整頓大型零售企業(yè)向供應(yīng)商違規(guī)收費(fèi)工作方案》為例，對(duì)于“促銷費(fèi)收支平衡”以及“通道費(fèi)明碼標(biāo)價(jià)”等規(guī)定，在執(zhí)行層面顯然還有相當(dāng)難度。從長遠(yuǎn)來看，通道費(fèi)及其引致的“零供”沖突需要一個(gè)全面的調(diào)和機(jī)制，否則對(duì)于線上和線下零售模式的良性發(fā)展都將形成長期的制約。

（三）如何“跳出零售看零售”的問題

發(fā)生于電商之間的歷次宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)，其實(shí)也反映出我國市場(chǎng)流通體系的諸多長期問題。比如新型中間商培育和孵化問題一直沒有得到很好的解決，在傳統(tǒng)批發(fā)商萎縮以后，現(xiàn)代經(jīng)銷制度未能在國內(nèi)發(fā)展成熟起來，有些情況下由于缺乏一個(gè)“有聲望的中介人”而加劇了渠道關(guān)系的不對(duì)等，在歷次價(jià)格戰(zhàn)中受到利益損傷的主要是品牌溢價(jià)較低的供應(yīng)商。尤其是很多品牌商在經(jīng)濟(jì)不景氣或銷量不太好的情況下有著較大的庫存并等待資金回籠，其實(shí)就少了渠道的話語權(quán)。當(dāng)廠商失去對(duì)流通渠道的控制，流通渠道的各成員之間又很難平衡時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)就成為唯一解決問題的方式，這也反映出新型中間商的崛起以及在一些渠道中的介入還是很有必要的。再比如在價(jià)格戰(zhàn)中暴露出來的市場(chǎng)秩序問題也是難以回避的，對(duì)于市場(chǎng)信息的篩選、對(duì)于消費(fèi)者權(quán)益的維護(hù)、對(duì)于渠道利益的調(diào)節(jié)等，這些顯然還是需要由一個(gè)完善的法律法規(guī)體系來提供必要的限制和保障，需要立法和執(zhí)法部門盡快制定相應(yīng)的法律法規(guī)，為相關(guān)執(zhí)法提供依據(jù)和支持；同時(shí)對(duì)政府監(jiān)管也提出了新的挑戰(zhàn)和要求，有必要由事后監(jiān)管向?qū)崟r(shí)監(jiān)控轉(zhuǎn)型。

結(jié)論與展望

綜上所述，電商之間的價(jià)格戰(zhàn)確實(shí)在各界引起了眾多關(guān)注和探討，但無論價(jià)格大戰(zhàn)上演得如何精彩，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)都只是眾多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式中最為原始、簡(jiǎn)單、甚至粗暴的。從現(xiàn)實(shí)情況來看，歷次價(jià)格大戰(zhàn)并不是真金白銀的價(jià)格優(yōu)惠、也不應(yīng)是零售商競(jìng)爭(zhēng)的長久之計(jì)，數(shù)次“宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)”也反映出國內(nèi)市場(chǎng)的不穩(wěn)定和不成熟。電商企業(yè)在迅速增長的態(tài)勢(shì)下確實(shí)對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體零售提出了不小的挑戰(zhàn)，短期來看，這兩種模式之間似乎必然存在相互排斥和激烈競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)質(zhì)上，這也是兩種模式在走向共生和融合過程中必不可少的階段和環(huán)節(jié)。從市場(chǎng)發(fā)育比較成熟的西方國家來看，線上零售與線下零售在經(jīng)過激烈競(jìng)爭(zhēng)后最終實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)均衡的格局。其實(shí)無論是“線上”、“線下”還是“雙線”銷售模式，只不過是歸屬于零售商業(yè)的不同渠道模式，本質(zhì)上應(yīng)當(dāng)是共生發(fā)展的關(guān)系，從零售商業(yè)整體角度看，不同渠道模式需要共同考慮的都是“盈利模式”問題：對(duì)于電商企業(yè)，更多是創(chuàng)新，電子商務(wù)作為新興渠道需要逐步走出低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)依存、加大技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新力度，通過節(jié)省交易成本和提供新型服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值；對(duì)于實(shí)體零售，更多則是轉(zhuǎn)型，利用銷售終端優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)甚至全鏈條控制，從傳統(tǒng)的渠道優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，真正向“零售制造商”角色轉(zhuǎn)型。而在由相互排斥走向共生均衡的過程中，無論是電商企業(yè)還是實(shí)體零售，都要積極考慮適當(dāng)?shù)幕貧w自營，提高自銷比例，增強(qiáng)盈利能力，共同考慮回歸商業(yè)本質(zhì)，從而為服務(wù)創(chuàng)新和供應(yīng)鏈整體夯實(shí)能力。

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新零售盈利模式范文第3篇

【關(guān)鍵詞】大型零售商市場(chǎng)勢(shì)力，銷售渠道

2004年國美與格力的沖突，2007年8月，家樂福8名部門經(jīng)理的索要賄賂事件被曝光， 2010年，中糧、康師傅等供應(yīng)商公開指責(zé)家樂福收費(fèi)過高。在渠道為王的時(shí)代，這是由于零供雙方交易地位的不平等造成的，大型供應(yīng)商的集體抵制行為是零供雙方力量的博弈。

一、大型零售商的市場(chǎng)勢(shì)力來源

（一）大型零售商的巨大吸引力。大型零售商市場(chǎng)對(duì)供應(yīng)商具有巨大的吸引力，首先，供應(yīng)商眾多，擁有強(qiáng)大分銷能力的零售商有限，因此對(duì)于供應(yīng)商而言，零售商擁有更多的選擇和談判力。其次，供應(yīng)商營建自己的銷售渠道，雖然可以擺脫對(duì)大型零售商的依賴，培養(yǎng)自己的營銷人才，積累市場(chǎng)營銷經(jīng)驗(yàn)，但是這需要大量的資本和人員投入，可能達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)資金和管理層注意力分散，具有很大的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。而大型零售商依靠先進(jìn)的現(xiàn)代物流水平，高效的分銷渠道，強(qiáng)大的銷售覆蓋面積，在分銷渠道中占據(jù)主要地位，它直接面對(duì)消費(fèi)者，能夠把市場(chǎng)信息及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給上游，高效率地滿足顧客和市場(chǎng)的需求。同時(shí)也使供應(yīng)商實(shí)時(shí)把握市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況，有效減少原料和制成品的庫存成本，降低了存貨變質(zhì)或過時(shí)的可能性，使供應(yīng)商排除了浪費(fèi)，降低成本，提高效益。因此對(duì)于一般的供應(yīng)商依賴大型零售商這一分銷渠道。再次，長期穩(wěn)定的合作關(guān)系既可以減少重復(fù)談判的費(fèi)用，又可以增強(qiáng)彼此的信任度。再者，一些中小型的供應(yīng)商認(rèn)為將貨物送至人氣旺的大型零售商場(chǎng)才是保證自己商品暢銷的最優(yōu)途徑，用超市的品質(zhì)表達(dá)自己商品的品質(zhì)，使商品的順利銷售?，F(xiàn)在的零售賣場(chǎng)不僅是商品銷售的場(chǎng)所，也是展示的場(chǎng)所，銷售使零售商獲得差價(jià)，展示使其獲得廣告費(fèi)用[1]。

（二）大型零售商的盈利模式。首先，通過低價(jià)促銷商品的銷售模式吸引消費(fèi)者，還有免費(fèi)的班車接送等服務(wù)，維持和鞏固它對(duì)銷售終端的控制權(quán)。其次，除了通過銷售加價(jià)來獲得利潤，大型零售商通過規(guī)模擴(kuò)張獲得市場(chǎng)勢(shì)力，壓低供應(yīng)商價(jià)格，同時(shí)依靠延期支付貨款、獲取通道費(fèi)等不同種類費(fèi)用來獲得好處。再次，大型零售商開發(fā)自有品牌，如樂購就有常見個(gè)樂購品牌的各類產(chǎn)品，包括食品、日用品等，這使得進(jìn)貨不必經(jīng)過中間環(huán)節(jié)，節(jié)省交易費(fèi)用，自有品牌的商品價(jià)格比同類產(chǎn)品低20%到30%左右，其毛利并不低，零售商仍有利可圖[2]。

（三）大型零售商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)?；?jīng)營下的集中采購、統(tǒng)一配送、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制等能夠降低經(jīng)營成本和費(fèi)用，提高市場(chǎng)占有率和對(duì)終端消費(fèi)者的控制力以及與供應(yīng)商的談判能力。所以對(duì)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求促使零售商紛紛加快它們的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，而相對(duì)較低的盈利水平無法支持快速擴(kuò)張的需要。大型零售商占用供應(yīng)商資金，依托渠道價(jià)值在供應(yīng)商產(chǎn)生的信用，零售商可以延遲3-4個(gè)月支付給供應(yīng)商貨款，而與消費(fèi)者是直接交易，隨著規(guī)模擴(kuò)大，商品的快速周轉(zhuǎn)和銷售額的快速提升，零售商有大量浮存現(xiàn)金，為擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y金支持。零售商的規(guī)模擴(kuò)張又加強(qiáng)了其市場(chǎng)勢(shì)力和地位。

二、零售商盈利模式展望

從總體上看，我國零售業(yè)的平均利潤還大大低于制造行業(yè)，屬于微利經(jīng)營，通道費(fèi)有一定的合理性，但不應(yīng)成為零售商主要利潤來源?；谘矍岸唐诶?，零售商與供應(yīng)商發(fā)生摩擦，損害了供零長期的共同利益，一方面供應(yīng)商借助大型零售市場(chǎng)來銷售自己的產(chǎn)品，另一方面任何一家零售商也不能缺少消費(fèi)者喜愛的商品，如某知名大型供應(yīng)商未進(jìn)駐某零售賣場(chǎng)，喜愛該產(chǎn)品的消費(fèi)者數(shù)量大量減少，大型零售商損失的不僅僅是這一家供應(yīng)商的通道費(fèi)和零售加價(jià)，也包括消費(fèi)者的減少而導(dǎo)致的對(duì)其他商品購買的減少。而零售商向供應(yīng)商收取的渠道費(fèi)用包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、新店開業(yè)費(fèi)、堆頭費(fèi)、印制海報(bào)費(fèi)、卡夾費(fèi)、特殊位置占用費(fèi)等等，這些名目繁多的費(fèi)用成為上游企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)，眾多中小企業(yè)由于負(fù)擔(dān)不了沉重費(fèi)用而不得不放棄大型零售市場(chǎng)[3]，阻礙了當(dāng)前規(guī)模小、實(shí)力不強(qiáng)而產(chǎn)品具有巨大市場(chǎng)潛力的供應(yīng)商與零售商接軌，同時(shí)，已有商品進(jìn)入的供應(yīng)商，為了在持續(xù)、高額地支付零售商費(fèi)用的同時(shí)保持相同業(yè)績(jī)，會(huì)削減新產(chǎn)品的開發(fā)，削弱其創(chuàng)新能力[4]。由以上分析，從長期來看零售商與供應(yīng)商構(gòu)建協(xié)同的戰(zhàn)略合作關(guān)系是非常有必要的。

三、營造良好零供關(guān)系

首先對(duì)零售商規(guī)范各種名目的費(fèi)用，合理的通道費(fèi)是與商品銷售直接相關(guān)的費(fèi)用，不扭曲價(jià)格機(jī)制。其次提高供應(yīng)商的品牌力量，注重產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)出更能滿足消費(fèi)者需求的商品，擁有這個(gè)核心優(yōu)勢(shì)，才能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吸引大型零售商，與其保持良好的關(guān)系。另一方面，供應(yīng)商也應(yīng)了解分銷過程，熟悉零售商場(chǎng)規(guī)則，才能在合作中為零售商提供更多的服務(wù)與便利，維持零供雙方良好的關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

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[2]唐娜、王先慶.我國上市零售企業(yè)盈利模式問題初探[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)文薈，2006（3）：13-16.

[3]張敏.我國零售連鎖企業(yè)盈利模式探析[J].流通經(jīng)濟(jì)，2011（11）：17-18.

新零售盈利模式范文第4篇

第一階段：空調(diào)專營模式

蘇寧創(chuàng)業(yè)初采用的是空調(diào)專營模式，專注于空調(diào)的大批量批發(fā)銷售。在該模式下，蘇寧與以春蘭、華寶、松下等為首的一批著名空調(diào)生產(chǎn)廠家建立長期合作關(guān)系：一方面，在家電行業(yè)首創(chuàng)淡季訂貨、反季節(jié)打款模式，支持廠家淡季正常生產(chǎn)運(yùn)作、避免資源閑置，反過來，廠家旺季回報(bào)蘇寧，給予貨源保證和優(yōu)惠政策，廠商攜手，共進(jìn)同退；另一方面，為消費(fèi)者提供安裝、維修等一體化服務(wù)，牢牢抓住顧客，使得“先賣貨后進(jìn)貨”的輕資產(chǎn)運(yùn)營成為可能。

這一階段，蘇寧試圖通過依附供應(yīng)商的“千鳥傍鱷魚”方式，構(gòu)建利于生存的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。該模式在空調(diào)供不應(yīng)求時(shí)期優(yōu)勢(shì)明顯，蘇寧憑借供應(yīng)商和顧客兩大制勝武器，逐漸成為我國最大空調(diào)銷售商。但是這種空調(diào)專營模式的風(fēng)險(xiǎn)很高，一方面嚴(yán)重依附于供應(yīng)商，渠道話語權(quán)薄弱；另一方面淡季訂貨、反季節(jié)打款模式對(duì)資金投入要求很高，一旦市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確將導(dǎo)致巨大損失。

第二階段：家電連鎖模式

在這一階段，供應(yīng)商開始市場(chǎng)渠道模式變革，限制大商規(guī)模，蘇寧原先的空調(diào)專營模式難以為繼。面對(duì)挑戰(zhàn)，蘇寧果斷轉(zhuǎn)型：一方面，從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營，采取“橫向擴(kuò)張”與“縱向滲透”相結(jié)合的立式拓展模式，在全國建立加盟店、直營店；另一方面，從單一的空調(diào)經(jīng)營商向綜合家電經(jīng)營轉(zhuǎn)變，銷售空調(diào)、電視、冰箱等各種家電用品，并逐步建立3C（家電、電腦、通訊）連鎖店。

家電連鎖相對(duì)于專營店來說是一種根本性的轉(zhuǎn)變，蘇寧精準(zhǔn)把握家電連鎖的核心要素：規(guī)模、平臺(tái)、服務(wù)，并在這些方面投入大量資源，通過標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、專業(yè)化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全國連鎖。但這種模式也存在一些阻礙其進(jìn)一步發(fā)展的問題。第一，通過控制渠道終端來擠壓供應(yīng)商的做法，使廠商矛盾加劇。第二，連鎖店的毛利水平較低，而地價(jià)、物業(yè)費(fèi)用上漲，依靠規(guī)模擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)成長的效應(yīng)在逐漸減小。第三，B2C電子商務(wù)在3C領(lǐng)域迅速崛起，分流大批顧客，特別是學(xué)生、白領(lǐng)等年輕購物群體。

第三階段：“綜合商品零售”模式

為涉足綜合商品零售，實(shí)現(xiàn)多渠道發(fā)展，蘇寧嘗試“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)+樂購仕生活廣場(chǎng)”這一新思路、新模式。首先，嘗試連鎖店與電子商務(wù)協(xié)同發(fā)展的“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)”模式。在保持連鎖店穩(wěn)健、快速發(fā)展態(tài)勢(shì)基礎(chǔ)上，大力發(fā)展電子商務(wù)，不斷豐富產(chǎn)品線、優(yōu)化購物流程。兩者自主采購、獨(dú)立銷售、共享物流等平臺(tái)，一方面蘇寧易購有效突破了實(shí)體經(jīng)營的局限，充分利用四大服務(wù)終端為消費(fèi)體驗(yàn)、售后、提貨、物流提供便利，使電商服務(wù)實(shí)現(xiàn)本地化和可察可感化；另一方面，蘇寧易購銷售包括3C產(chǎn)品、圖書、家居、服裝等商品，品類多樣、豐富，彌補(bǔ)店面家電產(chǎn)品單一的缺陷。

涉足綜合商品零售的另一種嘗試是通過收購日本電器連鎖商LAOX，借鑒其家電為主的多元化商品銷售的經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)蘇寧在本土市場(chǎng)上豐富商品種類方面的創(chuàng)新。通過開設(shè)日本風(fēng)格的樂購仕生活廣場(chǎng)，利用全新的商業(yè)設(shè)計(jì)、商品規(guī)劃與組合，以3C家電為主體、個(gè)人消費(fèi)品為主導(dǎo)、家用家居日用品為延伸，形成了滿足各類消費(fèi)群體的多樣化、個(gè)性化需求的一站式家庭購物中心，開拓連鎖發(fā)展新格局。

從商業(yè)模式上看，新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組合實(shí)現(xiàn)了實(shí)體與線上“虛實(shí)互動(dòng)、協(xié)同發(fā)展”的模式，而不是簡(jiǎn)單的相互競(jìng)爭(zhēng)。蘇寧發(fā)展也呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)、多渠道的特點(diǎn)，市場(chǎng)覆蓋率更大，涉及范圍更廣。在租金、人工成本上漲、家電消費(fèi)頹靡的情況下，這種“旗艦店+電子商務(wù)+樂購仕生活廣場(chǎng)”陸海空結(jié)合互動(dòng)，為試水綜合零售的模式提供一種新思路。但是該模式也面臨一些問題：首先，怎樣實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)與實(shí)體門店的真正融合，特別是蘇寧易購銷售商品種類問題、相同商品的價(jià)格問題、售后服務(wù)協(xié)調(diào)問題？其次，如何在原有物流體系下建立小物件、單品的配送物流體系成為制約蘇寧線上線下虛實(shí)互動(dòng)的關(guān)鍵所在。

蘇寧盈利模式分析

在很多情況下，商業(yè)模式被直觀等同于盈利模式，即企業(yè)如何賺錢。盈利模式之于企業(yè)就如血管之于人體，只有良好的盈利模式才能保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。蘇寧不同階段的盈利模式可以總結(jié)為以下三點(diǎn)。

第一階段：抓住客戶，依附供應(yīng)商，循環(huán)增值

蘇寧從空調(diào)專營入手，面對(duì)創(chuàng)業(yè)資金短缺難題，大膽提出“先賣貨、后進(jìn)貨”資金運(yùn)營方式，即通過專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)抓住顧客，先收取貨款，然后用這些資金去進(jìn)貨，最后再送貨上門、提供安裝等服務(wù)，形成“收款-進(jìn)貨-安裝售后”的良性循環(huán)，充分利用顧客的資金支持其自身和供應(yīng)商發(fā)展。另一方面，強(qiáng)化與供應(yīng)商的關(guān)系。通過反季節(jié)打款，支持供應(yīng)商淡季生產(chǎn)，使蘇寧能夠得到更多的優(yōu)惠價(jià)格和支持政策，并通過降低商品價(jià)格來將優(yōu)惠傳遞給顧客，培育顧客忠誠度，形成“顧客-蘇寧-供應(yīng)商-蘇寧-顧客”循環(huán)相生的良性商業(yè)過程。

第二階段：多元收入，降低成本

蘇寧在連鎖階段實(shí)現(xiàn)了收入的多元化：第一，通過集中采購，得到優(yōu)惠的商品進(jìn)價(jià)，高價(jià)銷售，“吃商品的差價(jià)”，這是家電連鎖最基本的盈利方式。第二，通過控制終端，向供應(yīng)商索要不同類型的返利、通道費(fèi)、促銷費(fèi)等，并且通過對(duì)供應(yīng)商延期付款、對(duì)消費(fèi)者收取現(xiàn)金的方式取得零成本發(fā)展資金，俗稱“吃供應(yīng)商”的模式。第三，利用信息化達(dá)到與供應(yīng)商協(xié)同的效果，充分發(fā)揮后臺(tái)支持平臺(tái)作用，降低采購、物流、銷售等方面的費(fèi)用，形成后臺(tái)優(yōu)化效應(yīng)。第四，圍繞客戶需求，開發(fā)IT幫客、陽光包系列增值服務(wù)，為顧客提供服務(wù)的同時(shí)增強(qiáng)盈利能力。

3、綜合銷售，拓展渠道，長久盈利

新零售盈利模式范文第5篇

在利率市場(chǎng)化改革過程中，我國銀行業(yè)存款成本開始上升，導(dǎo)致了全社會(huì)融資成本上升、銀行利差收縮、盈利能力下降和銀行存款表外化等問題。目前研究利率市場(chǎng)化下我國國有商業(yè)銀行非利差盈利模式的文獻(xiàn)也不少，主要涉及我國國有商業(yè)銀行非利息收入業(yè)務(wù)以及創(chuàng)新研究、非利息收入業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)研究和非利息收入與銀行經(jīng)營績(jī)效的關(guān)系研究等方面。巴曙松（2012）在研究美、日等國利率市場(chǎng)化對(duì)銀行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)影響的基礎(chǔ)之上分析了中國利率市場(chǎng)化推進(jìn)過程中商業(yè)銀行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可能出現(xiàn)的變化。金玲玲，朱元倩，巴曙松（2012）在研究20世紀(jì)80年代以后利率市場(chǎng)化的國際經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，分析了利率放松對(duì)傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)造成沖擊，提出了促使銀行業(yè)尋找新的盈利模式、發(fā)展表外業(yè)務(wù)并加強(qiáng)綜合化經(jīng)營的建議。王在全（2013）就利率市場(chǎng)化后銀行面臨的主要挑戰(zhàn)進(jìn)行了分析，主要論述了利率市場(chǎng)化對(duì)商業(yè)銀行盈利能力和經(jīng)營能力的影響，并就對(duì)應(yīng)的問題提出了對(duì)策建議。本文從利率市場(chǎng)化不斷趨于完善的過程中，分析了利率市場(chǎng)化過程中國有商業(yè)銀行的利差主導(dǎo)型盈利模式受到的沖擊。在此基礎(chǔ)之上提出了我國國有商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)沖擊應(yīng)該采取非利差盈利模式進(jìn)行了論述和探討。

二、目前國有商業(yè)銀行的利差主導(dǎo)型盈利模式分析

（一） 目前國有銀行的盈利模式――利差主導(dǎo)型盈利模式

國有銀行的盈利模式是指置于一定經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境下，銀行基于自己一定的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上主導(dǎo)的財(cái)務(wù)收支結(jié)構(gòu)，包括利差主導(dǎo)型和非利差主導(dǎo)型即多元化業(yè)務(wù)模式兩種。利差主導(dǎo)模式以銀行的凈利息收入為主要的利潤來源，對(duì)象是以公司為主服務(wù)群體，承擔(dān)著信息中介及信用創(chuàng)造的社會(huì)功能，通過吸收社會(huì)存款、發(fā)放貸款來實(shí)現(xiàn)利潤。

目前國有商業(yè)銀行盈虧的主要因素有銀行資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模與結(jié)構(gòu)，固定成本和變動(dòng)成本支出的高低以及貸款損失準(zhǔn)備等。從各國有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，其盈利模式凸顯的問題主要是存在資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)不合理以及模式單一。特征上具體表現(xiàn)在銀行過度依賴以存貸利差為主要利潤來源，業(yè)務(wù)形式上表現(xiàn)為吸存放貸規(guī)模的擴(kuò)張決定了我國國有商業(yè)銀行盈利模式單一的利差主導(dǎo)模式。

總之，國有商業(yè)銀行的盈利模式是外部制度環(huán)境和銀行內(nèi)部經(jīng)營條件在其收支結(jié)構(gòu)上的綜合表現(xiàn)，有效的盈利模式也是決定銀行盈利能力、創(chuàng)造價(jià)值能力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的前提。

（二） 利差主導(dǎo)型盈利模式下的利潤規(guī)模分析

根據(jù)國有四大行（中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行）2010年到2014年的年報(bào)資料可以看出，四大銀行運(yùn)行平穩(wěn)，資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模繼續(xù)增長，盈利水平持續(xù)較好。其利潤構(gòu)從表2-1可以看出，2011年四大行全年凈利潤比2010年增加12450.5億元，同比增長24.62%；利息凈收入同比增長21.37%，凈息差擴(kuò)大和生息資產(chǎn)增長一起推動(dòng)了凈利息收入的增加；非利息收入同比增長34.06%，顯著高于同期凈利息收入的增幅；四大銀行營業(yè)支出同比增加14249.1億元，增幅22.92%；其成本收入比為31.81%，同比下降1.61%。

2012年四大銀行凈利潤比2011年增加9278.7億元，同比增長1472%，增速較2011年下降9.9個(gè)百分點(diǎn)；四行利息凈收入比2011年增加16227.4億元，同比增長13.91%，其中凈利息收入的上升主要受生息資產(chǎn)增長的推動(dòng)；非利息收入同比增長10.72%；四大行營業(yè)支出同比增加8947.4億元，增幅11.71%；其成本收入比為31.33%，同比下降0.48%。

2013年四大行凈利潤比2012年增加8509.3億元，同比增長1177%，增速較2012年下降3.95個(gè)百分點(diǎn)；利息凈收入比2012年增加12279.3億元，同比增長8.96%，利息凈收入的上升主要受生息資產(chǎn)增長的推動(dòng)；非利息收入同比增長14.39%；四大行營業(yè)支出同比增加7443.1億元，增幅8.72%；成本收入比同比下降0.51%。

2014年四大銀行凈利潤比2013年增加5320.2億元，同比增長658%，增速較2013年下降5.19個(gè)百分點(diǎn)；四大銀行利息凈收入比上年增加18924.7億元，同比增長12.68%；四大銀行非利息收入比上年增加4892.6億元，同比增長10.28%；四大行營業(yè)支出同比增加15967.2億元，增幅17.20%；其成本收入比同比下降1.52%。

（三） 利差盈利模式下的利潤結(jié)構(gòu)分析

現(xiàn)在的利率市場(chǎng)化尚未全面開放，利差盈利依然是國有四大商業(yè)銀行的主要盈利模式，其經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)仍是吸收存款發(fā)放貸款的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)，利息凈收入一直是國有四大銀行主要收入來源，并且支撐著四大銀行的經(jīng)營利潤。其利息凈收入占營業(yè)收入的比重從2010年到2014年分別為77.97%、76.20%、76.71%、75.83%、76.22%，在營業(yè)收入中占有絕對(duì)性的優(yōu)勢(shì)。而對(duì)應(yīng)的非利息收入占比較少。其利潤結(jié)構(gòu)變化如圖2-1所示。

圖2-1 國有四大行2010-2014年度利潤結(jié)構(gòu)變化情況

數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報(bào)

（四）利差主導(dǎo)型盈利模式下的利潤變化趨勢(shì)分析

從上面的利潤結(jié)構(gòu)分析可以得出，國有四大行2010年到2014年度利息凈收入、非利息收入呈現(xiàn)逐年上升的趨勢(shì)，而利息凈收入和非利息收入的增長速度緩慢，凈利潤的增速更為平緩，如下圖2-2所示。

圖2-2 國有四大行2010-2014年度利息凈收入、非利息收入和凈利潤變化趨勢(shì)

數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報(bào)

國有四大行2010年到2014年度的成本收入比表明了四大國有銀行單位收入的成本支出逐年降低，四大銀行獲利能力逐漸增強(qiáng)。其成本收入比如下圖2-3所示。

圖2-3 國有四大行2010年到2014年度的成本收入比變化情況

數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報(bào)

（五）小結(jié)

國有四大商業(yè)銀行的凈利潤在逐年不斷的增加，仍然是以利息收入為主，其真實(shí)的原因是生息資產(chǎn)的增加，而在凈利潤中的利息凈收入增長速度逐年下降。而相對(duì)應(yīng)的非利息收入?yún)s在逐年的上升。非利息收入增幅大于利息凈收入，但在經(jīng)營收入中比例較低。所以，單一以存貸利差收入的國有商業(yè)銀行的盈利模式的競(jìng)爭(zhēng)力正在逐年下降。

三、利率市場(chǎng)化對(duì)國有商業(yè)銀行利差主導(dǎo)型盈利模式的沖擊

（一）平均付息率的上升

目前，國有四大銀行的主要業(yè)務(wù)仍然是信貸業(yè)務(wù)，存貸利差收入是銀行業(yè)利潤的主要收入來源。國有銀行在維持基本存貸利差條件下，廣泛利用選擇控制存、貸款利率上下限的方式保證獲取較高的利潤，中央銀行對(duì)基準(zhǔn)利率的規(guī)定成為了銀行能獲得超高收入和利潤的根本原因。隨著利率市場(chǎng)化改革推進(jìn)，客戶存款利率上浮比例有所上升，貸款利率可能會(huì)下降。銀行會(huì)選擇通過提高存款利率手段在市場(chǎng)上吸收資金，存款利率將會(huì)提高，必然造成銀行利息成本提高。從2010年到2014年度國有四大銀行的平均付息率來看已呈現(xiàn)出上升的趨勢(shì)，如下圖3-1所示。

圖3-1 國有四大行2010-2014年度平均付息率變化情況

數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報(bào)

（二）利息凈收入的下降

利率市場(chǎng)化后，銀行間為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定收益將展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，主要是爭(zhēng)相實(shí)行貸款利率優(yōu)惠措施來爭(zhēng)取客戶，這樣的結(jié)果會(huì)使實(shí)際存貸款利差不斷被壓縮。近年來，國有四大行的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)持續(xù)下滑，營業(yè)收入增長率逐年下降，利差縮小趨勢(shì)明顯，銀行間競(jìng)爭(zhēng)壓力擴(kuò)大，實(shí)際利息收入減少。從2010年到2014年國有四大行利息凈收入增長率來看呈下降趨勢(shì)，如圖3-2所示。

圖3-2 國有四大行2010-2014年度利息凈收入增長變化情況

數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報(bào)

（三） 定價(jià)管理難度增加

利率市場(chǎng)化以后，國有商業(yè)銀行對(duì)利率進(jìn)行如何定價(jià)存在著多重因素的影響。例如宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、資金流動(dòng)性、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度、對(duì)手對(duì)利率的定價(jià)和銀行的經(jīng)營管理水平等因素。具體表現(xiàn)在商業(yè)銀行對(duì)利率預(yù)期變化的趨勢(shì)進(jìn)行有效準(zhǔn)確的判斷，存、貸款如何確定價(jià)格，基于資產(chǎn)負(fù)債的管理方法和久期管理對(duì)資產(chǎn)負(fù)債的期限結(jié)構(gòu)如何確定。以上的因素起著至關(guān)重要作用。利率市場(chǎng)化之后，以上因素的不確定性進(jìn)一步加大，而且各因素之間有交叉相互作用，利率的市場(chǎng)化還增加了人們對(duì)利率的敏感性，利率的微小變化會(huì)引起較大幅度的負(fù)債和資產(chǎn)的變化，這樣自然而然使利率的定價(jià)更為復(fù)雜，定價(jià)考慮的因素更多，定價(jià)的管理難度增加。

（四） 利率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大

利率市場(chǎng)化后的利率波動(dòng)將是一種新常態(tài)，且波動(dòng)幅度也有所增加，國有四大商業(yè)銀行因利率市場(chǎng)化可能面臨的利率風(fēng)險(xiǎn)有利率結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、選擇權(quán)風(fēng)險(xiǎn)和收益曲線風(fēng)險(xiǎn)三種。利率結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為銀行資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)與長短期存貸利差波動(dòng)幅度不一致而導(dǎo)致凈利息收入減少的風(fēng)險(xiǎn)。選擇權(quán)風(fēng)險(xiǎn)是在利率波動(dòng)情況下客戶存貸方案不同選擇而使銀行被動(dòng)承擔(dān)的利率風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)利率上升時(shí)存款客戶會(huì)通過提前支取來套取較高利息，而當(dāng)利率下降時(shí)貸款客戶會(huì)提前償還以前的高利率貸款和增加低利率新貸款來套利，這樣銀行會(huì)面臨很大的選擇權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。收益曲線風(fēng)險(xiǎn)來源于銀行資產(chǎn)與負(fù)債期限結(jié)構(gòu)不匹配所產(chǎn)生的收益不確定性，銀行會(huì)在利率經(jīng)常性波動(dòng)下而面臨巨大的收益曲線風(fēng)險(xiǎn)。

四、利率市場(chǎng)化下國有商業(yè)銀行向非利差盈利模式轉(zhuǎn)變的建議

隨著利率市場(chǎng)化的推進(jìn)，金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)每況愈下，許多國際大銀行通過多元化經(jīng)營方式，將銀行服務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)等多種金融服務(wù)結(jié)合起來，創(chuàng)新出大量的金融工具和金融服務(wù)，使非利息收入在銀行總收入中的占比穩(wěn)步提高， 積極推崇以非利差主導(dǎo)型為主的盈利模式，所謂非利差盈利模式是以零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)為主要收入來源的模式，非利差模式的產(chǎn)生是依靠著商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新以及在金融混業(yè)經(jīng)營下的資本運(yùn)用等為基礎(chǔ)所產(chǎn)生的一種盈利模式，多元化業(yè)務(wù)模式多以低端的代收代付、擔(dān)保服務(wù)、理財(cái)產(chǎn)品及高端的金融咨詢、理財(cái)規(guī)劃乃至投行業(yè)務(wù)等為主。因此，面對(duì)利率市場(chǎng)化對(duì)銀行利差盈利模式的沖擊，國有商業(yè)銀行也應(yīng)該從利差主導(dǎo)型盈利模式逐步向非利差盈利模式轉(zhuǎn)變。

（一） 利用互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字移動(dòng)技術(shù)，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)

零售銀行業(yè)務(wù)在當(dāng)代國際銀行非利差盈利模式下的重要性日益提高。所以，走向國際化的國有四大銀行必須加快零售銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的進(jìn)度，國有四大行可以通過發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融和數(shù)字移動(dòng)金融把銀行服務(wù)與智能手機(jī)的應(yīng)用結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)沒有時(shí)間和地點(diǎn)限制的在線金融服務(wù)。銀行在控制零售業(yè)務(wù)的成本上可以通過推廣自助服務(wù)和電子銀行服務(wù)客戶。在國家擴(kuò)大內(nèi)需的政策下，銀行應(yīng)該大力拓展房貸、汽車貸款、大額消費(fèi)品貸款等零售銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

（二）憑借國有銀行雄厚實(shí)力，開拓創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品

目前我國國有四大行憑借著國家的隱形保障和自身多年的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。他們?cè)谶^去的傳統(tǒng)信用業(yè)務(wù)中已經(jīng)建立了良好的企業(yè)信譽(yù)形象、擁有了雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及在多年發(fā)展中所積累豐富的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)等是發(fā)展中間業(yè)務(wù)的良好基礎(chǔ)。中間業(yè)務(wù)的發(fā)展標(biāo)志著國有銀行的市場(chǎng)服務(wù)功能增強(qiáng)。銀行應(yīng)采取更專業(yè)化的服務(wù)方式，綜合考慮降低交易成本、改變交易方式將金融功能重新組合。在提升中間業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力方面應(yīng)該以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，重視產(chǎn)品細(xì)分，以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝。同時(shí)對(duì)中間產(chǎn)品應(yīng)加大創(chuàng)新力度，積極開發(fā)金融衍生產(chǎn)品，轉(zhuǎn)移利率風(fēng)險(xiǎn)，確立自己的中間業(yè)務(wù)品牌，主動(dòng)應(yīng)用差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，根據(jù)需求和特點(diǎn)提供有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。最終實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)由勞動(dòng)密集型向知識(shí)創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變、由低附加值向高附加值轉(zhuǎn)變。

（三）面向高端客戶群體，積極發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)

國有四大商業(yè)銀行在私人銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)理念上，應(yīng)采取從單純的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)型到財(cái)富規(guī)劃。著重提高差異化服務(wù)能力，致力于私人銀行客戶的隱私保護(hù)和資產(chǎn)增值，建立面向客戶的投行、信托等綜合服務(wù)平臺(tái)，拓展增值服務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)融合零售和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，增加業(yè)務(wù)規(guī)模。采用先進(jìn)的模型和技術(shù)分析私人銀行業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險(xiǎn)及潛在機(jī)會(huì)，嚴(yán)格防范欺詐和違規(guī)支用風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加強(qiáng)銀行與證券、保險(xiǎn)的合作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營綜合化

國有四大銀行可以憑借其已有的優(yōu)勢(shì)和服務(wù)質(zhì)量，采取措施促使銀行、證券、保險(xiǎn)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互滲透，促進(jìn)銀行在金融產(chǎn)品和服務(wù)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營綜合化。銀行應(yīng)針對(duì)大型企業(yè)客戶重點(diǎn)發(fā)展資本市場(chǎng)和投資銀行業(yè)務(wù)，抓住債券發(fā)行、股票承銷和并購重組、資產(chǎn)證券化等新機(jī)會(huì)，提供綜合金融服務(wù)，提升綜合定價(jià)能力。同時(shí)，以大型企業(yè)為核心，發(fā)展上下游客戶，帶動(dòng)中小企業(yè)和個(gè)人客戶的發(fā)展。銀行還可以通過典型的產(chǎn)品和服務(wù)營銷方式提供便利、快捷和優(yōu)惠的服務(wù)，拓寬業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，從服務(wù)功能、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)范圍的廣度和深度上重點(diǎn)發(fā)展附加值高的業(yè)務(wù)品種，爭(zhēng)取客戶市場(chǎng)領(lǐng)域，尋求新的利潤增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)收益結(jié)構(gòu)的多元化發(fā)展，降低由利率市場(chǎng)化對(duì)經(jīng)營發(fā)展所帶來的沖擊，減少利率波動(dòng)帶來的損失。

五、結(jié)束語