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降本增效獎(jiǎng)勵(lì)制度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】標(biāo)準(zhǔn)成本制度；業(yè)績(jī)管理；寶鋼股份

一、引言

分解并執(zhí)行成本預(yù)算指標(biāo)后即形成實(shí)際成本，對(duì)它與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異進(jìn)行對(duì)比揭示和分析，可以發(fā)現(xiàn)成本降低的努力方向。而對(duì)成本中心的可控成本部分進(jìn)行績(jī)效衡量，能反映各成本中心在實(shí)際作業(yè)狀況下的成本控制績(jī)效；對(duì)之進(jìn)行評(píng)價(jià)，則能夠起到獎(jiǎng)掖先進(jìn)、鞭策落后的作用，起到調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，不斷鞏固成本改進(jìn)措施的效果。組織行為學(xué)研究亦發(fā)現(xiàn)“組織衡量什么，下級(jí)組織和雇員就做什么”。因此，推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，按照管理學(xué)家戴明PDCA（plan-do-check-act）管理循環(huán)的要求，在落實(shí)成本標(biāo)準(zhǔn)制訂、分解成本預(yù)算指標(biāo)、揭示和分析差異形成原因并采取改進(jìn)措施四個(gè)方面的工作后，十分有必要進(jìn)行績(jī)效的衡量和

評(píng)價(jià)。

二、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本管理中業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的現(xiàn)狀和問(wèn)題

（一）現(xiàn)狀概述

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)選擇的標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)實(shí)可達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，即在產(chǎn)品有效生產(chǎn)、材料正常使用、機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)等條件下應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)考慮了生產(chǎn)效率不充分等因素，是一種經(jīng)過(guò)努力方可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)成本，體現(xiàn)了先進(jìn)合理的原則。從企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與管理控制的角度看，按照標(biāo)準(zhǔn)所揭示的成本差異代表了正常狀態(tài)下出現(xiàn)的偏差，值得管理者密切重視。并且由于現(xiàn)實(shí)可達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)所追求的目標(biāo)比較切合實(shí)際，因而具有較好的激勵(lì)效果。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本制度不僅為企業(yè)的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)提品成本信息，而且更為重要的是將日常的成本核算與差異分析結(jié)合在一起，為企業(yè)決策控制和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供有用信息。

標(biāo)準(zhǔn)成本管理作為一種先進(jìn)的成本管理方法，由于其在成本差異分析上的優(yōu)點(diǎn)，逐漸引起了企業(yè)的重視。南京大學(xué)會(huì)計(jì)系課題組2001年對(duì)中國(guó)制造企業(yè)成本管理方法及其效果進(jìn)行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)有19%的企業(yè)采用了標(biāo)準(zhǔn)成本管理法。

（二）存在的問(wèn)題

1.組織體系不健全，導(dǎo)致成本工作推進(jìn)缺乏一貫性

成本標(biāo)準(zhǔn)的制定是標(biāo)準(zhǔn)成本管理成功的關(guān)鍵，但由于其繁雜以及要由多部門(mén)配合工作的特點(diǎn)，要求企業(yè)必須成立較高層次的組織架構(gòu)，指導(dǎo)并推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理控制活動(dòng)。由于企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)的不到位和標(biāo)準(zhǔn)成本管理自身精致性的要求，往往導(dǎo)致組織體系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司層面決策人士的一貫高度重視，也未能吸收基層作業(yè)層面人員的參與。往往在每年年末制定次年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和成本預(yù)算時(shí)，才發(fā)動(dòng)組織貫徹標(biāo)準(zhǔn)成本管控工作。如此容易導(dǎo)致只有在經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候才想到抓成本控制，成本工作推進(jìn)缺乏一貫性。相應(yīng)地在成本基礎(chǔ)上的業(yè)績(jī)分析與考核易流于形式。

2.考核指標(biāo)重價(jià)值量反映，指標(biāo)粗，引導(dǎo)成本改善的功能差

傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本制度下成本標(biāo)準(zhǔn)制定建立在產(chǎn)品基礎(chǔ)上，和核算中的成本項(xiàng)目、生產(chǎn)及組織機(jī)構(gòu)的職能保持一致。但以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本側(cè)重于價(jià)值量管理，指標(biāo)較粗，主要用于成本中心的績(jī)效衡量和經(jīng)營(yíng)決策；分廠、車(chē)間和作業(yè)區(qū)的一線管理人員（廠長(zhǎng)、主任、作業(yè)長(zhǎng)）很難從財(cái)務(wù)核算的角度理解成本差異，因而現(xiàn)場(chǎng)的成本分析和財(cái)務(wù)人員的分析無(wú)法耦合，成本改善找不到明確的路徑。換言之，財(cái)務(wù)控制和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控制缺乏和諧統(tǒng)一。

3.重局部，缺乏系統(tǒng)性成本分析，導(dǎo)致逆向選擇

在追求持續(xù)改進(jìn)的生產(chǎn)環(huán)境中，采用傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本制度來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)控制，就有可能會(huì)導(dǎo)致逆向選擇行為。比如，材料價(jià)格差異的報(bào)告可能會(huì)鼓勵(lì)采購(gòu)部門(mén)為了獲得折扣而大量購(gòu)買(mǎi)，可能導(dǎo)致大量存貨的堆積，不利于降低存貨成本。類(lèi)似地，報(bào)告強(qiáng)調(diào)材料用量差異會(huì)鼓勵(lì)工人往后序流程傳遞次品，從而不利于通過(guò)改進(jìn)質(zhì)量來(lái)消除浪費(fèi)。這表明：對(duì)于那些處在需要持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中的公司，它們的標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)需要進(jìn)行修改。

4.獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)不夠明確，員工無(wú)法據(jù)此形成良好的心

理預(yù)期

企業(yè)在追求成本改善過(guò)程中，需要獎(jiǎng)掖先進(jìn)的組織或是員工個(gè)人，以達(dá)到行為引導(dǎo)的目的。在企業(yè)實(shí)踐中，層層分解指標(biāo)后往往由各個(gè)車(chē)間和班組自行設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)制度和措施，企業(yè)對(duì)此缺乏系統(tǒng)的指導(dǎo)，容易導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)體系設(shè)計(jì)不夠規(guī)范，員工無(wú)法據(jù)此形成良好的心理預(yù)期，不易培養(yǎng)組織追求卓越的文化氛圍，最終導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績(jī)的持續(xù)性改善。

三、標(biāo)準(zhǔn)成本制度中的績(jī)效評(píng)價(jià)改進(jìn)――寶鋼的實(shí)踐

寶鋼是中國(guó)特大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，為使其成本管理水平再上新臺(tái)階，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際一流水平，于1993年決定推行國(guó)際上大型鋼鐵企業(yè)普遍采用的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，并于1996年與臺(tái)灣中鋼進(jìn)行技術(shù)交流，決定借鑒其較為成熟的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，使本廠標(biāo)準(zhǔn)成本制度得到進(jìn)一步改進(jìn)和完善。寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)施以來(lái)，每年為公司實(shí)現(xiàn)數(shù)以?xún)|元計(jì)的降本增效業(yè)績(jī)。

（一）組織體系構(gòu)造完善，保持績(jī)效管理的一貫性

寶鋼股份按照分權(quán)管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)的思想構(gòu)造了公司層――生產(chǎn)廠（部）――分廠――作業(yè)區(qū)的成本績(jī)效評(píng)價(jià)組織

體系。公司評(píng)價(jià)生產(chǎn)廠（部）的績(jī)效，生產(chǎn)廠（部）評(píng)價(jià)各分廠的績(jī)效，分廠評(píng)價(jià)作業(yè)區(qū)的績(jī)效，形成各層面的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，上一級(jí)對(duì)下一級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核。

以公司層對(duì)生產(chǎn)廠（部）的考核為例看其組織詳細(xì)構(gòu)造：各生產(chǎn)廠（部）績(jī)效考評(píng)的日常工作由公司考評(píng)工作組負(fù)責(zé)?？荚u(píng)工作組以人力資源處為組長(zhǎng)單位，成員單位為銷(xiāo)售部、制造管理部、科技發(fā)展部、設(shè)備部、能源部、人事處、成本管理處、財(cái)會(huì)處、固定資產(chǎn)投資管理處、安全環(huán)保處，上述各部門(mén)指定專(zhuān)人參與成本中心績(jī)效考評(píng)的日常工作?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)定采用上下結(jié)合的方式，先由各專(zhuān)項(xiàng)管理歸口部門(mén)提出指標(biāo)體系初步方案，公司考評(píng)工作小組在匯總、審定各專(zhuān)項(xiàng)管理考評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司總體要求并征求相應(yīng)部門(mén)的意見(jiàn)進(jìn)行修改，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審定后正式下達(dá)。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境及相關(guān)要求設(shè)定，遇特殊情況需要調(diào)整時(shí)，由公司考評(píng)工作小組討論決定。

生產(chǎn)廠（部）――分廠――作業(yè)區(qū)的成本績(jī)效評(píng)價(jià)組織體

系的構(gòu)造思想與公司層面基本一致，只是在指標(biāo)的考慮上更加具體，隨著層級(jí)的向下延展更偏向?qū)嵨锪恐笜?biāo)。

（二）計(jì)劃值系統(tǒng)的引入，促使績(jī)效提高更具操作性

在上世紀(jì)80年代建廠之初，寶鋼自世界知名鋼鐵企業(yè)新日鐵引進(jìn)了計(jì)劃值在內(nèi)的五項(xiàng)管理制度，在消化吸收基礎(chǔ)上形成了基于計(jì)劃值的標(biāo)準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)。計(jì)劃值是在企業(yè)內(nèi)部共同認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算等方面重要的管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值。計(jì)劃值項(xiàng)目體系的設(shè)立以各管理中心（成本中心）為單元，同時(shí)考慮生產(chǎn)、成本、技術(shù)預(yù)算等各項(xiàng)管理上的需要而確定。計(jì)劃值項(xiàng)目的分項(xiàng)和各項(xiàng)管理、設(shè)備和技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和中間產(chǎn)品的分類(lèi)等相結(jié)合、相一致，并隨著管理深入和數(shù)據(jù)收集手段的進(jìn)步，不斷細(xì)化，直至揭示出最直接的作業(yè)動(dòng)因。這些指標(biāo)用于基層組織的成本業(yè)績(jī)衡量，對(duì)作業(yè)區(qū)（班組）及個(gè)人而言更加直觀。

（三）運(yùn)用魚(yú)骨圖等工具進(jìn)行系統(tǒng)性分析

企業(yè)的成本源于其價(jià)值活動(dòng)的成本行為，成本行為取決于影響成本的結(jié)構(gòu)性因素――成本驅(qū)動(dòng)因素（Cost Driver，簡(jiǎn)稱(chēng)成本動(dòng)因）。成本動(dòng)因是引起一項(xiàng)活動(dòng)的成本發(fā)生變化的原因，它屬于一項(xiàng)活動(dòng)的成本結(jié)構(gòu)性原因。值得注意的是，成本是多重成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果。成本動(dòng)因的影響和作用有很大的差異，而且成本動(dòng)因之間也相互作用。沒(méi)有一種成本動(dòng)因會(huì)成為企業(yè)成本高低的惟一決定因素。因此，對(duì)各成本單元的考評(píng)決不能局限在單純的成本降低指標(biāo)上，以“結(jié)果考核”代替過(guò)程控制，以對(duì)結(jié)果的獎(jiǎng)懲取代管理，而是需要脈絡(luò)清晰地分析成本差異的形成因素，以便在明確業(yè)績(jī)責(zé)任基礎(chǔ)上尋找成本改善的方向。

寶鋼基層成本績(jī)效管理實(shí)踐中，主要采用魚(yú)骨圖等因果分析工具來(lái)剖解成本績(jī)效。他們將績(jī)效構(gòu)成分為人為因素、管理因素、工藝因素、機(jī)器設(shè)備與原材料及零部件因素等，效果直觀、清晰。如高線分廠對(duì)“亂卷”現(xiàn)象的分析揭示（圖1）：

（四）獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)考慮全面，激勵(lì)具有實(shí)時(shí)性

成本中心的績(jī)效考評(píng)以季度為周期，采取較為系統(tǒng)的考核方法，與績(jī)效掛鉤并實(shí)時(shí)激勵(lì)，設(shè)計(jì)如下：

1.考核方法的設(shè)計(jì)

各成本中心的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分重點(diǎn)考評(píng)指標(biāo)和專(zhuān)項(xiàng)管理指標(biāo)兩部分。對(duì)重點(diǎn)考評(píng)指標(biāo)設(shè)定A、B、C三級(jí)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，其中A級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為挑戰(zhàn)性目標(biāo)；B級(jí)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)管理水平的提高或公司當(dāng)年預(yù)算、計(jì)劃要求；C級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以維持相關(guān)工作管理水平為原則，針對(duì)各項(xiàng)具體指標(biāo)確定。各專(zhuān)項(xiàng)管理指標(biāo)由相應(yīng)歸口管理部門(mén)根據(jù)公司當(dāng)年預(yù)算、計(jì)劃或其它相關(guān)要求設(shè)定目標(biāo)或要求。（1）定性和定量相結(jié)合：根據(jù)部門(mén)各重點(diǎn)指標(biāo)執(zhí)行情況，參照A、B、C三級(jí)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，逐項(xiàng)歸級(jí)，作為對(duì)部門(mén)當(dāng)季各重點(diǎn)指標(biāo)管理水平的定性評(píng)價(jià)；以成本金額和計(jì)劃值落實(shí)情況作為定量指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；將評(píng)價(jià)結(jié)果與上季度相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，由此反映部門(mén)相關(guān)工作水平的升降。（2）重點(diǎn)考評(píng)和專(zhuān)項(xiàng)管理相結(jié)合：在對(duì)部門(mén)重點(diǎn)指標(biāo)執(zhí)行績(jī)效實(shí)施考評(píng)的同時(shí)，對(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)管理工作在部門(mén)的落實(shí)推進(jìn)、專(zhuān)業(yè)制度和各專(zhuān)項(xiàng)管理指標(biāo)的執(zhí)行情況，特別對(duì)存在的嚴(yán)重問(wèn)題，在考評(píng)分析中作專(zhuān)題研究，并提出改進(jìn)相關(guān)工作的要求和建議。

2.激勵(lì)方案設(shè)定

每月成本中心提存不超過(guò)實(shí)現(xiàn)收益5％的獎(jiǎng)金總額，用作各組織定期或不定期嘉獎(jiǎng)工作有突出貢獻(xiàn)的部門(mén)和員工。按照工藝復(fù)雜程度和員工的技術(shù)與管理等級(jí)設(shè)定分配系數(shù)，獎(jiǎng)金分配按月考核，逐月兌現(xiàn)，達(dá)到激勵(lì)的及時(shí)性。

四、改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度下績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)取得的成果

寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)，這種競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在成本、品質(zhì)、服務(wù)和響應(yīng)能力諸方面。它通過(guò)每個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的規(guī)劃和實(shí)施，不斷地逼近戰(zhàn)略目標(biāo)。而標(biāo)準(zhǔn)成本管理是實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，其中的標(biāo)準(zhǔn)成本制度考核有力地促進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)成本制度的推行，使標(biāo)準(zhǔn)成本管理成為控制覆蓋范圍廣、機(jī)制健全、“全員參與式”降本文化氛圍濃厚的管理手段。

（一）控制覆蓋范圍廣

在控制內(nèi)容方面，寶鋼成本管理人員認(rèn)識(shí)到成本的復(fù)雜性，因而降本增效不是簡(jiǎn)單地理解為各成本項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)的單純降低，而是綜合考慮質(zhì)量、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)備、能源、成本、財(cái)務(wù)、安全環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新和人力資源等多項(xiàng)管理內(nèi)容，根據(jù)各成本中心的特點(diǎn)，確定重點(diǎn)考評(píng)指標(biāo)，同時(shí)建立專(zhuān)項(xiàng)管理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，以突出重點(diǎn)，兼顧全面。在控制的緯度方面，不局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是從產(chǎn)品成本的全生命周期著眼，提出“成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的，成本是組織出來(lái)的，成本是生產(chǎn)出來(lái)的”觀念，并從這三個(gè)緯度上采取降本措施，設(shè)置“合理化建議成果獎(jiǎng)”鼓勵(lì)員工改進(jìn)作業(yè)或業(yè)務(wù)流程的再造。在控制手段方面，改變傳統(tǒng)的“結(jié)果扣獎(jiǎng)”為描述、分析，獎(jiǎng)懲不是簡(jiǎn)單地對(duì)過(guò)去實(shí)績(jī)下結(jié)論，而是存在“診斷”過(guò)程。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)的機(jī)制健全

如果說(shuō)成本預(yù)算指標(biāo)的分解是將市場(chǎng)壓力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分解傳遞的一個(gè)機(jī)制，績(jī)效評(píng)價(jià)則是反饋機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制。根據(jù)管理分權(quán)的原則，將對(duì)班組、操作工的考核權(quán)、獎(jiǎng)金分配權(quán)下放到作業(yè)長(zhǎng)手中。對(duì)降低工序成本的主要責(zé)任者――作業(yè)長(zhǎng)，設(shè)置重點(diǎn)指標(biāo)推進(jìn)獎(jiǎng)、成本管理獎(jiǎng)，調(diào)動(dòng)了他們降本的積極性，使降本增效行為成為員工的一項(xiàng)自覺(jué)行動(dòng)。

（三）塑造了追求“精益”、持續(xù)降本的濃厚企業(yè)文化氛圍

寶鋼成本管理過(guò)程中采取的許多做法，十分有利于員工成本意識(shí)的培養(yǎng)，如：注重預(yù)算指標(biāo)確定的“上下結(jié)合”，成本分析的多層面開(kāi)展（吸收技術(shù)人員參與）和作業(yè)長(zhǎng)成本概念與管理方法的培訓(xùn)。在績(jī)效考核方面，通過(guò)設(shè)置各項(xiàng)專(zhuān)門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)措施（公司單項(xiàng)推進(jìn)獎(jiǎng)、合理化建議成果獎(jiǎng)等），使員工認(rèn)識(shí)到降本的廣泛作為領(lǐng)域。種種措施使員工樹(shù)立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與并在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本。

五、結(jié)語(yǔ)

標(biāo)準(zhǔn)成本管理符合例外原則的科學(xué)管理思想，能夠引導(dǎo)管理層抓住成本管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有實(shí)際成本核算管理所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。標(biāo)準(zhǔn)成本制度推行中所具有的特點(diǎn)及由此衍生的要求需要引起借鑒者的高度注意：一是標(biāo)準(zhǔn)成本績(jī)效信息高度可靠性和準(zhǔn)確性，要求重視基礎(chǔ)工作（從管理層重視、組織體系科學(xué)構(gòu)建、基礎(chǔ)計(jì)量系統(tǒng)完善等方面）；二是數(shù)據(jù)的海量性質(zhì)要求基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)的科學(xué)實(shí)現(xiàn)，并需要有強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支持；三是成本的形成是系統(tǒng)性的，由設(shè)計(jì)――采購(gòu)――生

產(chǎn)――銷(xiāo)售――售后服務(wù)鏈條構(gòu)成，因此需要企業(yè)的各個(gè)部門(mén)之間必須相互配合協(xié)調(diào)。

只有將基礎(chǔ)工作完善和系統(tǒng)性思想引入包括績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理程序中，才能真正地促進(jìn)降本增效工作的持續(xù)性開(kāi)展。這是寶鋼股份成本績(jī)效持續(xù)改善的前提，也是其它企業(yè)在借鑒標(biāo)準(zhǔn)成本管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成功經(jīng)驗(yàn)中需要注意的關(guān)鍵問(wèn)題。

【主要參考文獻(xiàn)】

［1］ 艾寶俊. 競(jìng)爭(zhēng)成本論［M］. 北京: 中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社， 2006.

降本增效獎(jiǎng)勵(lì)制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 績(jī)效考核 理論綜述 基本原則 具體應(yīng)用

中圖分類(lèi)號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）12-290-02

績(jī)效考核是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中的一項(xiàng)核心工作，是調(diào)動(dòng)員工和管理者積極性的重要手段。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)績(jī)效考核能夠讓考核對(duì)象了解自身的工作實(shí)績(jī)，促使其把工作做得更好；績(jī)效考核的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的不足和亟待開(kāi)發(fā)的潛能，為其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)指明方向；績(jī)效考核也能夠?yàn)榻M織甄別高績(jī)效和低績(jī)效的員工，為組織的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，從而確定對(duì)其的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)；有利于建立員工績(jī)效檔案材料以便將來(lái)幫助組織進(jìn)行人事決策。同時(shí)，績(jī)效考核還能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題，工作評(píng)價(jià)的信息可以用來(lái)確定員工和團(tuán)隊(duì)的工作情況與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及改進(jìn)組織效率和個(gè)人的工作，因此，績(jī)效考核既是一個(gè)過(guò)程的結(jié)束，又是一個(gè)新階段的開(kāi)始。但是對(duì)于績(jī)效考核方式方法的研究及發(fā)展一直都是基于職能制企業(yè)、基于部門(mén)的，而20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)組織正在從職能制向流程制轉(zhuǎn)化，這種新的企業(yè)組織的工作方式對(duì)績(jī)效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對(duì)這個(gè)問(wèn)題的系統(tǒng)研究應(yīng)當(dāng)首屬亞當(dāng)?斯密。斯密在其1776年出版的《國(guó)富論》中指出，當(dāng)企業(yè)組織代替家庭工場(chǎng)，是分工式的生產(chǎn)方式大大地提高了企業(yè)的績(jī)效。他通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，10個(gè)人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當(dāng)時(shí)同樣的工具，每天可生產(chǎn)48000枚針，而一個(gè)人獨(dú)立完成這些工序操作，一天只能生產(chǎn)20枚針，通過(guò)分工生產(chǎn)效率提高了240倍。

一、績(jī)效考核理論綜述

在對(duì)績(jī)效考核研究的歷史過(guò)程中，研究者最初把研究重點(diǎn)放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結(jié)果上，現(xiàn)論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內(nèi)容不同，績(jī)效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績(jī)效考核。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書(shū)中定義了管理的五個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在基于控制的考核理論觀點(diǎn)下認(rèn)為，績(jī)效考核更多履行的是控制職能。基于控制的績(jī)效考核就是將考核對(duì)象看作一個(gè)控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機(jī)制和考核控制原理。這種考核理論的優(yōu)點(diǎn)是在認(rèn)識(shí)績(jī)效考核系統(tǒng)程序各個(gè)環(huán)節(jié)功能的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)控制節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)。其缺點(diǎn)是多重視對(duì)考核對(duì)象的控制，在一定程度上束縛了被考核對(duì)象的創(chuàng)新能力，削弱了其對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2.基于員工行為的績(jī)效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過(guò)程成為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生的影響，這是其優(yōu)勢(shì)所在。但基于員工行為的績(jī)效考核理論需要找到科學(xué)合理的衡量行為產(chǎn)生績(jī)效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核。基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核理論并不注重產(chǎn)生績(jī)效的行為過(guò)程，而是注重于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，注重對(duì)過(guò)去行為結(jié)果、經(jīng)營(yíng)結(jié)果的衡量。比較有代表性的是財(cái)務(wù)績(jī)效計(jì)量。財(cái)務(wù)計(jì)量是一種短期績(jī)效計(jì)量，如果用來(lái)作為獎(jiǎng)勵(lì)制度的一部分，會(huì)鼓勵(lì)沒(méi)有長(zhǎng)期價(jià)值的作業(yè)或行為。如果一種考核方式是為了維護(hù)目標(biāo)一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評(píng)價(jià)。其最終結(jié)果是，由于對(duì)財(cái)務(wù)性績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)分關(guān)注，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期行為，為維持短期的財(cái)務(wù)成果，降低了企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力。

同時(shí)，這種基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核理論偏重于企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的適應(yīng)能力的提高受到弱化。基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核對(duì)那些最終績(jī)效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標(biāo)的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)信息，而無(wú)法提供提高員工績(jī)效的明確信息，因此，對(duì)員工能力、績(jī)效的提高不利。

4.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核理論的核心是將考核從事后評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績(jī)效考核納入戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。把組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績(jī)效考核和管理的起點(diǎn)。這種考核方式有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行，通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核方法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，使組織戰(zhàn)略貫穿在績(jī)效考核全過(guò)程中。平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?諾頓提出的績(jī)效考核方法。它從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績(jī)效，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。財(cái)務(wù)指標(biāo)能顯示已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，另外三個(gè)方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力，再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)流程角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來(lái)，把愿景目標(biāo)層層細(xì)分轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核―――績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施―――戰(zhàn)略修正的目標(biāo)?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核理論是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并結(jié)合員工具體的工作結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。它通過(guò)科學(xué)、合理的考核體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺(jué)行為，通過(guò)引導(dǎo)員工的工作行為，提高員工工作績(jī)效，以帶來(lái)企業(yè)整體績(jī)效的提高和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、績(jī)效考核的基本原則

不同類(lèi)型的組織其績(jī)效考核的內(nèi)容差別較大，但績(jī)效考核的基本原則是一致的。

1.效考核指標(biāo)應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使組織中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，組織整體的績(jī)效才可能提高。

2.績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平，但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對(duì)員工行為無(wú)法起到引導(dǎo)作用。

3.績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績(jī)并重。重素質(zhì)，重業(yè)績(jī)，二者不可偏廢。過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

4.績(jī)效考核指標(biāo)重在“適”字?？?jī)效考核指標(biāo)是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的組織，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的?？?jī)效考核指標(biāo)要收到績(jī)效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來(lái)永遠(yuǎn)“適”，必須視組織的發(fā)展及其戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。

三、績(jī)效考核在施工企業(yè)中的應(yīng)用

績(jī)效管理方法或考核方法的發(fā)展歷程是與企業(yè)發(fā)展的歷史和規(guī)模以及運(yùn)營(yíng)方式變化相伴而生的。自1760年開(kāi)始工業(yè)革命，企業(yè)代替家庭成為重要的財(cái)富創(chuàng)造組織，如何提高生產(chǎn)效率成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)心和學(xué)者研究的核心問(wèn)題。

施工企業(yè)責(zé)任成本管理最終落腳點(diǎn)是對(duì)工程項(xiàng)目的績(jī)效考核兌現(xiàn)工作，考核兌現(xiàn)工作執(zhí)行的好壞直接影響項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作是否能夠繼續(xù)推進(jìn)，并影響到項(xiàng)目的最終收益水平。

（一）考核兌現(xiàn)工作中應(yīng)把握以下原則

1.突出創(chuàng)利，價(jià)值引導(dǎo)。不能單純考核項(xiàng)目綜合收益的作法，更要突出項(xiàng)目管理創(chuàng)效，即責(zé)任利潤(rùn)，誰(shuí)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤(rùn)多，誰(shuí)的評(píng)先排名就靠前，目的是發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造引導(dǎo)作用。

2.貢獻(xiàn)優(yōu)先，兼顧效率。加大責(zé)任利潤(rùn)、上交款完成率和員工收入水平三個(gè)貢獻(xiàn)指標(biāo)的考核比重，同時(shí)還要考核責(zé)任成本基礎(chǔ)工作成果，引導(dǎo)項(xiàng)目全面發(fā)展。

3.重分析考核兌現(xiàn)，驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目降本增效。施工項(xiàng)目每月應(yīng)定期進(jìn)行成本分析。由項(xiàng)目總工牽頭，按統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，技術(shù)科、物資科、設(shè)備科、預(yù)算合同科、財(cái)務(wù)科分別完善各自的基礎(chǔ)資料，實(shí)行“六項(xiàng)分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數(shù)量節(jié)超分析、材料消耗節(jié)超分析、機(jī)械臺(tái)班節(jié)超分析、管理費(fèi)節(jié)超分析，通過(guò)分析切實(shí)找出成本節(jié)超額、節(jié)超點(diǎn)、節(jié)超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實(shí)改進(jìn)措施，完成后形成分析報(bào)告，根據(jù)分析報(bào)告對(duì)T工進(jìn)行績(jī)效考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

（二）考核兌現(xiàn)具體案例

以材料消耗節(jié)超分析為例，如果發(fā)生大幅度節(jié)余，應(yīng)分析是否存在質(zhì)量隱患，提出整改措施；如果發(fā)生超耗，應(yīng)分析原因，提出改進(jìn)措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個(gè)典型做法。某施工項(xiàng)目部泵送混凝土約3萬(wàn)方；數(shù)量多，泵送時(shí)間長(zhǎng)，有數(shù)百次；泵送距離大，最長(zhǎng)布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠(yuǎn)70米。初期混凝土超耗大，后來(lái)通過(guò)從施工工藝、物資內(nèi)部控制管理、現(xiàn)場(chǎng)施工控制等方面入手分析，發(fā)現(xiàn)施工工藝是造成混凝土超耗的關(guān)鍵因素。根據(jù)相關(guān)人員提議，項(xiàng)目部從混凝土拌制、混凝土運(yùn)輸、管道設(shè)計(jì)、泵送操作和混凝土灌注等施工環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷改進(jìn)，主體工程施工結(jié)束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬(wàn)元。按照“誰(shuí)創(chuàng)效、誰(shuí)受益”的原則，項(xiàng)目部對(duì)相關(guān)人員及時(shí)進(jìn)行了獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。按實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)的20%確定獎(jiǎng)金總額，根據(jù)貢獻(xiàn)大小對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。將降本增效成果與員工績(jī)效考核掛鉤，從動(dòng)力源頭上推動(dòng)了降本增效工作深入開(kāi)展。

結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核兌現(xiàn)工作是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。通過(guò)該項(xiàng)工作，牢牢樹(shù)立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的全員責(zé)任理念，堅(jiān)持“誰(shuí)承擔(dān)，誰(shuí)負(fù)責(zé)；誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)受益”的原則。實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收、推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展的企業(yè)管理目標(biāo)。

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降本增效獎(jiǎng)勵(lì)制度范文第3篇

一、充分認(rèn)識(shí)新形勢(shì)下加強(qiáng)班組建設(shè)的重要意義

第一，班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。抓好班組建設(shè)，油田的安全生產(chǎn)、改革發(fā)展、維護(hù)穩(wěn)定等各項(xiàng)工作才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。否則，企業(yè)發(fā)展的宏偉目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。

第二，加強(qiáng)班組建設(shè)是提升企業(yè)管理水平的需要。企業(yè)管理思想、發(fā)展思路都要具體落實(shí)在班組、崗位，班組建設(shè)能否搞好，直接影響企業(yè)的整體管理水平。因此，加強(qiáng)班組建設(shè)是提升企業(yè)管理水平的需要。

第三，加強(qiáng)班組建設(shè)是構(gòu)建和諧企業(yè)的需要。班組處在安全生產(chǎn)的最前沿，擔(dān)負(fù)著完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)、提高管理質(zhì)量和維護(hù)隊(duì)伍穩(wěn)定等方面的重要責(zé)任，要充分發(fā)揮班組的管理職能，加強(qiáng)班組民主管理、自主管理，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，構(gòu)建和諧班組，以班組和諧促進(jìn)企業(yè)和諧。

二、油田班組建設(shè)的表現(xiàn)特征

第一，員工培訓(xùn)“齊步走”。圍繞大規(guī)模、快節(jié)奏生產(chǎn)及員工技能水平參差不齊的實(shí)際，，班組員工培訓(xùn)呈現(xiàn)“齊步走”狀態(tài)，出現(xiàn)了上級(jí)部門(mén)要求什么，員工培訓(xùn)就針對(duì)什么的局面。除了集中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)外，日常大量的培訓(xùn)教育是根據(jù)上級(jí)要求而開(kāi)展，員工自我需求沒(méi)有完全體現(xiàn)。

第二，制度執(zhí)行在現(xiàn)場(chǎng)。安全生產(chǎn)是油田企業(yè)的核心，規(guī)章制度、操作規(guī)程貫徹和落實(shí)毋庸置疑也都在現(xiàn)場(chǎng)，“屬地管理”是目前油田班組運(yùn)行的主要形式。

第三，典型推動(dòng)促發(fā)展。樹(shù)立比、學(xué)、趕、幫、超的班組先進(jìn)典型，在典型帶動(dòng)的引導(dǎo)下，相互促進(jìn)，相互影響可操作性有目共睹。

三、如何發(fā)揮工會(huì)組織在推進(jìn)班組建設(shè)的作用

第一，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，合力推進(jìn)。要高度重視，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，制定具體實(shí)施方案。建立以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)、工會(huì)牽頭、相關(guān)專(zhuān)業(yè)組為成員的班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，合力推進(jìn)班組建設(shè)工作。

第二，健全制度，規(guī)范管理。要認(rèn)真抓好活動(dòng)方案的實(shí)施，建立健全綜合考核評(píng)價(jià)體系，做到工作有計(jì)劃、管理有標(biāo)準(zhǔn)、考核有細(xì)則，形成有利于加強(qiáng)班組建設(shè)、全面提升班組管理水平的長(zhǎng)效機(jī)制。

第三，建立機(jī)制，逐級(jí)推優(yōu)。實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，健全班組考核獎(jiǎng)勵(lì)制度。要堅(jiān)持逐月考核，年度評(píng)比的原則，對(duì)貢獻(xiàn)突出，達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的班組進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，對(duì)不能保持先進(jìn)性的要及時(shí)取消榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，鞭策進(jìn)步。

第四，營(yíng)造氛圍，推廣先進(jìn)。充分發(fā)揮各種宣傳媒體的作用，營(yíng)造有利于加強(qiáng)班組建設(shè)的良好氛圍。發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘并及時(shí)宣傳推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)典型，召開(kāi)班組建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，設(shè)立班組論壇，加強(qiáng)學(xué)習(xí)交流與宣傳，帶動(dòng)班組建設(shè)工作整體水平的提高。

第五，軟硬兼施，擴(kuò)寬渠道。從資金、場(chǎng)所、設(shè)施、管理上滿足員工多層次需求，建立班組長(zhǎng)培養(yǎng)、選拔、任用機(jī)制，發(fā)揮好班組長(zhǎng)在班組建設(shè)中的核心作用。統(tǒng)一中心站設(shè)計(jì)布局，統(tǒng)一配置宣傳欄、生產(chǎn)、生活設(shè)施等改善工作環(huán)境。

第六，主題載體，推動(dòng)建設(shè)。按照上級(jí)工會(huì)工作要求，組織全體員工開(kāi)展“節(jié)約挖潛 降本增效”、“安康杯”和“巾幗建功”等主題活動(dòng)，設(shè)立班組建設(shè)信息溝通平臺(tái)，促進(jìn)班組工作信息化建設(shè)。

第七，員工培訓(xùn)，提升素質(zhì)。以職業(yè)技能競(jìng)賽為主要形式，突出全員參與，有針對(duì)性地制定培訓(xùn)計(jì)劃，展開(kāi)員工培訓(xùn)。堅(jiān)持開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽、合理化建議征集活動(dòng)，全面推廣“師徒結(jié)對(duì)子”活動(dòng)，不斷提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

第八，文化建設(shè)，持續(xù)推動(dòng)。

充分發(fā)揮大慶精神、鐵人精神的育人作用，建立完善相適應(yīng)的精神文化宣貫基地，對(duì)職工進(jìn)行優(yōu)秀石油傳統(tǒng)文化教育。以文體活動(dòng)為載體，堅(jiān)持室內(nèi)與室外相結(jié)合，健康和情操相宜，文化與體育相容的形式，開(kāi)展各類(lèi)員工喜聞樂(lè)見(jiàn)的文體活動(dòng)，形成適合員工心聲的特色文化，陶冶職工的情操。

發(fā)揮黨員的先鋒模范作用，開(kāi)展重溫入黨誓詞、“黨員奉獻(xiàn)日”等主題實(shí)踐活動(dòng)，提高廣大黨員的責(zé)任意識(shí)。開(kāi)展黨員承諾活動(dòng)，以黨員責(zé)任區(qū)為載體，進(jìn)一步規(guī)范和完善黨員責(zé)任區(qū)活動(dòng)內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)，制定黨員責(zé)任區(qū)考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法。把做好職工思想政治工作與解決實(shí)際問(wèn)題相結(jié)合，切實(shí)為班組職工辦實(shí)事、做好事、解難事。

四、需要把握的幾個(gè)問(wèn)題

第一，黨政工團(tuán)齊抓共管、合力推進(jìn)，是班組建設(shè)的有力保障。班組建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要因素，只有黨政工團(tuán)達(dá)成共識(shí)，形成分工明確、有序運(yùn)轉(zhuǎn)、齊抓共管的推進(jìn)機(jī)制，班組建設(shè)才能真正抓出實(shí)效。

第二，發(fā)揮工會(huì)自身優(yōu)勢(shì)，是班組建設(shè)工作的有力推動(dòng)者。工會(huì)工作要圍繞中心服務(wù)大局，通過(guò)組織開(kāi)展主題活動(dòng)，把職工之家建設(shè)和職工素質(zhì)提高工程與班組建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，運(yùn)用班務(wù)公開(kāi)、勞動(dòng)競(jìng)賽、技術(shù)攻關(guān)等特色、實(shí)效載體，激發(fā)員工的積極性創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)班組建設(shè)深入開(kāi)展。

第三，班組建設(shè)的著力點(diǎn)要放在提高員工素質(zhì)上。班組管理應(yīng)加強(qiáng)崗位培訓(xùn)、互幫互學(xué)、技術(shù)比武等一系列活動(dòng)，提高員工的職業(yè)道德素質(zhì)、職業(yè)技能素質(zhì)、創(chuàng)新管理素質(zhì)，從而使班組建設(shè)更上層樓。

降本增效獎(jiǎng)勵(lì)制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析；施工管理；應(yīng)用

Abstract: with the establishment of the socialist market economy and continuously improve, the construction market competition becomes increasingly fierce, the objective situation of the construction enterprise not only technical equipment, personnel quality, time limit quality, construction organization and so on have higher requirements. Therefore, the construction of the production management technology economy more and more important.

Keywords: economic and technical analysis; Construction management; application

中圖分類(lèi)號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言

技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析是一個(gè)綜合概念，是把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行研究，以選擇最佳的技術(shù)方案，將建筑成本降到最低是技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的最主要目標(biāo)。但是在實(shí)際中，建筑方往往在設(shè)計(jì)階段比較重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，而忽略了施工階段的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。眾所周知，一個(gè)工程項(xiàng)目從立項(xiàng)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、審核到施工，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相扣，前期的工作完成之后，就是后期的建設(shè)的了。在現(xiàn)場(chǎng)的施工過(guò)程中，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析占據(jù)著至關(guān)重要的地位，這是建筑工程的主體階段，對(duì)于質(zhì)量控制和減少成本都起著不可替代的作用。因此，在管理的整個(gè)過(guò)程中，管理人員都應(yīng)該嚴(yán)格按照規(guī)范要求進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析工作，與此同時(shí)做好與各個(gè)工作方面的工程管理工作。這對(duì)于工程的質(zhì)量以及安全等才能夠有一個(gè)良好的保障。下面通過(guò)某工程為案例來(lái)探討技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的重要性與必要性。

1當(dāng)前施工管理的現(xiàn)狀

1.1施工單位不重視施工組織設(shè)計(jì)

現(xiàn)在有一部分工程沒(méi)有編制施工組織設(shè)計(jì)，施工現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有施工平面布置圖，施工組織和施工方案及施工工藝的隨意性很大，出現(xiàn)了土方調(diào)配無(wú)序，運(yùn)進(jìn)運(yùn)出；材料的多次倒運(yùn)；機(jī)械設(shè)備使用無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，大馬拉小車(chē)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；沒(méi)有系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)圖，造成工序銜接安排嚴(yán)重脫節(jié)，出現(xiàn)大量的窩工浪費(fèi)現(xiàn)象，使工程的費(fèi)用不斷增加，導(dǎo)致施工過(guò)程中工程造價(jià)失控，引起了工程結(jié)算困難，使工程的經(jīng)濟(jì)糾紛不斷增加，致使投資效果很差。

1.2流于形式的施工組織設(shè)計(jì)

正常情況下，簽訂工程承包合同時(shí)，建設(shè)單位要認(rèn)真審查施工單位的施工組織設(shè)計(jì)，并進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較或技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定工程承包合同價(jià)款。但由于施工單位從收到招標(biāo)文件到送交投標(biāo)書(shū)往往時(shí)間很短，使投標(biāo)書(shū)中關(guān)于施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容比較粗糙，僅側(cè)重于施工現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)劃和布置，而對(duì)一些具體的施工操作方案，質(zhì)量控制方法，安全措施，勞動(dòng)力，物資，技術(shù)保證措施等內(nèi)容未能做出全面的反應(yīng)。更有甚者則拿其他工程項(xiàng)目照搬套用，結(jié)果是驢頭不對(duì)馬嘴，漏洞百出，談不上經(jīng)濟(jì)效益和投資控制。

1.3建設(shè)單位只注重低價(jià)、輕技術(shù)評(píng)審

在現(xiàn)有的工程招標(biāo)投標(biāo)環(huán)節(jié)中，建設(shè)單位往往比較側(cè)重施工單位資質(zhì)等級(jí)、實(shí)力、工程報(bào)價(jià)、質(zhì)量保證及其工程工期保證的承諾。而對(duì)于投標(biāo)書(shū)中的具體施工組織設(shè)計(jì)的評(píng)審不夠重視，尤其對(duì)施工工藝、施工方案的設(shè)計(jì)是否經(jīng)濟(jì)合理，以及是否優(yōu)化組織等問(wèn)題的分析很不夠。

在實(shí)際工作中，沒(méi)有施工組織設(shè)計(jì)的項(xiàng)目往往會(huì)引起工程結(jié)算的經(jīng)濟(jì)糾紛；施工組織設(shè)計(jì)流于形式或者雖然有施工組織設(shè)計(jì)，但對(duì)其中施工工藝，施工方案和技術(shù)經(jīng)濟(jì)組織措施未進(jìn)行嚴(yán)格審查、監(jiān)督，同樣也會(huì)引起最后結(jié)算時(shí)的經(jīng)濟(jì)糾紛。在投資來(lái)源發(fā)生變化和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)中，施工組織設(shè)計(jì)不僅是組織施工、指導(dǎo)生產(chǎn)的技術(shù)性文件，而且是建筑工程造價(jià)控制的重要內(nèi)容。

2.建筑施工生產(chǎn)管理中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析

2.1工程質(zhì)量的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析

工程質(zhì)量，不僅僅指工程產(chǎn)品的性能、壽命和可靠性，還包括它的適用性。從某種意義上講，質(zhì)量就是使用價(jià)值。只有具有價(jià)值和使用價(jià)值的產(chǎn)品，才能獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

2.1.1質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益的衡量

質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益可表示為質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益與改善產(chǎn)品質(zhì)量的費(fèi)用的比值或差值，用公式表示為

質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益=質(zhì)量效益/質(zhì)量成本

質(zhì)量濟(jì)效益=質(zhì)量效益—質(zhì)量成本

2.1.2質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指在產(chǎn)品質(zhì)量上發(fā)生的一切費(fèi)用。包括內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預(yù)防成本。

2.1.3質(zhì)量成本分析

質(zhì)量成本分析，就是對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行分析。采用的方法有質(zhì)量成本/直接生產(chǎn)的工日（工時(shí)）分析法、質(zhì)量成本/利潤(rùn)分析法、質(zhì)量成本/工程總成本分析法等。

2.1.4質(zhì)量效益 即工程質(zhì)量取得的效益。

2.2工程成本的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析

工程成本分析是對(duì)成本構(gòu)成和影響成本的因素所作的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。

2.2.1成本分析對(duì)象和內(nèi)容

成本分析對(duì)象包括全部工程、單位工程和竣工工程，分析內(nèi)容包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、施工管理費(fèi)等各成本項(xiàng)目。

2.2.2分析方法

成本分析的方法主要有：相對(duì)數(shù)分析法、比較法、因素法等。

2.2.3全壽命成本與質(zhì)量?jī)?yōu)化

除了分析工程成本以外，還應(yīng)分析工程的全壽命成本。全壽命成本是指在壽命周期內(nèi)所發(fā)生的費(fèi)用，通常由投資費(fèi)用、經(jīng)常性費(fèi)用和殘值三部分組成。

通過(guò)全壽命成本分析，來(lái)研究最佳質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定質(zhì)量目標(biāo)和項(xiàng)目使用年限，在理想的質(zhì)量目標(biāo)與全壽命成本費(fèi)用之間進(jìn)行權(quán)衡，確定最佳方案。

2.3工程進(jìn)度技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析

工程進(jìn)度的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析不是去研究如何編制進(jìn)度計(jì)劃，而是要分析編制出的進(jìn)度計(jì)劃在工程上是否合理。為此，要針對(duì)已編制出的進(jìn)度計(jì)劃分析其勞動(dòng)量消耗的均衡性、主要施工機(jī)械的利用率、進(jìn)度與費(fèi)用之間的關(guān)系以及資金需要量的均衡性和籌措資金的可能性。其中尤其以進(jìn)度和費(fèi)用的關(guān)系分析最為重要。

3技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的重要意義與啟示

長(zhǎng)期以來(lái)，業(yè)內(nèi)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析僅限于工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案的決策上，而忽視了技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析在施工領(lǐng)域的應(yīng)用，或者說(shuō)沒(méi)能引起足夠的重視，因此曾有國(guó)外工程技術(shù)人員認(rèn)為，中國(guó)的工程技術(shù)人員的施工技術(shù)能力與國(guó)際同行相差無(wú)兒，但是缺乏經(jīng)濟(jì)頭腦，很少思考如何降低成本。

隨著建筑市場(chǎng)化的發(fā)展，人們對(duì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析在施工領(lǐng)域的運(yùn)用逐漸重視，有的大型建筑企業(yè)大力推行“科技創(chuàng)效”，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)鼓勵(lì)工程技術(shù)人員開(kāi)動(dòng)腦筋，積極進(jìn)行方案優(yōu)化，從而達(dá)到降本增效的目的。但是其具體的工作機(jī)制與模式?jīng)]有變化，仍舊是技術(shù)人員搞技術(shù)人員的，經(jīng)濟(jì)人員搞經(jīng)濟(jì)人員的，沒(méi)能從制度上保障技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，同時(shí)也沒(méi)有對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行復(fù)合知識(shí)型培訓(xùn)，既懂技術(shù)、又精經(jīng)濟(jì)的復(fù)合型人才仍然十分缺乏，因而技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析不能充分發(fā)抨作用。

當(dāng)前，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)口益激烈，在工程招投標(biāo)活動(dòng)中，合理低價(jià)的定標(biāo)方式已基本上被大部分業(yè)主方所采納。在國(guó)內(nèi)，所謂的“合理低價(jià)”實(shí)質(zhì)上就是最低價(jià)。因此承包商為了承攬到工程業(yè)務(wù)，往往以成本價(jià)或低于成本價(jià)獲得工程項(xiàng)目，而后在施工過(guò)程中，千方白計(jì)地創(chuàng)造變更、簽證及索賠機(jī)會(huì)。同時(shí)，在內(nèi)部管理上也出臺(tái)一系列制度，采取辦法進(jìn)行成本控制與管理，從開(kāi)源與節(jié)流上最大限度地挖掘項(xiàng)目盈利的潛力。但是，構(gòu)成建筑物實(shí)體的成本是有限的，不可能無(wú)限地降低下去，因此必須在非工程實(shí)體的技術(shù)措施費(fèi)上下功夫，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的重要意義與作用就凸現(xiàn)出來(lái)了。因此建筑施工企業(yè)必須造就大量的技術(shù)經(jīng)濟(jì)型人才，讓科技創(chuàng)效真正得以實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)成本低于社會(huì)平均水平，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣企業(yè)才能更好地發(fā)展。

結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)前，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在工程招投標(biāo)活動(dòng)中，合理低價(jià)的定標(biāo)方式已基本上被大部分業(yè)主方所采納。在國(guó)內(nèi)，所謂的“合理低價(jià)”實(shí)質(zhì)上就是最低價(jià)。因此承包商為了承攬到工程業(yè)務(wù)，往往以成本價(jià)或低于成本價(jià)獲得工程項(xiàng)目，而后在施工過(guò)程中千方百計(jì)地創(chuàng)造變更、簽證及索賠機(jī)會(huì)。同時(shí)，在內(nèi)部管理上也出臺(tái)一系列制度，采取辦法進(jìn)行成本控制與管理，從開(kāi)源與節(jié)流上最大限度地挖掘項(xiàng)目盈利的潛力。但是，構(gòu)成建筑物實(shí)體的成本是有限的，不可能無(wú)限地降低下去，因此必須在非工程實(shí)體的技術(shù)措施費(fèi)上下功夫，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的重要意義與作用就凸現(xiàn)出來(lái)了。因此建筑施工企業(yè)必須造就大量的技術(shù)經(jīng)濟(jì)型人才，讓科技創(chuàng)效真正得以實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)成本低于社會(huì)平均水平，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣企業(yè)才能更好地發(fā)展。相信隨著技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，我們一定能夠做的更好。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉秉京.混凝土技術(shù)[M].北京：人民交通出版社.2001（23）.

[2] 王壽華等著.《建筑施工手冊(cè)》（第四版）[M].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社.2003.

降本增效獎(jiǎng)勵(lì)制度范文第5篇

[關(guān)鍵詞]全員創(chuàng)新；保障因素；支持工具

[中圖分類(lèi)號(hào)]F270［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A

[文章編號(hào)] 1673－0461（2008）03－0055－05

基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)從組織學(xué)習(xí)到持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)傳導(dǎo)機(jī)制研究”（70372046）的部分研究成果。

一、全員創(chuàng)新理論的提出

1.全員創(chuàng)新已成為企業(yè)創(chuàng)新的主題

波特（Michael Porter）教授指出：“創(chuàng)新是未來(lái)的決勝因素，創(chuàng)新能力是知識(shí)及資訊組合的百變動(dòng)力?！逼杖A永道（PricewaterhouseCoopers）對(duì)全球399名CEO的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新超過(guò)了全球化、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，甚至超過(guò)了電子商務(wù)，成為管理者面對(duì)的首要戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，在這個(gè)科技日新月異、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的時(shí)代，創(chuàng)新是企業(yè)個(gè)性化發(fā)展和獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一保證。從知識(shí)創(chuàng)造的角度來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上是一種知識(shí)創(chuàng)造及應(yīng)用的過(guò)程。人是知識(shí)的載體，是創(chuàng)新的推動(dòng)者和實(shí)現(xiàn)者，企業(yè)只有提高全員創(chuàng)新的意識(shí)、動(dòng)力、效率和速度，才能提高創(chuàng)新績(jī)效，實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如何通過(guò)調(diào)動(dòng)全體員工創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性，充分利用人力資源進(jìn)行有效的創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新管理理論與實(shí)踐必須解決的問(wèn)題。

近年來(lái)，如何激發(fā)每個(gè)員工的創(chuàng)新積極性、實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)新，已經(jīng)受到了國(guó)內(nèi)外理論界、企業(yè)界的廣泛關(guān)注。眾多學(xué)者指出：創(chuàng)新不再只是企業(yè)研發(fā)人員的專(zhuān)利，人人都可以成為出色的創(chuàng)新源，即全員創(chuàng)新。美國(guó)創(chuàng)新管理專(zhuān)家Tucker根據(jù)當(dāng)今環(huán)境的變化總結(jié)出部分世界創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)的成功做法，提出創(chuàng)新必須具有綜合性，必須涉及組織所有人的參與。[1]Dundon認(rèn)為，隨著組織復(fù)雜性的增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要所有員工都參與到尋找組織創(chuàng)新途徑的過(guò)程中。[2]第十屆（2000）項(xiàng)目執(zhí)行官/系統(tǒng)指揮官（Program Executive Officers’/Systems Command：PEO/SYSCOM）會(huì)議的主題是“持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新是每個(gè)人的責(zé)任”。可見(jiàn)，全員創(chuàng)新己經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的主題。

清華大學(xué)中國(guó)創(chuàng)業(yè)研究中心出版的《全球創(chuàng)業(yè)觀察2002中國(guó)報(bào)告》的研究結(jié)果表明：中國(guó)的全員創(chuàng)業(yè)（全員創(chuàng)新的一種形式）活動(dòng)指數(shù)在37個(gè)全球創(chuàng)業(yè)觀察研究項(xiàng)目（Global Entrepreneurship Monitor，簡(jiǎn)稱(chēng)GEM）參與國(guó)家和地區(qū)中排名第九位，即中國(guó)在全球創(chuàng)新活動(dòng)中處于活躍狀態(tài)，[3]這也說(shuō)明了在中國(guó)的背景下研究企業(yè)全員創(chuàng)新的必要性。

2.全員創(chuàng)新理論的內(nèi)涵與特征

“全員創(chuàng)新”是指企業(yè)內(nèi)所有員工，不論身在什么崗位都有權(quán)力和義務(wù)在本崗位實(shí)施創(chuàng)新行為、進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，使創(chuàng)新成為企業(yè)所有員工工作職責(zé)的一部分，來(lái)更好地為顧客服務(wù)。全員創(chuàng)新理論認(rèn)為創(chuàng)新不再只是企業(yè)研發(fā)和技術(shù)人員的專(zhuān)利，而應(yīng)是全體員工共同的行為，從基層員工到高層管理人員，人人都可以成為出色的創(chuàng)新者。[4]全員創(chuàng)新并不是企業(yè)的偶然事件，而是在企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)和流程等要素創(chuàng)新支持下形成的常規(guī)性活動(dòng)，必須要求創(chuàng)造出有效的創(chuàng)新方法、良好的創(chuàng)新機(jī)制等以保障全員創(chuàng)新的整體性、連續(xù)性和高效益，形成組織的創(chuàng)新流。

“全員創(chuàng)新”概念的提出基于以下兩個(gè)理論：（1）在過(guò)去的幾十年中，創(chuàng)新研究表明在創(chuàng)新過(guò)程中科學(xué)知識(shí)和科學(xué)方法的作用正在逐漸衰退，創(chuàng)新概念進(jìn)一步寬泛化；（2）人人具有創(chuàng)造力，而且個(gè)人創(chuàng)造力的領(lǐng)域和表達(dá)方式各不相同。相比較傳統(tǒng)的創(chuàng)新理論，全員創(chuàng)新理論具有以下五個(gè)明顯特征：從專(zhuān)家創(chuàng)新向集體創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從員工的被動(dòng)參與創(chuàng)新向主動(dòng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從員工分散創(chuàng)新向全員協(xié)同創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從著[于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新向著[于企業(yè)與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從局限于職務(wù)創(chuàng)新向跨職務(wù)創(chuàng)新相結(jié)合的轉(zhuǎn)化。[5]

許多研究日本企業(yè)的學(xué)者指出，日本企業(yè)的成功主要是基于他們能系統(tǒng)捕捉并運(yùn)用全體員工的創(chuàng)新能力。[6]例如，豐田公司聲稱(chēng)，由于建立了相關(guān)制度，其員工每年提出近200萬(wàn)項(xiàng)創(chuàng)意，每個(gè)員工平均約35項(xiàng)，其中85%得到貫徹執(zhí)行。有人甚至做過(guò)計(jì)算，在提議系統(tǒng)和提議者獎(jiǎng)勵(lì)上平均每支出1元，就能帶來(lái)13元收益。[7]

二、全員創(chuàng)新的保障因素

Tucker指出，當(dāng)前企業(yè)全員創(chuàng)新的開(kāi)展不僅效果不佳，反而帶來(lái)企業(yè)管理的混亂和高成本，從而導(dǎo)致管理者實(shí)際上并不支持全體員工參與創(chuàng)新，甚至不希望他們有創(chuàng)新的念頭。導(dǎo)致全員創(chuàng)新效率不高的關(guān)鍵原因是對(duì)全員創(chuàng)新具體內(nèi)容的理解把握不清，無(wú)法建立有效的組織機(jī)制推動(dòng)企業(yè)全員創(chuàng)新的實(shí)施。[1]浙江大學(xué)創(chuàng)新與發(fā)展研究中心的一項(xiàng)調(diào)查顯示，阻礙全員創(chuàng)新實(shí)施的因素主要包括員工缺乏創(chuàng)新激勵(lì)(44.83%)、員工的創(chuàng)新得不到實(shí)施(41.38%)、組織中缺乏創(chuàng)新環(huán)境和創(chuàng)新氛圍(37.93%)、員工缺乏創(chuàng)新資源的支持(37.93%)、創(chuàng)新得不到領(lǐng)導(dǎo)者的支持(32.76%)、員工創(chuàng)新思想得不到重視(32.76%)，而員工缺乏創(chuàng)新能力(13.79%)并不是主要的原因，[5]可見(jiàn)全員創(chuàng)新的主要問(wèn)題不在于員工而在于企業(yè)。實(shí)施全員創(chuàng)新需要企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、文化、制度、組織等保障因素進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，進(jìn)而形成一個(gè)支持全員創(chuàng)新的組織平臺(tái)。

1.戰(zhàn)略創(chuàng)新

戰(zhàn)略作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)，必然對(duì)員工創(chuàng)新的方式和內(nèi)容提出要求，員工的創(chuàng)新活動(dòng)只有符合戰(zhàn)略的要求才能得到組織的支持，包括創(chuàng)新資源的支持、領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與等。創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施給員工提供了創(chuàng)新的壓力，但同時(shí)也提供了產(chǎn)生創(chuàng)新的機(jī)遇和動(dòng)力。隨著全員創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展，組織內(nèi)外部條件將得到改善，通過(guò)重新配置人力資源投入到創(chuàng)新活動(dòng)，調(diào)整全員創(chuàng)新的方式和內(nèi)容，也將有助于戰(zhàn)略創(chuàng)新的開(kāi)展和實(shí)現(xiàn)。Cooper等對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)行了比較全面的區(qū)分，見(jiàn)表1。[8]

2.文化創(chuàng)新

全員創(chuàng)新要求企業(yè)不同要素創(chuàng)新的協(xié)同配合，這必然會(huì)對(duì)原有的企業(yè)價(jià)值理念產(chǎn)生沖擊，因此，文化創(chuàng)新構(gòu)筑了企業(yè)全員創(chuàng)新的基礎(chǔ)，可以幫助員工樹(shù)立全員創(chuàng)新的信念，使全員創(chuàng)新不至于由于各要素的介入而引發(fā)混亂。文化創(chuàng)新的具體表現(xiàn)就是形成創(chuàng)新型企業(yè)文化。創(chuàng)新型企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)在創(chuàng)新及創(chuàng)新管理活動(dòng)中所創(chuàng)造和形成的，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新行為、保障創(chuàng)新活動(dòng)實(shí)施的具有本企業(yè)特色的內(nèi)在精神和外在表現(xiàn)形式的綜合體，主要包括價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和制度等。創(chuàng)新型企業(yè)文化主要具有以下特征：以人為本和注重授權(quán)；通過(guò)創(chuàng)新和變革創(chuàng)造價(jià)值；注重基礎(chǔ)事務(wù)；親身實(shí)踐的管理活動(dòng)；做符合實(shí)際情況的事情；自由地成長(zhǎng)和失??；注重承諾和個(gè)人職責(zé)；強(qiáng)調(diào)未來(lái)和緊迫感。[9]創(chuàng)新型企業(yè)文化是全員創(chuàng)新的根本動(dòng)力，一旦形成就會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響，觸發(fā)員工的創(chuàng)新思想，激勵(lì)員工的創(chuàng)新行為，提高企業(yè)的創(chuàng)新效率，最終取得創(chuàng)新成果。3M和杜邦等企業(yè)早就形成了濃厚的創(chuàng)新型企業(yè)文化，使得它們的全員創(chuàng)新成為可能。而調(diào)查顯示，我國(guó)大部分企業(yè)的文化都是保守型和穩(wěn)健型的，最缺乏、最需要的正是創(chuàng)新型企業(yè)文化。

3.制度創(chuàng)新

全員創(chuàng)新要求在企業(yè)中形成新的管理方式和激勵(lì)方式，改變的是企業(yè)內(nèi)外所有人的行為，這必然對(duì)企業(yè)原有的制度造成沖擊。要形成全員創(chuàng)新，必須對(duì)原有的制度進(jìn)行創(chuàng)新，形成一套完善的全員創(chuàng)新激勵(lì)制度。如IBM為了激勵(lì)技術(shù)人員的創(chuàng)新，規(guī)定了科研方面的許多便利：如在5年內(nèi)可以在自己的專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)自由選題開(kāi)展科研；可以根據(jù)科研的需要到任何地方旅行；可以完全擺脫日常工作不受公司行政制度約束；可以根據(jù)需要配備科研與后勤團(tuán)隊(duì)為其服務(wù)；每個(gè)研究員每年大約有幾十萬(wàn)美元科研經(jīng)費(fèi)供其實(shí)驗(yàn)研究支配；若需要更多經(jīng)費(fèi)可向公司總部申請(qǐng)等。[10]正是這一行之有效的創(chuàng)新激勵(lì)制度導(dǎo)致IBM幾十年來(lái)不斷推出新產(chǎn)品和新的科研成果，從而保證了IBM的不斷發(fā)展壯大。英特爾公司也積極鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，只有那些善于動(dòng)腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。寶潔公司評(píng)價(jià)員工創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專(zhuān)利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價(jià)值，即必須回答：“你的創(chuàng)新對(duì)人們的生活是否有所改變？消費(fèi)者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔公司的“360度創(chuàng)新”概念，就是圍繞顧客體驗(yàn)進(jìn)行全方位地創(chuàng)新，包括達(dá)到所需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價(jià)格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等。

不同的激勵(lì)制度對(duì)于員工創(chuàng)新具有不同的激勵(lì)效果，美國(guó)的一項(xiàng)研究表明：按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮20%～30%的能力即可保住職位而不被解雇；如果受到充分激勵(lì)，則員工的能力可發(fā)揮80%～90%。[11]Kanter給出了運(yùn)用激勵(lì)的一些原則：強(qiáng)調(diào)成功而不是失敗；以坦誠(chéng)和公開(kāi)的方式表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)員工；以個(gè)人和誠(chéng)實(shí)的方式進(jìn)行表?yè)P(yáng)；按照員工的特點(diǎn)給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)；認(rèn)真選擇獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)；避免讓員工覺(jué)得獎(jiǎng)勵(lì)是以家長(zhǎng)制的方式頒發(fā)的，很隨便、很不正式；盡量向員工清楚、明確地傳達(dá)員工取得的成就與報(bào)酬之間的聯(lián)系；深化表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)其他員工的表?yè)P(yáng)行為進(jìn)行認(rèn)可。[12]總體來(lái)看，科學(xué)的全員創(chuàng)新激勵(lì)制度應(yīng)該做到：制定鼓勵(lì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)制度；制定合理的創(chuàng)新評(píng)價(jià)體系；制定鼓勵(lì)員工合作創(chuàng)新的管理機(jī)制；制定鼓勵(lì)創(chuàng)新的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)體系等。

4.組織創(chuàng)新

市場(chǎng)需求是企業(yè)創(chuàng)新的主要來(lái)源和歸宿，也是企業(yè)創(chuàng)新主要的推動(dòng)者。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，用完整連貫的整合性流程取代部門(mén)分割的破碎流程（一般地，研發(fā)人員注重技術(shù)先進(jìn)性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營(yíng)銷(xiāo)人員注重有效滿足顧客需求，他們之間的創(chuàng)新重點(diǎn)有較大沖突），并賦予員工更多創(chuàng)新權(quán)力，要有利于員工以快速創(chuàng)新應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的個(gè)性化需求，提高企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。Covin與Slevin認(rèn)為企業(yè)的組織創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是相輔相成的（見(jiàn)圖1），并提出當(dāng)企業(yè)采用具有以下特征的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，其創(chuàng)新行為與企業(yè)績(jī)效具有正相關(guān)關(guān)系：（1）管理者能夠自由地改變運(yùn)作方式；（2）根據(jù)成員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)分配權(quán)力；（3）根據(jù)不斷變化的環(huán)境對(duì)組織進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；（4）注重結(jié)果而不是過(guò)程或程序；（5）在強(qiáng)調(diào)合作的前提下進(jìn)行寬松、非正式的控制；（6）靈活的在職行為，根據(jù)環(huán)境要求和員工的個(gè)性形成工作行為；（7）經(jīng)常使用集體參與和集體表決；（8）暢通的溝通渠道，自由的信息流。[13]另一些學(xué)者則建議企業(yè)以由管理軌道、創(chuàng)新軌道、技術(shù)軌道、勞動(dòng)力軌道、顧客需求軌道這些同心圓組成的圓形結(jié)構(gòu)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的以權(quán)力為劃分標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)制結(jié)構(gòu)。例如，以前寶潔公司的創(chuàng)新體制更多地強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。研究人員被分成一個(gè)個(gè)小組，為研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)資金甚至為獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注而相互競(jìng)爭(zhēng)，但并沒(méi)有帶來(lái)高效益。近幾年，寶潔公司的研發(fā)部門(mén)正在使用“聯(lián)發(fā)”（即聯(lián)系與開(kāi)發(fā)，Connect+Development）的辦法培訓(xùn)員工，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中要求員工加強(qiáng)跨技術(shù)、跨學(xué)科、跨地域和跨業(yè)務(wù)部門(mén)之間的聯(lián)系。

5.案例

（1）海爾的全員創(chuàng)新。海爾實(shí)施了“人人都是SBU（Strategic Business Unit，即戰(zhàn)略事業(yè)單位）”的全員創(chuàng)新機(jī)制，使得每一個(gè)人都是一個(gè)SBU，每一個(gè)人都是老板，每一個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)新，對(duì)自己的“市場(chǎng)”負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略方面，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，海爾及時(shí)地進(jìn)行了戰(zhàn)略方面的創(chuàng)新，在20多年的時(shí)間里相繼實(shí)施了名牌戰(zhàn)略（1984-1991年）、多元化戰(zhàn)略（1992-1997年）、國(guó)際化戰(zhàn)略（1998年至今），清晰的企業(yè)戰(zhàn)略為全體員工的創(chuàng)新指明了方向、提供了空間。文化方面，海爾形成了以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)家（張瑞敏等）精神和企業(yè)文化，鼓勵(lì)每個(gè)員工創(chuàng)造新的市場(chǎng)，使創(chuàng)新觀念深入全體員工的內(nèi)心，并體現(xiàn)在日常的一舉一動(dòng)中。制度方面，海爾實(shí)施了OEC管理法以及創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，如“人人是人才，賽馬不如相馬”的人才激勵(lì)機(jī)制、外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化的報(bào)酬機(jī)制、以創(chuàng)新員工的名字命名創(chuàng)新工藝的精神獎(jiǎng)勵(lì)制度等。組織方面，海爾從傳統(tǒng)的縱向一體化變成橫向網(wǎng)絡(luò)化，形成了企業(yè)內(nèi)部與外部網(wǎng)絡(luò)相連的結(jié)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)搭建了優(yōu)秀的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997-2001年間，海爾共收到員工合理化建議13.6萬(wàn)條，采納7.8萬(wàn)條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益4.1億元。

（2）寶鋼的全員創(chuàng)新。戰(zhàn)略方面，在20多年時(shí)間里，寶鋼通過(guò)四次戰(zhàn)略]變，形成了促進(jìn)全員創(chuàng)新的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略框架，具體包括：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的降本增效策略、產(chǎn)品的別具一格策略、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一體化策略、科學(xué)技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新策略、國(guó)際經(jīng)營(yíng)的多元策略、人力資源的一流素質(zhì)策略、市場(chǎng)導(dǎo)向的用戶滿意策略。文化方面，寶鋼大力倡導(dǎo)“全員創(chuàng)新，大有可為”的新觀念，形成了“人人是創(chuàng)新之人，時(shí)時(shí)是創(chuàng)新之時(shí)，處處是創(chuàng)新之地”的對(duì)外開(kāi)放、崇尚科學(xué)、自主發(fā)展的企業(yè)文化，相繼通過(guò)“觀念與創(chuàng)新研討會(huì)”、“每天2小時(shí)學(xué)習(xí)活動(dòng)”、“跟蹤世界一流技術(shù)講座”、“午間學(xué)?！钡葘W(xué)習(xí)方式將創(chuàng)新文化進(jìn)行落實(shí)，極大增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。制度方面，寶鋼通過(guò)實(shí)行科技承包制度激發(fā)科技人員主動(dòng)承擔(dān)科技開(kāi)發(fā)任務(wù)，另外通過(guò)調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)（如規(guī)定僅完成任務(wù)、沒(méi)有進(jìn)行創(chuàng)新的職工，業(yè)績(jī)考評(píng)不能得優(yōu)）廣泛調(diào)動(dòng)職工創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性。組織方面，一是形成了完整高效的“決策層―咨詢(xún)層―管理層―實(shí)施層”的創(chuàng)新組織體系，二是形成了具有特色的“集中一貫”（縱向集中、橫向一貫）的組織體制，三是形成了團(tuán)隊(duì)形式的組織結(jié)構(gòu)。據(jù)調(diào)查，有94%的管理人員和100%的工組長(zhǎng)以及大部分普通員工都對(duì)企業(yè)創(chuàng)新做出了貢獻(xiàn)。目前，寶鋼員工平均每天有合理化成果16.03項(xiàng)，平均每5天形成4項(xiàng)技術(shù)秘密。

（3）GE的全員創(chuàng)新。戰(zhàn)略方面，GE采取的是“第一、第二戰(zhàn)略”，即公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須達(dá)到全球同行業(yè)內(nèi)第一或者第二的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，否則就賣(mài)掉。文化方面，形成了一種渴望變革、珍視每個(gè)創(chuàng)意、尊重每個(gè)人貢獻(xiàn)、群策群力的全員創(chuàng)新文化。制度方面，GE采用的是基于創(chuàng)新業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及拿不出方案負(fù)責(zé)人必須撤職的懲罰措施。其中，高度透明、高效的創(chuàng)新績(jī)效考核是GE制度創(chuàng)新的核心內(nèi)容，使創(chuàng)新文化得以具體化。組織方面，GE創(chuàng)造性地應(yīng)用無(wú)邊界組織（即通過(guò)將員工組成團(tuán)隊(duì)，來(lái)完成一些屬于組織核心能力方面的任務(wù)，而不是由傳統(tǒng)部門(mén)中的職能專(zhuān)家去完成各自不同的任務(wù)），采取團(tuán)隊(duì)工作、跨部門(mén)流程，將原來(lái)9級(jí)的組織層級(jí)減少為4級(jí)，使得不同部門(mén)員工創(chuàng)新協(xié)同效率大大提高、創(chuàng)新成本大幅度降低。正是全員創(chuàng)新機(jī)制使GE在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成了持久的競(jìng)爭(zhēng)力和旺盛的生命力。

三、全員創(chuàng)新的支持工具

國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐證明，以下幾種工具有助于全員創(chuàng)新的實(shí)施，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇運(yùn)用或者組合運(yùn)用。

1.學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization，LO）

學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的前提，要形成全員創(chuàng)新的機(jī)制，就必須先形成全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，即LO。正如彼得?圣吉所指出的，企業(yè)發(fā)展不再只是靠領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來(lái)真正優(yōu)秀的企業(yè)要能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)。[14]對(duì)“永續(xù)創(chuàng)新”（24/7 Innovation，著名管理咨詢(xún)師Stephen M. Shapiro提出的概念，即每周7天、每天24小時(shí)不停地創(chuàng)新）的追求更是需要企業(yè)創(chuàng)建LO。

一些優(yōu)秀企業(yè)甚至成立了自己的培訓(xùn)學(xué)校。GE建立于1956年的克勞頓學(xué)院可算是企業(yè)培訓(xùn)學(xué)校的典范。它是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院，一個(gè)世界級(jí)的管理開(kāi)發(fā)中心，同時(shí)也是GE所有員工學(xué)習(xí)的大課堂，是GE的思想庫(kù)，管理新思維的傳播地。每年在克勞頓接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理人員就有5000―6000人。GE前任CEO杰克?韋爾奇、現(xiàn)任CEO杰夫?伊梅爾特都是從這里培養(yǎng)出來(lái)的。美國(guó)《財(cái)富》雜志稱(chēng)克勞頓學(xué)院為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。

2.員工建議系統(tǒng)（Employee Suggestions System，ESS）

ESS是企業(yè)實(shí)踐全員創(chuàng)新的最早嘗試，延續(xù)至今仍為許多企業(yè)所采用，旨在鼓勵(lì)企業(yè)員工提出節(jié)省開(kāi)支或增加收入的建議，并且用這些建議的實(shí)際績(jī)效來(lái)衡量提建議者的貢獻(xiàn)。我國(guó)企業(yè)早在上個(gè)世紀(jì)五六十年代就已經(jīng)進(jìn)行了ESS的成功嘗試，開(kāi)展了旨在鼓勵(lì)全員參與創(chuàng)新的“兩參一改三結(jié)合”的合理化建議制度以及班前班后生產(chǎn)會(huì)議活動(dòng)等，都取得了很好的效果。ESS并不限制提議者的創(chuàng)意范圍，鼓勵(lì)、尊重為企業(yè)著想的所有提議者，為他們提供合適的途徑來(lái)提出創(chuàng)意。例如，從1951年起，豐田公司就開(kāi)始推行“動(dòng)腦筋、提方案制度”，以每項(xiàng)方案500日元到20萬(wàn)日元不等的獎(jiǎng)金相鼓勵(lì)，動(dòng)員每個(gè)員工提出革新方案。1998年全體員工共提出70萬(wàn)條方案，平均每個(gè)員工提出10個(gè)方案，而且90%以上都被采納了。IBM公司則鼓勵(lì)全球40萬(wàn)員工隨時(shí)隨地參與創(chuàng)新，公司網(wǎng)站上設(shè)有一個(gè)名為“Think Place”（創(chuàng)想地帶）的創(chuàng)新區(qū)域，員工有什么新點(diǎn)子、新想法，都可以在此。這也有利于員工隨時(shí)看到別人的新點(diǎn)子，并受到激發(fā)從中延伸再進(jìn)行創(chuàng)新。又如，自2003年10月以來(lái)，TCL公司本著“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”的企業(yè)宗旨，大力推進(jìn)“人人參與，與企業(yè)共成長(zhǎng)”的全員創(chuàng)新為導(dǎo)向的AIP（All-around Improvement Program，即全面改進(jìn)工程）。截至2004年5月，共收到員工各類(lèi)改善建議722項(xiàng)，有效實(shí)現(xiàn)了AIP“更高效、更經(jīng)濟(jì)、更合理、更準(zhǔn)確”的目標(biāo)，大大降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益。青島雙星集團(tuán)通過(guò)實(shí)施ESS，在2006年共收到員工合理化建議9753條，采納4423條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益2.4億元。

3.創(chuàng)造性解決問(wèn)題會(huì)議（Creative Problem-solving Workshop，CPW）

CPW是以全員參與創(chuàng)新為導(dǎo)向的，起源于奧斯本（Alex Osborn）1938年提出的“頭腦風(fēng)暴法”（brainstorming），最為成功的實(shí)踐是始于上世紀(jì)80年代末并持續(xù)至今的GE的“群策群力（work out）”活動(dòng)。GE的CPW的基本做法是：公司鼓勵(lì)員工提出創(chuàng)造性想法，并通過(guò)名為“群策群力”的會(huì)議組織與問(wèn)題密切相關(guān)的跨部門(mén)的員工和經(jīng)理參與，對(duì)員工進(jìn)行充分授權(quán)進(jìn)行組織開(kāi)發(fā)和實(shí)施。GE“群策群力”活動(dòng)在初始階段主要是以“解決問(wèn)題”為目的的，即公司員工在“解決問(wèn)題”顧問(wèn)的參與下無(wú)所顧忌地討論他們所面臨的共同問(wèn)題，而相關(guān)部門(mén)主管則在會(huì)議最后一天到場(chǎng)，對(duì)所提出的問(wèn)題與大家一起研究解決方案，并在會(huì)后著力推進(jìn)方案的實(shí)施。隨著“群策群力”活動(dòng)的成功開(kāi)展，1990年GE設(shè)立了“最佳實(shí)踐”活動(dòng)，開(kāi)始學(xué)習(xí)其他企業(yè)的領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部組織的最佳實(shí)踐，然后在集團(tuán)內(nèi)推廣，推動(dòng)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的全員共享。目前，GE“群策群力”的全員創(chuàng)新活動(dòng)把“解決問(wèn)題”和“最佳實(shí)踐”兩種活動(dòng)結(jié)合起來(lái)并上升到管理理論的高度，通過(guò)內(nèi)部咨詢(xún)顧問(wèn)的推動(dòng)，使企業(yè)各部門(mén)不同員工之間的知識(shí)、信息能夠及時(shí)充分地交流共享，達(dá)到創(chuàng)造性解決企業(yè)各種技術(shù)難題和管理難題的目的。

4.全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）

作為一種有效獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理工具，TQM在20世紀(jì)末以來(lái)得到了廣泛認(rèn)可和推行。TQM并不像有些學(xué)者指出的會(huì)在某種程度上抑制全員創(chuàng)新，因?yàn)門(mén)QM已經(jīng)隨著市場(chǎng)需求的]變經(jīng)歷了以下三次大的變化：早期，TQM的重點(diǎn)放在降低成本并提升質(zhì)量方面；稍后，TQM從狹義的質(zhì)量成本觀發(fā)展為整體質(zhì)量觀，重點(diǎn)轉(zhuǎn)換為從組織發(fā)展的角度優(yōu)化產(chǎn)品、服務(wù)與組織內(nèi)部各管理要素；目前，TQM的重點(diǎn)已經(jīng)拓展為以創(chuàng)新為核心的廣義質(zhì)量：通過(guò)管理創(chuàng)新和流程創(chuàng)新，優(yōu)化組織生產(chǎn)和管理體系，使組織資源運(yùn)作更為高效；通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，開(kāi)拓新市場(chǎng)，提高客戶滿意度，增強(qiáng)組織獲利能力。TQM不僅僅意味著多種統(tǒng)計(jì)工具的應(yīng)用、各種標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立和對(duì)于組織流程的控制，而是通過(guò)建立一種適宜的組織氛圍以激發(fā)每個(gè)員工的創(chuàng)新積極性，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。[15]TQM的核心內(nèi)容：顧客導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)與全員參與都是實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)新不可或缺的。例如，海爾的全員創(chuàng)新就表現(xiàn)在上述3個(gè)方面：（1）顧客導(dǎo)向。主張創(chuàng)造有價(jià)值訂單、打價(jià)值戰(zhàn)而不打價(jià)格戰(zhàn)、重做“蛋糕”、顧客意料之外的滿足、個(gè)性化定制、市場(chǎng)的難題才是創(chuàng)新的課題；（2）持續(xù)改進(jìn)。包括內(nèi)部模擬市場(chǎng)化，建立市場(chǎng)鏈；自主管理班組；BPR（業(yè)務(wù)流程再造）；網(wǎng)絡(luò)化流程結(jié)構(gòu)；整合全球創(chuàng)新資源，全球化創(chuàng)新；“國(guó)際化、超前性、整體性”三戰(zhàn)略；（3）全員參與。[16]主張人人都是SBU；負(fù)債開(kāi)發(fā)的研發(fā)投資制度；競(jìng)合機(jī)制（既競(jìng)爭(zhēng)又合作）。

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The Safeguard Factors and Support Tools of All-involvement Innovation

Wang Yuanyuan1，Guo Zhiwen1，

Yuan Zepei2

(1.Hubei University, Wuhan 430062,China；2.Wuhan University, Wuhan 430072,China)