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零售業(yè)務解決方案范文第1篇

過去兩年，招行先后發(fā)力“兩小”業(yè)務和非標業(yè)務，以期從信貸資產和非信貸資產兩方面提升資產定價水平。但是這種努力的效果并不明顯，在當前都遭遇一定的阻力?！皟尚　睒I(yè)務受中小及小微企業(yè)經(jīng)營困難大環(huán)境的影響，出現(xiàn)了較大的資產質量壓力，而非標業(yè)務則因為監(jiān)管政策的不斷收緊而明顯減速。

未來，招行的轉型力度不容忽視?！耙惑w兩翼”戰(zhàn)略提出后，零售業(yè)務為主體、對公和同業(yè)業(yè)務為兩翼，再度強化零售業(yè)務在總體業(yè)務布局中的核心和主體地位，并加強三大條線合作互動，通過零售來帶動對公和金融市場業(yè)務，傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務重新回到戰(zhàn)略核心位置。同時，輕型銀行戰(zhàn)略亦將依托招行優(yōu)秀的零售業(yè)務基礎，在利率市場化大趨勢下引領一條銀行業(yè)轉型的全新道路。

可分拆業(yè)務的領先優(yōu)勢

2014年商業(yè)銀行部分業(yè)務分拆、持牌、獨立經(jīng)營的預期非常強烈，資產管理及私人銀行、信用卡、資產托管業(yè)務是最有可能首先被分拆的業(yè)務。強大的零售業(yè)務基礎和優(yōu)秀的服務能力共同撐起的最佳私人銀行，招行在這三大業(yè)務板塊的優(yōu)勢均非常突出。

招行在資產管理業(yè)務上的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在高端私人理財業(yè)務和凈值型理財產品的領先優(yōu)勢上，尤其需關注私人銀行業(yè)務和凈值型理財產品的規(guī)模優(yōu)勢。

從數(shù)據(jù)上看，盡管招行私人銀行業(yè)務的客戶數(shù)量不及四大行，但資產管理規(guī)模卻是行業(yè)第一，私人銀行業(yè)務戶均資產規(guī)模居行業(yè)之首。招行自2007 年開始在總行建立私人銀行中后臺服務機構，在國內高凈值客戶集中的核心城市建立私行中心，目前有30多家私行中心。招行私人銀行的門檻是AUM 1000萬元，自2007年開始，客戶數(shù)量每年均有30%-40%的增長，截至2014年末，私行客戶數(shù)已達3.3萬戶。我們測算，2014年招行私人銀行業(yè)務收入在60億元左右。

“一體兩翼”圍繞核心是輕型銀行，私人銀行就是典型的輕型銀行代表，在業(yè)務規(guī)模上不太受制于傳統(tǒng)業(yè)務資源限制。另外，在協(xié)同效應上，招行目前已成為國內最大的私人銀行，已有足夠多的管理資產空間和管理客戶能力，能協(xié)同投行和資管業(yè)務取得更好的發(fā)展。

招行的私人銀行業(yè)務之所以能在2007年與其他銀行同步啟動的基礎上實現(xiàn)如今行業(yè)第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基礎好，從2004年轉向做零售以及做客戶分層開始，已有全套零售客戶服務體系，包括網(wǎng)銀、空中銀行、柜面服務的立體交叉。2.客戶分層清晰，包括基礎客戶、財富管理類客戶（金卡和金葵花客戶等中端客戶）、高端客戶（私人銀行），招行最早開始推分層服務。3.中后臺對前臺的支持很大，中后臺對產品投資研究的投入大，對前臺服務有很好支持。目前服務團隊1000人，80%是前臺，20%中后臺。

此外，招行的私人銀行業(yè)務的組織架構也有突出優(yōu)勢：其私行部門是扁平化服務體系，在一個區(qū)域把私行客戶集中到私人銀行中心管理，這與很多銀行不同，很多銀行都有私人銀行級別的客戶，但對其的服務大都下沉在網(wǎng)點。

服務體系扁平化的好處在于，私人銀行中心不會受到網(wǎng)點服務參差不齊的影響，而且還縮短了客戶需求到?jīng)Q策部門的反射弧。高端客戶的需求是個性化的，需要后臺支持，但若通過層層支持的網(wǎng)點服務，客戶需求反射弧會很長，真正做出來的方案信息會很失真，客戶個性化需求滿足程度低。招行建立了兩層的管理架構，總行和各地的私人銀行中心，客戶感覺總行貼近其需求，客戶粘性高。

與同業(yè)比較，招行私人銀行客戶流失率相對較低，客戶穩(wěn)定增長，良好的口碑和服務形成良性循環(huán)?？蛻袅魇蔬h低于其他銀行。

私人銀行業(yè)務的核心競爭力在于為客戶提出個性化資產配置的解決方案。產品方面各家私行同質化很明顯，產品創(chuàng)新很容易被復制，市場上很難有獨家產品，同質化是必然的行業(yè)趨勢。私人銀行合作的核心產品是方案，對一個具體客戶提出最適合的解決方案，在這過程中，需要很多產品組合實現(xiàn)方案，過程中還需要不斷調整。招行的口號是提供投資顧問的差異化競爭優(yōu)勢，招行是方案提供商，專業(yè)化能力差異在方案上，以及對客戶關系的深度挖掘。

截至2014年末，招行的凈值型理財產品占理財產品余額比重超過25%，盡管其他銀行并未披露凈值型理財產品占比數(shù)據(jù)，但我們相信，招行超過25%的占比應當是全行業(yè)最高。在當前理財產品凈值化的大趨勢下，招行已經(jīng)在凈值型理財產品的發(fā)展上取得了顯著的領先優(yōu)勢。

凈值型理財產品是銀監(jiān)會推動銀行資管業(yè)務持續(xù)發(fā)展、打破剛性兌付、讓資管業(yè)務市場化業(yè)務的三大訴求，各家銀行資管為此做了很多工作。招行開始做的時間比較早，凈值型發(fā)展進程被很多銀行借鑒。理財往凈值型轉化最早參考基金的市場化運作，最早做的是貨幣類的，相對簡單一些，從最早的日日金、日日盈，到后來的朝朝金系列，目前規(guī)模已有1700億元，發(fā)展穩(wěn)定快速。除貨幣型外，做的比較早的是類似債券基金的產品，規(guī)模在這幾年都得到了不斷增長，所有凈值型產品規(guī)模約3700多億元，凈值型理財產品的優(yōu)勢遙遙領先。

信用卡是過去10年招行零售業(yè)務的重要抓手之一，也是招行最廣為人知的戰(zhàn)略優(yōu)勢業(yè)務?？梢钥吹剑M管在網(wǎng)點覆蓋上遠遠不及四大行，但招行信用卡業(yè)務的存量客戶數(shù)、新增客戶數(shù)、信用卡貸款余額及占總貸款比重、信用卡業(yè)務營業(yè)收入均居上市銀行前列，優(yōu)勢顯著。

2014年末，招行的資產托管余額超過3.5萬億元，較年初增長超過90%。盡管托管資產總規(guī)模居行業(yè)中游，但2014年全年托管資產規(guī)模增加1.7萬億元，增量居行業(yè)之首，迎來爆發(fā)式增長。在向資產管理型銀行轉型的大方向下，在其強大零售業(yè)務及銷售能力的支持下，招行的資產托管業(yè)務在2015年仍將快速發(fā)展。

在上市銀行中，招行零售業(yè)務的利潤和收入貢獻均居第一，2014年，零售業(yè)務貢獻了招行近40%的利潤和41%的營業(yè)收入。從歷史角度看，招行零售業(yè)務對全行的利潤和收入的貢獻，也一直位居上市銀行最高之列。

2014年，招行對零售業(yè)務設定了全新的經(jīng)營目標：利潤貢獻每年提升3個百分點。2014年零售業(yè)務利潤貢獻同比提升5個百分點，超額完成任務，預計未來零售業(yè)務的利潤貢獻將有持續(xù)提升空間。

我們分別以稅前利潤和撥備前利潤（PPOP）計算了零售業(yè)務的ROA，2014年招行零售業(yè)務基于稅前利潤的ROA 和基于撥備前利潤ROA分別為3.1%和3.9%（同比提升幅度分別達44BP和69BP），居行業(yè)前列，僅落后于擁有巨大網(wǎng)點和平臺優(yōu)勢的工行和農行，遠超同類可比股份制銀行。

招行零售業(yè)務的存貸款貢獻非常突出，2014年末，招行零售貸款占比接近40%，居上市銀行第一，零售存款占比33%，僅落后于網(wǎng)點覆蓋明顯更多的四大行，遠超同類可比股份制銀行。

從利潤率角度衡量，在16家上市銀行的橫向對比中，招行的凈息差和ROE水平一直居板塊前列，唯一的例外是在大力推行“以量補價”策略的2009年和2014年，較低收益資產規(guī)模的快速擴張對息差和ROE產生了顯著的負面影響。

招行過去10年在利潤率上的優(yōu)勢，主要來自負債端的貢獻，巨大的零售業(yè)務優(yōu)勢是招行控制負債成本的核心和基礎，但在資產定價方面，招行的風險偏好較為保守，整體資產定價水平偏低。

由此可見，招行零售存款成本居上市銀行最低之列，而對公存款的成本優(yōu)勢并不明顯，在零售業(yè)務的推動下，招行總存款和整體負債成本優(yōu)勢突出，過去10年存款成本一直居16家上市銀行最低之列，僅略高于網(wǎng)點覆蓋更廣的國有大行;總負債成本同樣也在上市銀行最低區(qū)間。

但過去10年，招行也存在一個較為明顯的弱點，即資產定價水平偏低，無論是貸款還是總資產收益率均居上市銀行最低之列，這是招行在資產選擇和定價上較為保守策略的直接結果。因此，在過去10年的大部分時間里，招行在利潤率（以凈息差和ROE衡量）上的優(yōu)勢，更多是受益于其更低的負債成本，而這是其零售業(yè)務優(yōu)勢的直接結果，在資產定價上的優(yōu)勢并不突出。

因此，招行過去的策略優(yōu)勢更多是著眼于負債成本控制的防守型戰(zhàn)略，在進攻型的資產定價方面略有欠缺。

提升定價能力的兩次嘗試

為彌補前述資產定價上的短板，招行先后發(fā)力“兩小”業(yè)務和非標業(yè)務，以期從信貸資產和非信貸資產兩方面提升資產定價水平。但是，這兩方面的努力在當前都面臨一定阻力，“兩小”業(yè)務受當前中小及小微企業(yè)經(jīng)營困難大環(huán)境的影響，出現(xiàn)了較大的資產質量壓力，而非標業(yè)務則因為監(jiān)管政策的不斷收緊而明顯減速。

2012年，招行定調“兩小”業(yè)務（小企業(yè)和小微企業(yè)），“兩小”貸款余額迅速增長。2014年，由于開始陸續(xù)出現(xiàn)資產質量問題，小企業(yè)貸款余額開始壓降，小微貸款增速顯著放緩。2013年底由于口徑調整將部分“兩小”貸款重分類至一般性公司貸款，從而導致當季“兩小”貸款余額環(huán)比下降。至2014年底，“兩小”貸款余額略超6000億元，占總貸款比重從2013年底的32%下降至28%。招行2014年開始減速“兩小”業(yè)務，主要是當前不良壓力較大。

在經(jīng)歷了2014年之前的快速擴張之后，2014年四個季度，小微貸款占總貸款比重一直維持在15%-16%之間，小企業(yè)貸款占比從2013年末的15.8%壓降至12.5%。小微貸款定價較為穩(wěn)定，平均利率上浮一直維持在30%以上。

與小微業(yè)務的領軍人物民生銀行相比，招行小微貸款占總貸款比重與民生之間的差距從2013年一季度的12.6個百分點縮小至2014年四季度的6.6個百分點。導致“兩小”業(yè)務減速的主要原因是這兩年中小及小微企業(yè)普遍面臨的經(jīng)營困難導致的資產質量壓力。小企業(yè)不良率從2013年上半年的1.48%上升至2014年末的2.83%，小微不良率從2013年上半年的0.6%上升至2014年末的1.08%，均出現(xiàn)了幾近翻倍的上升。

自營非標業(yè)務是招行從非信貸資產端提升定價的重要嘗試。招行的非標資產規(guī)模從2013年上半年開始迅速擴張，非標資產余額從2012年末的136億元上升至2014年上半年頂峰時期的5974億元，占總資產比重從2012年末的0.4%上升至2014年上半年的11.9%，其中買入返售非標占比27%，投資類非標占比73%。

2014年5月，127號文出臺后，銀行業(yè)非標資產的經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，買入返售類非標只降不增。2014年10月出臺的43號文禁止了地方政府除公開發(fā)債之外的一切其他融資手段，非標融資的最主要需求方之一：來自地方政府融資平臺的融資需求消失。因此，2014年下半年買入返售類非標和投資類非標余額分別環(huán)比下降31%和17%，非標資產總額環(huán)比下降20%，占總資產比重下降至10.1%。監(jiān)管大方向的轉變倒逼銀行非標業(yè)務余額開始下降。

新常態(tài)下的新招行

在負債成本控制強、資產定價偏弱的基礎上，在經(jīng)歷了從“兩小”和非標業(yè)務兩方面提升資產定價能力的努力后，我們非常欣喜地看到，招行提出了全新的一體兩翼戰(zhàn)略，零售業(yè)務為主體、對公和同業(yè)業(yè)務為兩翼，再度強化零售業(yè)務在總體業(yè)務布局中的核心和主體地位，通過低資本消耗業(yè)務帶動收入和利潤的高速增長。

“輕型銀行”這一戰(zhàn)略目標的設立，既是對招行已有零售業(yè)務優(yōu)勢的繼承和全面發(fā)揚光大，也是對其相對短板的有效規(guī)避，最重要的努力方向有兩點：一是大力提升輕資本消耗的中間業(yè)務占比;二是通過資產證券化盤活存量，加快資產流轉速度，降低資本占用和消耗。輕型銀行的核心價值在于，銀行業(yè)務更多轉向周期性更弱的消費需求和內需領域，逐步弱化與投資和宏觀經(jīng)濟周期的關聯(lián)度。

零售業(yè)務天生具備輕型屬性，對中間業(yè)務的貢獻巨大。在對公、零售和金融市場三大業(yè)務條線中，零售業(yè)務天生具備較強的輕型屬性，零售業(yè)務手續(xù)費收入對總手續(xù)費收入的貢獻高于對公和金融市場業(yè)務，而凈手續(xù)費收入在零售業(yè)務總收入中的占比也高于其他兩大條線。

與同業(yè)相比，招行中間業(yè)務基礎明顯更加扎實。從總手續(xù)費收入占營業(yè)收入比重數(shù)據(jù)看，招行的手續(xù)費收入貢獻在上市銀行中排名前列。

更進一步分析手續(xù)費收入的結構，我們將手續(xù)費收入分為五大類：1.零售相關，包括銀行卡和業(yè)務;2.資產管理相關，包括托管和財富管理業(yè)務;3.交易相關，即結算清算業(yè)務，4.信貸及融資相關，包括咨詢顧問費、投資銀行、擔保承諾業(yè)務，5.其他。

在當前環(huán)境下，上述五大類業(yè)務具備完全不同的彈性和風險屬性，第一大類零售相關業(yè)務與當前促進內需的政策大方向完全吻合，受清理整頓銀行收費業(yè)務的影響很小。第二大類資產管理相關業(yè)務與金融脫媒、居民財富積累以及投資渠道多元化密切相關。第三類（交易類）和第四類（信貸及融資類）受當前清理整頓銀行收費業(yè)務、降低社會融資成本的負面影響非常大，僅有其中的投行業(yè)務受影響相對較小。

可以看到，從2005年至今，招行手續(xù)費收入結構更加多元化與平衡，從早期的零售相關一枝獨秀，到如今的零售和資產管理并駕齊驅，而受當前監(jiān)管整頓影響較大的交易類和信貸及融資類業(yè)務占比一直較低，中間業(yè)務基礎非常扎實。

零售業(yè)務解決方案范文第2篇

《》：建行作為四大國有商業(yè)銀行之一，最早是以大公司業(yè)務為主，這些年在國內外經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生深刻變動的情況下，零售業(yè)務開始嶄露頭角，首先請您介紹一下建行零售業(yè)務部門的組織架構。

康義：這些年來，建行一直將零售業(yè)務視作一項很重要的戰(zhàn)略性業(yè)務。郭樹清董事長于2006年就提出要將建行建設成國際一流的零售銀行。在此戰(zhàn)略目標下，建行率先提出了“大零售”概念，并對組織架構進行了創(chuàng)新，成立了由分管副行長擔任主任、零售業(yè)務總監(jiān)及相關部門負責人作為副主任的個人業(yè)務委員會，在其下面包括六個業(yè)務部門，分別是：個人存款與投資部、財富管理與私人銀行部、住房金融與個人信貸部、小企業(yè)業(yè)務部、信用卡中心和產品與質量管理部。2009年，個人金融部改名為個人存款與投資部，其業(yè)務不僅包括吸收個人存款，還有個人投資。現(xiàn)在回頭來看，特別是在2011年理財市場大爆發(fā)的背景下看，建行具有很強的前瞻性和預見性。我們的住房金融與個人信貸部專門做個人零售貸款，包括個人消費類貸款和個人房貸（住房按揭貸款、二手房貸款、轉按揭貸款）。小企業(yè)業(yè)務部主要負責小企業(yè)信貸，這樣建行做零售貸款主要有三個部門：住房金融與個人信貸部、小企業(yè)業(yè)務部和信用卡中心。作為中后臺的產品與質量管理部主要是做業(yè)務流程和產品的創(chuàng)新，還有整個服務質量的管控。

《》：目前建行零售銀行業(yè)務已經(jīng)在金融同業(yè)中處于領先位置，請您介紹一下貴行零售業(yè)務的基本情況，以及未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

康義：自1986年開辦儲蓄業(yè)務以來，建設銀行零售業(yè)務已走過25年的歷史。建行始終堅持“以客戶為中心”、不斷提高服務質量，多項工作開創(chuàng)同業(yè)先河，主要業(yè)績指標快速增長，正朝著“建設國際一流零售銀行”的目標奮斗。

目前，建行零售銀行條線中間業(yè)務產品種類較為齊全，市場競爭力強，能夠較好地涵蓋滿足客戶各類金融需要。主要的產品有：銀行卡支付、結算，如龍卡通、理財卡和各類信用卡等；基金、保險等投資理財產品代銷；自主設計銷售的投資理財產品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，還有網(wǎng)銀、手機銀行等電子銀行支付結算產品。

截至2011年6月末，建行個人存款余額達4.42萬億元，五年時間翻了一番。個人住房貸款1.32萬億元、不良率0.23%，規(guī)模和資產質量均同業(yè)領先。累計發(fā)行銀行卡3.60億張，上半年消費交易額突破1萬億元。高端客戶快速增長，金融資產300萬元以上客戶上半年增長17%。小企業(yè)貸款余額8259億元，上半年增長13%，比公司貸款增速高5.8個百分點，服務客戶近7萬戶。

2010年以來，結合國民經(jīng)濟和社會發(fā)展“十二五規(guī)劃”，建行開始制訂自身業(yè)務發(fā)展的“五年規(guī)劃”。建行零售業(yè)務將緊扣規(guī)劃主題，“以客戶為中心、以市場為導向”，改革創(chuàng)新、加快轉型，著力打造零售業(yè)務可持續(xù)發(fā)展能力。具體而言，一是要以客戶為中心提升服務水平，增強建行差別化服務和綜合金融解決能力；二是要加強產品創(chuàng)新和組合營銷，大力發(fā)展小企業(yè)貸款、消費金融等重點業(yè)務；三是要優(yōu)化布局，加強專業(yè)化機構和電子渠道建設，促進各類渠道協(xié)調發(fā)展?？傮w而言，要從客戶、產品和渠道等多維度多策并舉，推動建行零售銀行業(yè)務健康、可持續(xù)發(fā)展。

《》：資產業(yè)務在零售銀行業(yè)務中一直是優(yōu)質業(yè)務，尤其“龍卡汽車卡”業(yè)務發(fā)展迅速，請問貴行在目前宏觀經(jīng)濟緊縮下如何開展零售資產業(yè)務？如何進行資產結構的合理調整以實現(xiàn)業(yè)務效益的最大化？

康義：“龍卡汽車卡”是建設銀行為私家車主量身定制的、國內首張Life Style（生活概念）卡，為客戶提供多項專屬禮遇服務。目前，已有近300萬客戶成為汽車卡的忠實擁有者，被VISA國際組織授予“最佳生活概念獎”。

在當前形勢下，建行零售資產業(yè)務發(fā)展將重點關注以下幾個方面：首先是積極響應國家有關支持中小企業(yè)金融服務的相關要求，加大信貸資源投入；資源要向重點行傾斜，保持貸款定價的合理水平。第二是重點支持居民購買自住房的貸款需求，加快二手房貸款業(yè)務發(fā)展。第三是以“優(yōu)質客戶+有效個人資產抵押”為主，加快推進個人助業(yè)貸款的發(fā)展。第四是穩(wěn)健發(fā)展個人消費類貸款，滿足客戶真實消費融資需求。

《》：消費信貸業(yè)務是未來零售業(yè)務發(fā)展的重要板塊，各家銀行也在這一領域進行了不少嘗試，請問貴行有什么先進做法和戰(zhàn)略部署？

康義：“十二五規(guī)劃”提出，未來五年要提升服務業(yè)GDP占比，不斷擴大內需，保持居民收入較快增長，持續(xù)提升消費率。因此，消費信貸業(yè)務將迎來黃金發(fā)展時期，建設銀行也在大力推動這項業(yè)務發(fā)展。

第一是創(chuàng)新信用卡消費信貸功能，發(fā)展的重點是分期業(yè)務，比如購車、家裝、商場、郵購和賬單的分期。2011年上半年，全國每1000輛家用車中就有近30輛由建行購車分期業(yè)務提供支持。下一步還要加快在互聯(lián)網(wǎng)、手機支付等新技術平臺的應用，打造信用卡汽車金融和個人消費信貸平臺。

第二是穩(wěn)步發(fā)展個人消費類貸款，要加大信貸資源投入，圍繞優(yōu)質客戶、重點產品和質量高、效益好區(qū)域發(fā)展業(yè)務。個人助業(yè)貸款要依托專業(yè)市場、產業(yè)集群和行業(yè)協(xié)會，探索、完善聯(lián)保聯(lián)貸等擔保模式。要發(fā)展個人支農貸款積極支持“三農”事業(yè)，選擇農業(yè)大省和特色區(qū)域，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益“雙豐收”。

《》：我們注意到貴行最近陸續(xù)推出了一系列理財產品，例如“利得盈”、“匯得盈”、“大豐收”、“乾元―日鑫月溢”等。請您談談貴行零售業(yè)務的理財產品創(chuàng)新經(jīng)驗。

康義：零售銀行業(yè)務金融需求種類繁多，變化非常快，新技術和經(jīng)濟趨勢變化很容易延伸出新的產品和服務需求，產品創(chuàng)新的機遇廣闊，難度也很大。

首先要深入研究客戶需求，比如上述理財產品就是建行在不同時期針對不同熱點需求推出的產品，2006年銀行理財開始起步，建行發(fā)行“利得盈”滿足客戶固定期限理財需求；“大豐收”有效滿足了2009年以來客戶高流動性理財需求；2010年以來，建行推出“乾元”系列產品滿足客戶不同收益和期限的綜合理財需求。

其次要緊密把握政策導向，比如金融IC卡、消費信貸等產品就要深入研究、大力投入，積極響應國家相關政策，搶抓市場先機，承擔國企社會責任。

最后是要充分借助“外腦”，銀行的客戶和渠道優(yōu)勢是證券、保險等行業(yè)無法比擬的，可以積極引入基金、保險、信托等行外產品，通過代銷滿足客戶需求。

《》：貴行在對私客戶關系管理方面，如何制定戰(zhàn)略措施以培養(yǎng)客戶的忠誠度，如何貫徹差異化策略來提高客戶滿意度？

康義：客戶關系管理，對于零售銀行業(yè)務有著重要意義。首先是銀行經(jīng)營特性決定的，零售銀行提供的產品種類多、風險程度不同，產品選擇對客戶意義重大。與客戶保持密切、穩(wěn)定、相互信任的關系，將有效推動精細化營銷和客戶維護。其次是零售業(yè)務特性決定的，建設銀行個人客戶超過2億人，必須改變過往粗放、被動的關系管理模式，依托先進理念和技術，實施科學、精細管理。最后是市場競爭決定的，當前各家銀行對客戶的競爭日趨白熱化，“同質化”和“價格戰(zhàn)”現(xiàn)象普遍，要提升客戶關系管理水平，打造零售業(yè)務可持續(xù)競爭力。

通過客戶關系管理培養(yǎng)客戶忠誠度，在戰(zhàn)略上應關注以下三方面：

一是要牢固樹立“以客戶為中心”的理念。要將客戶滿意、客戶放心作為各項工作的出發(fā)點和落腳點，客戶服務、產品推出、渠道布放等都要圍繞客戶開展工作。這一理念的樹立不僅要在制度和流程上貫徹、體現(xiàn)，更要在企業(yè)文化和員工教育上形成共識。二是要與客戶建立長期、穩(wěn)定的業(yè)務關系?？蛻舻恼J可、滿意直至忠誠，必須以一系列產品和服務的有效提供為“載體”。建立長期、穩(wěn)定的業(yè)務關系，一方面，要重視老客戶的維護，將好的產品、優(yōu)質的服務和優(yōu)惠的價格優(yōu)先提供給現(xiàn)有客戶，提高其對銀行的價值貢獻；另一方面，要重視產品交叉組合銷售，為客戶提供綜合解決方案，滿足其結算、理財?shù)葌€人金融需求。三是要建立強大的科技平臺，零售銀行與批發(fā)銀行的一個顯著區(qū)別，就是面對海量的個人客戶。要高度重視各類管理、營銷系統(tǒng)的建設，培育客戶數(shù)據(jù)搜集、挖掘和分析能力，提高精細化和差別化營銷水平，以此提升客戶滿意度和忠誠度。

“貫徹差異化策略提高客戶滿意度”中的“差異化”，應有兩個概念：

與同業(yè)相比有獨特、領先的客戶服務能力。所謂與同業(yè)相比有獨特、領先的客戶服務能力，就是要擺脫當前銀行服務“同質化”的問題，形成特有的競爭力。就零售銀行業(yè)務而言，可以從品牌、產品組合和員工能力等幾個方面入手。品牌是銀行給客戶的“第一印象”，打造有自身特點的品牌十分重要。比如“要買房，找建行”就是建行住房金融業(yè)務一個很好的品牌，向廣大老百姓簡單、準確地傳遞了建行住房金融服務的特質。產品組合就是要根據(jù)客戶需求，將現(xiàn)有的產品進行有機組合，為客戶提供綜合金融解決方案。把需求從“一個個產品的需求”發(fā)展為“不同類型客戶的需求”，并著力滿足。員工能力是銀行服務能力和競爭力的根本基礎，是差異化競爭力的來源。有“獨特”的員工，才會有“獨特”的服務。要加大人員培訓力度，當前重點是要增加具有理財規(guī)劃資質的客戶經(jīng)理和專家等。

為不同客戶群體提供差別化服務。所謂為不同客戶群體提供差別化的服務，就是要根據(jù)客戶不同的金融需求，有針對性的提品和服務。比如以結算支付為主要需求的客戶，要重點向他們推廣電子渠道，提高業(yè)務辦理效率，為客戶節(jié)省時間和交易費用；有投資理財需求的客戶，要運用理財中心、私人銀行等專業(yè)渠道，提供滿足其收益風險需求的產品，以及投資理財規(guī)劃服務。要在產品和渠道等各方面形成一個全覆蓋、有差別和有階梯的體系，不同需求的客戶都能從中找到適合自己的服務。

《》：新時期發(fā)展零售銀行業(yè)務對傳統(tǒng)營銷渠道提出了很高的要求，貴行如何處理不同渠道之間的協(xié)同發(fā)展關系，有何先進經(jīng)驗？

康義：近年來，建行的物理網(wǎng)點、自助設備和電子銀行三大渠道呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭，物理網(wǎng)點傳統(tǒng)渠道實現(xiàn)了由“交易核算型”向“服務銷售型”的轉變，服務效率顯著提升。自助和電子渠道的交易分流效果顯著，2011年上半年全行75.3%的賬務易是通過上述新興渠道完成的，大部分產品均實現(xiàn)了電子渠道的同步布放。

處理不同渠道的協(xié)同發(fā)展，關鍵是把握信息化、居民理財觀念日趨成熟等新趨勢：

信息化是推動電子渠道快速發(fā)展的強大動力。上世紀90年代以來，互聯(lián)網(wǎng)、計算機和各類移動設備的發(fā)展“一日千里”，其對銀行經(jīng)營特別是零售業(yè)務經(jīng)營的影響日趨明顯。通過網(wǎng)絡、手機等媒介提供結算、支付等個人金融服務的成本大大降低、效率則幾何式提高。商業(yè)銀行要順應并引領這一趨勢，加大電子渠道建設力度，運用電子渠道為客戶提供結算、支付和產品銷售等高效、低價服務，實現(xiàn)銀行與客戶的“共贏”。

居民理財觀念成熟是實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道轉型的必然要求。隨著居民收入的快速增長、其投資理財觀念日趨成熟，金融需求已不僅局限于傳統(tǒng)產品。因此，傳統(tǒng)的零售網(wǎng)點要改變過往“存、貸、匯”為主的業(yè)務模式，豐富品種、提高附加值，滿足廣大客戶的金融需求，同時也有效控制不斷上升的經(jīng)營成本。2007年以來，建行零售網(wǎng)點先后實現(xiàn)了兩次轉型。“一代轉型”實現(xiàn)了網(wǎng)點服務的標準化，網(wǎng)點服務效率大為提升。“二代轉型”通過建設理財中心和培養(yǎng)客戶經(jīng)理，為客戶提供全面理財服務，有效滿足了居民日益增長的理財需求。

《》：貴行如何處理零售產品的貢獻度與資源配置之間的關系，請介紹寶貴經(jīng)驗。

康義：銀行業(yè)經(jīng)營與經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢密切相關，資源配置方式要符合社會經(jīng)濟資源的流動方向。隨著服務業(yè)在GDP中占比的提升，居民收入的穩(wěn)定增長以及消費業(yè)的快速發(fā)展，我國社會經(jīng)濟資源將不斷向零售銀行領域集聚。因此，商業(yè)銀行應加大零售銀行的資源配置力度。此外，提升零售業(yè)務對銀行經(jīng)營的利潤和價值貢獻，是樹立零售業(yè)務支柱地位的前提。只有業(yè)務貢獻提升了，社會各界、銀行經(jīng)營者才會更加重視、發(fā)展零售業(yè)務。近年來，建行在零售產品資源配置工作上也做了一些探索：

一是加大信貸資源在零售業(yè)務的傾斜力度。2011年上半年，建行零售貸款（含小企業(yè)）新增2671億元，占全行客戶貸款新增總額的56.7%，比余額占比高18.1個百分點。小企業(yè)、消費金融等業(yè)務風險權重低、資本占用少、收益水平穩(wěn)定，符合當前經(jīng)濟轉型和銀行監(jiān)管趨勢，對商業(yè)銀行未來經(jīng)營的貢獻將愈發(fā)顯著，應加大資源配置力度。

二是不斷優(yōu)化銷售激勵模式。2007年以來，建行加大了重點產品銷售的激勵力度，一方面“按勞分配”，為廣大辛苦工作、業(yè)務貢獻大的一線員工適當提高了收入；另一方面，有效推動了銀行卡、代銷基金等收入貢獻大的零售產品銷售，全行收入貢獻穩(wěn)步提升。2010年以來，建行根據(jù)新形勢對這一資源配置方式進行優(yōu)化，加大客戶和賬戶發(fā)展等基礎工作的激勵力度，促進業(yè)務可持續(xù)發(fā)展。

三是重視未來貢獻潛力大的戰(zhàn)略性業(yè)務。資源投入不僅應著眼于當前貢獻水平，還要樹立戰(zhàn)略眼光，保持對未來貢獻潛力大的產品的資源投入。例如信用卡、網(wǎng)上銀行、手機銀行客戶，建行近年來的資源投入力度都在不斷加大。

《》：我們知道貴行已推出“中小企業(yè)助保金貸款”創(chuàng)新業(yè)務，而銀監(jiān)會不久前了推動商業(yè)銀行支持和改進小企業(yè)金融服務的有關文件，允許滿足條件的銀行將單戶500萬元以下的小企業(yè)貸款視為零售貸款。請問該文件對于貴行發(fā)展小企業(yè)零售業(yè)務有何啟示？

康義：2011年5月，銀監(jiān)會了《關于支持商業(yè)銀行進一步改進小企業(yè)金融服務的通知》，提出將單戶500萬元(含)以下的小企業(yè)貸款視同零售貸款處理，這一創(chuàng)新舉措還原了小企業(yè)零售業(yè)務的特征。

建設銀行十分重視小企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，積極落實監(jiān)管部門的各項要求。2011年年初，將小企業(yè)業(yè)務納入零售業(yè)務條線管理，從戰(zhàn)略上進一步明確管理模式和經(jīng)營定位，確立了其零售化和社區(qū)化的發(fā)展策略，具體的舉措有：

首先，積極服務微小企業(yè)客戶。逐步建立、完善適應零售業(yè)務特征的管理機制，建立以城市為中心的經(jīng)營體系，將營銷終端落腳到網(wǎng)點。重點發(fā)展500萬元以下的小額貸款和期限一年以內的短期貸款。小企業(yè)經(jīng)營要實現(xiàn)“六個轉變”：從各區(qū)域同步發(fā)展向重點地區(qū)優(yōu)先發(fā)展轉變，從單一經(jīng)營信貸向綜合經(jīng)營客戶轉變，從單戶分散營銷向圍繞“社區(qū)”批量營銷轉變，從主要服務中小型客戶向小型、微小型客戶轉變，從傳統(tǒng)渠道向電子渠道轉變，從注重增量和有貸戶向“增量與存量并重、有貸戶與無貸戶并舉”轉變。

其次，優(yōu)化資源配置。加大增量資源配置，對公貸款新增規(guī)模的40%用于小企業(yè)業(yè)務；優(yōu)化存量資源管理，主動釋放存量貸款資源，從中長期貸款存量中拿出一部分規(guī)模用于支持小企業(yè)業(yè)務發(fā)展；新增資源的70%～80%投向重點行，確保小企業(yè)貸款增速不低于各項貸款平均增速。

第三，推廣“社區(qū)金融”理念。運用產業(yè)集群、工業(yè)園區(qū)、專業(yè)市場等社區(qū)營銷服務平臺，制定“社區(qū)金融服務方案”。深入推進與工信部、工商聯(lián)等部門合作，聯(lián)合第三方進行批量服務。創(chuàng)新、推進小額貸款產品，積極研發(fā)信用貸款、債權類集合型理財?shù)刃∑髽I(yè)產品，大力推進信貸電子化，提高服務效率，為小企業(yè)提供全方位綜合化金融服務。

零售業(yè)務解決方案范文第3篇

關鍵詞：銀行零售業(yè)務；客戶關系；管理

一、客戶關系管理理論介紹

（一）客戶關系管理概念及階段

銀行客戶關系管理主要是指銀行根據(jù)其經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，進而調整本身的經(jīng)營管理理念。銀行業(yè)經(jīng)營管理理念經(jīng)過了四個階段：其一，是以自身經(jīng)營的安全和風險的規(guī)避為主的生產經(jīng)營理念。其二，是強調金融產品服務完善的產品服務理念。其三，是通過市場營銷活動的有效性來對自身產品推廣的營銷理論；其四，是建立與客戶良好關系的客戶關系管理理論階段?？蛻絷P系管理是不斷加強與顧客之間的溝通與交流，讓企業(yè)能夠充分的、全方位的來對客戶進行了解與認識，并不斷地提升產品及服務，進而滿足顧客的需求，獲取最大價值化的管理方法和技術手段。

（二）客戶關系管理的意義

銀行客戶關系管理的實施主要是在客戶的基礎上，做好客戶的分化，加強對客戶的管理，以便提高客戶服務的水平。其具體意義為：一方面，有利于提升銀行的管理效率，充分的發(fā)掘出客戶的全部價值?？蛻羰倾y行獲得利潤的主要對象，在實現(xiàn)的銀行客戶管理當中，應當通過對銀行客戶關系管理進行優(yōu)化，來實現(xiàn)對客戶發(fā)展的計劃、客戶管理的決策、客戶風險的控制以及客戶關系之間的協(xié)調，最終為不同客戶提供具有針對性的服務，來實現(xiàn)客戶的價值最大化。另一方面，有利于實現(xiàn)銀行與客戶之間的雙贏。以客戶為出發(fā)點來分析，銀行通過對客戶的了解，提供針對客戶需求的服務，向其提供具有最大讓渡價值的金融產品和服務，進而來提升客戶的成就感，體會到其過程中所帶來的愉快。

二、銀行零售業(yè)務客戶關系管理存在的問題

（一）客戶關系管理目標定位不確定

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，銀行業(yè)的競爭格局也隨之發(fā)生了很大的改變，客戶的需求也在不斷地變化，然而，銀行的客戶關系管理目標定位卻變得不確定，客戶關系觀念還沒有形成，客戶關系管理體系的運轉還只是停留在表面，沒有真正地認識到客戶對于銀行的生存和發(fā)展的重要性。銀行缺乏市場定位的明確性，其自身的產品、服務、客戶以及競爭手段都存在相同性。模糊的市場定位使得銀行客戶關系管理實施策略規(guī)劃不全面且針對性不強。

（二）客戶關系管理效率偏低

客戶關系管理的完善與銀行業(yè)務的流程和組織結構是分不開的，但是其長期固有的管理體系影響還存在著。其一，由于銀行的管理層次較多、職責不明確且組織結構存在弊端，不能很好地滿足銀行實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營管理理念，造成了相關職能的重復、環(huán)節(jié)的增多、信息的失真，進而造成其決策能力低、風險能夠控制較弱，最終導致了競爭力的下降。其二，職權關系不夠明確，分行和支行的劃分是由總行來進行授權的，并不是根據(jù)客戶的級別來進行劃分權限的。職權的不明確，不能全面的把握銀行經(jīng)營管理意向和工作，同時，銀行客戶經(jīng)理職權分劃的不健全，也不利于整個銀行零售業(yè)客戶關系管理的建設。其三，銀行各項業(yè)務系統(tǒng)的可拓展性不強，造成其流通的不順暢。由于銀行信息來源渠道的不同，銀行內部的金融產品也不相同，這給銀行內部信息來源渠道的整合帶來的不便，進而使得客戶信息進入銀行內部后，難以據(jù)此信息做出正確的決策。

（三）客戶關系管理系統(tǒng)的功能不完善

銀行客戶關系管理的實施主要依靠信息技術。然而目前銀行在信息技術方面建設，還存在著信息建設不完善的問題。信息的收集與反饋有待進一步的完善，特別是非定量性的數(shù)據(jù)信息的搜集、整理以及管理機制的不清晰等，各級、各部門的職責都不夠明確。同時，雖然各銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是卻缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)挖掘分析系統(tǒng)，客戶的數(shù)據(jù)被分散在銀行的各個系統(tǒng)當中，這也使得銀行很難將客戶信息完成的統(tǒng)一起來，造成客戶信息收集的不完整，分析工作的不到位，進而不能正確的為銀行決策提供依據(jù)，對銀行提升自身競爭力和盈利力都造成了障礙，銀行也會因此失去充分了解客戶，提供優(yōu)質服務的機會。

三、加強銀行零售業(yè)客戶關系管理的相關措施

（一）全面了解客戶信息，掌握客戶需求

銀行零售業(yè)務客戶關系管理的改善其系統(tǒng)管理應當采用數(shù)據(jù)挖掘技術。數(shù)據(jù)挖掘技術主要是指，通過對數(shù)據(jù)庫中客戶信息的共享進行挖掘、價值分析等，綜合的了解客戶在銀行中每個部門的，不同業(yè)務中的表現(xiàn)。同時，此系統(tǒng)采取的數(shù)據(jù)挖掘技術還可以對客戶的生命周期狀態(tài)進行判斷，預測出客戶從一階段進入到生命周期下一階段的時間及過程，進而實現(xiàn)銀行對客戶生命周期的全面、有效的關系管理。通過對客戶生命周期的準確判斷與預測，銀行客戶經(jīng)理科學的預測客戶的具體行為，同時，在依據(jù)客戶的狀態(tài)來選擇采取相應的交叉銷售或增值銷售等，進而增加客戶的價值最大化，培養(yǎng)客戶對銀行的忠誠度，更有利于銀行對客戶的各個階段形成準確的掌握與管理。

（二）提高銀行營銷效率，貼近客戶關系

銀行業(yè)務流程的重新完善，能夠更加有效地，更好的管理銀行零售業(yè)務客戶關系，降低銀行的運行成本?？蛻絷P系管理系統(tǒng)是利用先進的客戶需求來實現(xiàn)分析，采用因特而互聯(lián)網(wǎng)技術，大幅度的降低大量的且只是單方面相對的客戶所需要支付的費用，同時獲得較高的營銷效率。同時，客戶關系管理還應當從客戶角度出發(fā)，對銀行業(yè)務處理流程進行優(yōu)化，使其在實現(xiàn)有效性和合理性的同時能夠更好地為客戶提供服務，提升客戶的滿意程度，降低銀行的相關營銷成本。

（三）改善客戶信息管理，信息數(shù)據(jù)細化

隨著我國信息化的快速發(fā)展和普及，當今銀行所傳遞的信息不論是內容還是速度方面都發(fā)生了的變化，因此，銀行零售業(yè)務客戶關系管理需要進行重新定位相關信息需求，對客戶信息數(shù)據(jù)進行細化。重新定位客戶信息需求，建立目的明確的客戶資料數(shù)據(jù)庫，從客戶的實際需求出發(fā)，了解并掌握銀行零售業(yè)務客戶的特征，分析客戶的消費特點，明確數(shù)據(jù)庫中客戶信息資料內容的真實有用性和實效性，為決策提供充分的依據(jù)信息。構建穩(wěn)定、準確的數(shù)據(jù)信息，其信息采集渠道分為銀行內部和外部渠道兩部分，與此之外，除了數(shù)據(jù)的采集渠道要準確，數(shù)據(jù)的傳遞、信息資源的共享以及提供保密工作也應當進行完善。

參考文獻：

零售業(yè)務解決方案范文第4篇

所謂“私人銀行”就是向高凈值人士提供頂級的一攬子專業(yè)化的金融及非金融服務。本質是一種以財富管理為核心、以高層次人才為支撐、以研究分析為手段、以專業(yè)化服務為特色的高端個性化金融服務。由此也形成了人們對私人銀行普遍的一個“門檻高、個性化、私密性和業(yè)務批發(fā)”的理解。

中國私人銀行前景廣闊

波士頓咨詢最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,在中國個人金融市場,超過70%的財富掌握在50萬美元以上客戶手中,擁有100萬美元以上私人銀行客戶數(shù)量僅占0.08%,卻擁有了社會高達41%的財富。

據(jù)統(tǒng)計,中國目前達到私人銀行客戶標準的人數(shù)在39.8萬-41.5萬之間,中國私人銀行客戶擁有的財富規(guī)模最近5年以年均20.1%速度增長,預計未來5年仍將以年均14.6%速度成長,遠超歐美。也就是說,到2015年,中國私人銀行客戶規(guī)模將達100萬,擁有金融資產超過8萬億美元?？梢哉f,中國私人銀行的市場前景非常廣闊。

目前,中國已有7家中資銀行推出了私人銀行服務,但是由于受體制、理念、利益、模式等諸多限制,國內的私人銀行服務更多是個人理財服務的高端化,仍然是以傳統(tǒng)的商業(yè)銀行體制在開展私人銀行服務,并不能為高端客戶提供真正的私人銀行服務。

民生銀行于2007年底開始籌建私人銀行。經(jīng)過近2年的實踐與探索,逐漸形成了一套區(qū)別于國外私人銀行模式,而更符合中國國情的私人銀行經(jīng)營理念:在傳統(tǒng)銀行體制內,與商業(yè)銀行業(yè)務、資源、服務緊密聯(lián)系的基礎上,循序漸進地革新傳統(tǒng)的商業(yè)銀行發(fā)展模式,逐步建立起一整套適應中國本土銀行環(huán)境的私人銀行管理體制。

“咨詢驅動”的運營理念

民生銀行對私人銀行客戶的定義是,在民生銀行的金融資產折合人民幣1000萬元以上的個人或家庭,含存款、基金、保險、證券、理財產品、信托、債券等,包括在行內新開公司賬戶的獨資企業(yè)家或控股家族。

在中國當前的現(xiàn)實條件下,民生銀行提出了以“咨詢驅動模式為主、以投資驅動模式為輔”的私人銀行運營理念。原因是:一、目前,國內私人銀行還無法突破混業(yè)經(jīng)營、盈利模式、外匯管制等制約,投資驅動模式無法實現(xiàn);二、可以發(fā)揮中資銀行對本土客戶理解得深刻和全面的自身優(yōu)勢;三、中國高端客戶有強烈的自主投資愿望、信心以及自主投資的渠道、條件,缺乏的是金融知識和專業(yè)人士建議;四、中資銀行幾年來個人理財業(yè)務發(fā)展形成的大量私人銀行客戶的服務需要,表明側重于以自我為中心,以量身定制為特征的咨詢驅動模式成為未來高端客戶的選擇。

與投資驅動模式不同,咨詢驅動模式要求私人銀行通過專業(yè)團隊的力量,致力于為滿足高端客戶需求和解決客戶問題,設計各種個性化、本土化的綜合解決方案,如個人與家庭風險診斷、資產配置與產品組合解決方案、子女教育與資產傳承解決方案、股權投資與退出解決方案、藝術品投資與管理解決方案、企業(yè)戰(zhàn)略轉型與提升綜合解決方案。解決方案的設計不僅僅局限在金融與投資方面,涉及到社會生活的方方面面,站在滿足私人銀行客戶全方位需求的角度,而投資理財產品則是解決方案設計后的實施工具與手段。

非?！?+1”的服務模式

在充分進行市場調研的基礎之上,民生私人銀行上海中心結合分支行的實際情況,率先在業(yè)內推出了具有創(chuàng)造性的“非常5+1”咨詢驅動服務模式。通過涵蓋銀行、券商、投行、信托、私募、企管、會計、稅務、法律等的綜合性平臺向高凈值客戶提供多方位服務,以創(chuàng)建一條具有中國本土特色的私人銀行之路。

所謂“非常5+1”模式,就是以支行客戶經(jīng)理為接口,以私人銀行為中心支點,整合民生銀行私人銀行總部、外部專家團隊、其他業(yè)務條線與合作聯(lián)盟的資源共五方支持力量,利用杠桿效應提升服務水平,打造專業(yè)化、一體化服務環(huán)境,維護良好客戶關系,體現(xiàn)私人銀行品牌價值。

此舉顯然有別于國內外同業(yè)――產品上,目前的私人銀行市場,不少中外資銀行更側重于向私人銀行客戶提供高端理財產品――民生銀行則廣泛利用渠道優(yōu)勢,更加注重為客戶同時提供全方位的金融解決方案及非金融服務;服務模式上,中資銀行一般為1個私人銀行經(jīng)理+1個私人銀行顧問,即“2+1”或者“3+1”模式,但民生銀行通過整合行內外的各方資源,形成“5+1”模式,盡可能多地為客戶提供服務。

通過民生私人銀行上海中心總經(jīng)理張詠形象的介紹,非?！?+1”服務模式概括起來就是:

一、搭建一個綜合平臺。這個平臺上我們可以提供涵蓋商業(yè)銀行、證券公司、投資銀行、信托公司、私募股權、企業(yè)管理、資產管理、會計、稅務、法律等各個與高凈值客戶工作生活密切相關領域的服務。

二、提供兩大服務:以民生銀行現(xiàn)有服務資源為基礎,結合外部資源為客戶提供全方位的金融及非金融服務。

三、打造三種載體:通過“財富大講堂”滿足特定群體需求;通過“幸?？爝f”打造個性化專業(yè)解決方案;通過“富仁薈”構建客戶互動平臺。

四、開拓四條渠道:提供客戶發(fā)起、客戶經(jīng)理發(fā)起、私人銀行中心發(fā)起及總部發(fā)起四種服務流程。

五、整合六方力量:以私人銀行中心為支點,結合外部專家顧問團、總部專家、民生各業(yè)務條線、合作聯(lián)盟、私人銀行顧問、支行客戶經(jīng)理共六方資源,使之形成有效合力,更好地為客戶提供服務。

非常“5+1”的效果

民生私人銀行上海中心的定位可以用4個詞來概括:支持、服務、創(chuàng)新、品牌――“支持”上海分行各支行高端零售業(yè)務的發(fā)展;“服務”上海分行現(xiàn)有高凈值客戶及零售業(yè)務隊伍;在分行總體戰(zhàn)略安排下,在私人銀行業(yè)務模式等各方面“創(chuàng)新”;迅速在上海業(yè)內塑造優(yōu)秀的私人銀行“品牌”形象。

廣泛利用渠道優(yōu)勢,注重提供全方位的金融解決方案及非金融服務的民生私人銀行非?！?+1”模式,不僅很好地體現(xiàn)了這4個定位,而且贏得了同業(yè)的普遍看好。

據(jù)民生私人銀行上海中心總經(jīng)理張詠稱,民生私人銀行期待通過這一“非常模式”給客戶帶來“非常體驗”:不僅為客戶提供金融解決方案,同時還滿足其非金融方面的需求,例如民生私人銀行將通過開設富人保險講座,投資策略分析,藝術品收藏講座等“財富大講堂”來滿足特定群體的特定需求;通過“幸?？爝f”打造個性化資產配置與產品組合解決方案、子女教育與資產傳承解決方案、股權投資與退出解決方案、企業(yè)戰(zhàn)略轉型與提升綜合解決方案等等;通過“富仁薈”的新形式構建客戶互動平臺,例如建立慈善基金會、舉辦客戶古董收藏沙龍、富人互動聚會等等?！皩ψ鹳F的客戶努力做到‘富’+‘?！?‘服’。他們‘財’的方面變得更‘富有’了,生活變得更‘幸福’了,對我們來說就達到了一個詞‘佩服’,也就是對我們的私人銀行服務‘服氣’了”。

7月1日,民生銀行私人銀行事業(yè)部率先在全國范圍內,由原先的直營模式變?yōu)榫仃囀焦芾怼４舜螛I(yè)務優(yōu)化的核心在于:完善中國民生銀行零售銀行服務體系,充分整合全行各類資源,充分發(fā)揮各方力量與積極性。

零售業(yè)務解決方案范文第5篇

這是一個加速惡性循環(huán)的模式，所有零售企業(yè)都心知肚明，包括沃爾瑪、家樂福在內。

租個門店，招攬一些品牌商入場，依靠收取后臺通道費用和聯(lián)營扣點為主要盈利模式的零售企業(yè)雖然偏離原有的運營軌道，但已然成為中國零售業(yè)的主體。中國在不知不覺間成為消費大國的同時，零售企業(yè)卻在上述模式的誤導下逐漸喪失經(jīng)營基因“他們其實已不再是商家，而是二房東?！鄙虅詹繃鴥荣Q易研究中心的副主任趙萍表示。

不過，外部環(huán)境的改變與租賃成本的水漲船高在2012年發(fā)酵，并加速“二房東模式”的惡化。本周在南京舉行的2012聯(lián)商網(wǎng)大會暨零售業(yè)發(fā)展高峰論壇上，包括沃爾瑪、家得利、百盛崇光、宏圖三胞、孩子王等在內的零售企業(yè)率先揭竿而起，將矛頭對準零售業(yè)頑疾，同時他們也搶先嘗試向零售業(yè)本質回歸。

二、二房東模式霸占零售業(yè)主流

“如果閉著眼睛走進幾家商場，你很可能想不起來自己進的是哪家商場。大家一樓都是化妝品，二樓都是女裝，同質化問題太嚴重?！盜BM全球企業(yè)咨詢事業(yè)部流通零售行業(yè)總經(jīng)理高悅感慨，消費者現(xiàn)在的忠誠度只源自價格戰(zhàn)，長此以往零售企業(yè)如何保持競爭力？

趙萍將這種局面的罪魁禍首歸結于聯(lián)營模式?！斑M駐百貨店的品牌商控制了貨品的進、銷、存，以及商品定價權，賣貨的員工也來自于品牌商。而百貨店只負責提供場地和服務，然后從交易額中拿扣率。百貨企業(yè)將經(jīng)營風險轉嫁給了供應商，但同時也把商品經(jīng)營權放棄了，它不再是傳統(tǒng)意義上的零售企業(yè)，而淪落為做地產商行為的‘二房東’。”

過去10年，房地產價格上漲太快，相對于單純的零售企業(yè)，房地產的利潤遠遠超過想象，比如大連萬達。在這種對比下，辛苦賺錢的零售企業(yè)很難沒有想法。隨著業(yè)態(tài)創(chuàng)新，除百貨店，超市、便利店、購物中心等也開始通過聯(lián)營扣點或后臺費用的模式加入競爭。

“我們做過一個調研，對2000年~2010年中國零售百強企業(yè)中的國內上市公司進行了一個實證分析后發(fā)現(xiàn)，51家樣本企業(yè)中，主營業(yè)務收入僅限于零售業(yè)務內的樣本企業(yè)僅占9.8%，主營業(yè)務收入包含相關多元化業(yè)務和非相關多元化業(yè)務的企業(yè)較多，分別有32家和35家，占樣本總量的62.7%和68.6%。其中房地產收入作為主營業(yè)務收入之一的公司比例在2000年到2010年間，從23%上升到30%。”趙萍透露。

三、從收租向賺取銷售差價轉型

同質化的競爭手段，導致同質化的競爭。目前，電商受資本驅動，拿著風險資本來搶市場，不要命的虧欠甩賣；而線下企業(yè)，為搶市場也不惜血本折扣促銷。但殺敵1000自傷800，價格戰(zhàn)引發(fā)一系列業(yè)績下滑和產品安全問題。

2012年，消費力持續(xù)疲軟導致零售企業(yè)同比門店增幅下滑，同時人工房租成本進一步攀升?！耙杀?，目前零售企業(yè)的模式只能依靠增加通道費用或者提高定價來提高毛利，但現(xiàn)有政策環(huán)境下，兩條路都不易實行。”安徽樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)認為。

一位供應商向記者透露，行業(yè)通道費用每年平均的增長幅度在1%~5%左右，家樂福幾年前費用在銷售中的比例還只有12 .5%，到2009年已上調到15%。2010年隨著通脹的提高，家樂福通道費用的比例已飆升到了21%。隨著今年初國家五部委聯(lián)手整頓零供關系，后臺費用提升空間相當有限。

對此，近日有部分零售企業(yè)率先將回歸零售經(jīng)營本質提上轉型議程。“在過去的時間，大家主要關注商業(yè)模式和盈利模式，但現(xiàn)在沃爾瑪考慮如何用更多的誠信發(fā)展我們的顧客?！蔽譅柆斨袊鴧^(qū)副總裁廖紅暉表示。“零售企業(yè)的本質是什么？是以賣東西為主，而不是靠門店收租。”趙萍表示，重塑零售精神，零售企業(yè)就應該從二房東模式回歸到賺取銷售差價模式，這就涉及到零售企業(yè)采購直營。

四、零售業(yè)與零售服務業(yè)的差距

記者了解獲悉，由于目前國內產品分銷還主要依賴分銷商制度，因此要跨過中間商，進行直采并不容易?！案淖儸F(xiàn)有盈利模式，不僅零售商需要重新調整采購模式，供應商的前臺進貨價格也要相應調整配合。目前我們已經(jīng)與幾家生產企業(yè)率先合作，將后臺費用轉化到前臺，取消了全部通道費用?！奔业美锌偛藐愳o陽表示。這也是沃爾瑪一直在努力的方向。