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運(yùn)營培訓(xùn)考核范文第1篇

一、學(xué)習(xí)培訓(xùn)

（一）各營業(yè)部指定專人負(fù)責(zé)組織本網(wǎng)點(diǎn)及下屬網(wǎng)點(diǎn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)。各網(wǎng)點(diǎn)人員：××營業(yè)部××、××北苑路××、××營業(yè)部××、××營業(yè)部××、××營業(yè)部××。

（二）每年1月由××北苑路營業(yè)部綜合管理部經(jīng)理制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，就學(xué)習(xí)的時(shí)間、內(nèi)容、方式和人員細(xì)化安排，并做好記錄存檔。學(xué)習(xí)培訓(xùn)分季度培訓(xùn)、月度學(xué)習(xí)、周例會(huì)和臨時(shí)性的培訓(xùn)四種模式，具體安排如下：

1、每年3月、6月、9月、12月由××北苑路營業(yè)部綜合管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)組織本級(jí)及下屬網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營相關(guān)人員現(xiàn)場(chǎng)集中學(xué)習(xí)培訓(xùn)1次，時(shí)間不少于4學(xué)時(shí)，具體時(shí)間根據(jù)營業(yè)部工作進(jìn)度安排。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括但不限于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)條線制度、合規(guī)風(fēng)控制度、財(cái)務(wù)制度、信息系統(tǒng)、人事等相關(guān)制度及季度業(yè)務(wù)抽查情況。

2、每月第4周，由××北苑路營業(yè)部綜合管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)通過網(wǎng)絡(luò)的形式組織本級(jí)及下屬網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營相關(guān)人員集中學(xué)習(xí)1次，時(shí)間不少于1個(gè)課時(shí)；學(xué)習(xí)內(nèi)容包括但不限于各類業(yè)務(wù)制度、通知等。

3、每周五由各網(wǎng)點(diǎn)專人負(fù)責(zé)組織本部現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)時(shí)間不少于1課時(shí)，學(xué)習(xí)內(nèi)容包括但不限于運(yùn)營業(yè)務(wù)通知、總部部門相關(guān)業(yè)務(wù)部函、機(jī)構(gòu)管理部月報(bào)、業(yè)務(wù)制度等。

4、針對(duì)新増業(yè)務(wù)或其他切有需要的情形，可由綜合管理部經(jīng)理召開臨時(shí)性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

二、運(yùn)營督查

1、××北苑路營業(yè)部綜合管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)營人員和合規(guī)人員每半年對(duì)本級(jí)及下屬網(wǎng)點(diǎn)開展一次現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營督導(dǎo)檢查。在檢查后的3個(gè)工作日內(nèi)對(duì)檢查網(wǎng)點(diǎn)出具反饋意見，并要求被檢查網(wǎng)點(diǎn)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)制定整改計(jì)劃、完成整改。

2、每年3月、6月、9月、12月第一周，由綜合管理部經(jīng)理對(duì)本級(jí)和下屬網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)辦理情況進(jìn)行抽查，抽查結(jié)果在季度培訓(xùn)會(huì)議上通報(bào)，并在年終考核內(nèi)進(jìn)行運(yùn)用。對(duì)業(yè)務(wù)辦理質(zhì)量有待提高的人員和網(wǎng)點(diǎn)增加檢查頻次和力度。

3、運(yùn)營督導(dǎo)檢查不限于以下內(nèi)容：柜面工作流程執(zhí)行（工作流

程參見附件三）、業(yè)務(wù)資料填寫和存檔、業(yè)務(wù)操作辦理、系統(tǒng)權(quán)限使

用、人員考勤管理、財(cái)務(wù)制度實(shí)施、薪酬發(fā)放情況、人員信息公示、

信息系統(tǒng)維護(hù)、場(chǎng)所環(huán)境安全、監(jiān)管部門和公司內(nèi)部檢查發(fā)現(xiàn)問題整

改落實(shí)情況等。

三、溝通協(xié)同

營業(yè)部已建立QQ“財(cái)通××工作群”和微信“財(cái)通·××”、“財(cái)通××柜員群”三個(gè)運(yùn)營業(yè)務(wù)聯(lián)系群，實(shí)現(xiàn)信息向上有效傳達(dá)、向下過濾反饋。

1、綜合管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)及時(shí)將監(jiān)管部門或公司有關(guān)信息快速傳達(dá)到對(duì)應(yīng)聯(lián)絡(luò)群、保障運(yùn)營人員能及時(shí)有效接收。

2、各網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營人員在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)測(cè)試、業(yè)務(wù)操作中遇到問題，先在營業(yè)部業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)群反饋或者電話聯(lián)系綜合管理部經(jīng)理，無法解決的，由綜合管理部經(jīng)理匯總成書面文檔提交郵箱。

3、運(yùn)營人員在業(yè)務(wù)辦理過程中急需解決的問題可直接咨詢業(yè)務(wù)主管部門。

四、傳導(dǎo)審核

1、一級(jí)營業(yè)部根據(jù)監(jiān)管部門或總部相關(guān)文件、通知等督促下屬網(wǎng)點(diǎn)按規(guī)定及時(shí)辦理業(yè)務(wù)及反饋信息。

2、一級(jí)營業(yè)部對(duì)報(bào)送監(jiān)管部門或者總部的各種材料，進(jìn)行初審、并按要求匯總整理、保證反饋材料的及時(shí)性和內(nèi)容的準(zhǔn)確性。

五、細(xì)化考評(píng)

1、總則：為提升營業(yè)部運(yùn)營管理水平，適應(yīng)公司運(yùn)營管理的要求。提營業(yè)部整體協(xié)同服務(wù)能力，加強(qiáng)營業(yè)部運(yùn)營管理員工日常管理，對(duì)運(yùn)營管理員工實(shí)現(xiàn)公正、全面評(píng)價(jià)，特制定××營業(yè)部運(yùn)營考核方案，本方案適用員工范圍為：綜合管理部經(jīng)理、柜面專員、綜合管理崗、財(cái)務(wù)管理崗、人事專員、兼職合規(guī)人員等后臺(tái)類員工。（專職合規(guī)人員由合規(guī)部進(jìn)行考核）

2、考核指標(biāo)：運(yùn)營考核指標(biāo)主要包含：崗位勝任能力指標(biāo)、個(gè)人能力指標(biāo)、內(nèi)外部協(xié)同能力指標(biāo)、服務(wù)滿意度指標(biāo)及合規(guī)指標(biāo)。

崗位勝任能力

個(gè)人能力

內(nèi)外部協(xié)同能力

服務(wù)滿意度指標(biāo)

合規(guī)指標(biāo)

30%

20%

20%

30%

扣分制

（1）崗位勝任能力指標(biāo)（占比30%）：要求運(yùn)營管理員工在日常辦理業(yè)務(wù)、處理事務(wù)性事宜要做到規(guī)范性和完整性。營業(yè)部根據(jù)運(yùn)營督查機(jī)制，進(jìn)行運(yùn)營管理規(guī)范性檢查，對(duì)于不符合公司及營業(yè)部規(guī)范制度要求的情況，給予直接相關(guān)責(zé)任人每次扣3-10分。若被機(jī)構(gòu)管理部通報(bào)評(píng)批或被相關(guān)部門下發(fā)警示函的，給予直接相關(guān)責(zé)任人每次扣5-20分。若備機(jī)構(gòu)管理部等總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門通報(bào)表揚(yáng)的，給予直接相關(guān)業(yè)務(wù)人員每次加5-10分。

（2）個(gè)人能力指標(biāo)（占比20%）：要求運(yùn)營管理員工根據(jù)公司及營業(yè)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃，保質(zhì)保量完成培訓(xùn)，提升個(gè)人業(yè)務(wù)能力。培訓(xùn)測(cè)試結(jié)果85分以下員工，每次扣5分，參加公司及外部業(yè)務(wù)技能比賽成績突出的員工，每次加10分。

（3）內(nèi)外部協(xié)同能力指標(biāo)（占比20%）：要求運(yùn)營人員及時(shí)準(zhǔn)確完成監(jiān)管機(jī)構(gòu)和公司要求相關(guān)資料報(bào)送工作。對(duì)未按時(shí)向公司報(bào)送資料的，對(duì)直接相關(guān)責(zé)人每次扣5分；未按時(shí)向監(jiān)管部門報(bào)送資料的，每次對(duì)直接相關(guān)責(zé)任人扣20分，如造成未及時(shí)報(bào)送導(dǎo)致監(jiān)管部門問責(zé)的，直接相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年員工考評(píng)評(píng)級(jí)直接為D。

（4）服務(wù)滿意度指標(biāo)（占比30%）：對(duì)運(yùn)營管理人員服務(wù)客戶和支持前臺(tái)人員開展業(yè)務(wù)的滿意度進(jìn)行考核。柜面人員該指標(biāo)考核為客戶評(píng)價(jià)和前臺(tái)人員對(duì)柜面人員服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)各占50%，其他運(yùn)營管理人員該指標(biāo)考核以前臺(tái)人員對(duì)業(yè)務(wù)支持滿意度按10分制進(jìn)行評(píng)分，去除最高分和最低分后匯總得分；柜臺(tái)設(shè)置客戶滿意度評(píng)分箱，每月統(tǒng)計(jì)評(píng)分，年終匯總得分。出現(xiàn)客戶或前臺(tái)員工投訴事件，營業(yè)部將對(duì)投訴事件開展調(diào)查，對(duì)調(diào)查結(jié)果責(zé)任予以認(rèn)定。對(duì)于投訴事項(xiàng)成立的，給予被投訴人每次扣5-10分。

運(yùn)營培訓(xùn)考核范文第2篇

1.1調(diào)研了解階段

理由是：①、在進(jìn)入企業(yè)后，我對(duì)企業(yè)的人力資源工作要做一個(gè)全面的了解。雖然我對(duì)企業(yè)有了一定程度的了解。但這些根據(jù)不足以我做出正確的判斷，不能詳細(xì)的了解企業(yè)的人力資源工作的整個(gè)工作狀況；②在企業(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會(huì)存在一些優(yōu)點(diǎn)，也會(huì)存在缺點(diǎn)，必須要將他們了解清楚。這樣我會(huì)取長補(bǔ)短，進(jìn)行下一步的工作；③如果沒有一個(gè)詳細(xì)的分析就對(duì)整個(gè)企業(yè)的人力資源體系進(jìn)行整改，必然會(huì)牽扯大量員工的神經(jīng)，我的措施是不是會(huì)得到他們的理解，會(huì)不會(huì)起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當(dāng)，只會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個(gè)和諧的關(guān)系之前，我的工作只會(huì)造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業(yè)的運(yùn)營管理、生產(chǎn)等各個(gè)方面的流程，分析其特征，然后比配相應(yīng)的人力資源體系

方法：面談法；訪談法；以及問卷調(diào)查法；資料整理等等。

（1）找到公司的老員工，老主管，向他們?cè)儐柟镜娜肆Y源各個(gè)體系。

（2）訪談一些新員工，了解其對(duì)人力資源各個(gè)體系的印象。

（3）編訂詳細(xì)的問卷，向各個(gè)崗位各個(gè)層級(jí)上的員工發(fā)放，看他們對(duì)人力資源的有哪些滿意，那些不滿。

（4）訪談公司的高層，了解其對(duì)人力資源的想法，方針和指導(dǎo)意見。

（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個(gè)公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作，如果我確定對(duì)人力資源的了解的基礎(chǔ)上，我將視情況對(duì)一些步驟或方法進(jìn)行適當(dāng)增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業(yè)的人力資源信息體系。

（1）整理資料，進(jìn)行調(diào)研，編撰人力資源問卷，了解各個(gè)職位的職責(zé)內(nèi)容。

（2）發(fā)放問卷。

（3）收集問卷，編撰各個(gè)職位的職位說明書。

（4）統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定基礎(chǔ)。

注：如果企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進(jìn)入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構(gòu)診斷、修改階段

（1）進(jìn)行組織架構(gòu)審查,看其是否存在架構(gòu)多的狀況。現(xiàn)在初步認(rèn)為存在組織架構(gòu)較多的狀況，這樣會(huì)加大企業(yè)的管理難度，造成人員了浪費(fèi)。

（2）進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)的流程匹配相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)。

（3）報(bào)陳公司高層，批準(zhǔn)。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個(gè)階段的工作應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。

（1）薪酬體系的建立，對(duì)不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國企改制，我將采用結(jié)構(gòu)工資制的體系。因?yàn)閲蟠蠖际怯寐殑?wù)等級(jí)來作為企業(yè)的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵(lì)氛圍。

（2）績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績效表現(xiàn)成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。促進(jìn)企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進(jìn)行員工培訓(xùn)

針對(duì)企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時(shí)間不長，有些相關(guān)的業(yè)務(wù)還不是很熟悉的，相關(guān)技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)容易造成員工流失率大的狀況出現(xiàn)。

（1）進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，對(duì)培訓(xùn)人群，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)時(shí)間、資金的安排、對(duì)培訓(xùn)課程的管理做一個(gè)整體的規(guī)劃和分析。

（2）進(jìn)行培訓(xùn)。針對(duì)培訓(xùn)需求分析，安排培訓(xùn)。進(jìn)行培訓(xùn)管理的工作。

（3）進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)果管理。監(jiān)督培訓(xùn)結(jié)果，匹配相應(yīng)的激勵(lì)體系。

1.6企業(yè)文化建設(shè)

建立相應(yīng)的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的文化氛圍。對(duì)內(nèi)建立企業(yè)的文化凝聚，對(duì)外宣傳企業(yè)。

1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

2、薪酬體系建立

我認(rèn)為，要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)作用，就必須要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤?？冃П憩F(xiàn)好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進(jìn)薪酬的正向激勵(lì)作用。同時(shí)針對(duì)XX造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務(wù)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也必須在薪酬標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn)?；谝陨系南敕?，我采用了結(jié)構(gòu)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。即基本工資（職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）+浮動(dòng)工資（績效標(biāo)準(zhǔn)）。

2.1薪酬標(biāo)準(zhǔn)

在國有產(chǎn)權(quán)的體制下，我認(rèn)為建立以下的薪酬體制。

建立結(jié)構(gòu)工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動(dòng)工資的薪酬結(jié)構(gòu)。

基本工資：按照崗位等級(jí)量表、技能等級(jí)量表比配。按照量表的層級(jí)適用不同的基本工資。

浮動(dòng)工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結(jié)構(gòu)。銷售員工適用提成工資制；生產(chǎn)員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。

2.2薪酬設(shè)計(jì)的原因

第一、在國有產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)下，企業(yè)一般只是單獨(dú)的根據(jù)職務(wù)等級(jí)來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的工資只是單純的和職務(wù)的大小、進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間的長短來作為員工工資高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對(duì)入廠時(shí)間不長的但工作業(yè)績好員工很不公平。不能形成有效的激勵(lì)方式。

采用結(jié)構(gòu)工資的樣式，除了保留職務(wù)大小，入職時(shí)間長短作為工資高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)以外，增加了員工績效表現(xiàn)做為員工工資高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，即績效表現(xiàn)好，技能等級(jí)高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)建有效激勵(lì)樣式。在企業(yè)中形成“比學(xué)趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵(lì)。

第二、根據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對(duì)銷售員工形成良好的激勵(lì)作用。

作為生產(chǎn)員工來說，把技術(shù)等級(jí)的高低，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)?？梢源龠M(jìn)其不斷的提高生產(chǎn)技術(shù)，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進(jìn)員工不斷的提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，起到良好的激勵(lì)作用。

第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個(gè)模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個(gè)模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個(gè)模塊，比單一采取一個(gè)模塊起到的激勵(lì)作用更大。

3、績效考核體系的建立

要做到科學(xué)的量化，必須根據(jù)企業(yè)中不同的部門設(shè)計(jì)不同的考評(píng)點(diǎn)，做到具體問題具體分析。我認(rèn)為，績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)相互的掛鉤。一套合理的績效考評(píng)體系，不一定是最全的考評(píng)體系。但一定要起到真正的反應(yīng)職能部門的運(yùn)營方法，反應(yīng)各個(gè)崗位在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的道路上的作用。基于以上的想法，我將采取KPI績效考評(píng)體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據(jù)不同的人群比配不同的績效考評(píng)體系。我的基本思路是：建立KPI績效考評(píng)體系。即關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

關(guān)鍵績效考評(píng)體系（KPI）就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細(xì)化，細(xì)化到每一個(gè)部門形成戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)員工的身上，形成目標(biāo)要素。再把這些目標(biāo)要素作為員工的績效表現(xiàn)的考評(píng)要素，進(jìn)行考評(píng)的績效考評(píng)體系。

例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么戰(zhàn)略細(xì)分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實(shí)現(xiàn)銷售額上升100%”，接著細(xì)分到某一銷售經(jīng)理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細(xì)分，作為企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

KPI績效考核體系設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

（2）把長期戰(zhàn)略同短期目標(biāo)有機(jī)結(jié)合；

（3）使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實(shí)現(xiàn)化；

（4）把個(gè)人目標(biāo)，部門目標(biāo)和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合；

3.1建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考評(píng)體系的步驟

（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

找到企業(yè)的管理層，通過以會(huì)議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并在企業(yè)會(huì)議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

（2）進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的部門細(xì)化。

召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

（3）進(jìn)一步的戰(zhàn)略細(xì)分。

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

（4）召開進(jìn)一步會(huì)議，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

（5）審核階段。

對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。比如：這些考評(píng)點(diǎn)是否可以達(dá)成？這些考評(píng)點(diǎn)是否概括了部門和員工考評(píng)的全部部分？這些考評(píng)點(diǎn)是否得到員工的認(rèn)可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評(píng)體系。

具體的流程圖為：

下面，我將初步設(shè)想幾個(gè)部門的績效考評(píng)點(diǎn)，我將總體上從財(cái)務(wù)、運(yùn)營、組織三個(gè)指標(biāo)來考核各個(gè)部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財(cái)務(wù)指標(biāo)

（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)利潤的額度。

（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該在營銷成本上降低XX%或者同期降低XX%

（4）銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內(nèi)，應(yīng)該擴(kuò)大的銷售區(qū)域。

3.2.2運(yùn)營指標(biāo)

（1）年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成程度。

（2）銷售計(jì)劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，銷售計(jì)劃完成程度。

（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，銷售增長情況。

（4）市場(chǎng)推廣計(jì)劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，市場(chǎng)推廣完成情況。

3.2.3組織指標(biāo)

（1）市場(chǎng)占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場(chǎng)的占有率達(dá)到的程度。

（2）客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。

（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。

（4）培訓(xùn)發(fā)展情況。

3.3生產(chǎn)研發(fā)部門

3.3.1財(cái)務(wù)指標(biāo)

（1）總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)總值。

（2）總成本。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)成本水平。

（3）利潤。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的利潤完成情況。

3.3.2運(yùn)營指標(biāo)

（1）生產(chǎn)計(jì)劃完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃完成情況。

（2）技術(shù)創(chuàng)新情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新情況。

（3）設(shè)備保養(yǎng)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的設(shè)備保養(yǎng)情況。

（4）產(chǎn)品生產(chǎn)成功率。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的產(chǎn)品一次性生產(chǎn)成功情況。

3.3.3組織指標(biāo)

（1）技術(shù)培訓(xùn)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)培訓(xùn)情況。

（2）部門管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的部門管理情況。

（3）員工管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的員工管理情況。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財(cái)務(wù)指標(biāo)

部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內(nèi)的部門成本管理情況。

3.4.2運(yùn)營指標(biāo)

（1）部門工作計(jì)劃按時(shí)完成率。

（2）內(nèi)部員工滿意情況。

（3）管理效度情況。

（4）其它部門協(xié)調(diào)情況。

3.4.3組織指標(biāo)

（1）培訓(xùn)計(jì)劃完成情況。

（2）部門管理情況。

（3）員工管理情況。

4、培訓(xùn)建設(shè)

由于該公司現(xiàn)有員工**人，其中有盡百人是進(jìn)公司不到兩年的新員工，公司下設(shè)有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等10余個(gè)業(yè)務(wù)和行政管理部門。

那么我認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)就是對(duì)這些近百名新員工的崗位培訓(xùn)。因?yàn)樵谶@個(gè)企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，解決提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度。

那么員工培訓(xùn)的難點(diǎn)也就是（1）怎樣安排培訓(xùn)的流程。需要培訓(xùn)的人數(shù)眾多，如果安排的不合理勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的正常的運(yùn)營，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響。（2）同時(shí)還有在員工培訓(xùn)后的員工管理。必須在培訓(xùn)后匹配相應(yīng)的培訓(xùn)安排。避免出現(xiàn)培訓(xùn)以后員工流失，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響。

我的基本思路是：建立企業(yè)的員工培訓(xùn)體系，制定合理的培訓(xùn)方案，完善流程設(shè)計(jì)，做好培訓(xùn)后的薪酬績效配套政策。

4.1培訓(xùn)流程安排

（1）培訓(xùn)需求分析。從總體上對(duì)企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)進(jìn)行分析。做好培訓(xùn)人、被培訓(xùn)人、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)財(cái)務(wù)安排等等與培訓(xùn)相關(guān)的整個(gè)安排。采用批次培訓(xùn)的方式。按照企業(yè)的員工技能水平，員工知識(shí)水平，工作職能的不同安排培訓(xùn)。初步安排培訓(xùn)的先后次序?yàn)椋?/p>

（2）培訓(xùn)管理。進(jìn)行培訓(xùn)，做好培訓(xùn)管理的工作。保障培訓(xùn)的順利進(jìn)行，同時(shí)要保證培訓(xùn)課程的有效?？梢圆扇‰A段管理的方法。定期的對(duì)培訓(xùn)課程進(jìn)行考核。

（3）培訓(xùn)結(jié)果管理。制定合理的培訓(xùn)結(jié)果管理。嚴(yán)格考核培訓(xùn)結(jié)果，并制定匹配的員工職業(yè)生涯計(jì)劃。按照培訓(xùn)結(jié)果，給員工以發(fā)展方向。

5、人力資源部的作用

5.1人力資源部門在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)發(fā)展是要靠人力，物力，財(cái)力的綜合運(yùn)用，三個(gè)方面相互配合，相互作用。才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理就是對(duì)以上的各個(gè)要素的管理。這三個(gè)要素構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略保障的三個(gè)支柱。人力資源管理部門就是對(duì)人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個(gè)支柱。因?yàn)槿肆Y源有其自己的發(fā)展性、特殊性。

同時(shí)，人力資源部門作為企業(yè)的管理部門，在企業(yè)管理梯級(jí)上處于中段。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導(dǎo)，高層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部門要對(duì)高層管理戰(zhàn)略思想清晰理解，制定自己戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中。

所以人力資源管理部門在企業(yè)管理中，扮演了一個(gè)“執(zhí)行者”的角色。

5.2人力資源部門在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色。企業(yè)的文化形成實(shí)在企業(yè)的發(fā)展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日常的運(yùn)營中，一些文化現(xiàn)象在企業(yè)的發(fā)展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同時(shí)企業(yè)要發(fā)展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時(shí)將這些文化作為企業(yè)自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的凝聚力，提高工作技能，保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；另一方面，對(duì)外部樹立企業(yè)獨(dú)特的文化特色，宣傳企業(yè)，樹立企業(yè)形象。

運(yùn)營培訓(xùn)考核范文第3篇

關(guān)鍵詞：高速公路；運(yùn)營企業(yè)；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）010-000-02

一、當(dāng)前高速公路運(yùn)營企業(yè)人力資源管理存在弊端

當(dāng)前絕大部分高速公路運(yùn)營企業(yè)人力資源管理仍沿用傳統(tǒng)的模式，將人力資源管理等同于人事管理，在管理上應(yīng)循守舊，只片面注重物質(zhì)資源價(jià)值，忽視人力資源的管理，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.人力資源管理因循守舊跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐

高速公路的人力資源管理普遍用單一的人事管理代替人力資源管理，對(duì)人的管理活動(dòng)也僅限于人事檔案、薪資、考勤等日常性事務(wù)，重物輕人，忽視了現(xiàn)代人力資源管理的理念，在精心制定的企業(yè)戰(zhàn)略中，對(duì)人力資源管理沒有清晰可行的規(guī)劃，人力資源管理流于形式。

2.選人用人機(jī)制呆板導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展空間狹窄

高速公路運(yùn)營企業(yè)崗位名稱、職責(zé)的設(shè)置很多都是延續(xù)以前的管理模式，人員的招聘沒有詳盡周密計(jì)劃，往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)。另外，在人員招聘、選拔、任用上普遍采用傳統(tǒng)的面試法和考試法，很少采用情景模擬法和心理測(cè)驗(yàn)法等來考察應(yīng)聘者的綜合能力，從而造成選人識(shí)人渠道單一，組織新陳代謝能力不足，優(yōu)秀人才進(jìn)不來，工作表現(xiàn)突出的職工沒有很好的上升渠道，嚴(yán)重挫傷職工工作積極性。

3.績效管理體系不能有效激發(fā)職工工作積極性

現(xiàn)有的績效管理體系現(xiàn)況并不科學(xué)，獎(jiǎng)懲機(jī)制沒有充分體現(xiàn)?？己四繕?biāo)僅僅針對(duì)員工個(gè)人履職情況，過分的強(qiáng)調(diào)考核的分值，以片面的考核作為管理利器，忽視了對(duì)人員組織的維持和培養(yǎng)，不能有效激發(fā)職工工作積極性，逐漸形成干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，甚至是多干多出錯(cuò)、不干沒有錯(cuò)的不良工作作風(fēng)。長此以往，必然形成消極怠工的惰性思維。

二、高速公路運(yùn)營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題成因分析

1.人力資源管理循規(guī)蹈矩管理模式落后

公司決策層對(duì)人力資源管理的理解與認(rèn)識(shí)不足，人力資源規(guī)劃培訓(xùn)工作缺乏前瞻性和預(yù)見性，只看到成本支出，看不到支出以外的運(yùn)營效益，對(duì)人的組織結(jié)構(gòu)也僅限于因崗設(shè)人、為事配人，管理模式極其單一化，對(duì)于員工無任何的激勵(lì)、促進(jìn)作用。在對(duì)員工的培訓(xùn)教育上面，不重視，不想也不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，認(rèn)為這種投資加大了企業(yè)成本，即使偶爾組織簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，也只是關(guān)注員工崗位技能的提高，而非重視培訓(xùn)效果的跟蹤與評(píng)估，造成企業(yè)人才有，能力也有，卻無法施展，對(duì)員工的積極性和創(chuàng)造性造成極大挫傷。

2.人力資源人才配置與企業(yè)需求不對(duì)稱

主要體現(xiàn)在：一是，缺乏高層次的管理人才，如高級(jí)工程師、高級(jí)會(huì)計(jì)師等。高速公路的路面管理、養(yǎng)護(hù)不同于其他一般道路，需要專業(yè)工程研究人員對(duì)其進(jìn)行日常管理、巡查、維護(hù)、保養(yǎng)，而我們對(duì)這方面人才的培養(yǎng)顯然不夠；二是缺乏對(duì)管理者自身觀念的改變與素質(zhì)的提高。高層管理者延續(xù)的是以前的老班子，很少增加新鮮的血液，集中體現(xiàn)在對(duì)人力資源管理沒有深層次的認(rèn)識(shí)和了解，僅僅留在理論性管理層面，欠缺實(shí)踐性突破，自始至終以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督為職責(zé)，強(qiáng)人才使用而輕培育。

3.崗位管理體系設(shè)置與企業(yè)發(fā)展不匹配

崗位設(shè)置具有相當(dāng)?shù)挠?jì)劃體制色彩，序列劃分較粗、設(shè)置單一，崗位結(jié)構(gòu)不完善，不能很好地突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、運(yùn)營發(fā)展逐漸不相適應(yīng)。缺乏科學(xué)規(guī)范的崗位說明書，崗位之間職責(zé)不清晰，職責(zé)范圍變動(dòng)隨意性強(qiáng)，職能交叉，導(dǎo)致實(shí)際工作中出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。隨著單位的進(jìn)一步發(fā)展壯大，很多崗位設(shè)置、職能與當(dāng)前的管理存在脫節(jié)，缺乏與時(shí)俱進(jìn)、更高更規(guī)范的崗位管理體系，甚至某些部門的崗位設(shè)置存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象。

4.考核分配不合理造成員工積極性不足

一是考核手段過于簡(jiǎn)單，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對(duì)“德”、“勤”的考核，工作業(yè)績簡(jiǎn)單的劃分為優(yōu)秀、良好、合格等等次，考核中主觀因素大于客觀實(shí)際，隨意性太強(qiáng)，影響考核結(jié)果的公正性；二是考核過程存在走過場(chǎng)現(xiàn)象，考核指標(biāo)體系不夠詳細(xì)，某些指標(biāo)缺乏可操作性，職工收入水平不能真正與業(yè)績考核掛鉤，員工只是被動(dòng)地接受考核結(jié)果；三是把績效考核和績效管理混為一談，片面的認(rèn)為績效管理就是調(diào)整工資待遇、獎(jiǎng)金，過分的依賴經(jīng)濟(jì)杠桿的驅(qū)動(dòng)作用；四是薪酬分配不合理，工資薪酬雖然采用的是“基本工資+績效工資”，但是在實(shí)際的操作過程中，績效工資只有扣分扣錢，缺少獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)措施，到了年終考核結(jié)余分配時(shí)施行平均主義，嚴(yán)重挫傷職工工作的積極性。

三、高速公路人力資源管理對(duì)策研究

綜合以上分析可以看出：高速公路運(yùn)營企業(yè)在人力資源管理上存在一系列的問題，這需要上至高層管理者下至普通員工共同努力共同參與，全力配合人力資源部門做好以下方面的工作：

1.建立人力資源管理新理念

人力資源管理上存在的各種問題，根源是對(duì)人和人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠。在觀念上對(duì)人力資源管理要有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，確立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念，而不是一味的使用高壓管理政策。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)，只有具備了人力資源的優(yōu)勢(shì)，才能在復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。加強(qiáng)和改善人力資源管理的關(guān)鍵---就是要充分利用現(xiàn)有人力資源得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員，減少單位在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性。

2.制定匹配的人力資源規(guī)劃

在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的同時(shí)注重人力資源規(guī)劃的制定，促使現(xiàn)有員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得以發(fā)展，繼而調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過職位分析來明確不同職位在組織中的角色和職責(zé)以及相應(yīng)的任職資格，然后通過職位評(píng)估等分析工具來確定職位在組織中的相對(duì)價(jià)值大小，在組織內(nèi)部形成職位價(jià)值序列，組織的人力資源管理體系也以職位管理為平臺(tái)，來建立相應(yīng)的薪資、招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展等體系。

3.進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置

充分掌握本單位現(xiàn)有人力資源狀況，包括人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等資料，在工作分析的基礎(chǔ)上，重新設(shè)定崗位，建立適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展所需要的職級(jí)層次。在此基礎(chǔ)上規(guī)定職系職級(jí)層次，為員工拓展職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí)編寫職務(wù)說明書，為薪酬設(shè)計(jì)和績效考核等提供依據(jù)。在依托人力資源內(nèi)部供給的基礎(chǔ)上，建立人才信息庫和內(nèi)部人才庫，拓展人才信息渠道。推行以聘用制為基礎(chǔ)的用人制度，面向內(nèi)外部公開招聘，依照擇優(yōu)競(jìng)爭(zhēng)上崗，公開、公平、公正招聘。關(guān)鍵是要在單位內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，既可以阻止單位人才外流又能給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。

4.完善薪酬體系的設(shè)計(jì)及應(yīng)用

薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，富于競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系對(duì)留住優(yōu)秀人才有舉足輕重的作用。首先，薪酬體系設(shè)計(jì)要考慮物質(zhì)性激勵(lì)和精神性激勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)上面增加項(xiàng)目的提成比例或者增加年終獎(jiǎng)金，而精神性上面可以考慮對(duì)新通過經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師、工程師資格考試的員工給予一定的補(bǔ)貼。其次，通過給職工交納企業(yè)年金，實(shí)現(xiàn)薪酬的短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合。再次，要保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。在薪酬體現(xiàn)員工勞動(dòng)價(jià)值又考慮企業(yè)成本支出的前提下，設(shè)計(jì)薪酬要參照人力資源市場(chǎng)價(jià)位，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才傾斜。最后，薪酬體系要體現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)性。橫向上面要考慮所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的，而縱向上面則要考慮歷史的延續(xù)性，一個(gè)員工過去、現(xiàn)在和未來的收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是基本上一致且有所增長。

5.創(chuàng)新管理方式完善激勵(lì)機(jī)制

一是，完善崗位聘用激勵(lì)機(jī)制。堅(jiān)持能力至上，不拘一格用人才，對(duì)于工作表現(xiàn)突出的人員，在人員聘用、崗位調(diào)整時(shí)打破年齡、資歷、身份的限制，破格提升，優(yōu)先考慮。同時(shí)在單位中對(duì)員工的工作軌跡進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，建立人員工作檔案，運(yùn)用崗位競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，推動(dòng)職工能上能下，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出；二是，完善績效考核評(píng)選制度。從戰(zhàn)略的高度加強(qiáng)制度化建設(shè)，建立科學(xué)獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分推行量化考核，堅(jiān)持精神獎(jiǎng)勵(lì)和物資獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，通過對(duì)實(shí)施過程的量化考核監(jiān)管，將定性考核與定量考核結(jié)合起來，充分利用考核結(jié)果，注重反饋和溝通，挖掘問題所在，不斷提高員工績效水平，充分發(fā)揮物資獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)積極引導(dǎo)作用。

6.提高人力素質(zhì)著手抓好全員培訓(xùn)

要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)，把員工培訓(xùn)既作為提高員工素質(zhì)的一種手段，又作為激勵(lì)和留住員工的一種重要方式。根據(jù)培訓(xùn)需求，制定不同層面的培訓(xùn)計(jì)劃，并采取多樣化的方法進(jìn)行培訓(xùn)。將培訓(xùn)納人到員工考核的體系中來，對(duì)那些考核優(yōu)秀的、高績效的員工實(shí)現(xiàn)有效獎(jiǎng)勵(lì)，為他們制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，培訓(xùn)他們提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)，使他們具備勝任工作的能力。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)會(huì)同人力資源管理部門建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系：做好新員工培訓(xùn)計(jì)劃，新員工試用期過后要根據(jù)工作需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，使他們具備相應(yīng)的能力素質(zhì)；建立終身培訓(xùn)化制度，重視高層管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)，避免知識(shí)老化，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

7.塑造企業(yè)文化打造凝心聚力團(tuán)隊(duì)

企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)溝通機(jī)制相結(jié)合，鼓勵(lì)員工參與，唯有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在他們心中真正形成認(rèn)同感。建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工才能樹立積極的價(jià)值觀，才能真正感受到成功的樂趣與自身的價(jià)值所在，才能充分地表現(xiàn)出愛崗敬業(yè)的精神。要把企業(yè)文化建設(shè)放到了重要的位置，始終堅(jiān)持企業(yè)效益與企業(yè)文化建設(shè)同時(shí)抓，持續(xù)不斷地抓好企業(yè)經(jīng)營理念的宣傳教育，并把企業(yè)文化建設(shè)融入經(jīng)常性經(jīng)營管理之中，讓企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)成果。同時(shí)，積極參加各項(xiàng)公益事業(yè)活動(dòng)，以此來增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和自豪感，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)骨干隊(duì)伍建設(shè)，不斷提高企業(yè)文化建設(shè)向經(jīng)濟(jì)成果轉(zhuǎn)化的水平，企業(yè)也才能凝聚著全員的力量不斷開拓前進(jìn)。

8.充分依托人文關(guān)懷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

運(yùn)營培訓(xùn)考核范文第4篇

關(guān)鍵詞：運(yùn)營管理；集中作業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)防控

中圖分類號(hào)：F83

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.30.054

1集中作業(yè)平臺(tái)簡(jiǎn)介

集中作業(yè)平臺(tái)是農(nóng)行自主研發(fā)、全國統(tǒng)一通用的系統(tǒng)平臺(tái)，是采用影像和工作流等新型技術(shù)工具，按照重新設(shè)計(jì)再造后的作業(yè)流程，將網(wǎng)點(diǎn)部分交易勞動(dòng)和控制功能向后臺(tái)中心轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)集中運(yùn)作和專業(yè)管理的流程控制集成系統(tǒng)。

集中作業(yè)平臺(tái)上線后，對(duì)于單位開銷戶、匯兌、支票等上收的業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)受理、真實(shí)性審核和憑證掃描上傳，后續(xù)處理由作業(yè)中心處理，網(wǎng)點(diǎn)柜員更專注于做好柜面服務(wù)，柜面壓力大大減輕。對(duì)人民幣匯兌、對(duì)公支票行內(nèi)轉(zhuǎn)賬等標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，平臺(tái)將受理憑證的內(nèi)容切分為最小單元，傳送到后臺(tái)進(jìn)行影像切片，由后臺(tái)作業(yè)中心并發(fā)數(shù)據(jù)錄入作業(yè)；對(duì)人民幣單位結(jié)算賬戶開銷戶等專業(yè)化業(yè)務(wù)，采用串行流程設(shè)計(jì)，由后臺(tái)中心專業(yè)人員進(jìn)行審核處理，初步形成“流水化作業(yè)、工廠化管理”的新型作業(yè)模式，作I效率將大幅提升，逐步達(dá)到“前臺(tái)操作簡(jiǎn)單化、后臺(tái)處理工廠化”的目標(biāo)愿景。

1.1集中作業(yè)平臺(tái)已上收業(yè)務(wù)范圍

賬戶業(yè)務(wù)：人民幣單位結(jié)算賬戶開戶、銷戶、驗(yàn)資賬戶結(jié)轉(zhuǎn)等。

對(duì)公及個(gè)貸放款：涵蓋當(dāng)前個(gè)貸可售產(chǎn)品；自主支付、受托支付對(duì)公貸款。

匯兌業(yè)務(wù)：對(duì)公及個(gè)人匯出匯入?yún)R款、支票轉(zhuǎn)賬、財(cái)政支付、部分網(wǎng)銀落地業(yè)務(wù)、同城清繳票據(jù)、本匯票、針對(duì)部分行及網(wǎng)點(diǎn)建立憑證模板的特色業(yè)務(wù)。

隨著系統(tǒng)功能的不斷拓展和完善，上收業(yè)務(wù)品種還將不斷增加。

1.2集中作業(yè)上線后對(duì)業(yè)務(wù)的影響

集中作業(yè)平臺(tái)，通過再造“前后臺(tái)分離”的作業(yè)流程，重新構(gòu)建“多崗位異地流程協(xié)作”的風(fēng)險(xiǎn)控制模式，形成“中心化、工業(yè)化”運(yùn)營支持格局，在國內(nèi)大型銀行中具有先進(jìn)水平。從集中作業(yè)平臺(tái)推廣應(yīng)用效果看，在效率、質(zhì)量、安全等方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，充分體現(xiàn)了運(yùn)營改革的總體方向：提升服務(wù)能力、控制操作風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約運(yùn)營成本。

（1）從作業(yè)效率角度看：簡(jiǎn)化柜面操作，有效的減輕柜面操作壓力，網(wǎng)點(diǎn)作業(yè)效率明顯提高。集中作業(yè)平臺(tái)對(duì)匯兌、支票等標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)采用并行流程設(shè)計(jì)，將網(wǎng)點(diǎn)雙人錄入操作改為網(wǎng)點(diǎn)單人掃描上傳，且支持批量掃描，作業(yè)效率顯著提升。

（2）從作業(yè)質(zhì)量角度看：統(tǒng)一了全行業(yè)務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)，提升了業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性。集中作業(yè)模式下，作業(yè)中心采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)審核，有助于逐步規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)作業(yè)流程，達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)經(jīng)營的目的。特別對(duì)合規(guī)性、政策性較強(qiáng)的賬戶業(yè)務(wù)，作業(yè)中心對(duì)開戶資料的完整性、合規(guī)性進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，對(duì)于手續(xù)不合規(guī)、資料不齊全的開戶申請(qǐng)一律做退回處理，堅(jiān)決杜絕開戶業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)處理更加規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)控制效果初步顯現(xiàn)。

（3）從安全運(yùn)營角度看：創(chuàng)新了操作風(fēng)險(xiǎn)控制手段，增強(qiáng)了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制能力。實(shí)施集中作業(yè)后，通過應(yīng)用影像傳輸和工作流等技術(shù)工具，使前后臺(tái)多崗位之間的“背對(duì)背”制約成為可能，實(shí)現(xiàn)了“前臺(tái)不接觸賬務(wù)、后臺(tái)不接觸客戶”。如聯(lián)行匯兌等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，以前柜員需錄入22個(gè)要素，現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)基本實(shí)現(xiàn)交易要素零錄入，需錄入的交易要素由系統(tǒng)自動(dòng)拆分為多個(gè)影像片段，隨機(jī)分發(fā)給作業(yè)中心不同的人員處理，并通過“兩錄一校”，有效保證了要素錄入的準(zhǔn)確性。在這種模式下，后臺(tái)人員發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)和案件的可能性微乎其微，從根本上提升了交易類操作風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。

（4）從運(yùn)營成本來看：逐步釋放人力資源，窮實(shí)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)。集中作業(yè)模式下，匯出匯款和支票轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，由原來的雙人完成變?yōu)閱稳耸芾砑纯赏瓿删W(wǎng)點(diǎn)端操作，有效減少了人員的占用，在一定程度上緩解了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員緊張的局面。尤其在實(shí)現(xiàn)集中作業(yè)省域集中后，中心規(guī)?；a(chǎn)優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步發(fā)揮，以湖南分行為例：在業(yè)務(wù)量較上收前大幅增長的情況下，省域中心52人承接了原來14家二級(jí)分行作業(yè)中心102人的工作量，大大降低運(yùn)營成本。

2當(dāng)前集中作業(yè)模式下主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

2.1網(wǎng)點(diǎn)端

2.1.1存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)

一是對(duì)新的作業(yè)流程、作業(yè)要求不理解。有的認(rèn)為集中作業(yè)后對(duì)業(yè)務(wù)辦理審核過于嚴(yán)苛，不利于業(yè)務(wù)發(fā)展；有的遇有業(yè)務(wù)高峰排隊(duì)情況不是主動(dòng)做好客戶維護(hù)解釋工作，而是質(zhì)疑集中作業(yè)效率和必要性等。二是對(duì)自身職責(zé)認(rèn)識(shí)不到位。對(duì)于集中作業(yè)的業(yè)務(wù)往往是“一掃了之”，認(rèn)為只要把業(yè)務(wù)上傳到中心了，就沒網(wǎng)點(diǎn)的事了，既不認(rèn)真審核業(yè)務(wù)憑證、資料，也不關(guān)注后續(xù)處理結(jié)果。

2.1.2業(yè)務(wù)受理審核不認(rèn)真

對(duì)客戶提交業(yè)務(wù)憑證、資料審核不認(rèn)真、不嚴(yán)格，主要表現(xiàn)在：匯兌業(yè)務(wù)憑證要素填寫不全、填寫不清楚無法辨認(rèn)支付信息、支付印鑒錯(cuò)或加蓋不清晰、支付密碼錯(cuò)誤、大額支付手續(xù)不合規(guī)等；個(gè)貸業(yè)務(wù)借款人未簽字，無有權(quán)審批人簽字（章）等；賬戶開戶資料不全；電子印鑒建庫質(zhì)量不高等。有的是“明知不可為而為”，如個(gè)別賬戶開戶業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營主管明知資料不齊全、不規(guī)范，仍上傳到中心，屢“退”不改，有的甚至幫助客戶經(jīng)理弄虛做假，或走核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)逃避中心監(jiān)督等等。

2.1.3對(duì)系統(tǒng)操作不熟悉

集中作業(yè)平臺(tái)上收業(yè)務(wù)品種、系統(tǒng)功能還在不斷完善，不論是中心員工還是網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營主管、柜員對(duì)系統(tǒng)操作從了解到熟知還需要一個(gè)過程，大部分監(jiān)管經(jīng)理對(duì)集中作業(yè)平臺(tái)也不甚了解，也就談不上加強(qiáng)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)與監(jiān)督，全行上下對(duì)新的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)則也還需要一定的適應(yīng)過程。

2.2中心端

2.2.1內(nèi)部管理方面

人員勞動(dòng)組合是否科學(xué)合理；中心內(nèi)部考核、安全管理、應(yīng)急處置等管理制度是否健全；中心人員較多，年齡偏大，薪酬等級(jí)偏低，崗位等級(jí)管理制度不健全，影響人員工作積極性等。

2.2.2業(yè)務(wù)處理方面

主要表現(xiàn)在：一是中心內(nèi)部人員多，業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，業(yè)務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一；二是業(yè)務(wù)高度集中加重中心業(yè)務(wù)負(fù)荷，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)審核不到位，業(yè)務(wù)操作欠規(guī)范等；三是業(yè)務(wù)集中后，業(yè)務(wù)量每日不同時(shí)點(diǎn)分布、季節(jié)性波動(dòng)變化較大，業(yè)務(wù)高峰時(shí)期等待時(shí)間過長，出現(xiàn)業(yè)務(wù)積壓；四是系統(tǒng)功能還需進(jìn)一步優(yōu)化、完善。

2.2.3外包管理方面

人員配備是否滿足業(yè)務(wù)需要，業(yè)務(wù)高峰期間是否存在切片嚴(yán)重積壓現(xiàn)象；人員穩(wěn)定性是否符合要求；業(yè)務(wù)質(zhì)量是否符合要求，差錯(cuò)率是否超過合同約定范圍；保密管理是否到位等。

以上因素都會(huì)影響集中作業(yè)業(yè)務(wù)處理效率與質(zhì)量，容易引發(fā)客戶投訴，導(dǎo)致業(yè)務(wù)差錯(cuò)，甚至造成客戶糾紛或資金損失，存在一定風(fēng)險(xiǎn)隱患。

3主要風(fēng)險(xiǎn)防控措施探討

3.1規(guī)范業(yè)務(wù)操作是基礎(chǔ)

一是強(qiáng)化考核?？己酥笜?biāo)應(yīng)盡可能量化，如：集中作業(yè)業(yè)務(wù)退回率、業(yè)務(wù)處理及時(shí)性、電子驗(yàn)印自動(dòng)通過率等，定期下發(fā)到各二級(jí)分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)集中作業(yè)操作不規(guī)范明細(xì)，分析考核情況，通報(bào)考核結(jié)果。

二是制定并完善業(yè)務(wù)操作指引、規(guī)范。針對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)下發(fā)規(guī)范通知，對(duì)新業(yè)務(wù)要從頭規(guī)范，對(duì)重要業(yè)務(wù)和特殊業(yè)務(wù)要事前規(guī)范；制作中心操作手冊(cè)，完善業(yè)務(wù)操作流程，緊密結(jié)合系統(tǒng)操作實(shí)際，對(duì)中心各業(yè)務(wù)處理節(jié)點(diǎn)操作流程、注意事項(xiàng)進(jìn)行收集、整理、歸納，以更好的指導(dǎo)和規(guī)范中心內(nèi)部員工操作。

三是利用電話、郵件、微信、飛秋、短信平臺(tái)、“信息直通車”等多種溝通渠道，實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)支持與輔導(dǎo)。

四是加強(qiáng)檢查監(jiān)督。作業(yè)中心應(yīng)加強(qiáng)與集中授權(quán)中心、監(jiān)控中心的協(xié)作配合，嚴(yán)控“應(yīng)走集中作業(yè)平臺(tái)而未走集中作業(yè)平臺(tái)”業(yè)務(wù)授權(quán)，將集中作業(yè)平臺(tái)業(yè)務(wù)操作不規(guī)范明細(xì)作為現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管檢查的重要線索，作為營業(yè)機(jī)構(gòu)“三化三鐵”考評(píng)、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營主管考核的重要依據(jù)，以進(jìn)一步推進(jìn)柜面操作規(guī)范化。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)作業(yè)中心的監(jiān)管檢查力度，定期對(duì)作業(yè)中心運(yùn)作情況進(jìn)行全面監(jiān)督、評(píng)估。

3.2強(qiáng)化中心管理是關(guān)鍵

一是定崗定責(zé)，合理構(gòu)建勞動(dòng)組合。結(jié)合業(yè)務(wù)量水平、人員素質(zhì)等因素，合理確定中心人員配備數(shù)量，并根據(jù)業(yè)務(wù)量發(fā)展實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。明確各崗位職責(zé)，根據(jù)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、從業(yè)經(jīng)歷及業(yè)務(wù)熟練程度，對(duì)員工操作權(quán)限合理分配。同時(shí)，總結(jié)分析網(wǎng)點(diǎn)上傳業(yè)務(wù)時(shí)間規(guī)律，根據(jù)業(yè)務(wù)高低峰值、時(shí)點(diǎn)分階段推行彈性排班。

二是建立健全各項(xiàng)內(nèi)部管理制度。包括中心應(yīng)急處置方案、學(xué)習(xí)制度、消防案防制度等。

三是加強(qiáng)激勵(lì)與約束。制定中心內(nèi)部員工考核辦法，以業(yè)務(wù)處理效率和質(zhì)量作為考核重點(diǎn)，為使考核盡量做到客觀、公正，考核指標(biāo)設(shè)置以業(yè)務(wù)量、單筆業(yè)務(wù)處理時(shí)間、業(yè)務(wù)差錯(cuò)率等量化指標(biāo)為主，以系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。同時(shí)，盡快探索建立后臺(tái)中心人員崗位等級(jí)管理機(jī)制，通過適時(shí)開展先進(jìn)評(píng)選、樹立身邊典型等活動(dòng)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人員積極性。

四是加強(qiáng)對(duì)外包公司業(yè)務(wù)監(jiān)督與考評(píng)。完善外包合同，明確業(yè)務(wù)差錯(cuò)、業(yè)務(wù)處理及時(shí)性獎(jiǎng)懲措施，要求建立人員儲(chǔ)備及應(yīng)急機(jī)制，定期按合同要求嚴(yán)格落實(shí)質(zhì)量監(jiān)督與考評(píng)。根據(jù)業(yè)務(wù)變化情況，及時(shí)與外包公司進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，督促其配合業(yè)務(wù)高峰期增加工作人員，保證業(yè)務(wù)及時(shí)處理，對(duì)其業(yè)務(wù)差錯(cuò)進(jìn)行分析并指導(dǎo)其改正，要求其加強(qiáng)員工培訓(xùn)，減少差錯(cuò)。

3.3加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)是重點(diǎn)

集中作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控涉及的點(diǎn)多、面廣、人員多，加之其作為一個(gè)全新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、全新的業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)是重之中重。首先，培訓(xùn)對(duì)象要全面，中心人員、二級(jí)分行集中作業(yè)管理人員、監(jiān)管經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營主管、柜員、客戶經(jīng)理等相關(guān)業(yè)務(wù)人員均應(yīng)納入培訓(xùn)范圍；其次，培訓(xùn)要有針對(duì)性，中心人員培訓(xùn)應(yīng)側(cè)重中心端操作及網(wǎng)點(diǎn)常見問題處理；監(jiān)管經(jīng)理、運(yùn)營主管、柜員培訓(xùn)應(yīng)側(cè)重于網(wǎng)點(diǎn)端操作、業(yè)務(wù)規(guī)范要求、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)防控等；客戶經(jīng)理培訓(xùn)應(yīng)側(cè)重于客戶服務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)。第三，培訓(xùn)形式要多樣化。建議以現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)及跟班培訓(xùn)為主、課堂培訓(xùn)為輔，適當(dāng)組織業(yè)務(wù)知識(shí)及技能測(cè)試以鞏固培訓(xùn)效果。

3.4加強(qiáng)有效溝通是抓手

一是通過不同層次的業(yè)務(wù)宣講、座談等多種形式增進(jìn)全行上下的理解c認(rèn)同度，尤其是要加強(qiáng)對(duì)前臺(tái)部門、客戶經(jīng)理等層面宣講；二是定期通報(bào)集中作業(yè)運(yùn)行情況，總結(jié)分析存在的問題，提出后階段工作意見及建議；三是暢通溝通渠道，充分利用微信、飛秋、短信平臺(tái)等網(wǎng)絡(luò)工具，建立中心內(nèi)部、中心與二級(jí)分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)溝通飛秋群、微信群等，實(shí)時(shí)溝通反饋。四是建立定期意見建議收集與反饋機(jī)制。

3.5優(yōu)化系統(tǒng)功能是保障

集中作業(yè)平臺(tái)上線以來，系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)，但部分系統(tǒng)功能還需要進(jìn)一步優(yōu)化，以更好的防范可能出現(xiàn)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。如：跨行業(yè)務(wù)系統(tǒng)區(qū)分大、小額渠道，可根據(jù)工作實(shí)際分別設(shè)置業(yè)務(wù)拉閘時(shí)間，并將大額跨行業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)推送到業(yè)務(wù)處理前端，盡可能避免由于人行大額支付系統(tǒng)每個(gè)工作日下午17：00關(guān)閉，而造成大額跨行匯出匯款業(yè)務(wù)積壓；個(gè)貸放款“一對(duì)多個(gè)收款方”系統(tǒng)功能開發(fā)或系統(tǒng)自動(dòng)退回，杜絕人工控制可能造成的業(yè)務(wù)差錯(cuò)等等。

參考文獻(xiàn)

[1]郭浩達(dá)，羅永寧.商業(yè)銀行運(yùn)營管理[M].北京：中國金融出版社，2012.

[2]劉政權(quán).銀行的業(yè)務(wù)流程再造認(rèn)識(shí)辨析[J].改革與理論，2003，（9）.

運(yùn)營培訓(xùn)考核范文第5篇

[論文關(guān)鍵詞]道路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營成本成本控制

[論文摘要]本文就運(yùn)營成本控制的概念、內(nèi)容、原則、方法進(jìn)行闡述，著重剖析當(dāng)前道路運(yùn)輸企業(yè)成本控制存在的一些問題，并就這些問題如何解決提出了應(yīng)采取的相應(yīng)措施。

目前我國許多運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營成本控制還相當(dāng)脆弱，而有效的運(yùn)營成本控制是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功的關(guān)鍵。但成本控制絕對(duì)不是單純的成本壓縮，需要建立起科學(xué)合理的成本控制系統(tǒng)，讓企業(yè)的管理者清楚地掌握成本構(gòu)架、成本控制要點(diǎn)，從根本上改善企業(yè)成本狀況，從而真正實(shí)現(xiàn)有效的成本控制。

一、道路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營成本控制的概念

所謂道路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營成本控制，就是指企業(yè)在運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，用一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本的形成進(jìn)行監(jiān)測(cè)、調(diào)整，保證企業(yè)達(dá)到成本目標(biāo)的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運(yùn)輸工作量，并要在運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，厲行節(jié)約，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。其任務(wù)是通過建立健全成本控制系統(tǒng)，運(yùn)用各種控制手段與方法，對(duì)成本的開支進(jìn)行適時(shí)、全面、有效的控制，防止運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的損失和浪費(fèi)，避免成本偏差的發(fā)生，保證企業(yè)成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、目前道路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營成本控制中存在的問題

道路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營成本控制是隨著單位對(duì)內(nèi)強(qiáng)化管理，對(duì)外滿足社會(huì)需要而不斷豐富和發(fā)展起來的。我國企業(yè)在長期的實(shí)踐中總結(jié)出了一些運(yùn)營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認(rèn)識(shí)上存在的問題

相當(dāng)部分人認(rèn)為運(yùn)營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關(guān)。筆者曾對(duì)福建省道路運(yùn)輸九大公司進(jìn)行抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示：大部分人對(duì)運(yùn)營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認(rèn)為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認(rèn)為是上級(jí)管理人員的控制，一些未改制的企業(yè)更加明顯。

2.油料控制存在的問題

(1)油耗標(biāo)準(zhǔn)難于制定。運(yùn)營成本的控制關(guān)鍵在于制定比較合理的消耗標(biāo)準(zhǔn)，而在制定車輛油耗標(biāo)準(zhǔn)時(shí)存在難于準(zhǔn)確制定的問題。

(2)燃料消耗的獎(jiǎng)懲辦法難于確定，獎(jiǎng)懲實(shí)際效果往往事與愿違。曾經(jīng)出現(xiàn)每個(gè)駕駛員都嚴(yán)重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正?，F(xiàn)象。

(3)考核執(zhí)行難。在實(shí)際測(cè)量每位駕駛員的油箱內(nèi)實(shí)際庫存油量時(shí)，測(cè)量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，沒有去認(rèn)真測(cè)量記錄，而是根據(jù)駕駛員自行申報(bào)的數(shù)量進(jìn)行填寫，造成考核數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

(4)加油發(fā)票報(bào)銷監(jiān)管存在漏洞。駕駛員與定點(diǎn)加油站互相勾結(jié)，虛開發(fā)票多報(bào)銷的現(xiàn)象難以監(jiān)管控制。

3.修理費(fèi)控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，修理費(fèi)用與修理人員技術(shù)的好壞有關(guān)，即修理技術(shù)好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設(shè)置技術(shù)監(jiān)督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運(yùn)行過程中，駕駛員打電話說要更換某個(gè)配件，在沒辦法到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的情況下，企業(yè)管理者也往往難于適從。

三、運(yùn)營成本控制應(yīng)采取的措施

1.加強(qiáng)全體職工成本控制規(guī)范的培訓(xùn)，努力提高成本控制意識(shí)

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運(yùn)營成本控制中尤其重要?；鶎庸芾砣藛T在貫徹執(zhí)行運(yùn)營成本的考核方面擔(dān)負(fù)著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費(fèi)等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關(guān)；修理人員在維修控制方面也是及其關(guān)鍵的，他們的技術(shù)水平?jīng)Q定著修理費(fèi)用的多少。

因此，運(yùn)營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對(duì)一些新頒布的成本控制規(guī)范知之不多，對(duì)新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應(yīng)加強(qiáng)運(yùn)營成本控制規(guī)范的定期培訓(xùn)、考核，努力提高成本控制意識(shí)。

2.加強(qiáng)燃料控制

(1)制定合理的油耗標(biāo)準(zhǔn)。每一輛車在制造完成出廠時(shí)，一般都有最低的油料消耗標(biāo)準(zhǔn)，但是此標(biāo)準(zhǔn)并不能作為考核依據(jù)，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際線路進(jìn)行測(cè)算，以取得各種車型的油耗定額標(biāo)準(zhǔn)。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級(jí)、車輛新舊程度、季節(jié)變化等有關(guān)。例如：企業(yè)新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業(yè)在制定油耗考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不能以22升/百車公里做為考核依據(jù)，而是要根據(jù)漳州往還福州線路，用正規(guī)操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進(jìn)行多次測(cè)算，以求取平均值來做為考核油耗標(biāo)準(zhǔn)。

(2)制定合理的獎(jiǎng)罰措施。目前很多企業(yè)采取“半獎(jiǎng)同罰”的方法，即按節(jié)油金額的五成來獎(jiǎng)勵(lì)，按超支的全額罰款。其實(shí)這是企業(yè)油耗控制的又一個(gè)盲點(diǎn)。例如：某駕駛員在一個(gè)月內(nèi)本來可以節(jié)油100升，當(dāng)時(shí)的油價(jià)是5元/升，可是這個(gè)駕駛員卻多開200升油的發(fā)票，他可得到報(bào)銷款1000元，在月末考核的時(shí)候，因?yàn)樗Я?00升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個(gè)駕駛員按節(jié)油100升來算，他只能領(lǐng)到250元的獎(jiǎng)勵(lì)，與虛開發(fā)票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節(jié)油有限，在制定獎(jiǎng)懲方面，應(yīng)采取“半獎(jiǎng)雙罰”較為合理，即按節(jié)油金額的五成獎(jiǎng)勵(lì)，按超支的雙倍罰款。

(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測(cè)量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，無遐顧及看似簡(jiǎn)單的測(cè)量，造成考核不準(zhǔn)確的問題。車輛交接班時(shí)，應(yīng)測(cè)量車箱剩余油量，測(cè)量者不能為圖省事，具體在測(cè)量油箱庫存油量多少時(shí)，可以用油標(biāo)測(cè)量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

(4)加強(qiáng)燃料發(fā)票管理，改變加油方式，堵塞報(bào)銷漏洞。企業(yè)應(yīng)對(duì)每一輛車的油耗嚴(yán)加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進(jìn)行對(duì)比，或與同一車型、不同線路的油耗進(jìn)行對(duì)比。如果有明顯超支，則應(yīng)進(jìn)行分析每一次加油所行駛路程，是否與實(shí)際相符。另外應(yīng)采取磁卡加油方式，嚴(yán)禁與定點(diǎn)加油站互相勾結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)有不正當(dāng)?shù)慕灰?，?duì)當(dāng)事者按貪污和相關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處理。

3.加強(qiáng)維修費(fèi)的控制