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企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第1篇

關(guān)鍵詞：集團級國企；職業(yè)生涯規(guī)劃；企業(yè)管理；人力資源開發(fā)與管理；經(jīng)濟利益

隨著國有企業(yè)的改革不斷深化和現(xiàn)代企業(yè)的制度逐漸完善，為貫徹落實人才強企的戰(zhàn)略，并推進企業(yè)的可持續(xù)性的經(jīng)營發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)成為重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)要首先全面推進人才隊伍的建設(shè)，其次進一步去拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道和建立多遠化的職業(yè)發(fā)展通道體系。在現(xiàn)代社會有一個名詞叫做人力資源即指企業(yè)事業(yè)單位的經(jīng)營團體所需要的人員所具備的能力（資源）。換句話說就是員工是企業(yè)發(fā)展過程中的重要資源。企業(yè)的所有工作包括從最低層和最基礎(chǔ)的工廠生產(chǎn)到高層的資源的管理和分配都是在人的操作下進行的，因此可以說人力資源是企業(yè)的首要資源，在國企更是如此。但是每個人的能力與特長還是有很大差別的，企業(yè)的職位分工也有不同的要求，所以了解員工的能力，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不僅僅對員工自己有很大的意義對企業(yè)的整體發(fā)展也具有重大意義。

一、員工職業(yè)發(fā)展概念

員工的職業(yè)發(fā)展我們可以理解為員工對自己未來工作發(fā)展的設(shè)想或規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展就是指在員工自己選擇的領(lǐng)域里，依靠前期的興趣和后期的努力，成為自己領(lǐng)域內(nèi)的專家。而所謂的專家也未必一定要成為研究開發(fā)人員或技術(shù)顧問，而是在某一特定的領(lǐng)域有著深入的和廣泛的經(jīng)驗，并對該領(lǐng)域有著深刻而獨到的見解的人。至于行政管理的能力、團隊建設(shè)的能力、規(guī)劃和溝通的能力等，是職工在職業(yè)發(fā)展過程中所必須培養(yǎng)的能力，也是實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的重要工具。為了更好的職業(yè)發(fā)展，進行職業(yè)生涯規(guī)劃是一條不錯的通道。員工的職業(yè)規(guī)劃需要企業(yè)和員工的共同參與努力，因為每一個企業(yè)的文化，環(huán)境和發(fā)展要求都不一樣，企業(yè)要根據(jù)員工的能力和工作環(huán)境，企業(yè)的文化等多方面考慮再安排適合員工的工作崗位，將員工的崗位工作與企業(yè)的未來發(fā)展走向相結(jié)合。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對自己的職業(yè)發(fā)展有了一定的考慮，也能發(fā)現(xiàn)自己的能力終點，充分調(diào)動了工作的積極性。規(guī)劃好員工的職業(yè)發(fā)展也就保證了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

二、集團級國企的現(xiàn)狀

目前，大部分的企業(yè)在實施員工職業(yè)發(fā)展建設(shè)的工作上取得了顯著的成效，但由于集團級國企所屬的企業(yè)個體有很大的差異，其中主要有三個方面。一是員工的職業(yè)分類不同，二是企業(yè)的發(fā)展階段不同，三是人才側(cè)重點不同。從而導致集團級國企的員工職業(yè)發(fā)展建設(shè)的工作困難重重。其次，由于我國國企的體制等原因，在員工職業(yè)發(fā)展上遇到的種種問題也直接導致了國企發(fā)展的滯后。

1.模式僵化、目標單一

行政化是國有企業(yè)是一向的慣例，因此行政級別的晉升就成為員工的唯一晉升途徑。這也就導致了有限的“資源”和無限的“需求”之間的矛盾。對于技術(shù)型專業(yè)人才來說只有兩個結(jié)果，一是得不到晉升，二是得到晉升后卻不能施展自己的專業(yè)技能，這樣對于他們而言是一種浪費。而這兩種結(jié)果都很難使他們的價值得以實現(xiàn)。人才的流失這占了很大一部分原因。

2.人才側(cè)重點不同

在集團級國企的員工的職業(yè)分類和人才側(cè)重點不同。例如科研單位側(cè)重于技術(shù)型專業(yè)人才，而對管理類的缺乏重視。不僅在收入方面，在職業(yè)發(fā)展前景上都遠遠比不上專業(yè)技術(shù)人員。此外各部門的考核機制不夠完善，對員工的考核不能有效的執(zhí)行導致員工的積極性受到打擊，看不到職業(yè)未來發(fā)展的可能。完善的考核制度也是使員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃完善的重要部分。國企內(nèi)部薪酬的巨大差異也是目前的一大問題。高管和普通員工薪酬的差額有的高達7倍。這種分配不均的現(xiàn)象導致了員工對工作缺乏熱情，增強了員工之間的矛盾。

三、集團級國企員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以解決上述國企出現(xiàn)的問題，促進企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

1.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有利于提升企業(yè)整體的凝聚力

無論是企業(yè)還是任何一個團隊，凝聚力都是一個非常重要的問題。有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃讓員工認識到自己的發(fā)展目標，對自己有準確的定位，知道自己應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么。員工之間沒有勾心斗角，只有齊心協(xié)力的為自己的發(fā)展為企業(yè)的發(fā)展。

2.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才

如今的經(jīng)濟格局瞬息萬變，企業(yè)想要在這種復雜的環(huán)境下得到更好的發(fā)展，就需要大量的人才，這也導致了人才的競爭異常的激烈。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以使員工擁有清晰的發(fā)展目標，也使人才在工作中的成就感得到了滿足，自我價值得到實現(xiàn)，因此員工也就可以看到自己在企業(yè)的發(fā)展前途，從而加強了對企業(yè)的信任與忠誠度。充足的人才資源是企業(yè)長盛不衰的組織保證。

3.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以幫助員工對自己的發(fā)展空間和發(fā)展機會進行確認。其次員工職業(yè)發(fā)展使企業(yè)整體對環(huán)境的適應(yīng)能力和經(jīng)濟上的競爭力得到提高，從而促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)束語

合作共進是企業(yè)與員工之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，為員工提供學習和發(fā)展的機會是基本，而員工也應(yīng)該認同企業(yè)的發(fā)展目標和文化，做到真正的融入企業(yè)當中，為了企業(yè)的更好的發(fā)展而努力工作。員工的職業(yè)發(fā)展關(guān)乎著企業(yè)的發(fā)展，如果說企業(yè)是一個人體，那么企業(yè)的員工就是組成人體的細胞，一個充滿活力的細胞才能為企業(yè)帶來動力，而活力的來源就是員工對自己職業(yè)發(fā)展的認知。真正對員工起激勵作用的是令人滿意的職業(yè)發(fā)展和可能實現(xiàn)的前景。

參考文獻

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企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第2篇

一、中國石油區(qū)外銷售公司機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)狀

中國石油銷售企業(yè)需要建立和保持一支技能熟練、經(jīng)驗豐富、忠誠事業(yè)、高效執(zhí)行、數(shù)量精干，努力同企業(yè)同發(fā)展的員工隊伍。優(yōu)秀的團隊建設(shè)離不開企業(yè)對員工個人發(fā)展的培養(yǎng)，目前中國石油銷售企業(yè)油站普遍存在以下現(xiàn)狀：

（一）整體現(xiàn)狀

1.企業(yè)整體缺乏科學的人才流動機制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動的機制，優(yōu)秀員工在公司看不到發(fā)展空間，不合格員工也不能及時淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發(fā)展方向，造成公司很難招聘和留住優(yōu)秀人才。其次作為企業(yè)每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質(zhì)要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費了人才，又損害了工作，造成高素質(zhì)員工的流失與浪費，使企業(yè)在一定程度上失去吸引力。

2. 沒有完善的員工人才梯隊培養(yǎng)。很多銷售企業(yè)在人才的培養(yǎng)上存在斷檔的問題。一個領(lǐng)域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業(yè)的損失很大。其次沒有完善的加油站經(jīng)理人隊伍培養(yǎng)機制，隊伍整體水平有待不斷提升，因此，培養(yǎng)后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

（二）區(qū)外銷售公司

區(qū)外銷售企業(yè)成立時間不長，發(fā)展時間短，公司從無到有，規(guī)模不斷發(fā)展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場份額逐年提高，公司的戰(zhàn)略地位越來越重要。在中國石油32家銷售企業(yè)中，區(qū)外公司占據(jù)半壁江山，成為引領(lǐng)銷售企業(yè)利潤增長不可或缺的中堅力量。區(qū)外公司用工的特點和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是公司長期穩(wěn)定和效益的提升的直接因素。

二、區(qū)外銷售公司管理特點及組織機構(gòu)設(shè)置情況

區(qū)外公司因地理位置多為我國長江以南，與中國石化白熱化的競爭日益嚴峻，尤其大區(qū)公司的改革重組后，以省份設(shè)公司，組織機構(gòu)設(shè)置更加優(yōu)化清晰，各省公司實行二級管理模式，下設(shè)地級分公司。幾年來，業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，員工總量迅速攀升，公司對員工的管控能力和難度加大。

（一）用工特點及人員結(jié)構(gòu)

區(qū)外公司的特點決定了用工的靈活性，市場化用工作為用工主體占到員工總數(shù)的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊伍結(jié)構(gòu)的特點是領(lǐng)導干部多、經(jīng)管管理人員多、大學生多，這“三多”的存在決定了員工隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化必然是長期的、復雜的。企業(yè)的核心競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下，因此，激勵員工充分發(fā)揮潛能和主觀能動性，創(chuàng)造更多的效益，達到員工企業(yè)和員工個人發(fā)展是每個企業(yè)追求的共同目標。

（二）崗位設(shè)置和制度建設(shè)

區(qū)外公司的管理人員崗位設(shè)置一般分為：總經(jīng)理―副總經(jīng)理―處（室）長―高級主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對應(yīng)的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進及大學生培養(yǎng)使用辦法等，各項制度隨著企業(yè)經(jīng)營管理的需要也在不斷的完善。

（三）機關(guān)員工的招聘和晉升途徑

區(qū)外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調(diào)入、各石油院校大學生以及來自基層的優(yōu)秀員工。按照管理崗位的不同級別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級主管以下管理人員達到崗位要求后，可以通過競爭上崗方式或組織選拔方式晉升。

（四）員工發(fā)展現(xiàn)狀

已形成了經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三支人才隊伍為基礎(chǔ)的員工發(fā)展思路，通過選拔和培養(yǎng)，初步為員工發(fā)展明確方向。

三、區(qū)外銷售公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃存在問題及原因分析

（一）員工發(fā)展通道單一，通道劃分較粗放，專業(yè)技術(shù)通道模糊

雖然初步形成了管理、技術(shù)、操服三類職業(yè)發(fā)展方向，但是沒有根據(jù)崗位性質(zhì)再進行細分和研究，且無論從實現(xiàn)個人價值、待遇提高、發(fā)展空間來看，技術(shù)和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認可的實現(xiàn)價值的唯一途徑。技術(shù)通道管理機制不配套，不能形成整體效應(yīng)，被培養(yǎng)技術(shù)人才的潛能發(fā)掘受限，具備技能特點或業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的人員沒有輔助的發(fā)展方向。

（二）員工的高流動率

區(qū)外公司的用工特點決定了員工流失率偏高，且在機關(guān)員工隊伍中，因為工作崗位變換較為頻繁，機關(guān)員工多為年輕的大學畢業(yè)生，成熟工少，在一定制度上制約了企業(yè)提高核心競爭力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個人發(fā)展的不穩(wěn)定，并導致形成的與企業(yè)追求價值分離，對主體經(jīng)營不能進行有效支持與服務(wù)的負面現(xiàn)象，不解決好這一問題，勢必就會制約中油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。要保持員工隊伍的穩(wěn)定性，調(diào)動員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人發(fā)展目標的基礎(chǔ)上的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（三）員工自身存在的職業(yè)懈怠問題

大部分員工在職業(yè)生涯中期都會遭遇到職業(yè)停滯的尷尬處境。新員工剛進入企業(yè)時，工作熱情很高，喜歡學習思考，工作主動積極，職業(yè)能力和經(jīng)驗不斷得到提升和豐富，業(yè)績逐年攀升，一部分人會脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長，在企業(yè)工作年限的增加，大部分員工的職業(yè)發(fā)展到了一定階段會出現(xiàn)停滯，職務(wù)晉升的機會越來越少，職業(yè)生涯進入一個長時期無法發(fā)展和提升的狀態(tài)。這些員工會不配合公司對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的總體要求。

（四）針對員工職業(yè)發(fā)展的培訓缺乏有效跟進

培訓的課程體系未能做到量身打造、服務(wù)成才，出現(xiàn)一些基層員工或新進員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經(jīng)驗缺乏，溝通和協(xié)調(diào)能力欠缺。需要切合自身實際建立和完善有利于人才發(fā)展、適應(yīng)管理需求的課程體系。

（五）業(yè)績考核達不到有效循環(huán)

區(qū)外公司機關(guān)人員業(yè)績考核是員工職業(yè)發(fā)展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機關(guān)員工的績效考核來說，缺乏 “評估并跟進潛質(zhì)人員進步情況、討論進一步發(fā)展并相應(yīng)修改PDP、跟進PDP 行動并提供發(fā)展機會”這個有效環(huán)節(jié)，這方面的管理線條比較粗，且指標的設(shè)定有待不斷細化和量化。

四、區(qū)外銷售公司機關(guān)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的幾點設(shè)想

企業(yè)幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就是讓員工個人的職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相統(tǒng)一，營造企業(yè)歸屬感，培養(yǎng)員工忠誠度，充分調(diào)動每個員工的積極性，激勵員工為企業(yè)的共同戰(zhàn)略目標貢獻力量。企業(yè)進行職業(yè)生涯規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，它需要有企業(yè)的共同愿景和長遠目標，需要解決價值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實，包括人力資源規(guī)劃、招聘流程、培訓項目、薪酬設(shè)計、績效考核等。結(jié)合區(qū)外公司實際，提出如下幾點措施：

（一）建章立制

1. 制訂機關(guān)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系。明確員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的宗旨，明確好企業(yè)、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準定位和責任內(nèi)容，并對發(fā)展規(guī)劃定義。確定個人發(fā)展目標，堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”目標，培養(yǎng)綜合型管理人才與業(yè)務(wù)技術(shù)型人才；綜合型管理人才是指機關(guān)管理人員和加油站經(jīng)理，業(yè)務(wù)技術(shù)型人才指在油站某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才或在主營業(yè)務(wù)上業(yè)績較突出的人才。制訂與人才使用和培養(yǎng)相關(guān)聯(lián)的職級晉升管理辦法、考核管理和培訓管理等辦法；體系中明確在機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中設(shè)置的各崗位的任職條件和任職資格。

2. 機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的組織管理。

（1）成立機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指導小組。由專門機構(gòu)和人員負責，員工的上級主管領(lǐng)導應(yīng)是該員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的輔導者。

（2）建立員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃檔案，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理是一個動態(tài)的管理過程，在具體執(zhí)行中會隨實際情況變化而變化，人事部門應(yīng)隨時修正、及時更新； 跟蹤記錄員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃情況，包括員工知識更新、技能提升、資質(zhì)變化、職業(yè)興趣等，關(guān)注員工職業(yè)訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對員工的職業(yè)生涯進行定期評估和檢驗。

（二）打通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

公司建立不同的發(fā)展通道，并通過縱向上的職務(wù)晉升、橫向上的通道轉(zhuǎn)換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度地同公司的發(fā)展保持一致。建立與績效、培訓和發(fā)展能力緊密結(jié)合的內(nèi)部晉升制度，優(yōu)先為優(yōu)秀員工提供更多的晉升機會；建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。

1. 通道設(shè)立。根據(jù)公司各崗位工作性質(zhì)的不同，設(shè)立經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)三個發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。

經(jīng)營管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。

專業(yè)技術(shù)職系：適用于公司從事各類工程造價、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、信息維護人員以及直銷客戶經(jīng)理、非油團購經(jīng)理、油庫經(jīng)理人等特殊人才隊伍。

操作服務(wù)職系：適用于公司操作服務(wù)的員工。

2. 職級和職檔設(shè)置。在每個職系內(nèi)設(shè)置不同的職級和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑。考慮公司發(fā)展需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機會，但轉(zhuǎn)換必須符合各職系相應(yīng)職務(wù)任職條件，并按公司相關(guān)制度執(zhí)行。

3. 縱向發(fā)展。員工在各職系的發(fā)展通道內(nèi)應(yīng)能上能下，通過競爭上崗方式進行職級晉升，保證公平競爭。同一職系內(nèi)崗位檔級的晉升，應(yīng)根據(jù)公司制訂的崗位晉升標準和指數(shù)設(shè)置，采取部門推薦或競爭上崗等形式進行。對于在同一部門相同崗位上連續(xù)兩年業(yè)績考核不合格者，由部門負責人進行約談，對于不能勝任本崗位需求的員工進行降職或職系轉(zhuǎn)換。（不同檔級的升降由人事部門根據(jù)年度考核結(jié)果決定，經(jīng)各單位人事部門或者上級主管領(lǐng)導審批后執(zhí)行。晉級條件設(shè)置為：需擔任本系列低一級職務(wù)，或其他系列同級職務(wù)滿一年以上；上年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”；降級條件設(shè)置為：上年度考核結(jié)果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級。）各部門對本部門人員的任職資格和業(yè)績進行動態(tài)管理。

4. 橫向發(fā)展。公司需要，經(jīng)過崗位評估和考核測評后，安排員工作職業(yè)生涯橫向改變。

（1）職系轉(zhuǎn)換：在員工進行職系轉(zhuǎn)換時，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時執(zhí)行新的級別標準，否則不能進行職系轉(zhuǎn)換。如果員工的崗位發(fā)生變動，其級別根據(jù)新崗位確定。

（2）崗位輪換、內(nèi)部兼職：輪崗和兼職是員工職業(yè)生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。員工在不同崗位的經(jīng)歷能夠提高不同方面的能力，培養(yǎng)出較全面了解公司業(yè)務(wù)的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進員工形成“換位意識”，達到公司內(nèi)部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時間周期、工作開展方式和人員管理。

（3）工作調(diào)動：根據(jù)員工的個人愛好、資質(zhì)、經(jīng)驗、學歷和表現(xiàn)等將員工從一個不適合的崗位調(diào)動到一個更適合該員工的崗位。

（4）競爭上崗：對于空缺的管理崗位開展競爭上崗，鼓勵員工跨部門競聘、橫向競爭，做到人才合理流動，優(yōu)勝劣汰，能上能下，能進能出。

（5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：根據(jù)年度績效考核結(jié)果，實行員工職系的轉(zhuǎn)變。

（6）繼續(xù)教育：公司為員工提供多種方式的培養(yǎng)和教育，為員工提供學習深造的機會，不斷培養(yǎng)和提高員工的工作能力，開發(fā)員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

5. 發(fā)展通道路線設(shè)計。

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第3篇

我國多數(shù)民營企業(yè)由于資金問題、管理制度問題等等，導致人才成長環(huán)境欠佳，因此要吸引和穩(wěn)定員工隊伍就存在較大的難度，人才的高流動性和人才匱乏成為導致民營企業(yè)不能快速、穩(wěn)定發(fā)展的重要原因。在這其中民營企業(yè)的人力資源管理是解決問題的一個關(guān)節(jié)點。

而在民營企業(yè)的人力資源管理中，最突出的問題就是員工隊伍穩(wěn)定性差。離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般就表明企業(yè)員工的情緒較為波動、勞資關(guān)系緊張并存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，這樣導致了人力資源成本增加、組織效率下降。尤其是民營企業(yè)人才隊伍長期處于不穩(wěn)定狀態(tài)，這對企業(yè)發(fā)展的影響非常嚴重。

二、民營企業(yè)員工離職原因分析

通過對這幾個民營企業(yè)的員工離職原因進行調(diào)查和訪談，并且查閱相關(guān)中西方文獻及研究成果得出，目前造成我國的民營企業(yè)離職率過高的主要原因有三個方面：環(huán)境因素、民營企業(yè)自身的因素和員工個人主觀因素，在這其中最重要的就是民營企業(yè)自身因素。

（一）環(huán)境因素

目前中國的民營企業(yè)正處發(fā)展的關(guān)鍵時期，一方面各種政策制度還不夠完善；另一方面民營企業(yè)競爭也相當激烈，與外資企業(yè)和國企的差距在短期內(nèi)還存在。勞動者在選擇工作的時候受整個人才市場的就業(yè)機會和失業(yè)率等環(huán)境因素影響。中小企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中要承擔比大型企業(yè)更多的經(jīng)營風險，有著巨大的不確定性。企業(yè)能否經(jīng)受得住市場的考驗，這是員工非常關(guān)心的焦點性問題。

（二）民營企業(yè)自身因素

在民營企業(yè)中員工離職的主要原因中，企業(yè)自身的因素是非常重要的。一個人力資源管理體系健全有效、運轉(zhuǎn)情況良好的企業(yè)是吸引人才的重要因素，因此，從企業(yè)自身下手進行研究分析原因，是解決企業(yè)人才問題的前提和基礎(chǔ)。

首先，企業(yè)的人才觀念及人力資源管理工作滯后。由于我國民營企業(yè)的發(fā)展至今還不是十分成熟，尤其是很多家族企業(yè)，他們對于人才的認識和人力資源管理工作的重視還是遠遠不夠的，多數(shù)民營企業(yè)并沒有根據(jù)自身的實際情況建立先進的人力資源管理體系，在人事工作的執(zhí)行和落實環(huán)節(jié)也問題很多。

第一是薪酬與福利待遇，民營企業(yè)往往沒有非?？茖W的薪酬體系、優(yōu)厚的福利待遇，這往往是造成員工離職的關(guān)鍵因素，包括內(nèi)部和外部的薪酬不公平、對福利制度不滿意等；其次是員工招聘與配置，招聘是人才進入企業(yè)的源頭，只有在源頭上把好關(guān)，建立和招到符合崗位模型的人才是關(guān)鍵的一步，另外在人才配置上和崗位晉升渠道上設(shè)置不合理也是造成員工高離職率的重要因素；最后，民營企業(yè)在對人才的認識和看法上存在著許多的誤區(qū)和片面性，許多企業(yè)片面地認為人才就是技術(shù)人才，存在著重技術(shù)和資金、輕管理的錯誤觀念?？傮w來說民營企業(yè)的人才管理工作基礎(chǔ)薄弱。

第二，多數(shù)民營企業(yè)缺乏自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的、全體員工共同認可的價值規(guī)范，通常需要經(jīng)過長時間的積淀和凝練才能形成。我國多數(shù)民營企業(yè)成立時間不長，在企業(yè)文化方面并沒有下很大的功夫，因此很難建立和形成自身明確而良好的企業(yè)文化，不能靠企業(yè)文化來凝聚和吸收人才。

第三，工作本身的因素。在企業(yè)自身的因素中，企業(yè)中所設(shè)立的這一工作崗位本身的因素也不可忽視。首先是工作崗位中的工作條件，包括企業(yè)員工每天的工作地點遠近、工作時間的長短，以及工作條件的優(yōu)劣；其次是工作與自我設(shè)想的一致性，也就是說工作與員工本來設(shè)想和期待的差距太大的話，員工的離職率還是特別高的；再次是工作的重復性和工作負荷，工作本身如果重復性太大，企業(yè)又沒有采取一些技巧和措施，加上工作負荷大，自然離職率就不會低。最后是工作的自主性，尤其是受過高等教育的員工，他們對于工作的自主性以及工作的明確性有較高的要求，以發(fā)揮自身的能力，因而工作的自主性不容忽視。

（三）員工主觀方面的因素

其實員工離職也不能完全歸于是企業(yè)的問題，有相當一部分離職源于員工自身的主觀因素。雖說是員工的主觀因素，但是將員工主觀因素進行歸納分析的話，則更有利于企業(yè)人力資源部門進行針對性的采取預防和解決措施。

首先是從員工心理角度來看，主要有員工工作滿意度、組織承諾、工作卷入度、工作的安全感等等；其次是員工個人特征變量，如年齡、性別、工作時間、教育水平等，當然也包括職業(yè)道德因素。在員工個人特征中，員工對企業(yè)未來發(fā)展狀況的預期和判斷，起著非常重要的因素。這是員工依據(jù)各方面信息和自身思考，在對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢做出判斷和預測的基礎(chǔ)上，做出的職業(yè)發(fā)展選擇。另外還有與工作無關(guān)的個人因素，如配偶、家庭負擔等。

三、對于民營企業(yè)穩(wěn)定人才隊伍的措施和建議

針對以上分析的導致民營企業(yè)高離職率的因素，以及對部分民營企業(yè)的實際考察，主要從國家宏觀政策和企業(yè)人力資源管理角度提出了降低民營企業(yè)員工離職率的對策：

（一）民營企業(yè)管理戰(zhàn)略的調(diào)整

第一，堅持以人為本的管理理念，打破家族管理模式。要通過建立公平、合理、有效的人力資源管理政策，努力營造一個適合員工發(fā)展的、有利于員工實現(xiàn)個人價值的企業(yè)氛圍，消除員工的不公平感，為留住人才、用好人才創(chuàng)造有利條件。民營企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，首先就要克服家族模式的人事管理制度，推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，將先進的西方管理理念融入企業(yè)的管理工作中。

第二，加強戰(zhàn)略管理，制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。當前民營企業(yè)存在的一個普遍問題就是：缺乏企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對于戰(zhàn)略管理的重要性認識不夠。多數(shù)民營企業(yè)管理者都對于市場經(jīng)濟缺乏全面的研究，而一味看重眼前利益，沒有對企業(yè)經(jīng)營風險有一個合理的預期和防范。要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須為企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從戰(zhàn)略的高度影響員工的凝聚力，使他們了解企業(yè)的發(fā)展目標和實現(xiàn)步驟，以全新的心態(tài)投入工作。

（二）從招聘和員工配置工作中進行全面控制

首先招聘前必須建立公司完整的崗位模型體系。對于要招聘的人才有一個嚴格的量化指標，只有這樣才能盡量做到人崗匹配，這是招聘的基礎(chǔ)工作，也是降低離職率的基礎(chǔ)。其次，招聘過程科學化并且嚴格化。在招聘過程中要制定具體的可行方案，為企業(yè)招到能力強并且合適的人才。最后，員工配置合理，有明確的晉升途徑。對于新員工的管理非常重要，尤其是員工配置，要做到人崗匹配。另外明確的晉升途徑對于員工隊伍的穩(wěn)定性非常重要，因此必須有一套規(guī)范合理的晉升制度，這對提高員工的積極性也非常重要。

（三）建立完善的培訓和職業(yè)發(fā)展體系，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

相對于外資企業(yè)和大的民營企業(yè)而言，我國多數(shù)民營企業(yè)普遍不夠重視對員工培訓的投入。新員工入職后的培訓往往就是形式大于內(nèi)容，很多企業(yè)并沒有將培訓作為人力資源管理的日常工作規(guī)劃，經(jīng)常是一年半年才做次員工培訓，而且還缺乏相應(yīng)的計劃。那么對于員工個人有針對性的培訓就更少了。

雖然多數(shù)民營企業(yè)資金有限，很難對每位員工進行有針對性的培訓，但是企業(yè)讓然要建立完善的培訓機制，注重員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。在制定培訓體制的過程中，尤其是要對企業(yè)的核心員工進行重點培養(yǎng)，根據(jù)他們的才能和特長幫助其建立自身的職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升途徑，使員工的潛能得到充分發(fā)揮；而對于非核心員工，同樣要重視他們的培訓工作，幫助他們盡快的提升自己，實現(xiàn)職業(yè)目標。

（四）提供公平合理、有競爭力的薪酬福利，建立有效地激勵機制

較低的薪資水平并不能為企業(yè)降低成本。因此，企業(yè)不應(yīng)該也沒必要一味地壓低員工的工資收入，而應(yīng)著眼于長遠發(fā)展，為員工提供合理的薪資水平，努力提高員工的滿意度。

一般企業(yè)里面的員工薪酬水平都會有差異，這通常取決于他們的工齡、崗位性質(zhì)、工作難度以及不可替代性等等，因此適度的薪資差異是可以的。但是如果在薪酬制度中存在一些不合理、不公平的福利制度，就會引起員工的不滿，因此企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該盡力做到公平合理并且不失競爭性。第一，企業(yè)內(nèi)部員工與同行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理的.企業(yè)人力資源部應(yīng)該開展薪酬調(diào)查，確定市場的平均薪酬水平，保證員工收人不低于平均水平；第二，要讓員工與公司內(nèi)部其他員工所做的貢獻相比，其所獲薪酬是公平合理的。企業(yè)必須建立公平、合理、透明的薪酬制度和績效評估體系，為了保證這種制度的有效實施和運作，就必須通過科學合理的崗位評價、薪酬調(diào)查、公平的績效評估。另外公司為達到員工需求的最大滿足，有效地激勵各個層次的員工，還應(yīng)根據(jù)各個層次員工的喜好以及需求設(shè)置合理的福利政策，使員工更好的為企業(yè)工作。

（五）注重企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)凝聚力

良好的企業(yè)文化，可以讓員工更快的融入組織，從而能提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，并能提高員工的工作效率。能讓員工參與到企業(yè)的管理、共享利潤從而產(chǎn)生與企業(yè)共同的價值觀使員工感受到一個美好未來。

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第4篇

論文關(guān)鍵詞：新能源；企業(yè)發(fā)展；創(chuàng)新開發(fā)培訓項目；強化崗位技能練兵

2011年11月24日至12月2日，由國網(wǎng)技術(shù)學院組織率領(lǐng)的電網(wǎng)運行專業(yè)考察學習小組赴德國GridLab GmbH（歐洲電力系統(tǒng)安全研究與培訓中心）進行學習，目的是掌握電力企業(yè)崗位培訓的理念和方式方法，促進國網(wǎng)公司培訓基地向國際化、現(xiàn)代化方向邁進。筆者有幸作為其中的一員，隨團參加了此次學習考察活動。在德國培訓期間，我們重點利用仿真系統(tǒng)對電網(wǎng)運行的監(jiān)控、操作以及調(diào)度等崗位職責進行了培訓體驗；對德國電網(wǎng)的建設(shè)、改革概況，市場運營模式，新能源發(fā)展態(tài)勢等進行了深入的了解。德方共安排了9位專家及技術(shù)人員為我們進行了詳細地講解和介紹。同時我們還到德國50Hertz 輸電公司（德國四大輸電公司之一，負責德國東北部電網(wǎng)輸電業(yè)務(wù)）的控制中心（TCC）和所屬的一座220kV/110kV變電站進行了參觀考察。

此次赴德考察學習感觸深刻，收獲極大，對其管理模式和運行方式印象深刻，對強力推進新能源的發(fā)展政策和技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新能力，更是嘆服不已。在廣泛地考察、學習和了解中，領(lǐng)會和理解了德國供電企業(yè)的培訓模式和培訓理念，拓寬了視野，開拓了思路，對今后開展崗位培訓與練兵具有積極的借鑒意義，為創(chuàng)新培訓奠定了基礎(chǔ)。

一、德國電力企業(yè)發(fā)展概況

1.德國新能源發(fā)展概況

在學習期間，9位培訓師的講課內(nèi)容中有5位涉及到了新能源的發(fā)展。主要原因：一是新能源在德國以立法形式促進其發(fā)展，發(fā)展力度大；二是新能源的開發(fā)得到了廣大民眾的支持，環(huán)保意識強；三是新能源的發(fā)展也開放了發(fā)電企業(yè)的競爭市場，投資積極性高；四是新能源的發(fā)展對電網(wǎng)運行的穩(wěn)定性提出了更高的要求，因為沒有堅強而穩(wěn)定的電網(wǎng)作支撐，新能源的發(fā)展就只能停留在設(shè)想上。

為促進新能源的發(fā)展，德國于2000年出臺了新能源法（《可再生能源法》），2004年又做了修改，極大提升了新能源的開發(fā)力度。大體上主要包含以下幾個方面：

一是明確新能源要安全投入電網(wǎng)。新能源法同樣對可再生能源入網(wǎng)的安全進行了明確規(guī)定，這一方面促進了新能源的發(fā)電企業(yè)在電力設(shè)備技術(shù)上創(chuàng)新的速度，另一方面也對電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行提供了保證。

二是明確了新能源必須優(yōu)先入網(wǎng)。新能源法明確規(guī)定了必須首先保證可再生能源優(yōu)先入網(wǎng)，并且給出了相應(yīng)補貼措施，這從真正意義上開放了發(fā)電企業(yè)的競爭市場，促進了新能源的快速發(fā)展，同時也促進了德國電網(wǎng)改造和歐洲聯(lián)網(wǎng)的進程。

三是對新能源的入網(wǎng)制定了相關(guān)鼓勵政策。對新能源入網(wǎng)的補貼方法做出了相關(guān)規(guī)定，如制定高于常規(guī)能源的入網(wǎng)價格，以鼓勵更多的投資者參與到新能源發(fā)電市場的競爭中。

四是規(guī)劃了未來新能源發(fā)電量的比重。受日本福島核電站泄漏的影響以及民眾的意愿，德國政府要求在2022年之前，關(guān)閉境內(nèi)的所有核電站，同時對新能源所占能源消耗的比例做出了初步規(guī)劃，即2020年新能源要達到總能源消耗的35%以上，2030年要達到50%以上，至2040年達到65%，而至2050年則要求達到80%以上。可見德國政府在發(fā)展新能源方面的決心和信心。

五是不斷降低新能源的發(fā)電成本。新能源入網(wǎng)初期（2004年之前），德國政府對新能源入網(wǎng)給出了幾乎10倍于常規(guī)能源的入網(wǎng)價格，但經(jīng)修改后，對新能源入網(wǎng)規(guī)定和加大了入網(wǎng)電價逐年遞減的幅度。從而強力促進了新能源發(fā)電企業(yè)不斷進行科技創(chuàng)新、降低發(fā)電成本，以保證未來方便、快捷、靈活以及廉價地應(yīng)用新能源。

新能源法的出臺和實施，激活了許多投資者的熱情，使德國許多可再生能源發(fā)電企業(yè)特別是風力發(fā)電企業(yè)如雨后春筍，發(fā)展勢頭“旺盛”。目前，德國的陸上風力發(fā)電能力基本已趨飽和，已轉(zhuǎn)向海上風力發(fā)電。盡管海上風力發(fā)電技術(shù)最復雜、建設(shè)難度最大，但因其發(fā)電能力遠遠大于陸上風力發(fā)電，所以德國很早就已經(jīng)致力于海上風電的開發(fā)。目前已有位于德國北海離岸45公里處海域的12臺風機60MW的海上風電場已經(jīng)并網(wǎng)發(fā)電，并建造了世界上第一條±400kV的海底電纜工程。德國的海上風電未來將占整個風力發(fā)電的25%。

2.德國電網(wǎng)企業(yè)的改革概況

受歷史及地緣政治等因素的影響，以及電網(wǎng)新能源的發(fā)展需求，德國的電網(wǎng)建設(shè)以及電力企業(yè)的運營也經(jīng)歷了一次大的改革，主要表現(xiàn)在：

一是發(fā)電企業(yè)市場化運營的改革。在1998年之前，德國的電力市場也是由幾家發(fā)電企業(yè)所壟斷，形成這種壟斷局面的主要原因是，發(fā)電企業(yè)只在某個固定區(qū)域供電，用戶沒有更多選擇的可能。1998年至2005年，經(jīng)過幾年改革的起伏變化，最終實現(xiàn)了發(fā)電與電網(wǎng)的真正分離，形成了電力企業(yè)有序競爭的局面。

二是電網(wǎng)發(fā)展模式的改革。提出了歐洲聯(lián)網(wǎng)的規(guī)劃格局，實現(xiàn)大區(qū)域、跨地區(qū)（國家）聯(lián)網(wǎng)是為了實現(xiàn)清潔能源的遠距離輸送。需要說明的是，德國作為發(fā)達國家，經(jīng)濟發(fā)展基本達到穩(wěn)定階段，所以用電負荷基本處于平穩(wěn)狀態(tài)，幾乎沒有增容擴銷的電網(wǎng)擴張工程，所以網(wǎng)架結(jié)構(gòu)相對簡單、變化較小。對德國來講，電網(wǎng)工程改造的重點主要是更新設(shè)備和實現(xiàn)跨區(qū)域聯(lián)網(wǎng)。

三是電網(wǎng)運行設(shè)備的改造。至2005年，德國境內(nèi)電網(wǎng)中的大小變電站，全部完成了自動化改造。過去分散控制的變電站，全部實現(xiàn)了集中控制。以德國50Hertz輸電公司為例，全公司只有1個控制中心（TCC，相當于調(diào)度中心）和6個區(qū)域集控中心，共監(jiān)控69個變電站，變電站全部實現(xiàn)了無人值班。 　二、德國輸電系統(tǒng)企業(yè)員工崗位培訓概況

德國電力企業(yè)員工培訓隨著新能源的發(fā)展所引起電網(wǎng)結(jié)構(gòu)變化及設(shè)備的更新改造而不斷改變培訓的形式和內(nèi)容，運用仿真系統(tǒng)對員工進行培訓雖然從2005年之后才開始，但是在培訓理念上，卻有許多可借鑒之處，主要表現(xiàn)在：

一是把對員工的安全培訓作為第一重點來抓。在德國，對員工的安全培訓被作為一項法律條件來要求企業(yè)。比如，某員工一旦出現(xiàn)人身傷害事故，有關(guān)調(diào)查人員要檢查該員工是否有接受企業(yè)組織進行的安全培訓的記錄，否則將追究企業(yè)的責任。不僅是電力企業(yè)，政府或工會組織也對安全培訓極其重視。多項監(jiān)督的合力作用，使得安全培訓成為自覺自愿、必不可少的常規(guī)性培訓。其培訓形式（以過去變電運行人員的培訓為例），既有個人操作的模擬演練和講解示范，也有實際操作的視頻錄像，還有非正常操作引起的事故仿真畫面，通過增強視覺上的沖擊感，以此來增加印象。

二是培訓的方式更加注重角色的扮演。以我們所體會的調(diào)度人員培訓為例，學員接受培訓的主要內(nèi)容通常是模擬出一項工作任務(wù)，每個學員扮演不同的角色。按照工作流程，行使各自角色的崗位職責。在角色扮演中明確自己的工作任務(wù)，掌握每項工作的技術(shù)要點和可能存在的危險點。

三是培訓內(nèi)容更加注重能力的培養(yǎng)。在德國人的培訓理念中，培訓更加注重的是一種有針對性的行為能力的培養(yǎng)。仍以電網(wǎng)調(diào)度人員或變電運行人員為例。按照他們的培訓思路，一定或盡量要讓培訓學員能面對自己崗位所熟悉的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)或?qū)?yīng)的設(shè)備，培訓中注重每個細節(jié)的訓練，包括每句話的規(guī)范性以及每個動作的標準性等等。

四是培訓的師資更加注重聘請具有實踐經(jīng)驗的培訓師。對于某些專業(yè)性很強，需要綜合能力的技術(shù)崗位，德國的培訓機構(gòu)，更傾向于聘請具有豐富實踐經(jīng)驗的兼職培訓師或來自學員所在公司的技術(shù)專家，承擔重要技術(shù)崗位的培訓任務(wù)。這對于學員來說，更能夠有針對性的掌握本企業(yè)的綜合情況，按照本企業(yè)的特點，進行專項技術(shù)技能的訓練，達到學以致用的目的。

三、學習考察后的思考與啟示

1.掌握企業(yè)發(fā)展動態(tài)，創(chuàng)新開發(fā)培訓項目

從德國乃至歐洲對新能源發(fā)展規(guī)劃的目標，可以看出未來世界新能源發(fā)展的方向。我國目前能源結(jié)構(gòu)雖然仍以煤炭資源為主，但是隨著“十二五”能源發(fā)展規(guī)劃的逐步落實和新能源政策的出臺，逐年增加可再生能源的比例，已勢在必行。而對供電網(wǎng)絡(luò)來講，則要應(yīng)對各種新能源發(fā)電中不穩(wěn)定因素對電網(wǎng)沖擊所帶來的挑戰(zhàn)；要應(yīng)對大區(qū)域大范圍聯(lián)網(wǎng)對系統(tǒng)穩(wěn)定性、設(shè)備自動化、智能化和快速反應(yīng)能力的挑戰(zhàn)；要應(yīng)對事故緊急情況下系統(tǒng)協(xié)調(diào)調(diào)度、安全運行的考驗。所以，在目前國網(wǎng)公司建設(shè)智能電網(wǎng)的強勁勢頭下，創(chuàng)新開發(fā)適應(yīng)新形勢下的培訓項目，是提升人員素質(zhì)，做好能力儲備的必要條件。可探索和開發(fā)：（1）電網(wǎng)運行調(diào)控一體化的培訓項目；（2）新能源入網(wǎng)的協(xié)調(diào)聯(lián)合調(diào)度、監(jiān)控電網(wǎng)穩(wěn)定運行的培訓項目；（3）電網(wǎng)事故狀態(tài)下應(yīng)急處理培訓項目；（4）智能電網(wǎng)綜合性培訓項目；（5）智能用電側(cè)的需求管理培訓項目；（6）可再生能源發(fā)電入網(wǎng)仿真系統(tǒng)監(jiān)控運行、緊急狀況預案處理等等。

2.跟進企業(yè)發(fā)展腳步，強化崗位技能練兵

電力企業(yè)的職業(yè)特點是：技術(shù)工作的標準性和規(guī)范性要求高，需要時刻保持高度的安全意識。結(jié)合德國考察的體會，主要啟示是：一是應(yīng)加強安全行為的專項訓練。特別是生產(chǎn)類的運行、調(diào)度、檢修與試驗等崗位，對人員的安全意識、規(guī)范動作、標準要求的強化訓練是至關(guān)重要的。二是應(yīng)加強崗位工作標準化流程和標準化作業(yè)的練兵。按照標準化流程進行作業(yè)訓練，有利于學員養(yǎng)成良好的安全行為習慣，同時提升完成任務(wù)的工藝水平、綜合質(zhì)量和工作速度等。三是應(yīng)加強崗位工作角色扮演的模擬訓練。按照實際工作的角色分別進行模擬強化練兵，有利于提高培訓的針對性和實效性。

3.了解實際工作內(nèi)容，豐富教師實踐經(jīng)驗

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第5篇

【關(guān)鍵詞】員工 績效管理 佛教項目 新設(shè)想

中圖分類號： C931.3 文獻標識碼： A 文章編號：

一、當前佛教項目員工績效管理存在的主要問題

從目前來看，在佛教項目員工績效管理方面，在認識方面主要存在一定的片面性，不少佛教項目片面地認為員工績效管理就獎金分配福利發(fā)放，其中，不乏有很多是佛教項目的中高層領(lǐng)導者。其實，員工績效管理是和企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)緊密相連的，它是佛教項目實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要管理理念。因此，績效管理是實現(xiàn)發(fā)展目標與員工個人目標的橋梁，在績效管理中，按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，分解到各個崗位上，將員工績效與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，以達到企業(yè)和員工的雙贏。但是，從目前的佛教項目的績效管理工作過程中，真正能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標實現(xiàn)與績效管理進行有機地結(jié)合。長期以來，一般都是行政方式解決管理問題，很難使績效管理落到實處。就目前而言，佛教項目員工績效管理主要存在著以下幾個方面的問題。

1． 績效管理落實不到位。要確?？冃Ч芾淼挠行?，首先應(yīng)該確保目標職責細化分解合理，然后層層抓落實。但是，在現(xiàn)行的佛教項目績效管理中，很過佛教項目將績效管理變成了資料管理，按資料打分，績效完成得如何，主要從資料方面去考核評價，而沒有從實際績效管理的效果、過程方面去引導和考核評價。很多績效管理沒有從實質(zhì)上去落實，大多走過場，注重的是資料迎檢，而忽略了實際績效管理效果。

2． 缺乏科學合理的量化評價辦法。從現(xiàn)行的績效考核評價管理來看，沒有將績效管理目標進行科學、合理的細化，沒有將總體目標進行有效地分解，致使很難進行準確、有效地評價，使績效考核評價缺乏必要的精確性、客觀性和公平性，使一些真正績效突出的員工得不到應(yīng)有的獎勵，較大地挫傷了佛教項目員工的積極性和主動性。這以績效考

核評價管理的初衷相違背。

3． 績效管理缺乏有效地過程管理。沒有將績效考核評價合理地分解到每天的實際工作績效中，評價的時間過于集中。如每月月末或年末進行績效考核評價，致使員工只注重在臨近考核評價的月末和年末時的工作績效，而往往忽略了平時的工作績效，從而導致整體績效不高

的問題，影響企業(yè)管理和發(fā)展目標的實現(xiàn)。

二、加強佛教項目員工績效管理的新思路

1． 注重績效考核的實效性，將實地查證和核查資料相結(jié)合。一是科學合理地細化目標職責。將企業(yè)績效管理目標分解到每個部門，落實到每個崗位和每個員工的頭上。二是在進行績效考核評價時，佛教項目的績效管理層不僅應(yīng)注重資料管理，更應(yīng)注重實際業(yè)績的核查，將

實地查證和資料核查結(jié)合起來，確保考核評價的真實性、準確性、客觀性和權(quán)威性。

2． 構(gòu)建科學合理的量化評價辦法。一是將績效管理進行量化考核，使績效目標的完成與員工的責任、利益進行捆綁考核評價，做到責任分明、責權(quán)相當。二是想方設(shè)法提高員工參與績效管理的積極性和主動性。將績效考核同員工的薪資待遇、職務(wù)晉升、崗位變動等方面有效地結(jié)合起來，使一些真正績效突出的員工得到應(yīng)有的獎勵，從而最大限度地調(diào)動佛教項目員工的積極性和主動性。

3． 績效管理缺乏有效地過程管理。一是將績效考核評價合理地分__解到每天的實際工作績效中，避免出現(xiàn)只在月末或年末進行評價的單一方式。這樣可以讓員工在每個工作時間上都注意到績效管理。二是創(chuàng)新各種績效考核評價方式，將定時考核評價與不定期考核評價方式相結(jié)合; 將月末、年末考核評價與平時考核評價相結(jié)合。

4． 將“縱向管理”與“橫向管理”相結(jié)合。一是實行“縱向管理”。即自上而下進行層層規(guī)劃，將總體規(guī)劃分解到各層工作崗位上，層層規(guī)劃到位，層層將目標落實到位。以各層規(guī)劃目標的實現(xiàn)來促進總體目標的達成。二是進行“橫向管理”。即將績效管理目標分解到每個部門的每個員工身上，使各個部門都明確各自的績效目標。各個部門既要完成自己的績效任務(wù)，又要注意相互配合，

5． 逐步推行量化管理?，F(xiàn)代管理的重要標志之一就是量化管理，對于員工績效管理來講這一點尤為重要，如果能夠?qū)徫宦氊熞约翱冃Э荚u進行量化規(guī)定，形成統(tǒng)一的制度和標準，管理效率會大大提高。這一點可以運用IE 工程的相關(guān)理論和方法，對各個崗位進行科學地作業(yè)分析與測定，找出當前工作條件和狀態(tài)下最合理的責任和效率規(guī)定。對于量化管理來講，同樣也包括績效考評的時間量化，針對不同的崗位設(shè)置不同的考評頻次和考評時間點，逐步實現(xiàn)人員管理的科學規(guī)范化。

6． 完善長效反饋機制?？冃Ч芾淼耐菩胁皇且货矶偷氖虑?，在積重難行的佛教項目可能會出現(xiàn)更多的反復，這就需要我們建立一個循環(huán)反饋機制。這里借用戴明博士質(zhì)量管理方面的循環(huán)改善理論“戴明環(huán)”，即PDCA 管理方式進行計劃執(zhí)行檢查行動的循環(huán)改善。這一過程需要上下級的共同參與，通過這種反饋機制，可以及時核對考評的結(jié)果是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強上下級之間的信任度。

三、完善建筑行業(yè)佛教項目員工績效管理的注意事項

其一，初期作業(yè)定量化程度可以適度減小，可以由定性逐步向定量過渡，因為管理上定性與定量要相得益彰，切不可為了定量而定量，那就會使績效管理形式化，起不到實質(zhì)性的效果; 其二，要充分考慮員工與管理層，員工與員工之間的各種關(guān)系，充分考慮其實際性需要，切不可為了一時的成績而犧牲企業(yè)員工的長遠利益;總而言之，佛教項目員工績效管理是一項關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性工作。我們應(yīng)該充分認識到績效管理的重要性和必要性，不斷創(chuàng)新績效管理思路，提高績效管理水平，以助推佛教項目更好更快地發(fā)展。

參考文獻:

［1］林新江．淺析如何在國有企業(yè)建立科學的績效管理［J］．市場周刊(理論研究)，2009

［2］丁洪濤，童里里． 國有企業(yè)推行績效管理體系的研究［J］． 管理現(xiàn)代化，2010