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企業(yè)并購的典型案例范文第1篇

關(guān)鍵詞：雙鉆石模型，跨國并購，國家競爭力

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）02-00-01

一、概述

跨國并購是跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國的企業(yè)A通過一定的渠道和支付方式，購買另一國的企業(yè)B的股權(quán)或資產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)其企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的活動(dòng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，跨國并購作為企業(yè)并購的類型之一，正扮演著越來越重要的角色。近幾年，伴隨著國外資本市場(chǎng)的惡化，中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國家對(duì)海外并購的政策支持，越來越多的中國企業(yè)“走出去”實(shí)施海外擴(kuò)張計(jì)劃。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006至2009年間我國企業(yè)海外并購數(shù)量由17起增至33起，并購交易額也呈逐年上升趨勢(shì)，由156億元增至667億元①。

雖然跨國并購的成功率并不高，但是，仍有眾多企業(yè)加入這一行列，主要是因?yàn)榭鐕①徲幸韵聨讉€(gè)優(yōu)勢(shì)：1)迅速進(jìn)入他國市場(chǎng)并擴(kuò)大其市場(chǎng)份額；2)獲得目標(biāo)企業(yè)的資源、技術(shù)，提高自身競爭力；3)以較低價(jià)格并購高價(jià)值的企業(yè)，從而獲得經(jīng)濟(jì)價(jià)值；4)降低進(jìn)入新市場(chǎng)或新行業(yè)的壁壘和風(fēng)險(xiǎn)；5)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，獲得協(xié)同效應(yīng)。

本文從跨國并購對(duì)國家競爭力，特別是對(duì)國際競爭力的影響角度出發(fā)，采用雙鉆石模型分析兩者之間的關(guān)聯(lián)因素。第二部分為鉆石模型理論介紹，第三部分為案例分析及結(jié)果分析。

二、鉆石模型理論的演變

20世紀(jì)90年代初，著名管理學(xué)家邁克爾?波特在對(duì)美國、日本、德國等10個(gè)國家的100多個(gè)產(chǎn)業(yè)的國際競爭力研究后，在其專著《國家競爭優(yōu)勢(shì)》一書中提出了鉆石模型，用于衡量一個(gè)國家的競爭力和價(jià)值。該模型的基本因素包括：生產(chǎn)要素、企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭、相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)、需求條件、政府和機(jī)會(huì)。

此后，鉆石模型理論不斷發(fā)展演變。其中著名的理論主要有：(1)國際化鉆石模型：Dunning(1993)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)全球化和跨國公司的影響應(yīng)作為除政府和機(jī)會(huì)之外的第三個(gè)變量，因?yàn)檫@一因素會(huì)對(duì)鉆石模型的各關(guān)鍵因素產(chǎn)生重要影響，這也彌補(bǔ)了波特的鉆石模型的一個(gè)缺陷。(2)雙鉆石模型：Rugman和Cruz(1993)在對(duì)加拿大這一開放性貿(mào)易經(jīng)濟(jì)國家研究中發(fā)現(xiàn)，美國的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)對(duì)加拿大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很重要的作用，而傳統(tǒng)的鉆石模型并不能體現(xiàn)出這一點(diǎn)，因此他們提出了雙鉆石模型來闡述加拿大的國家競爭力來源。(3)一般化雙鉆石模型：Moon, Rugman和Verbeke(1998)對(duì)此前提出的雙鉆石模型進(jìn)行了改進(jìn)，他們將傳統(tǒng)的“鉆石”分為了“國內(nèi)鉆石”、“全球鉆石”和 “國際鉆石”。其中，“國內(nèi)鉆石”由本國的大小和實(shí)力決定，“全球鉆石”代表該國完全進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)時(shí)的競爭力，而“國際鉆石”則代表了加入了“跨國經(jīng)營”這一要素后的競爭力。該模型解決了波特的鉆石模型不適用于小國經(jīng)濟(jì)的問題。(4)九因素模型：Cho, D Sung (1994)在研究了韓國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展后提出了該模型。他將決定競爭力的關(guān)鍵因素分為九個(gè)：物質(zhì)資源、商業(yè)環(huán)境、國內(nèi)需求、相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)家、政治家和官僚、工人、職業(yè)經(jīng)理和工程師以及機(jī)會(huì)。這一模型的特點(diǎn)是：人的因素起重要作用。

三、用雙鉆石模型進(jìn)行案例分析

本文采用Moon, Rugman和Verbeke(1998)提出的一般化雙鉆石模型來分析跨國并購對(duì)我國國家競爭力的影響，并考慮跨國并購這一活動(dòng)中的特有因素，如生產(chǎn)要素中的尋求戰(zhàn)略資源，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭中的并購戰(zhàn)略目標(biāo)，需求條件中的開拓新市場(chǎng)，以及相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)中的并購協(xié)同效應(yīng)等，如圖1所示。這些因素都是企業(yè)進(jìn)行跨國并購的真正動(dòng)因，因此在用該鉆石模型研究跨國并購活動(dòng)時(shí)，這些動(dòng)因?qū)⒆鳛橹饕蛩剡M(jìn)行處理。通過對(duì)各行業(yè)的典型并購案例進(jìn)行分析，本文將對(duì)跨國并購對(duì)我國國家競爭力的作用有一個(gè)比較清晰的分析。

圖1：一般化雙鉆石模型

本文研究的樣本是發(fā)生在2006~2009年間的中國企業(yè)并購?fù)鈬髽I(yè)的案例。根據(jù)時(shí)間將樣本分成兩組，每組五個(gè)案例，選取標(biāo)準(zhǔn)是：1)僅限中國企業(yè)對(duì)外國企業(yè)的并購；2)所選案例企業(yè)來自于制造業(yè)、生物制藥業(yè)、金融行業(yè)以及服裝業(yè)等不同行業(yè)；3)并購案例在所屬行業(yè)內(nèi)具有一定代表性，且影響巨大；4)所選案例的信息披露程度較高。如下表所示：

表1：2006~2007年間跨國并購

表2：2008~2009年間跨國并購

將跨國并購的因素歸入鉆石模型的四個(gè)要素中，通過表1和表2的梳理，我們可以用圖2的鉆石模型將跨國并購對(duì)我國的影響清晰的表現(xiàn)出來。

圖2：跨國并購對(duì)我國國家競爭力的影響

圖2中的虛線是2006~2007年間鉆石，實(shí)線是2008~2009年間鉆石。由虛線鉆石可以看出，由于在生產(chǎn)設(shè)備、專利技術(shù)等生產(chǎn)要素方面的缺乏，我國企業(yè)在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)都希望通過跨國并購這一活動(dòng)解決問題。此外，通過并購進(jìn)入新的市場(chǎng)，布局全球也是并購的另一動(dòng)因。然而《中國產(chǎn)業(yè)集群藍(lán)皮書2008-2009》揭示，我國產(chǎn)業(yè)集群度相對(duì)較低，產(chǎn)業(yè)國際競爭力較弱，因此并購企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)群不能較好地為被并購企業(yè)提供有效的相關(guān)性的支持，而是更多依賴當(dāng)?shù)毓芾砣藛T和成熟的市場(chǎng)環(huán)境。

圖2中的實(shí)線鉆石表明，我國的經(jīng)濟(jì)仍處于高速發(fā)展階段，企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力也在不斷擴(kuò)大，越來越多的企業(yè)家將目光投向全球市場(chǎng)，試圖用手中資金換取更大的籌碼。這一階段，我國企業(yè)對(duì)國外先進(jìn)技術(shù)、自然資源等更加渴求，也希望能在世界市場(chǎng)中占據(jù)一席之位，特別是在幾個(gè)成功并購案例的影響下，跨國并購更像是“龍門”一般，很多企業(yè)期待跳過之后華麗變身。

圖2顯示，兩個(gè)鉆石相比，實(shí)線鉆石明顯更大些，說明跨國并購對(duì)我國國家競爭力的影響在逐漸加大，因此我國政府應(yīng)出臺(tái)相關(guān)政策支持中國企業(yè)的海外并購活動(dòng)。同時(shí)，我國企業(yè)也要抓住發(fā)展機(jī)遇，在制定長期戰(zhàn)略時(shí)將海外并購納入考慮范圍。

該鉆石模型也揭示出了由于目前我國產(chǎn)業(yè)集群力量不足，企業(yè)進(jìn)行跨國并購時(shí)更關(guān)注于獲得生產(chǎn)要素和新的市場(chǎng)需求，在相關(guān)性支持性產(chǎn)業(yè)方面得不到國內(nèi)較好的支持。所以，我國政府在制定政策時(shí)，應(yīng)加大扶持力度，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定具有特色的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而提高產(chǎn)業(yè)國際競爭力，提高為中國企業(yè)提供相關(guān)性支持的能力。

本文通過一般化鉆石模型，在對(duì)2006至2009年間的典型跨國并購案例分析后，肯定了我國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的快速發(fā)展和跨國并購對(duì)我國國家競爭力的深遠(yuǎn)影響，但也揭示出我國國家競爭力相對(duì)較低的原因。由于我國海外并購數(shù)量相對(duì)較少，信息披露程度較低，因此需要更多的數(shù)據(jù)支持來提高準(zhǔn)確性。又因企業(yè)并購后的整合涉及到長期的管理和后續(xù)的投資，因此并未列入考慮范疇。

注釋：

①數(shù)據(jù)來源：《中國企業(yè)并購年鑒2010》

參考文獻(xiàn)：

[1]張金鑫,等.中國企業(yè)并購年鑒2010[Z].中國經(jīng)濟(jì)出版社,2010,1.

[2]Moon, Hwy-Chang, Alan M. Rugman, and Alain Verbeke, A generalized double diamond approach to the global competitiveness of Korea and Singapore, International Business Review,Vol.7,1998, P.135-150

企業(yè)并購的典型案例范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 并購融資； 并購方式； 融資渠道

一、緒論

企業(yè)并購不僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)改造、資產(chǎn)重組、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要方式，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源重新有效配置的重要手段，也是衡量資本市場(chǎng)成熟與否的重要標(biāo)志。并購能迅速地改變企業(yè)的價(jià)值，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中發(fā)揮著越來越重要的作用。發(fā)達(dá)國家并購融資有良好的資本市場(chǎng)基礎(chǔ)，融資手段呈現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，在并購融資上有更大的選擇范圍，可以更加合理地設(shè)計(jì)并購融資結(jié)構(gòu)，加大了并購活動(dòng)成功的可能性。

同歐美發(fā)達(dá)國家相比，我國資本市場(chǎng)發(fā)展滯后，企業(yè)并購活動(dòng)起步較晚。一方面，并購市場(chǎng)的日益壯大使企業(yè)對(duì)并購資金的需求日益旺盛；另一方面，我國融資工具匱乏，融資渠道窄，相關(guān)法律法規(guī)制定滯后，融資中介機(jī)構(gòu)不完善。這兩方面形成了強(qiáng)烈的反差和尖銳的矛盾，本文主要從并購融資方式著手研究這一矛盾。

借鑒歐美發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國的基本國情，通過研究并購活動(dòng)的運(yùn)作機(jī)理，探索完善我國的并購融資機(jī)制，從而更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，是急需解決的問題。而并購融資方式的選擇是企業(yè)進(jìn)行并購實(shí)踐的第一步，進(jìn)行這方面的研究有著重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

二、企業(yè)并購融資方式研究現(xiàn)狀

謝?。?008）認(rèn)為并購融資是并購企業(yè)順利完成并購的技術(shù)性條件，通過規(guī)劃并購雙方的資本結(jié)構(gòu)，決定通過哪種手段和渠道融通資金。他著重從狹義融資的角度，即并購資金來源的角度討論企業(yè)的并購融資。要使并購活動(dòng)順利進(jìn)行，避免并購工作前功盡棄，關(guān)鍵是要在有限的時(shí)間內(nèi)籌集充足的資金，否則，不但并購沒完成，還可能受到對(duì)方企業(yè)反并購的打擊，使并購企業(yè)遭受重創(chuàng)。劉皖青（2008）在分析并購融資方式的基礎(chǔ)上把目光轉(zhuǎn)向了并購實(shí)例，選取了我國并購實(shí)踐中一個(gè)典型的并購融資案例，即清華同方并購魯穎電子，對(duì)該案例進(jìn)行深入分析，提出股權(quán)置換是在目前我國資本市場(chǎng)條件下比較適合也比較有效的并購融資方式。黃琨（2005）認(rèn)為我國的國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較高，自身積累的速度趕不上資本集中的速度，企業(yè)應(yīng)該向金融機(jī)構(gòu)籌措資金并購經(jīng)營狀況不好的上市公司，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。馮根福、吳林江（2002）用主營業(yè)務(wù)收入/總資產(chǎn)、凈利潤/總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)收益這些單個(gè)并購企業(yè)或全部并購企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)作為衡量企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。

通過系統(tǒng)梳理國內(nèi)外的研究成果，可以看出國內(nèi)的研究大多局限于對(duì)并購融資定義的界定、個(gè)別案例的評(píng)價(jià)以及并購融資的績效研究，主要是從縱向的角度進(jìn)行單一、零散和粗略的研究，而未在并購融資方式的選擇這一橫向角度上提供一個(gè)合理的參考，在完善企業(yè)并購融資機(jī)制的問題上未形成一個(gè)完整的體系，更沒有結(jié)合實(shí)證進(jìn)行直觀系統(tǒng)的分析。

三、選擇并購融資方式的優(yōu)化模型

在介紹各種并購融資方式的基礎(chǔ)上，主要運(yùn)用定量方法對(duì)并購融資方式的選擇進(jìn)行分析，建立并購融資方式的選擇優(yōu)化模型，得出各種方式的選擇條件，確定最優(yōu)負(fù)債融資規(guī)模和最優(yōu)股權(quán)融資規(guī)模。

（一）模型理論基礎(chǔ)

以往的并購融資結(jié)構(gòu)理論從不同的角度研究了企業(yè)的并購融資方式問題，理論上，按照企業(yè)追求利益最大化的原則，在完全信息資本市場(chǎng)中，同一企業(yè)內(nèi)或者同行業(yè)的各種企業(yè)之間無論采取任何一種融資方式，企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值都沒有太大的區(qū)別。但是在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營過程當(dāng)中，由于投資者和經(jīng)營者所掌握的信息新舊、多少程度有差異，存在信息不對(duì)稱的現(xiàn)象。企業(yè)具體選擇哪種方式融資，就需要一個(gè)最優(yōu)并購融資結(jié)構(gòu)作為支撐，所以建立企業(yè)并購融資方式選擇的優(yōu)化模型，可以幫助企業(yè)判斷在何種條件下采用何種并購融資方式。

（二）模型假設(shè)

1.并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)整體完全收購；

2.經(jīng)營者可以較充分了解并購后企業(yè)的經(jīng)營情況，而投資者不能，存在信息不對(duì)稱的現(xiàn)象；

3.投資者不能準(zhǔn)確把握并購后企業(yè)的經(jīng)營能力，只能根據(jù)同類企業(yè)市場(chǎng)的一般產(chǎn)出能力，估算和制定債務(wù)價(jià)格與股票價(jià)格；

4.經(jīng)營者被動(dòng)接受投資者制定的債務(wù)價(jià)格和股票價(jià)格，并根據(jù)實(shí)際情況來決定并購融資方式；

5.內(nèi)部融資、外部股權(quán)融資和債務(wù)融資是企業(yè)可以選擇的三種并購融資方式，企業(yè)完全可以通過自有資金內(nèi)部融資達(dá)到所需的并購資金，但仍然渴求通過股權(quán)融資和債務(wù)融資獲得更多的并購資金，擁有更多的投資機(jī)會(huì)；

6.企業(yè)制定的違約懲罰條款較為嚴(yán)厲，提供債務(wù)融資的企業(yè)不會(huì)違約。

（三）選擇各種并購融資方式的條件

四、結(jié)論

本文以并購融資方式為切入點(diǎn)，結(jié)合數(shù)學(xué)方法和案例對(duì)內(nèi)源融資、負(fù)債融資和股權(quán)并購融資方法進(jìn)行了分析，并制定了三種并購融資方式的選擇模型，對(duì)企業(yè)并購活動(dòng)有很大的參考價(jià)值。我國應(yīng)該更加注重法律體制和金融體制的完善，為企業(yè)并購提供良好的外部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)并購融資方式的研究還會(huì)不斷地進(jìn)行下去，這些理論結(jié)果也將廣泛運(yùn)用于企業(yè)的并購活動(dòng)中，并經(jīng)過不斷的理論創(chuàng)新與實(shí)踐驗(yàn)證。

【參考文獻(xiàn)】

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企業(yè)并購的典型案例范文第3篇

論文關(guān)鍵詞：國際海運(yùn)企業(yè) 并購 原因 啟示

經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了海運(yùn)貿(mào)易的繁榮，為全球國際海運(yùn)企業(yè)，特別是各大集裝箱航運(yùn)企業(yè)提供了豐厚的利潤，也促使航運(yùn)企業(yè)由單純的競爭走向戰(zhàn)略合作，以此謀求更大的發(fā)展。

為了追逐利潤，企業(yè)經(jīng)營者都有擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的愿望和動(dòng)力，但由于世界造船市場(chǎng)仍然是“賣方市場(chǎng)”，以及航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營壓力大等一系列因素影響，企業(yè)通過內(nèi)部增長方式，也就是建造新船的方式來迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的條件并不具備。航運(yùn)企業(yè)一方面要應(yīng)對(duì)各種成本的上升，另一方面也需應(yīng)對(duì)歐盟擬取消班輪業(yè)的反壟斷赦免，以及由于2005年航運(yùn)企業(yè)并購，尤其是馬士基公司以絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)給其他航運(yùn)公司帶來的壓力，成為航運(yùn)企業(yè)不得不面對(duì)的問題，并購作為一種選擇更加引起航運(yùn)企業(yè)的關(guān)注。

1國際海運(yùn)企業(yè)并購典型案例

國際海運(yùn)企業(yè)并購起伏較大，但總體是呈上升趨勢(shì)。具體來看，自1995年以來，已發(fā)生了有記載的3O多次兼并合并的案例(其中較為重要的并購見表1)。

其中，馬士基航運(yùn)(MaerskLines)自1999年以來先后收購了其他三家公司，對(duì)世界航運(yùn)格局產(chǎn)生了巨大影響。

馬士基航運(yùn)是A．P．Miller集團(tuán)屬下的集裝箱運(yùn)輸公司，1999年元旦，A．P．Miller集團(tuán)以2．4億美元收購了南非箱運(yùn)(Safmarine)集裝箱航運(yùn)公司，但是保持南非箱運(yùn)獨(dú)立品牌。馬士基之所以購買南非箱運(yùn)，是為了彌補(bǔ)馬士基航線網(wǎng)絡(luò)的不足。

1998年5月兩公司各自情況及收購后新公司1999年5月份的情況如表2所示：

1999年7月23日，A．P．Miller集團(tuán)又以8億美元的價(jià)格購買了美國海陸公司的國際班輪業(yè)務(wù)及相關(guān)碼頭業(yè)務(wù)，完成其第二次大收購，同時(shí)誕生了國際班輪業(yè)的巨無霸一馬士基一海陸公司(Maersk—Sealand)。當(dāng)時(shí)馬士基收購了美國海陸公司約70艘集裝箱船、2O萬個(gè)集裝箱、5萬個(gè)底盤車、IT系統(tǒng)以及相關(guān)的18個(gè)集裝箱碼頭業(yè)務(wù)，同時(shí)承擔(dān)美國海陸的部分債務(wù)。

馬士基和海陸的國際班輪業(yè)務(wù)合并后命名為“馬士基一海陸”，并以此品牌經(jīng)營。新公司擁有250艘船，總運(yùn)力超過55萬TEU，成為全球最大的集裝箱班輪公司。盡管馬士基與海陸的合并進(jìn)一步加強(qiáng)了其在航運(yùn)業(yè)的領(lǐng)頭地位，但1999年10月6日，歐盟委員會(huì)在進(jìn)行了相關(guān)的反壟斷審查后，仍認(rèn)為其不存在壟斷威脅，最終還是批準(zhǔn)了兩家公司的合并。1999年10月10日，A．P．Miller集團(tuán)開始以新的面目經(jīng)營海陸國際航線。

1999年5月份兩公司情況及兼并后的新公司2000年5月份的情況如表3所示：

2005年5月11日，A．P．．Miller集團(tuán)正式宣布全面收購上市公司一荷蘭鐵行渣華公司，收購價(jià)為每股57歐元，總金額為23億歐元(約29億美元)，并于同年5月13日向皇家鐵行渣華的股東派發(fā)1歐元股息。這是馬士基三大收購活動(dòng)中力度最大的一次。馬士基集團(tuán)的此次收購令全球航運(yùn)界為之震撼，集裝箱船隊(duì)運(yùn)力規(guī)模世界第一的馬士基與全球排名第三的鐵行渣華的合并，誕生出世界集裝箱班輪業(yè)的“超級(jí)航母”。這筆交易，使馬士基公司的全球市場(chǎng)份額從大約10％提高到將近15％，使它更加領(lǐng)先于它最接近的競爭對(duì)手一地中海航運(yùn)公司，此舉也成為全球航運(yùn)業(yè)有史以來最大的一次收購案。

2國際海運(yùn)企業(yè)并購的原因

國際海運(yùn)企業(yè)并購歸根到底是由現(xiàn)代海運(yùn)企業(yè)的根本目標(biāo)所決定的：即實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東利益的最大化。航運(yùn)企業(yè)通過兼并收購引入新的管理機(jī)制，改造被兼并班輪企業(yè)的混亂及低效的管理方法，有效利用被兼并企業(yè)的資產(chǎn)，從而使兼并后的企業(yè)獲得的價(jià)值大于兼并收購前兩個(gè)航運(yùn)企業(yè)價(jià)值的簡單相加，即產(chǎn)生了“l(fā)+1>2”的效果。與內(nèi)部發(fā)展相比較，采用兼并收購的戰(zhàn)略具有快速性、低風(fēng)險(xiǎn)陛和經(jīng)濟(jì)性的明顯的優(yōu)勢(shì)。

2．1國際海運(yùn)企業(yè)并購的外在原因

2．1．1戰(zhàn)略上的調(diào)整和運(yùn)輸業(yè)務(wù)的重組是各大船公司之間實(shí)施收購或兼并的最基本原因。

通過與其他船公司的相互收購與兼并，可以及時(shí)了解市場(chǎng)信息，掌握市場(chǎng)的變化趨勢(shì)與競爭對(duì)手的最新動(dòng)態(tài)，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，找準(zhǔn)本公司在各航線上的綜合競爭能力的位置，盡早的對(duì)未來航運(yùn)走勢(shì)做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，從而鞏固自己在某些航線上的地位。

2．1．2船公司的投資回報(bào)率持續(xù)低下亦是造成各大船公司相互收購兼并的重要原因。

通過購并可以充分的利用被收購公司在航線上天時(shí)、地利、人和的優(yōu)勢(shì)地位，找準(zhǔn)更細(xì)化的目標(biāo)客戶并加以滲透，對(duì)提高營運(yùn)效益將起到很大的作用；通過相互購并還可以優(yōu)化資源配置、改善航運(yùn)服務(wù)、增加企業(yè)營業(yè)收入、提高航運(yùn)企業(yè)競爭力，各家船公司之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可實(shí)現(xiàn)資源共享、降低營運(yùn)成本、進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額。

2．1．3并購能有效遏止由于航線上運(yùn)力嚴(yán)重過剩所引起的相互惡性殺價(jià)現(xiàn)象，保持航線的穩(wěn)定健康發(fā)展，船公司也能得到良好的增長。

2．2國際海運(yùn)企業(yè)并購的內(nèi)在原因

2．2．1大的更大、強(qiáng)的更強(qiáng)

在海運(yùn)競爭中，其趨勢(shì)就是小的變大，大的變強(qiáng)，強(qiáng)的變得更強(qiáng)，否則就要被吃掉或破產(chǎn)，一個(gè)海運(yùn)企業(yè)通過合并或兼并另一家海運(yùn)企業(yè)，不僅可能擴(kuò)張自己的船隊(duì)規(guī)模，而且可以消除潛在的競爭對(duì)手。

2．2．2強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟

規(guī)模效益是海運(yùn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵，強(qiáng)強(qiáng)合作是增大規(guī)模效益、降低海運(yùn)企業(yè)管理成本的有效手段。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟是一種協(xié)作效應(yīng)，使海運(yùn)企業(yè)管理成本的降低，進(jìn)而導(dǎo)致更大的利潤產(chǎn)出。

2．2．3集資

在國際海運(yùn)界，如果一家海運(yùn)企業(yè)要想在資本市場(chǎng)進(jìn)行籌資，資本市場(chǎng)一般對(duì)其反應(yīng)比較冷淡；如果兩家海運(yùn)企業(yè)聯(lián)合起來在市場(chǎng)上進(jìn)行籌資，國際資本市場(chǎng)會(huì)對(duì)其發(fā)出友好的表示。在合二為一后，一家 “現(xiàn)金富?！钡暮＿\(yùn)公司可以提高整個(gè)新的合并公司的舉債能力，降低金融杠桿度，大大降低向外舉債的成本。

2．2．4獲取技術(shù)與管理人才

常常有這種情況，一家具有發(fā)展?jié)摿Φ暮＿\(yùn)企業(yè)因缺乏某種技術(shù)或管理人才而不能得到全面的發(fā)展。如果這家海運(yùn)企業(yè)不能得到這種技術(shù)或人才，或自己研究和開發(fā)的費(fèi)用高于由合并、兼并所帶來的成本，就要采用合并與兼并的方式來獲得此種技術(shù)與人才。

2．2．5稅收

稅務(wù)考慮常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海運(yùn)界流行著“稅收損失結(jié)轉(zhuǎn)”的做法，即某一海運(yùn)企業(yè)因各種因素導(dǎo)致經(jīng)營虧損時(shí)，可以享受所在國的稅務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)的納稅救濟(jì)。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司。

2．2．6流動(dòng)性

在國際海運(yùn)界，兩家小公司的合并或一家大公司與一家小公司的合并給股東權(quán)益帶來更大的流動(dòng)性，它增加了股票的可交易性，股票流動(dòng)性的提高對(duì)股東來說具有極大的誘惑力。

3國際海運(yùn)企業(yè)并購啟示

從上述國際海運(yùn)企業(yè)的并購案例中可以得到如下啟示：

3．1收購是實(shí)現(xiàn)運(yùn)力快速擴(kuò)張和跳躍式發(fā)展的有效途徑

從以上并購案例看，集裝箱班輪公司通過并購除了進(jìn)一步完善航線網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)外，船隊(duì)運(yùn)力在短期內(nèi)得到迅速擴(kuò)張，在全球排名迅速提升，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和協(xié)同效應(yīng)。

3．2要謹(jǐn)慎選擇合適的并購對(duì)象

海運(yùn)企業(yè)的并購不僅僅是競爭對(duì)手的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更多的是在合作的基礎(chǔ)上走向融合。因此，在選擇合適的并購對(duì)象時(shí)要考慮以下幾個(gè)方面：

(1)船隊(duì)運(yùn)力。要結(jié)合公司運(yùn)力升級(jí)目標(biāo)，選擇運(yùn)力規(guī)模合適的并購對(duì)象。同時(shí)從并購后的整合管理角度出發(fā)，還要注意被收購對(duì)象的船隊(duì)結(jié)構(gòu)；

(2)經(jīng)營專長。在考慮并購對(duì)象時(shí)，一方面要考慮并購對(duì)象可有效增強(qiáng)公司主干航線實(shí)力；另一方面也可考慮在特定區(qū)域航線經(jīng)營有專長的船公司作為收購對(duì)象，以彌補(bǔ)公司的弱勢(shì)市場(chǎng)，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；

(3)文化背景。在考慮收購對(duì)象時(shí)，文化背景也是需要注意的因素。文化背景相近，二者融合的速度相對(duì)快一些；文化背景相差較遠(yuǎn)，二者磨合期可能會(huì)長一些。

企業(yè)并購的典型案例范文第4篇

（內(nèi)蒙古工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，內(nèi)蒙古呼和浩特010051）

摘要：通過京瓷公司業(yè)務(wù)模型的分析，挖掘阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢(shì)，分析企業(yè)并購后的企業(yè)的經(jīng)營模式。企業(yè)的并購無非要通過順利整合文化、技術(shù)、品牌和戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為并購后的企業(yè)可以借鑒阿米巴的經(jīng)營管理模式去經(jīng)營企業(yè)，并非將被并購公司改造。只要能為企業(yè)帶來利潤就是成功的管理模式，現(xiàn)在的海外并購正需要保持原公司的企業(yè)文化等獨(dú)有的特點(diǎn)。

關(guān)鍵詞 ：京瓷公司；阿米巴經(jīng)營；企業(yè)并購

中圖分類號(hào)：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8775（2015）04-0238-01

收稿日期：2015-01-20

作者簡介：趙澤軼（1989-），男，山東東營人，碩士研究生，研究方向：管理科學(xué)與工程。

一、京瓷公司成功的一個(gè)核心經(jīng)營模式

“阿米巴經(jīng)營管理模式”，是由稻盛和夫?yàn)楸３志┐晒镜陌l(fā)展活力在1964年創(chuàng)立的。這套管理模式，奠定了稻盛和夫四十年兩家世界500強(qiáng)企業(yè)成功渡過了經(jīng)濟(jì)危機(jī)?！鞍⒚装徒?jīng)營模式”已經(jīng)在世界各大公司中推廣。

阿米巴是非洲的一種單細(xì)胞的變形蟲，具有超強(qiáng)的繁殖能力，阿米巴的細(xì)胞分裂靈活易變。將企業(yè)分割成很多小的組織體（就像單細(xì)胞的阿米巴變形蟲）是“阿米巴經(jīng)營管理模式”的本質(zhì)。在這個(gè)模式中小組織體進(jìn)行獨(dú)立核算、經(jīng)營，實(shí)行類似家庭賬本式管理。

二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購成功的主要因素及重要性

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中海油并購加拿大的尼克森公司；TCL并購湯姆遜；吉利并購沃爾沃；聯(lián)想并購IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部。企業(yè)的并購成功與否無非是從文化、技術(shù)、品牌和戰(zhàn)略上去檢驗(yàn)，其中文化整合占有主要地位。

企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會(huì)文化背景下，在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的基本信仰和價(jià)值觀，并以此為核心所生成的行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格等等[1]。德魯克曾指出：想通過并購方式開展多遠(yuǎn)化的經(jīng)營，需要的是一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，這個(gè)核心是指“共同的文化”或者“文化上的姻緣”。如果沒有這種姻緣的存在，那么結(jié)果可想而知只有一個(gè)那就是失敗。并購后的企業(yè)，不同國家、不同文化和不同價(jià)值觀的員工組合在了一起形成了文化上的差異。因此，影響跨國公司成敗的關(guān)鍵因素之一是成功的文化差異管理[2]。Kitching指出，由于文化融合不當(dāng)并購失敗占三分之一[3]。Olie指出，很多公司在并購初期就出現(xiàn)了并購后綜合癥[4]。

失敗的例子在企業(yè)并購中屢見不鮮，其中最典型的例子就是1997年德國戴姆勒—奔馳與美國克萊斯勒的合并。這樁工業(yè)界有史以來最引人矚目的并購案件在人們寄予厚望當(dāng)中卻最終悄然無息的倒下了，留給人們的是更多的反思。由于發(fā)展理念和文化的不同注定了兩家沒有“姻緣”只能“分手”。眾所周知兩家企業(yè)都是“自視甚高”的企業(yè)，一家是德國最大的工業(yè)企業(yè)而另一家則是美國人的驕傲；在發(fā)展理念和目標(biāo)上存在了不可逾越的鴻溝：美國人的個(gè)人主義的孤傲與德國人的古板是無法進(jìn)行溝通的；也就意味著這段“婚姻”的結(jié)束。

三、阿米巴管理經(jīng)營植入企業(yè)并購企業(yè)

企業(yè)并購企業(yè)只有很好的融合文化、品牌、戰(zhàn)略、技術(shù)才能從并購中獲利，其中文化的融合是四個(gè)因素中最重要的因素。在企業(yè)并購的案例中因?yàn)槲幕牟恍腥诤蠈?dǎo)致失敗的例子并不少見。在2000年時(shí)代華納并購美國在線，一個(gè)看似很興奮的企業(yè)并購最終卻是一個(gè)失敗的結(jié)果。這兩家公司的規(guī)模加和達(dá)到1160億美元。在并購之前有人就提出了疑問，兩家公司的文化可能是不相融合的，可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。當(dāng)時(shí)并購心切，沒有人在乎文化的不相容。到后來，兩家融合的企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。

為使企業(yè)保持活力，員工保持斗志，企業(yè)必須進(jìn)行管理模式的變革。這種管理變革不是原有兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營模式的簡單疊加，而是一種員工活力的持續(xù)創(chuàng)造。那么如何創(chuàng)造這種活力？海爾張瑞敏提出自主經(jīng)營體，人人成為利潤的創(chuàng)造者；華為任正非提出流程再造、組織變遷；聯(lián)想柳傳志要把聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè)。這些都是新時(shí)期中國企業(yè)管理變革的先行者，收到了良好的效果。其中張瑞敏提出的自主經(jīng)營體有類似于阿米巴經(jīng)營管理之處。阿米巴管理有一個(gè)重要的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。如若并購后的企業(yè)能讓企業(yè)保持本土化，作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，有著自己特有的文化，可以使員工消除抵觸心理。

在吉利收購沃爾沃的案例中：一個(gè)80年歷史的沃爾沃汽車的安全性高，并有嚴(yán)格的工會(huì)組織，被稱為瑞典國寶。沃爾沃隱含的文化遠(yuǎn)不止這些。吉利，一個(gè)中國新興的年輕民營企業(yè)怎么去管理沃爾沃呢？

李書福說：“吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系”。

李書福說道，人類文明的進(jìn)步是一個(gè)潛移默化的過程，而不是強(qiáng)制的融合。如果強(qiáng)迫融合，不但達(dá)不到正面的效果，反而形成負(fù)面的陰影。所以在這個(gè)問題上，他們采取的是非常簡單的方法，根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題。

一個(gè)企業(yè)首先有利潤才能擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任，并購一個(gè)企業(yè)并非要把自己的文化還有其他因素強(qiáng)加給被并購企業(yè)，我們可以從阿米巴管理經(jīng)營之道中獲得啟示，并非要作為子公司對(duì)待，可以讓其自主經(jīng)營發(fā)展本土化。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧衛(wèi)平，薛求知.論企業(yè)并購中的文化整合.外國經(jīng)濟(jì)與管理.2004.4.

[2]趙曙明，張捷.中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究.中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與發(fā)展研究.2005.5.

[3]J．Kitching．AcquisitioninEurope：CausesofCorporateSuccessandFailure[J]．BusinessInternational，1973，（2）．

企業(yè)并購的典型案例范文第5篇

中國移動(dòng)（香港）用800多億元兼并8省市移動(dòng)、日本日產(chǎn)汽車以近百億元與東風(fēng)合資、美國百威啤酒參股青島啤酒、美國新橋投資參股新……一股空前的兼并大潮正席卷中國企業(yè)界。據(jù)普華永道的調(diào)查，在受訪的232家跨國公司和產(chǎn)業(yè)投資基金中，有七成認(rèn)為中國的并購活動(dòng)會(huì)加速增長。

這場(chǎng)并購浪潮不僅是企業(yè)因?yàn)楦偁帀毫褪袌?chǎng)需求而自發(fā)的內(nèi)部變革，而且是政府從機(jī)制上引導(dǎo)、從方向上控制、從力度上促進(jìn)的劃的經(jīng)濟(jì)變革；這場(chǎng)并購浪潮，一方面是全球性的第五次并購浪潮的組成和延續(xù)，另一方面也是我國在新的經(jīng)濟(jì)建設(shè)時(shí)期必然產(chǎn)生的過程。

近來，中央有關(guān)管理機(jī)構(gòu)不斷出臺(tái)上市公司并購的有關(guān)管理辦法，如《上市公司收購管理辦法》、《合格境外機(jī)構(gòu)投資者境內(nèi)證券投資管理辦法》、《關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國有股和法人股有關(guān)的通知》和《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》。隨著這些政策的出臺(tái)，上市公司的并購重組成為市場(chǎng)的焦點(diǎn)。

在世紀(jì)之初，隨著我國企業(yè)將出現(xiàn)的并購熱潮，誰能把握這次浪潮，誰就將贏得在21世紀(jì)激烈的市場(chǎng)競爭中的制高點(diǎn)和主動(dòng)權(quán)。不通過并購而是“滾雪球”式的靠自我積累自我發(fā)展，在今天的歷史環(huán)境中，恐怕是癡人說夢(mèng)，根本無法長成“巨人型企業(yè)”。因此，面對(duì)洶涌而來的企業(yè)并購浪潮，中國企業(yè)、尤其是那些一心想早日進(jìn)入世界500強(qiáng)的大企業(yè)，該如何應(yīng)對(duì)？

從以強(qiáng)吃弱到強(qiáng)強(qiáng)并購

按照參與并購的企業(yè)的大小強(qiáng)弱來劃分，企業(yè)并購包括強(qiáng)強(qiáng)并購、以強(qiáng)吃弱、以弱吃強(qiáng)、弱弱并購四種模式。從我國企業(yè)并購的短暫歷史來看，以強(qiáng)吃弱的形式最為常見，弱弱并購、以弱吃強(qiáng)的數(shù)量也有不少，但兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)之間以戰(zhàn)略合作的姿態(tài)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)并購的形式還為數(shù)不多，僅有極少量的案例能夠稱得上強(qiáng)強(qiáng)并購，如發(fā)生在2000年的聯(lián)想并購贏時(shí)通案。

現(xiàn)階段，我國企業(yè)的并購主要應(yīng)該采取什么樣的并購模式，國內(nèi)尚未達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，爭論的主要焦點(diǎn)在于到底應(yīng)該采取強(qiáng)弱并購為主，還是應(yīng)該采取強(qiáng)強(qiáng)并購為主。一種代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為，我國企業(yè)應(yīng)該以強(qiáng)弱并購為主，強(qiáng)強(qiáng)并購為輔。其原因有三個(gè)方面：一、西方企業(yè)的歷次并購都需要經(jīng)過強(qiáng)弱并購這個(gè)主流過程，我國對(duì)于這個(gè)過程難以跨越；二、我國企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊，強(qiáng)弱并購更適合于我國的具體國情；三、強(qiáng)強(qiáng)并購容易使企業(yè)朝壟斷化的方向發(fā)展，而強(qiáng)弱并購則一般沒有這種擔(dān)心。而另外則有一種截然相反的觀點(diǎn)認(rèn)為，面對(duì)全球化的國際競爭，我國企業(yè)應(yīng)該完全以強(qiáng)強(qiáng)并購為主，首先有選擇地做大做強(qiáng)一部分企業(yè)，盡快形成一些大型跨國公司，成為產(chǎn)業(yè)的龍頭，其他的并購模式則由市場(chǎng)發(fā)展。

實(shí)際上，過分拘泥于我國企業(yè)應(yīng)該以哪種模式作為并購的主要模式并沒有太大的意義。企業(yè)采取什么樣的并購模式是由其所處的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境所決定的，市場(chǎng)環(huán)境和具體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不同，所采取的并購模式自然也會(huì)不同。西方各國在已經(jīng)經(jīng)歷的前四次兼并浪潮中，之所以以強(qiáng)弱并購為主、強(qiáng)強(qiáng)并購為輔，表面上看是各國政府為維護(hù)市場(chǎng)公平而進(jìn)行管制的結(jié)果，而實(shí)質(zhì)上卻是因?yàn)楫?dāng)時(shí)各國間市場(chǎng)相對(duì)封閉，國際貿(mào)易壁壘森嚴(yán)造成的。從90年代開始，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一體化加速的趨勢(shì)，西方各國政府在本國企業(yè)已經(jīng)十分強(qiáng)大的基礎(chǔ)上，均致力于打破國際間的貿(mào)易壁壘，世界市場(chǎng)逐步向統(tǒng)一體邁進(jìn)，企業(yè)面對(duì)的不再只是國內(nèi)同行的競爭，更要面對(duì)來自國際上的強(qiáng)大競爭，因此需要快速擴(kuò)大自身規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率和企業(yè)競爭力，在這種背景下，以強(qiáng)強(qiáng)并購為重要特征的第五次并購浪潮才洶涌澎湃。

在現(xiàn)階段的我國企業(yè)，強(qiáng)弱并購已經(jīng)經(jīng)歷了較長的一段時(shí)間，而這種并購模式實(shí)際上只是企業(yè)針對(duì)國內(nèi)相對(duì)封閉的市場(chǎng)作出的選擇；而進(jìn)入新世紀(jì)后，隨著我國加入世貿(mào)組織，企業(yè)將更加深入地融入到全球一體化的經(jīng)濟(jì)浪潮中，隨之而來的就是企業(yè)需要直面跨國公司在市場(chǎng)競爭中的巨大優(yōu)勢(shì)。由于我國巨大的潛在市場(chǎng)的吸引，跨國企業(yè)對(duì)我國早已虎視眈眈，如今貿(mào)易大門越開越大，而同時(shí)政府以計(jì)劃手段對(duì)企業(yè)的保護(hù)作用也越來越弱，企業(yè)所面臨的競爭壓力可想而知。目前，越來越多的跨國公司正進(jìn)入我國，并且呈現(xiàn)出全方位進(jìn)攻的態(tài)勢(shì)。在這種背景下，我國企業(yè)應(yīng)該有緊迫感，應(yīng)該在戰(zhàn)略、策略和制度上加以重視，企業(yè)采取以強(qiáng)吃弱、以弱吃強(qiáng)、弱弱并購的模式都無法在短期內(nèi)盡快做大做強(qiáng)，唯一的出路就是進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)并購，盡快整合。

因此，在當(dāng)今全球化的環(huán)境下，我們要大力推動(dòng)間的強(qiáng)強(qiáng)并購，而股市作為企業(yè)并購的主戰(zhàn)場(chǎng)，更是要?jiǎng)?chuàng)造條件、建立制度促進(jìn)上市公司積極進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)并購。

強(qiáng)強(qiáng)并購出現(xiàn)的背景因素

以前的一般性的企業(yè)并購，往往發(fā)生企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善甚至瀕臨破產(chǎn)，企業(yè)的所有者想把企業(yè)低價(jià)出售，或者國有企業(yè)因?yàn)殚L期虧損而負(fù)債累累，政府因?yàn)樨?cái)政壓力而采取行政性的“拉郎配”方式促使企業(yè)兼并重組。對(duì)于上市公司，除了這兩方面的原因外，更大的動(dòng)機(jī)則來源于二級(jí)市場(chǎng)誘人的融資誘惑、巨大的炒作獲利空間以及對(duì)上市公司的不斷詐取掏空，于是乎報(bào)表重組、財(cái)務(wù)重組甚至概念重組大行其道，而企業(yè)重組的方式也主要局限于簡單的資產(chǎn)置換。當(dāng)然，企業(yè)為了適應(yīng)長遠(yuǎn)的競爭需要，主動(dòng)采取前瞻性的戰(zhàn)略并購也是有的，如1998年清華同方吸收合并魯穎，2000年聯(lián)想攜手贏時(shí)通，都堪稱國內(nèi)經(jīng)典的戰(zhàn)略并購案例，但這樣的并購畢竟很少。

現(xiàn)在，我國企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。

從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了全球一體化加速的勢(shì)頭，全球市場(chǎng)逐漸向統(tǒng)一的大市場(chǎng)邁進(jìn)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)分工越來越明顯。從90年代后期至今，世界性的第五次并購浪潮撲面而來。加入WTO后，我國企業(yè)開始全面接受跨國企業(yè)的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。在巨大的市場(chǎng)誘惑之下，跨國企業(yè)蜂擁入我國。而我國的現(xiàn)實(shí)情況卻是，企業(yè)的總體規(guī)模較小，競爭實(shí)力普遍較弱，資源配置重復(fù)，組織結(jié)構(gòu)落后，專業(yè)化協(xié)作水平低，過度競爭與壟斷并存，相當(dāng)多的企業(yè)尚未在技術(shù)體系、管理體系和企業(yè)文化等方面形成核心競爭力。

在這種大背景下，國內(nèi)企業(yè)不能僅僅將眼光放在與國內(nèi)同行的競爭上，企業(yè)重組更不應(yīng)該專注于股票二級(jí)市場(chǎng)的融資和炒作，而應(yīng)該放眼國際，把注意力集中在企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展上，通過戰(zhàn)略性的并購重組調(diào)整自身的經(jīng)營結(jié)構(gòu)甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時(shí)更加提倡強(qiáng)勢(shì)企業(yè)之間主動(dòng)展開戰(zhàn)略性的強(qiáng)強(qiáng)并購，以達(dá)到快速壯大企業(yè)實(shí)力、迎接跨國企業(yè)不斷蠶食國內(nèi)市場(chǎng)的競爭甚至與之爭奪國際市場(chǎng)的目的。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略并購才是企業(yè)并購的正確選擇，而強(qiáng)強(qiáng)并購則是企業(yè)快速做大做強(qiáng)的最有效途徑。

強(qiáng)強(qiáng)并購呈現(xiàn)七個(gè)特點(diǎn)

我國的這場(chǎng)并購浪潮，從世界范圍來看，是全球性的第五次并購浪潮的組成和延續(xù)，從國內(nèi)范圍來看，是整個(gè)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的并購浪潮。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的深刻影響，我國企業(yè)需要在較短時(shí)期內(nèi)快速做大做強(qiáng)，以迎接全球性的競爭格局，我國企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)并購必然存在以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)。

1、以戰(zhàn)略選擇為目的，旨在改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。

長期以來，上市公司并購的動(dòng)機(jī)在于上市公司的誘人的融資權(quán)和二級(jí)市場(chǎng)巨大的獲利空間。但隨著管理層監(jiān)管思路的調(diào)整及市場(chǎng)投資理念的逐步轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)炒作的獲利空間逐步減小，而市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)明顯加大。隨著一系列法律法規(guī)的頒布實(shí)施，企業(yè)的重組將更加規(guī)范，利用并購游戲獲利的可能將更小，獲得財(cái)務(wù)性收益將不再是收購的最主要?jiǎng)恿?。與此同時(shí)，在全球競爭一體化的格局下，產(chǎn)業(yè)整合和發(fā)展成為全球并購的主題，調(diào)整自身產(chǎn)業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心競爭力，成為并購的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

在這種情況下，企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)并購的目的不再是簡單的融資圈錢和市場(chǎng)炒作，而是在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下的戰(zhàn)略并購，旨在改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。并購的目的主要為集中并購雙方的優(yōu)勢(shì)，快速壯大企業(yè)實(shí)力，迎接國際大企業(yè)的不斷蠶食，國內(nèi)市場(chǎng)的競爭甚至與之爭奪國際市場(chǎng)，或者最大限度的占領(lǐng)地區(qū)市場(chǎng)。前段時(shí)間轟動(dòng)國內(nèi)的上海汽車參股韓國大宇汽車一案就是上汽公司面對(duì)國際汽車業(yè)格局的重新洗牌趨勢(shì)，積極參與國際競爭而作出的戰(zhàn)略選擇。

2、并購將以市場(chǎng)行為為主，政府也會(huì)在一定程度上起到促進(jìn)和控制作用。

西方國家由于市場(chǎng)化程度較高，企業(yè)并購一般都是自主的市場(chǎng)行為，而較少政府干預(yù)，這樣有利于并購后的管理整合。而我國則有所不同，過去國內(nèi)企業(yè)的并購更多的以政府推動(dòng)為主，企業(yè)按照市場(chǎng)要求自主進(jìn)行的并購行為相對(duì)較少，這給企業(yè)并購后的整合過程帶來了不小的麻煩。隨著我國市場(chǎng)化程度的日益加深，政府和企業(yè)都越來越按照市場(chǎng)辦事，企業(yè)在并購過程中，政府的參與會(huì)越來越少，而企業(yè)的自主程度會(huì)越來越高，尤其對(duì)于強(qiáng)強(qiáng)并購，更是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)間充分按照市場(chǎng)規(guī)律作出的戰(zhàn)略選擇，這對(duì)于企業(yè)的并購過程以及并購后的整合過程都是至關(guān)重要的。但對(duì)于影響到某些地方利益、部門利益或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層利益的強(qiáng)強(qiáng)并購，仍然需要政府部門起到積極的推動(dòng)與協(xié)調(diào)作用，而對(duì)于某些可能導(dǎo)致壟斷市場(chǎng)的強(qiáng)強(qiáng)并購行為政府部門則相應(yīng)的要進(jìn)行控制。

3、以橫向并購為主，其它并購形式也多有發(fā)生。

從西方的歷次并購浪潮所處的環(huán)境以及最終結(jié)局，第一次并購浪潮使西方企業(yè)迅速形成一些巨型企業(yè)，如美孚石油公司、美國煙草公司、杜邦化學(xué)公司等，這些公司在后來相當(dāng)長的時(shí)間甚至直到今天都具有超強(qiáng)的國際競爭能力。而在英國等西方國家，因?yàn)榈谝淮尾①徖顺钡娜蝿?wù)沒有最終完成，后來的第三次并購浪潮仍然以橫向并購為主。實(shí)際上西方企業(yè)的第五次并購浪潮雖然出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)，但合并的并購形式仍然以橫向并購為主。

我國企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模普遍相對(duì)較小，競爭能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的競爭壓力，面對(duì)國際大企業(yè)不斷蠶食國內(nèi)市場(chǎng)，我國企業(yè)最需要的是快速做大做強(qiáng)主業(yè)，以抵御國際大公司的競爭，甚至與其爭奪國際市場(chǎng)。在這種情況下，企業(yè)的并購顯然要以橫向并購為主，其他并購形式的數(shù)量會(huì)相對(duì)較少，尤其是旨在多元化經(jīng)營的混合并購有時(shí)候還需要受到一定的限制。結(jié)合我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)情況，專家認(rèn)為國內(nèi)將首先在汽車、醫(yī)藥、鋼鐵、飲料、證券、等行業(yè)中分別產(chǎn)生幾家在國內(nèi)具有很高市場(chǎng)占有率并且具備較強(qiáng)國際競爭能力的企業(yè)。

4、產(chǎn)業(yè)資本與資本必然會(huì)相互滲透。

西方企業(yè)從第二次并購浪潮開始，出現(xiàn)了多種產(chǎn)業(yè)的相互結(jié)合，尤其是金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的相互滲透，如當(dāng)時(shí)洛克菲勒公司控制了美國花旗銀行、摩根銀行則投資美國鋼鐵公司，到第三次并購浪潮，這種多角化并購則大行其道。

在我國，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度和法規(guī)的不斷完善，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合日益緊密，二者必然會(huì)到相互滲透。海爾、紅塔、寶鋼等大企業(yè)紛紛介入金融產(chǎn)業(yè)，發(fā)動(dòng)金融購并風(fēng)暴，這種多角化并購無論對(duì)于金融企業(yè)擴(kuò)充經(jīng)營資本，還是對(duì)于產(chǎn)業(yè)企業(yè)更好的利用金融資本都有很大的好處。

值得注意的是，西方企業(yè)第三次并購浪潮中涌現(xiàn)的多角化并購后來被證明大部分是失敗的，于是以后便不斷的拆分與主業(yè)不相干的業(yè)務(wù)，形成另一種拆分并購趨勢(shì)。在西方企業(yè)的多角化并購過程中，不少企業(yè)因此最終走向衰退，如韓國的三大集團(tuán)盲目多元化經(jīng)營導(dǎo)致企業(yè)遭受非常大的，甚至導(dǎo)致國民經(jīng)濟(jì)的衰退。

我國企業(yè)的多角化經(jīng)營雖沒有形成趨勢(shì)，但產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合已經(jīng)初露端倪，這種結(jié)合目前并沒有最終成功的證明，對(duì)于這種趨向，需要慎重對(duì)待。

5、并購的支付形式多樣化。

西方企業(yè)在第四次并購浪潮中，杠桿收購的特點(diǎn)最為明顯，這跟“垃圾債券”的發(fā)行有很大關(guān)系；在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的支付形式更多采用股票支付。

隨著我國證券市場(chǎng)的不斷發(fā)展，法律制度的不斷完善，今后企業(yè)的并購所采用的支付形式中，現(xiàn)金所占比例將會(huì)越來越小，而股票和債券等支付形式會(huì)占主流地位，尤其是強(qiáng)強(qiáng)并購，大量采用現(xiàn)金支付幾乎是不太可能實(shí)現(xiàn)的事情。在我國，1998年末的清華同方吸收合并魯穎開創(chuàng)了換股并購的先河。在近階段，強(qiáng)強(qiáng)并購的過程中采用股票支付的形式會(huì)相對(duì)較多，隨著債券市場(chǎng)的快速發(fā)展，企業(yè)通過發(fā)行債券來完成并購的行為將必然出現(xiàn)。

6、跨國并購行為將越來越多，規(guī)模也越來越大。

在世界的第五次并購浪潮中，跨國并購頻繁是一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)，越來越多的國際企業(yè)通過建立國際聯(lián)盟來促進(jìn)公司發(fā)展，以期迅速占領(lǐng)國際市場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年全球跨國投資超過1萬億美元，其中以并購形式實(shí)現(xiàn)的超過80％。而我國去年實(shí)際利用的外商直接投資中，以并購形式實(shí)現(xiàn)的比例不到10％，其發(fā)展的空間很大。從壟斷優(yōu)勢(shì)的角度考慮，收購處于行業(yè)龍頭地位的上市公司顯然可以達(dá)到事半功倍的效果，前一段時(shí)間轟動(dòng)整個(gè)證券市場(chǎng)的新橋入主深發(fā)展就是較為典型的案例。去年入世以來，外商在華投資出現(xiàn)了許多新的情況，跨國并購、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等新的投資方式逐步成為外商投資的重要方式，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合這一國際重組新理念逐漸在我國證券市場(chǎng)得到體現(xiàn)。阿爾卡特與上海貝爾、日產(chǎn)汽車與東風(fēng)汽車的橫向拓展無不是國內(nèi)企業(yè)與跨國企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的典范。

另一方面，我國由于自身實(shí)力原因，還較多把眼光放在國內(nèi)市場(chǎng)，無暇顧及國際市場(chǎng)，但國內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)也參與跨國并購，并且規(guī)模會(huì)越來越大，上海汽車巨資參股大宇汽車就是國內(nèi)企業(yè)跨國并購的一個(gè)典型案例。

7、并購金額大部分將發(fā)生在證券市場(chǎng)上。

西方國家證券市場(chǎng)相對(duì)完善，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)一般都是上市公司，強(qiáng)強(qiáng)并購的案例一般都發(fā)生在證券市場(chǎng)上，尤其是后來的并購其支付形式多采用債券或者股票支付，這樣減輕了企業(yè)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，有利于企業(yè)并購的展開，同時(shí)上市公司的并購和證券市場(chǎng)的完善又互相促進(jìn)。

在我國，隨著證券市場(chǎng)功能越來越完善，企業(yè)并購行為也越來越多的發(fā)生在證券市場(chǎng)上，而對(duì)于強(qiáng)強(qiáng)并購，如果沒有證券市場(chǎng)的平臺(tái)作用是無法想象的。值得注意的是，上證所建設(shè)新一代交易與信息系統(tǒng)，其目的之一就在于鼓勵(lì)上市公司并購。該系統(tǒng)建成后，國外上市公司可以在上證所交叉掛牌，國內(nèi)企業(yè)可以在上證所并購國外上市公司。若干年以后，國內(nèi)證券市場(chǎng)不僅作為國內(nèi)企業(yè)并購的平臺(tái)發(fā)揮重要作用，而且便于跨國并購在國內(nèi)證券市場(chǎng)開展。

強(qiáng)強(qiáng)并購的環(huán)境建設(shè)需要加強(qiáng)

1、制度環(huán)境

從去年開始，國務(wù)院及有關(guān)部委先后頒布了多項(xiàng)配套的法規(guī)政策，旨在促進(jìn)和規(guī)范企業(yè)并購重組行為。2001年12月份出臺(tái)的《關(guān)于上市公司重大購買、出售、置換資產(chǎn)若干的通知》以及《關(guān)聯(lián)方之間出售資產(chǎn)等有關(guān)處理問題暫行規(guī)定》，對(duì)于上市公司在重組過程中出現(xiàn)的問題起到了很好的規(guī)范和抑制作用。

2002年10月證監(jiān)會(huì)頒布《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動(dòng)信息披露管理辦法》的出臺(tái)對(duì)于我國企業(yè)通過證券市場(chǎng)進(jìn)行并購重組具有里程碑的意義，國務(wù)院及相關(guān)部委也先后出臺(tái)了《關(guān)于上市公司涉及外商投資有關(guān)問題的若干意見》、《外資機(jī)構(gòu)市場(chǎng)準(zhǔn)入有關(guān)問題的公告》和《外資金融機(jī)構(gòu)管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)，去年11月份，又有《合格境外機(jī)構(gòu)投資者境內(nèi)證券投資管理辦法》、《關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國有股和法人股有關(guān)問題的通知》和《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》相繼出臺(tái)。

可以說，上市公司并購重組所需的基本法律環(huán)境已經(jīng)具備。但這些法律制度并沒有經(jīng)過較多的實(shí)踐檢驗(yàn)，并且制度本身也存在不完善甚至不合理的地方，需要逐步完善?，F(xiàn)存制度對(duì)于壟斷行業(yè)的并購缺乏完善的限制措施，對(duì)于過度競爭行業(yè)的并購也缺乏足夠的鼓勵(lì)措施。需要管理層依據(jù)具體情況及時(shí)解決并購過程中出現(xiàn)的一些問題，管理層也需要在一定程度上采取寬容態(tài)度，畢竟我國大規(guī)模的并購才剛剛開始，不能因噎廢食。

2、環(huán)境

中國證券市場(chǎng)在短短11年里取得了飛速，我國已成為亞洲第三大證券市場(chǎng)。但企業(yè)面臨的國內(nèi)環(huán)境并不完全有利于企業(yè)的并購重組，尤其是企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)并購。

在企業(yè)自身方面，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)存在企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、實(shí)力弱，資源配置重復(fù)等問題，這些結(jié)構(gòu)問題必然造成企業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)并購困難，大部分的企業(yè)不具備強(qiáng)強(qiáng)并購的基礎(chǔ)，少量的企業(yè)存在強(qiáng)強(qiáng)并購的基礎(chǔ)，但企業(yè)間文化難以融合，并購操作困難，并且存在后期難以整合的問題。