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摘要：在當(dāng)前油價下跌、投資萎縮的市場環(huán)境下，石油工程單位采取什么措施才能積極應(yīng)對、抵御“寒冬”？本文從成本控制角度入手，通過全過程成本控制方法探討，為石油工程單位減虧脫困、強(qiáng)身健體、增強(qiáng)風(fēng)險抵抗能力提供了借鑒。

關(guān)鍵詞：石油工程；成本管理；過程控制；研究

2014年以來，隨著國際油價呈“斷崖式”下跌，國內(nèi)石油石化行業(yè)普遍壓縮投資、嚴(yán)控成本，部分油田采取關(guān)停措施，石油工程施工作業(yè)單位受到直接影響，工作量大幅萎縮，人員、設(shè)備停等，效益出現(xiàn)負(fù)增長，企業(yè)虧損面、虧損額不斷蔓延和擴(kuò)大。針對這種情況，石油工程單位在千方百計努力增收增效的同時，應(yīng)更加注重從內(nèi)部挖潛入手，強(qiáng)化成本全過程管控，走低成本、內(nèi)涵發(fā)展之路?，F(xiàn)結(jié)合國企實際，對石油工程單位如何加強(qiáng)全過程成本控制、降本增效粗談幾點體會和認(rèn)識。

一、強(qiáng)化源頭控制、實施全面預(yù)算，為經(jīng)營收支戴上“緊箍咒”

（一）實行收支和工作量雙向預(yù)算。按照全面覆蓋、重點突出、統(tǒng)籌兼顧、量入為出的原則，實行成本和收入的雙重預(yù)算，對各單位收入和支出分別進(jìn)行測算，實現(xiàn)成本預(yù)算和收入預(yù)算的無縫連接，保證成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。

（二）實行零基預(yù)算。在測算各單位收入、利潤指標(biāo)時，不考慮各單位以前的收支、盈虧情況，在綜合考慮價格調(diào)整、人力、設(shè)備資源調(diào)配因素后，按照零基預(yù)算原則，測算下達(dá)各單位預(yù)算指標(biāo)。對完成預(yù)算指標(biāo)有困難的單位，可以申請調(diào)整到資源配置較高單位，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，預(yù)算動態(tài)平衡。（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。探索建立橫向責(zé)任承包、縱向?qū)訉臃纸猓v向到底、橫向到邊的預(yù)算管理指標(biāo)體系。分別由機(jī)關(guān)主管部門和基層單位簽訂責(zé)任書。由各主管部門在公司基本制度許可和授權(quán)范圍內(nèi)，制定專項費(fèi)用管理辦法，健全內(nèi)部控制制度，依規(guī)依法操作。

二、立足經(jīng)營實際、創(chuàng)新管控辦法，向成本超支掄起“金箍棒”

（一）萬元產(chǎn)值單耗指標(biāo)控制法。為客觀、真實反映主要生產(chǎn)消耗的增減變動，確定與產(chǎn)值變動關(guān)聯(lián)度高的材料費(fèi)、燃料費(fèi)、修理費(fèi)三項費(fèi)用作為萬元產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)成本控制重點，以歷史最好水平為標(biāo)尺，測定下達(dá)各管理單元萬元產(chǎn)值單耗標(biāo)準(zhǔn)，每月計算實際發(fā)生額與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，綜合考慮時間發(fā)生上的不均衡等客觀影響因素外，按照規(guī)定的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，逐月考核兌現(xiàn)。

（二）時效成本控制法。將成本控制延伸到生產(chǎn)組織和生產(chǎn)運(yùn)行過程中去。公司各單位在成本控制過程中，在對材料、燃料等有形成本控制的同時，也要對生產(chǎn)時效、事故損失時效、設(shè)備修理時效等無形成本要素進(jìn)行有效控制。既要把有形成本控制落到實處，更要把提高生產(chǎn)時效、降低事故和質(zhì)量損失、防止發(fā)生因設(shè)備維修、車輛延遲施工造成停等而造成的無形損失降到最低。

（三）項目化管理法。針對公司生產(chǎn)經(jīng)營的重點和成本控制的難點，有針對性的在生產(chǎn)、采購、科研、后勤、維修等關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立降本增效立項項目，確定項目長、項目組成員，制定降本增效目標(biāo)、措施和運(yùn)行大表，按進(jìn)度每月總結(jié)、匯報、分析項目進(jìn)展情況，并及時采取糾偏措施。

（四）定額標(biāo)準(zhǔn)控制法。石油工程定額基本上反映了行業(yè)的先進(jìn)成本管理水平。對照定額取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，分析成本控制差距，及時采取措施，趕超定額標(biāo)準(zhǔn)，并及時推廣成效，實現(xiàn)定額取費(fèi)與先進(jìn)管理水平的和諧統(tǒng)一，達(dá)到鼓勵先進(jìn)，鞭策落后的作用。

（五）盈虧平衡控制法。對于虧損單位，由于單位變動成本等于單價減去單位邊際貢獻(xiàn)（單位邊際貢獻(xiàn)等于固定費(fèi)用與目標(biāo)利潤之和除以預(yù)測完成工作量），可以通過提高工作量來提高邊際貢獻(xiàn)，增加單位變動成本的盈利空間，把成本控制變?yōu)樵黾訕I(yè)務(wù)量的管理，以規(guī)模效益減虧增盈。

（六）細(xì)節(jié)管理法。一是利用A4紙打印各類文字材料，除上報上級有關(guān)部門的材料外，公司內(nèi)部材料，盡可能利用廢紙雙面打?。欢浅浞掷棉k公自動化節(jié)約費(fèi)用。能用電話通知的，不用文件通知；對機(jī)關(guān)各部門盡量以網(wǎng)絡(luò)形式而不用打印的文稿發(fā)放文件；能通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)模淮螂娫?；三是?yán)格控制各類標(biāo)語、橫幅的制作，凡是公司內(nèi)部組織開展的各類活動，原則上不得掛橫幅；一些印制品，能在公司簡單印制的，不得在廣告社進(jìn)行豪華印制。

（七）基礎(chǔ)管理法。一是劃小核算單元，實行單車、班組、崗位費(fèi)用核算，通過看板管理等形式，及時將信息傳送到相關(guān)人員手中，并通過分析、考核等手段，促進(jìn)每一個崗位人員積極參與成本管理，建立起廣泛的群眾性降本增效保障機(jī)制；二是在作業(yè)小隊實行每月考核兌現(xiàn)，使職工從單一追求工作量目標(biāo)向?qū)崿F(xiàn)工作量、安全、質(zhì)量、成本、效益等多元化目標(biāo)發(fā)展，提高其整體管理水平。在2013年各項指標(biāo)評比中，作業(yè)小隊指標(biāo)普遍提升；三是依靠制度加強(qiáng)成本控制，增強(qiáng)支出的計劃性。通過制度管理，使各項費(fèi)用的控制都有章可循，主要費(fèi)用消耗有據(jù)可查，專項費(fèi)用有專項管理辦法，并嚴(yán)格執(zhí)行落實，把成本控制落實到計劃管理之中。

三、定期念念“緊箍咒”，不時揮揮“金箍棒”，以考核倒逼管理，促進(jìn)管控目標(biāo)的實現(xiàn)

（一）基層隊績效工資與效益直接掛鉤考核。探索建立單隊、單井完全成本承包制度，由公司直接對基層隊下達(dá)單井完全成本承包指標(biāo)，成本節(jié)超額按一定比例考核兌現(xiàn)。對已完成的且具備結(jié)算條件的單井，由公司及時提出考核兌現(xiàn)方案，出具基層隊單井考核兌現(xiàn)通知，及時考核兌現(xiàn)，合理拉開單隊、單井分配差距，徹底打破“大鍋飯”現(xiàn)象，在職工中樹立“干好干壞不一樣”、“節(jié)多節(jié)少不一樣”的效益觀念，有效提升員工降本增效、提速提效積極性。

（二）機(jī)關(guān)、后勤單位績效工資與基層隊聯(lián)動考核。公司以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式給分公司、項目部下達(dá)工作量、產(chǎn)值、上繳利潤額。分公司、項目部完成責(zé)任制指標(biāo)，機(jī)關(guān)、后勤單位按所屬基層隊單井考核兌現(xiàn)額平均水平的80%-90%兌現(xiàn)并實行經(jīng)費(fèi)包干，包干經(jīng)費(fèi)按分公司、項目部機(jī)關(guān)后勤單位效益工資平均額的80%-90%核定，并與崗位系數(shù)掛鉤，包干經(jīng)費(fèi)節(jié)（超），按節(jié)（超）額的一定比例獎（扣）效益工資。促進(jìn)機(jī)關(guān)、后勤單位向一線看齊、上下聯(lián)動，既有效降低后勤費(fèi)用支出，又促進(jìn)公司整體經(jīng)營狀況的全面發(fā)展。

（三）績效工資與日常工作掛鉤考核。首先是加強(qiáng)月度考核，為避免月度考評不深入、走形式，公司可對連續(xù)三個月不提出考評意見的部門，扣罰負(fù)責(zé)人規(guī)定額度績效工資。其次是加強(qiáng)對公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)副科級以上干部、相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門與基層隊的安全、穩(wěn)定、工程技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)掛鉤。每發(fā)生一起安全、質(zhì)量、穩(wěn)定事故，除分別扣減分公司、項目部黨政正職一定比例績效工資外，公司機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也要扣減掛鉤單位正職同等額度的80%。再次是在單井虧損后加強(qiáng)對基層干部的考核。單井發(fā)生內(nèi)部考核虧損，對基層隊黨政正職進(jìn)行誡勉談話；在規(guī)定時間內(nèi)，單隊、單井連續(xù)虧損在一定額度以上的，基層隊黨政正職就地免職。

（四）薪酬分配制度與持續(xù)提升企業(yè)效益掛鉤考核。及時實施積極有效的考核辦法和制度，全面推行單井完全成本承包模式，層層分解經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，薪酬分配向一線、向關(guān)鍵崗位傾斜，不僅能有效提高公司的管理水平，促進(jìn)隊伍素質(zhì)持續(xù)提升，更能有效樹立成本節(jié)約意識，切實降低成本支出，提高市場競爭能力，為石油工程單位“戰(zhàn)寒冬、求生存、謀發(fā)展”提供動力和支撐。

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單位：劉尚平 單位：中石化華北石油工程有限公司測井（南陽）公司