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企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文第1篇

一、計(jì)劃和預(yù)算管理工作取得的主要成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)

1、初步建立了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算密切結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們不清楚經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的辨證關(guān)系，不是把計(jì)劃當(dāng)作預(yù)算，就是把預(yù)算當(dāng)作計(jì)劃，有時(shí)還出現(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算相互矛盾、兩張皮的現(xiàn)象。在出臺(tái)XX年編制辦法時(shí)，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)要弄清楚經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算之間的區(qū)別與聯(lián)系，要明白經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是對(duì)來(lái)年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作的事先安排，而預(yù)算是完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成果的貨幣表現(xiàn)，只有先制訂周詳?shù)慕?jīng)營(yíng)計(jì)劃，才能編制科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算。正是基于這種認(rèn)識(shí)，我們把全面預(yù)算管理工作分解為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算兩個(gè)有機(jī)的組成部分，以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算控制書的形式下達(dá)各單位，作為各成員企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)工作的行動(dòng)指南和奮斗目標(biāo)。

2、提出了“以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為導(dǎo)向，積極發(fā)展，留有余地”的預(yù)算編制原則。

公司的發(fā)展離不開現(xiàn)有的基礎(chǔ)和條件，搜集和整理公司經(jīng)營(yíng)的歷史數(shù)據(jù)，從中找出各主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的發(fā)展趨勢(shì)是我們制訂年度預(yù)算的基礎(chǔ)；與此同時(shí)，還要搜集利用市場(chǎng)信息對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，作為制訂年度預(yù)算的重要參考；在此基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展、不斷向上也是我們制訂預(yù)算的一個(gè)基本要求，反映在預(yù)算指標(biāo)上，就是銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和人均勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)要不斷增長(zhǎng)，不能下降；但是增長(zhǎng)也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。XX年，集團(tuán)公司按照上述原則審批下達(dá)了大多數(shù)成員企業(yè)的年度預(yù)算指標(biāo)，從上半年的執(zhí)行情況來(lái)看，既是實(shí)事求是的，也是先進(jìn)合理的。

3、重新修訂了以預(yù)算指標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計(jì)提各單位工資的基礎(chǔ)，當(dāng)銷售收入增加、毛利和利潤(rùn)下降時(shí)，計(jì)提的工資反而增加，不利于保護(hù)公司和股東利益。因此XX年集團(tuán)公司對(duì)原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計(jì)提工資的基礎(chǔ)由銷售收入改為邊際貢獻(xiàn)額，促使各單位從關(guān)心自身利益出發(fā)千方百計(jì)降低直接經(jīng)營(yíng)成本，增加經(jīng)營(yíng)毛利和利潤(rùn)。同時(shí)為了加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理工作，增加了綜合管理考核內(nèi)容，用綜合管理系數(shù)調(diào)整各單位的應(yīng)發(fā)工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預(yù)算分析工作制度化，深圳國(guó)禎環(huán)保公司預(yù)算分析深入、細(xì)致，很有指導(dǎo)意義。

為了監(jiān)督檢查經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，今年上半年集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結(jié)成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國(guó)禎環(huán)保公司，在環(huán)保公司總部的指導(dǎo)下創(chuàng)立了一套詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算分析模式，每個(gè)月都對(duì)所屬各運(yùn)營(yíng)廠和深圳國(guó)禎總部的生產(chǎn)量、銷售收入、市場(chǎng)拓展、經(jīng)營(yíng)成本、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、人員變動(dòng)、制度建設(shè)、固定資產(chǎn)更新改造和投融資活動(dòng)等工作情況進(jìn)行詳細(xì)地總結(jié)和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出整改措施并限期改正，很好地促進(jìn)了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高了經(jīng)營(yíng)管理水平，保證了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的順利完成。

5、不少成員企業(yè)開始重視市場(chǎng)開發(fā)工作，阜陽(yáng)能源公司大膽創(chuàng)新，市場(chǎng)開發(fā)工作取得突破性進(jìn)展；房地產(chǎn)公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場(chǎng)營(yíng)銷工作是企業(yè)一切工作的核心和龍頭，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。今年上半年，大多數(shù)成員企業(yè)開始重視市場(chǎng)營(yíng)銷工作，銷售形勢(shì)有了可喜的變化。表現(xiàn)較好的有阜陽(yáng)能源公司和房地產(chǎn)公司。天然氣公司從阜陽(yáng)能源公司分離出去后，阜陽(yáng)能源公司就剩下一個(gè)加油站和液化氣經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，按照以往的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，年銷售收入達(dá)到6000萬(wàn)元已經(jīng)很不錯(cuò)了。但能源公司不滿足現(xiàn)狀，在液化氣業(yè)務(wù)的外購(gòu)?fù)怃N上大做文章，想方設(shè)法把液化氣批發(fā)業(yè)務(wù)做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經(jīng)營(yíng)方法和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上都有了明顯突破，提前4－5個(gè)月完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)已成定局。房地產(chǎn)公司一直把為客戶創(chuàng)造價(jià)值當(dāng)作自己的行動(dòng)指南，在項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建造、銷售以及售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍(lán)色雅典”小區(qū)的自然、園林、舒適、安全、方便、現(xiàn)代等特色，成為阜陽(yáng)市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區(qū)。特別是及時(shí)成立的售后服務(wù)中心，為用戶解決了很多本應(yīng)該由物業(yè)管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍(lán)色雅典”項(xiàng)目創(chuàng)造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作成效顯著。

近年來(lái)，集團(tuán)公司在房地產(chǎn)公司和天然氣公司工程建設(shè)上推行工程預(yù)算管理工作，取得了成功的經(jīng)驗(yàn)，保證了工程建設(shè)質(zhì)量和工期，降低了工程建設(shè)成本。其基本做法是：“優(yōu)化設(shè)計(jì)、科學(xué)預(yù)算、依制招標(biāo)、規(guī)范簽證、嚴(yán)格驗(yàn)收、三級(jí)決算”。 【1】

以下內(nèi)容與本文上半年計(jì)劃和預(yù)算管理工作總結(jié)相關(guān)，可查閱參考：                

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二、計(jì)劃和預(yù)算管理中存在的主要問題

1、全面預(yù)算管理制度不健全，缺乏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則。

全面預(yù)算管理制度是一個(gè)有機(jī)的體系，至少應(yīng)包括全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制細(xì)則、財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計(jì)劃和預(yù)算分析指南、計(jì)劃和預(yù)算獎(jiǎng)懲制度等內(nèi)容。我們由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)得也不夠，集團(tuán)公司至今尚未建立全面預(yù)算管理綱要，對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、檢查分析、考核兌現(xiàn)等還沒有明確具體的要求；去年底出臺(tái)的“XX年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制要求不夠具體、全面，預(yù)算表格也有不適應(yīng)管理要求的地方，缺乏切合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則等。

2、對(duì)全面預(yù)算管理仍然存在著認(rèn)識(shí)不夠、執(zhí)行不力的現(xiàn)象。

雖然我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益中的基礎(chǔ)作用，但仍有少部分成員企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠、對(duì)集團(tuán)公司關(guān)于全面預(yù)算管理的要求執(zhí)行不力。主要表現(xiàn)在如下方面：（1）少部分成員企業(yè)總經(jīng)理不關(guān)心預(yù)算管理工作；（2）計(jì)劃和預(yù)算的編制、執(zhí)行、檢查分析仍然局限在公司財(cái)務(wù)部等個(gè)別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計(jì)劃代替預(yù)算、或用預(yù)算代替計(jì)劃的現(xiàn)象；（4）有的不按集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求編制計(jì)劃和預(yù)算，不注意歷史資料的搜集、整理，對(duì)市場(chǎng)信息把握不夠，缺乏市場(chǎng)趨勢(shì)分析，造成預(yù)算執(zhí)行中實(shí)際與預(yù)算嚴(yán)重背離，預(yù)算差異巨大；（5）部分成員企業(yè)不重視預(yù)算指標(biāo)的分解，不是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律分解制訂月度、季度計(jì)劃指標(biāo)，而是把年度指標(biāo)簡(jiǎn)單除以12作為月度計(jì)劃指標(biāo)，使指標(biāo)反映的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)失去了客觀性；（6）少數(shù)成員企業(yè)預(yù)算口徑與財(cái)務(wù)口徑不一致，形成財(cái)務(wù)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相脫節(jié)的不正?，F(xiàn)象，預(yù)算考核失去基準(zhǔn)；（7）部分成員企業(yè)不能按時(shí)上報(bào)經(jīng)營(yíng)月報(bào)，或上報(bào)的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

3、計(jì)劃的引導(dǎo)作用和預(yù)算的促進(jìn)作用沒有很好發(fā)揮。

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是我們各項(xiàng)工作的行動(dòng)指南。但有些成員企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃批準(zhǔn)之后便束之高閣，忽視計(jì)劃的存在，不按計(jì)劃安排工作，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況不檢查、不分析。有的只看到了預(yù)算的控制作用，沒看到預(yù)算還有促進(jìn)工作的一面，如片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約支出，而對(duì)預(yù)算安排的市場(chǎng)推廣費(fèi)、產(chǎn)品促銷費(fèi)、研究開發(fā)費(fèi)也嚴(yán)格控制，該花的不花，看似節(jié)約了開支，實(shí)質(zhì)上卻限制了市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)創(chuàng)新工作，不利于企業(yè)的發(fā)展。

4、預(yù)算分析和計(jì)劃相脫節(jié)，缺乏符合實(shí)際、行之有效的分析模式。

今年以來(lái)，雖然集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了計(jì)劃和預(yù)算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預(yù)算數(shù)字的分析上，缺少對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的檢查、分析，在分析活動(dòng)中，普遍存在著計(jì)劃與預(yù)算相脫節(jié)的現(xiàn)象；集團(tuán)公司和多數(shù)成員企業(yè)都缺乏符合實(shí)際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時(shí)、全面地編寫分析報(bào)告，開展分析工作。

5、預(yù)算獎(jiǎng)懲制度不健全，考核的敏感度不強(qiáng)。

部分成員企業(yè)缺乏明確的預(yù)算獎(jiǎng)懲制度，計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯(lián)系，造成相當(dāng)一部分人員對(duì)公司計(jì)劃和預(yù)算漠不關(guān)心；預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲的及時(shí)性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)工作，預(yù)算完成情況的好壞對(duì)員工待遇影響的敏感度不強(qiáng)，員工既不能及時(shí)享受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)好時(shí)的喜悅，也不能及時(shí)感受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)差時(shí)的切膚之疼，沒有把企業(yè)利益與員工利益緊緊地聯(lián)系在一起。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)。

由于各種原因，集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)，集團(tuán)公司在工程項(xiàng)目管理上的職能作用未能充分發(fā)揮。

三、改進(jìn)計(jì)劃和預(yù)算管理工作的措施

1、集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部要充實(shí)人員，提高素質(zhì)，在學(xué)習(xí)理論、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上盡快制訂集團(tuán)公司全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制細(xì)則、財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計(jì)劃和預(yù)算分析工作指南等制度，完善全面預(yù)算管理制度體系，為科學(xué)編制XX年年及以后年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算控制書、改進(jìn)計(jì)劃和預(yù)算管理工作做好制度準(zhǔn)備。

2、提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)執(zhí)行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業(yè)總經(jīng)理一定要在思想上、行動(dòng)上充分重視計(jì)劃和預(yù)算管理工作，要親自領(lǐng)導(dǎo)編制、執(zhí)行、分析檢查、考核獎(jiǎng)懲等計(jì)劃和預(yù)算管理工作的全過程；（2）集團(tuán)公司和各成員企業(yè)要組織開展全面預(yù)算管理知識(shí)和管理制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場(chǎng)信息，建立歷史資料數(shù)據(jù)庫(kù)和市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，為制訂計(jì)劃和預(yù)算打好基礎(chǔ)；（4）要發(fā)動(dòng)全體員工參與到計(jì)劃和預(yù)算管理中來(lái)，預(yù)算的分解要與

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企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文第2篇

2011年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來(lái)達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制訂的一系列行動(dòng)方案。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等客觀因素。“經(jīng)營(yíng)=組織工作X生產(chǎn)工作X營(yíng)銷工作”能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營(yíng)銷工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的轉(zhuǎn)變！一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來(lái)的生存模式和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。計(jì)劃層級(jí)總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級(jí)管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。項(xiàng)目層級(jí)總經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。營(yíng)銷總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計(jì)劃，第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說(shuō)提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。。。。

這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目層級(jí)的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評(píng)估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。任務(wù)層級(jí)任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。活動(dòng)層級(jí)活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來(lái)完成。由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的管理。“管理是一種實(shí)踐”，對(duì)行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無(wú)存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不同層級(jí)的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者?，F(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒有做好計(jì)劃層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中：比如說(shuō)某企業(yè)計(jì)劃把年銷售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃 的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動(dòng)?？墒堑侥甑滓凰銕?，無(wú)論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤(rùn)都非常低。銷售額的提升并不等于利潤(rùn)也相對(duì)應(yīng)的提升這就是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷售增長(zhǎng)幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營(yíng)策略，再次，各個(gè)部門根據(jù)已生成的經(jīng)營(yíng)策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來(lái)監(jiān)控年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無(wú)的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并不是口號(hào)，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計(jì)劃。計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。項(xiàng)目的六個(gè)主要特征項(xiàng)目主要特征 A、明確的目標(biāo) 其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)等 B、獨(dú)立性質(zhì) 項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立 C、資源成本的約束性 每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來(lái)實(shí)施，而資源是有限的 D、項(xiàng)目實(shí)施的一次性 每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次 E、項(xiàng)目的不確定性 項(xiàng)目的具體實(shí)施中，外部和內(nèi)部因素總是會(huì)發(fā)生一些變化，因此項(xiàng)目存在不確定性 F、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性 結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí) 項(xiàng)目管理所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。

立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目?？蛻舨⒉粏螁沃钙髽I(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。比如說(shuō)，市場(chǎng)部需要開展一次促銷活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無(wú)條件滿足客戶的需求，也就是說(shuō)，如果銷售部的這次促銷活動(dòng)沒有達(dá)到市 場(chǎng)部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。五個(gè)問題 五個(gè)核心內(nèi)容 A.做什么？ A.項(xiàng)目名稱 B.做到什么程度？ B.項(xiàng)目目標(biāo) C.誰(shuí)來(lái)做？ C.項(xiàng)目經(jīng)理 D.什么時(shí)間做？ D.時(shí)間計(jì)劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡(jiǎn)單的事情。項(xiàng)目名稱要簡(jiǎn)單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無(wú)歧義。核心二：項(xiàng)目目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說(shuō)：了解一級(jí)市場(chǎng)的容量，檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。只有把這些具體的目標(biāo)量化出來(lái)，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。核心三：每個(gè)項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績(jī)相互爭(zhēng)功出了問題相互推諉的情況。項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定，項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。核心四：時(shí)間計(jì)劃立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問題。“時(shí)間待定”是絕對(duì)不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開始，什么時(shí)候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來(lái)，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)更改項(xiàng)目對(duì)資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。立項(xiàng)的步驟第一步：分層根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營(yíng)策略之后，企業(yè)各個(gè)部門上根據(jù)每一條經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營(yíng)策略或完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來(lái)。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)三 任務(wù)三 任務(wù)三 第二步：打包：打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。根據(jù)各個(gè)部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營(yíng)策略順利實(shí)施。以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)。若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級(jí)沒有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級(jí)層的模塊展開立項(xiàng)。第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態(tài)的描述（如：XX時(shí)間內(nèi)完成營(yíng)銷政策制訂報(bào)告）二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)（如：XX產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)）通常用如下格式表達(dá)[項(xiàng)目目標(biāo)] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標(biāo)準(zhǔn)為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)非常復(fù)雜。第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。

企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文第3篇

年度計(jì)劃的主要內(nèi)容 依各個(gè)公司的不同，實(shí)際情況亦隨之有別?；径?，一般項(xiàng)目列于表1.3.1。這些項(xiàng)目每一計(jì)劃均很重要，其中尤以年度利益計(jì)劃是最基本的計(jì)劃。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定程序

(一)首先，公司要了解企業(yè)存在的價(jià)值是什么?要從最原始簡(jiǎn)單的獲利，進(jìn)而提高到對(duì)地區(qū)社會(huì)有所貢獻(xiàn)，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費(fèi)者等根本思想。?

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優(yōu)劣點(diǎn)，例如銷售能力欠佳，技術(shù)人員研究開發(fā)能力強(qiáng)等。?

(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環(huán)境有何變化，包含消費(fèi)者習(xí)性的改變，政府法令變遷，勞工及環(huán)保等問題是否會(huì)為公司本身創(chuàng)造出可能的機(jī)會(huì)與威脅。?

(四)在明確掌握外在環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅及詳細(xì)明了本身之優(yōu)缺點(diǎn)后訂立一個(gè)非常清楚的目標(biāo)及方針，同時(shí)盡可能地?cái)?shù)量化。?

(五)明確目標(biāo)之后尋找可能的執(zhí)行計(jì)劃方案。?

(六)徹底執(zhí)行計(jì)劃方案。?

(七)檢查成果并改進(jìn)。?

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的構(gòu)架 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的構(gòu)架則如表1.3.3，表1.3.4所示。

做成計(jì)劃，有一個(gè)重要的關(guān)鍵，那就是目標(biāo)和對(duì)策之間的關(guān)系。不論何種企業(yè)都有基本目標(biāo)，有了基本目標(biāo)便有基本計(jì)劃，而這個(gè)基本計(jì)劃便設(shè)定了各部門或各功能的個(gè)別目標(biāo)以及個(gè)別計(jì)劃。同樣地，有了長(zhǎng)期目標(biāo)便有長(zhǎng)期計(jì)劃，這可作為年度(短期)目標(biāo)、短期計(jì)劃的基礎(chǔ)，也可和更具體的、短期的目標(biāo)計(jì)劃相聯(lián)系。?

企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文第4篇

（一）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是物資企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要內(nèi)容。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是物資企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要內(nèi)容，是經(jīng)營(yíng)管理重要職能。

是物資企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的媒介，其內(nèi)容一般包括物資流轉(zhuǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、勞動(dòng)工資計(jì)劃、物資運(yùn)輸計(jì)劃等。這些計(jì)劃還可以進(jìn)一步分解和組合，并因時(shí)期長(zhǎng)、中、短不同而有所區(qū)別；綜合計(jì)劃和部門計(jì)劃也各有差異，但一般以綜合計(jì)劃為其主要表現(xiàn)形式，并以部門計(jì)劃為補(bǔ)充。盡管長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃有差異，但都是在一定的企業(yè)付諸戰(zhàn)略下確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并且以利潤(rùn)計(jì)劃為中心，首先確定銷售規(guī)模和品種計(jì)劃，在根據(jù)銷售確定購(gòu)進(jìn)和庫(kù)存計(jì)劃，由購(gòu)、銷、存構(gòu)成物資流轉(zhuǎn)計(jì)劃。為完成物資流轉(zhuǎn)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，需要運(yùn)輸計(jì)劃、勞動(dòng)工資計(jì)劃、資金計(jì)劃的支持，而這些計(jì)劃又決定了成本費(fèi)用計(jì)劃。資金計(jì)劃包括資金籌集和資本形成（投資）計(jì)劃，它為擴(kuò)大流通規(guī)模、調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)而進(jìn)行科研及整個(gè)企業(yè)改造創(chuàng)造條件。最后，資金、成本綜合為資金利潤(rùn)率（資產(chǎn)報(bào)酬率）反饋到原來(lái)的利潤(rùn)計(jì)劃。總之，各種計(jì)劃相互聯(lián)系、相互制約，共同構(gòu)成了物資企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系。

（二）物資企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的概念和內(nèi)容。

物資企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的概念和內(nèi)容。它屬于物資企業(yè)的綜合性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。它是根據(jù)物資經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和數(shù)量，在收支平衡的基礎(chǔ)上，保證物資企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行而合理安排資金、費(fèi)用和利潤(rùn)的計(jì)劃。它主要包括三部份內(nèi)容。①資金計(jì)劃。它包括資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益總額，連動(dòng)比率，流動(dòng)比率，資產(chǎn)負(fù)債率以及流動(dòng)資金變動(dòng)等指標(biāo)。②流轉(zhuǎn)費(fèi)用計(jì)劃。包括物資流通費(fèi)用金額、流通費(fèi)用水平、流通費(fèi)用降低程度和速度、流通費(fèi)用降低后的節(jié)約額。③利潤(rùn)計(jì)劃。包括利潤(rùn)額、利潤(rùn)分配和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、資本金利潤(rùn)率。

以物資經(jīng)銷2006年的財(cái)務(wù)預(yù)算為例，就此來(lái)說(shuō)明物資企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃是如何編制的。根據(jù)公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，物資經(jīng)銷分公司對(duì)編制2006年財(cái)務(wù)預(yù)算所做的說(shuō)明：

一、 收入分析：

預(yù)測(cè)2006年實(shí)現(xiàn)稅后凈利潤(rùn)800萬(wàn)元，需完成全年收入5800萬(wàn)元。其中，大宗料業(yè)務(wù)收入4600萬(wàn)元，進(jìn)口業(yè)務(wù)600萬(wàn)元，國(guó)內(nèi)采辦業(yè)務(wù)600萬(wàn)元（含緬甸項(xiàng)目，辦公用品采辦等200萬(wàn)元；生產(chǎn)用料400萬(wàn)元，供應(yīng)公司內(nèi)部服務(wù)。）

1、大宗料銷售服務(wù)：2006年天津分公司鉆完井工作量與2005年基本持平，大宗料業(yè)務(wù)產(chǎn)值、利潤(rùn)與2005年基本持平。

2、進(jìn)口服務(wù)業(yè)務(wù)：2005年實(shí)際進(jìn)口服務(wù)收入120萬(wàn)元，2006年有望得到450萬(wàn)元。保稅庫(kù)業(yè)務(wù)5月份獲批，6月下旬啟動(dòng)，力爭(zhēng)在2006年度完成產(chǎn)值150萬(wàn)元。

3、國(guó)內(nèi)采辦業(yè)務(wù)：公司內(nèi)部生產(chǎn)用料采辦服務(wù)，以及緬甸采辦項(xiàng)目和基地集團(tuán)內(nèi)部采辦服務(wù)，產(chǎn)值600萬(wàn)元。

二、 成本分析：

物資經(jīng)銷分公司是供應(yīng)公司新組建的單位，成本與2005年相比實(shí)際發(fā)生如下變動(dòng)。

1、人員比2005年增長(zhǎng)12人，人員工資及附帶成本都將增加。

2、國(guó)內(nèi)采辦業(yè)務(wù)是公司降低成本的策略之一，2006年主要業(yè)務(wù)為供應(yīng)公司提供內(nèi)部服務(wù)，預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入400萬(wàn)元僅為虛擬收入，增加的只是當(dāng)年的人工成本，其發(fā)展目標(biāo)著眼于基地集團(tuán)內(nèi)部采辦業(yè)務(wù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)外部創(chuàng)收。

三、利潤(rùn)：

1、大宗料業(yè)務(wù)收入4600萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)620萬(wàn)元。

2、進(jìn)口業(yè)務(wù)收入600萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)500萬(wàn)元。

3、國(guó)內(nèi)采辦業(yè)務(wù)收入600萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)80萬(wàn)元。

稅后利潤(rùn)共計(jì)：1200*0.67%=804（萬(wàn)元）

物資經(jīng)銷2005、2006銷售收入對(duì)比統(tǒng)計(jì)圖

（三）勞動(dòng)工資計(jì)劃。

勞動(dòng)工資計(jì)劃是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在國(guó)家勞動(dòng)政策的指導(dǎo)下，合理安排員工和工程總額的計(jì)劃。其主要內(nèi)容是，在保證不斷提高服務(wù)質(zhì)量和勞動(dòng)效率的前提下合理規(guī)定物資流轉(zhuǎn)額同企業(yè)員工人數(shù)的比例。行政管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例，企業(yè)員工人數(shù)同工資額的比例。其重要指標(biāo)有：流動(dòng)效率、年員工增加額、年末員工人數(shù)、員工工資總數(shù)、平均工資額、工資支持率等。

（四）其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文第5篇

市場(chǎng)計(jì)劃書指南

1. 市場(chǎng)計(jì)劃書基本結(jié)構(gòu)

雖然實(shí)際中市場(chǎng)計(jì)劃書的結(jié)構(gòu)將根據(jù)你的具體情況而稍有改動(dòng)（比如銷售產(chǎn)品和進(jìn)行服務(wù)不同，以及針對(duì)企業(yè)還是消費(fèi)者，或者盈利公司還是非盈利機(jī)構(gòu)），但基本架構(gòu)是有一定標(biāo)準(zhǔn)的。 1.0執(zhí)行概要3.7 市場(chǎng)計(jì)劃 2.0 情況分析3.7.1 服務(wù)及服務(wù)市場(chǎng)2.1 市場(chǎng)分析3.7.2 定價(jià)2.1.1 市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)2.1.2 市場(chǎng)需求2.1.3 市場(chǎng)趨勢(shì)2.1.4 市場(chǎng)增長(zhǎng)2.2 SWOT分析2.3 競(jìng)爭(zhēng)分析2.4 服務(wù)2.5 成功的關(guān)鍵2.6 重要項(xiàng)目2.7 渠道2.8 宏觀情況 3.0 市場(chǎng)策略3.1 任務(wù)

3.2 市場(chǎng)目標(biāo)3.3 財(cái)務(wù)目標(biāo)3.4 目標(biāo)市場(chǎng)3.5 產(chǎn)品及服務(wù)定位3.6 策略結(jié)構(gòu)

3.7.3 促銷3.7.4 服務(wù)3.7.5 分銷渠道3.8 市場(chǎng)研究 4.0 財(cái)務(wù)，預(yù)算和預(yù)估 4.1 盈虧平衡分析 4.2 銷售預(yù)估

4.2.1 類別A預(yù)估4.2.2 類別B預(yù)估 4.3 費(fèi)用預(yù)算

4.3.1 類別A預(yù)算4.3.2 類別B預(yù)算

4.4 銷售及費(fèi)用同市場(chǎng)策略的聯(lián)系 4.5 邊際效益 5.0 控制

5.1 執(zhí)行進(jìn)度 5.2 市場(chǎng)組織 5.3 計(jì)劃變動(dòng)

2. 市場(chǎng)計(jì)劃書基本報(bào)表

市場(chǎng)預(yù)估：按類別分析您的市場(chǎng)及未來(lái)5年市場(chǎng)的增長(zhǎng) 銷售預(yù)估：預(yù)計(jì)未來(lái)產(chǎn)品及服務(wù)的銷售

費(fèi)用預(yù)算：預(yù)計(jì)在哪些項(xiàng)目上花費(fèi)多少資金 進(jìn)度表： 具體項(xiàng)目，執(zhí)行人，開始及完成時(shí)間，以及每個(gè)項(xiàng)目上的費(fèi)用和監(jiān)督 市場(chǎng)計(jì)劃書圖表 通過圖表可以形象的說(shuō)明數(shù)字以及增長(zhǎng)趨勢(shì)。

3. 市場(chǎng)計(jì)劃書應(yīng)包括下面11個(gè)圖表：

目標(biāo)市場(chǎng) 目標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng) 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 銷售年度預(yù)估 銷售月度預(yù)估 費(fèi)用預(yù)算（月度） 費(fèi)用預(yù)算（年度） 日程進(jìn)度 盈虧平衡分析 銷售收入與費(fèi)用對(duì)比（月度） 銷售收入與費(fèi)用對(duì)比（年度） 市場(chǎng)計(jì)劃書的 當(dāng)您完成了市場(chǎng)計(jì)劃書，您應(yīng)當(dāng)考慮如果進(jìn)行展示，因?yàn)檫@是非常重要的。盡量將市場(chǎng)計(jì)劃書的文字，圖表部分以吸引人的形式進(jìn)行展示。

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另外封面的制作以及目錄也是關(guān)鍵。相關(guān)的資料可以以附注的形式附在市場(chǎng)計(jì)劃書之后。

4. 撰寫經(jīng)營(yíng)八步曲 ——內(nèi)容表概要

一、構(gòu)想 二、目標(biāo)

三、市場(chǎng)分析

1.整個(gè)市場(chǎng)的概況2.所要追求的市場(chǎng)

3.對(duì)購(gòu)買人，例如經(jīng)銷商、分銷商、業(yè)務(wù)代表，會(huì)立即產(chǎn)生的影響

4.競(jìng)爭(zhēng)情況–––現(xiàn)在的和預(yù)期的5.定價(jià)情況–––現(xiàn)在的和預(yù)期的6.政府的影響–––現(xiàn)在的和預(yù)期的7.類似產(chǎn)品或服務(wù)的歷史

8.估計(jì)平衡點(diǎn)，也就是應(yīng)銷售多少才能收支平衡

四、生產(chǎn)

1.設(shè)備要求2.設(shè)施要求

3.原料、勞工，以及物料的要求和來(lái)源4.質(zhì)量管理、包裝、運(yùn)輸?shù)鹊鹊囊?.初期階段的方案

6.進(jìn)度–––誰(shuí)做何事、何時(shí)完成7.預(yù)算

8.預(yù)計(jì)成效

9.意外計(jì)劃 五、行銷

1.采用的推銷和廣告方法

2.準(zhǔn)備強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)點(diǎn)3.初期階段的方案

4.進(jìn)度–––誰(shuí)做何事，何時(shí)完成 5.預(yù)算

6.預(yù)計(jì)成效 7.意外計(jì)劃

六、組織與人事1.組織結(jié)構(gòu)2.初期階段3.進(jìn)度4.預(yù)算5.預(yù)計(jì)成效6.意外計(jì)劃

七、資金流動(dòng)與財(cái)務(wù)預(yù)算1.現(xiàn)金流動(dòng)狀況，即初期階段的資金進(jìn)出狀況

2.預(yù)算損益表3.預(yù)算平衡表

4.在組織規(guī)劃中采取何種人事與來(lái)控制資金流動(dòng) 八、所有權(quán) 1.資金需求摘要

2.企業(yè)形態(tài)–––合伙、公司等等 3.籌資和借債方案 4.預(yù)測(cè)投資人收益

5. 撰寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃八步曲（二）——構(gòu)想

把一個(gè)創(chuàng)見寫成白紙黑字，是一個(gè)非常重要的發(fā)展階段。就性質(zhì)而言，新創(chuàng)見（new ideas）是需要、興趣、能力、挫折、樂觀，以及許多其他因素混在一起的模糊組合。幾乎沒有一位企業(yè)家能在某一天清晨醒來(lái)，腦中就清楚顯出某一種新東西。立刻沖印照相機(jī)、永無(wú)故障電腦、可換底網(wǎng)球鞋、滑翔翼、速食餐廳和微電腦，都不是靈機(jī)一動(dòng)就完全構(gòu)思完成的。

在多數(shù)情況中，剎那間浮現(xiàn)的靈感需要經(jīng)過某些鼓勵(lì)之后，才會(huì)變成預(yù)感。預(yù)感則要經(jīng)過反復(fù)推敲之后，才能成為討論的題材。討論的題材則要經(jīng)過溝通和研究之后，才能穿度“盲目的臆測(cè)”階段而“成形的”創(chuàng)意。而一個(gè)創(chuàng)意則又歷經(jīng)艱辛的工作過程，才能成為可以據(jù)之成立新企業(yè)的“概念”（concept）。

只要有了一個(gè)經(jīng)過良好發(fā)展的概念，龐大的企業(yè)帝國(guó)即可據(jù)之建立。然而單一的產(chǎn)品或服務(wù)，并不足以保證這家企業(yè)可以列入《幸福雜志》的五百家大企業(yè)之林。

從以下實(shí)例中可以看出“一種產(chǎn)品與服務(wù)”與其“可能的構(gòu)想”之間的不同。 產(chǎn)品或服務(wù) 可能的構(gòu)想

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速食漢堡包 大制造的餐廳食品

兼職秘書服務(wù) 極限工作負(fù)荷、變動(dòng)成本的勞工 微電腦軟件成品 電子印刷

更好的捕鼠器 建筑公司的嚙類動(dòng)物控制

小型汽車零件經(jīng)銷商的存貨控制 為經(jīng)過選擇的縱向市場(chǎng)提供硬件與軟件成品 太陽(yáng)能加溫游泳池 國(guó)內(nèi)能源運(yùn)輸裝置 馬車（歷史性實(shí)例?。?運(yùn)輸推動(dòng)器（?。?/p>

造紙機(jī)原料控制系統(tǒng) 制程工業(yè)的生產(chǎn)力改進(jìn)

可換底網(wǎng)球鞋 衣物原料回收

上面這份清單并沒有一點(diǎn)不正經(jīng)。所有負(fù)責(zé)各種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)家，不可能一開始就把基本創(chuàng)意提升到構(gòu)想階段。問題是值不值得先從顧客的角度思考他們的產(chǎn)品或服所代表的含義。

把一個(gè)構(gòu)想寫成白紙黑字，還有一個(gè)極具說(shuō)服力的理由。這就是借著撰寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，可以降低可能有的困惑，誤解和膚淺的程度。經(jīng)過合理修飾過的構(gòu)想，可以使得新公司的第二個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，要比第一個(gè)更完美。

6. 撰寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃八步曲（三）——目標(biāo)

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該包括兩種層次的目標(biāo)。第一是企業(yè)家長(zhǎng)期利益（意愿、目標(biāo)）。第二是運(yùn)作目標(biāo)–––銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、獲利率。這兩種層次的目標(biāo)需要深入闡述。

計(jì)劃撰寫人的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？大部分的人都想賺足夠的錢過舒服的日子。然而在三年之內(nèi)賺到一百萬(wàn)美元的利益，與在一生之中每年都能賺六萬(wàn)美元，是截然不同的兩回事。這兩種目標(biāo)雖然并非對(duì)立，但卻有所不同，知道自己所要追求的是什么，非常重要。否則閱讀這份經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的人，就不知道要從何種角度加以評(píng)價(jià)了。撰寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃八步曲四–––生產(chǎn)

在擬定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)明確哪些問題？ 涉及到哪些制程，又要如何取得？

為了支持或帶動(dòng)有效的營(yíng)運(yùn)，需要何種設(shè)備？

決定了以上兩項(xiàng)之后，則設(shè)施的要求又是什么？

原料、勞工、物料和外購(gòu)零件的來(lái)源？在公司中由誰(shuí)監(jiān)視這些來(lái)源？ 進(jìn)貨檢查、質(zhì)量控制、包裝、運(yùn)輸和維護(hù)，要如何管理？ 有關(guān)生產(chǎn)之各種進(jìn)度，應(yīng)該如何？

針對(duì)以上各項(xiàng)，則應(yīng)該有怎樣的預(yù)算–––也就是各種費(fèi)用支出的時(shí)間與幅度？

當(dāng)營(yíng)業(yè)額較預(yù)期增長(zhǎng)的速度快時(shí)，應(yīng)該如何？當(dāng)較慢時(shí)，又要如何？

一般來(lái)說(shuō)，年輕企業(yè)越精簡(jiǎn)越好。積壓在設(shè)施、存貨，以及其他固定成本上的錢，會(huì)使管理人員在調(diào)整計(jì)劃上，以及在適應(yīng)變動(dòng)上大受局限。而在這同時(shí)，使得顧客感到滿意則最為重要。全世界最佳的行銷方案也會(huì)變得一文不值，如果它創(chuàng)造的需求因?yàn)橘|(zhì)量、成本，或交貨問題而使顧客不滿意的話。能精明地分配有限的資源，才能顯示出管理人員的創(chuàng)業(yè)能力。

撰寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃八步曲五–––行銷

要運(yùn)用何種推銷與廣告方法？

將采用何種方式–––獎(jiǎng)金制度、包裝革新，來(lái)促使所選擇的配銷管道產(chǎn)生更大效能？ 要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)當(dāng)中的何種特征和效益？ 它們?nèi)绾慰梢詫?duì)抗競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品？

授權(quán)之核準(zhǔn)應(yīng)如何管理？

由誰(shuí)參與定價(jià)之決定？定價(jià)決策之基礎(chǔ)–––成本、加值、對(duì)顧客之價(jià)值？ 要設(shè)置哪幾種的產(chǎn)品或服務(wù)部門，以及哪一種的估測(cè)計(jì)劃？

為求促使?fàn)I運(yùn)繼續(xù)得到增長(zhǎng)，需要進(jìn)行何種水平的研究發(fā)展活動(dòng)？ 預(yù)計(jì)會(huì)遭遇競(jìng)爭(zhēng)者何種的反應(yīng)？又要如何適應(yīng)？

關(guān)于行銷的各種活動(dòng)，誰(shuí)要負(fù)責(zé)何種工作，又應(yīng)何時(shí)完成？

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針對(duì)以上各項(xiàng)，應(yīng)該有何種預(yù)算–––也就是各種費(fèi)用支出的時(shí)間與幅度？

當(dāng)營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)速度較預(yù)計(jì)快時(shí)，應(yīng)該如何？當(dāng)較慢時(shí)，又要如何？

在對(duì)市場(chǎng)所做的預(yù)測(cè)中，永遠(yuǎn)會(huì)有猜測(cè)成分。這就是為管理階層對(duì)于選定加入的行業(yè)，應(yīng)該具有廣泛經(jīng)驗(yàn)的原因。管理階層的經(jīng)驗(yàn)越廣泛，就越不會(huì)發(fā)生出乎意料的事。在鋼鐵業(yè)具有廣泛經(jīng)驗(yàn)的人，到酸乳酪（養(yǎng)樂多）行業(yè)應(yīng)征工作時(shí)，就不能算是具有適當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的人。

撰寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃八步曲六–––組織和人事

事是人創(chuàng)出來(lái)的，而且只有適當(dāng)?shù)娜瞬拍軇?chuàng)出正確的事。企業(yè)家應(yīng)甄選適當(dāng)?shù)娜瞬?，將之安置于適當(dāng)?shù)穆毼簧?，并視之為一種持續(xù)性過程；理想上說(shuō)，這一過程應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃撰寫之前，或開始撰擬時(shí)開始的，以便能把執(zhí)行這份計(jì)劃管理團(tuán)隊(duì)考慮在內(nèi)。在一企業(yè)中，至少有四個(gè)階層的活躍分子：董事會(huì)或顧問、一般管理人員、職能性專家，以及主要干部。有些人能夠在一個(gè)階層上有所貢獻(xiàn)。

董事常是任意選定的，而非根據(jù)組織的需要，這是錯(cuò)的。夠資格的、有興趣的、有見識(shí)的董事，能夠?qū)σ粋€(gè)公司的經(jīng)濟(jì)生存能力發(fā)揮指導(dǎo)作用。將董事會(huì)適當(dāng)運(yùn)用，可以將變?yōu)轭檰栃〗M，而非只是基于法律需要的附屬單位。因此最高階層的主管應(yīng)該給公司提供廣闊的視野。

優(yōu)秀的管理是大多數(shù)增長(zhǎng)性公司得以成功的主要因素。“管理”在這里的定義是：通過別人而達(dá)到成效。在任何企業(yè)中，幾乎所有杰出的管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)有一個(gè)，或者一個(gè)以上的教練。這些教練要對(duì)成效負(fù)責(zé)，但是必須通過部屬或同事去追求成效。在小規(guī)模公司中，大部分的主要干部一方面要扮演管理人員（教練）的角色，一方面也要扮演實(shí)際工作者的角色。在這種情況中，兩種角色之間很容易模糊不清。

在模糊不清的情況下，管理工作常常會(huì)因?yàn)槿粘９ぷ鞯膲毫Χυ谝贿?。組織則能把管理人員置于其位，給他激勵(lì)，并且允許他在追求目標(biāo)的過程中，把部分時(shí)間花在規(guī)劃和對(duì)別人的督導(dǎo)上。

撰寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃八步曲七–––現(xiàn)金流動(dòng)與財(cái)務(wù)預(yù)算

一個(gè)新企業(yè)在它的產(chǎn)品或服務(wù)受到市場(chǎng)廣泛承認(rèn)和肯定，而能孳生利潤(rùn)之前，要完全依賴初期的資金。需要初期資金的時(shí)間和額度，主要要按經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的生產(chǎn)、行銷、組織和技術(shù)來(lái)決定。

新企業(yè)家對(duì)于必須在新公司中“放棄”多少股份，要遠(yuǎn)比新公司需要多少錢才能成功起動(dòng)，更為掛慮。這是一種倒退式想法。事情合理的順序應(yīng)該是：首先建立一種基本觀念，也就是：“我寧愿要大餅中的一小塊，而不是一大塊。”其次，認(rèn)為你并不是在“放棄”什么，而是在“推銷”公司中的某一部分。最后如果有需要，就要招徠購(gòu)買人（投資人），并且借著談判而以最好的價(jià)格售出。

公司部分股權(quán)的出售價(jià)格，要取決于：

公司的經(jīng)營(yíng)需要多少錢、投資報(bào)酬率的大小、管理團(tuán)隊(duì)的背景、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的良窳。

個(gè)別分子之間的合作精神、要做購(gòu)買決定時(shí)的世界情勢(shì)。

在完成股權(quán)轉(zhuǎn)移的正式交易之前，顧慮必須放棄某些股份，完全是不切實(shí)際的。詳細(xì)的現(xiàn)金流動(dòng)預(yù)算表，是決定新企業(yè)資金需求的基本工具。

在現(xiàn)金流動(dòng)預(yù)算表中，包括三個(gè)基本要素：現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出，以及發(fā)生的時(shí)間。這種預(yù)算的概貌如圖： 現(xiàn)金流動(dòng)預(yù)算表

期間 一月 二月 三月 共 期 日期

現(xiàn)金收入 1售出單位 2發(fā)貨單位

3單價(jià)

4售貨凈額 5銷貨收入

6銷貨折扣與傭金等 7現(xiàn)金凈收入現(xiàn)金支出 8銷貨成本 (1)采購(gòu) (2)原料

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