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［摘要］20世紀(jì)后半葉是法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)由雛形到成形的時期。在此過程中形成了一套完整的大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)體系，不過，這一結(jié)構(gòu)體系也存在一些問題。作為法國最大的綜合性大學(xué)，巴黎大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上的問題透視出法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中的不足。本論文嘗試著以巴黎大學(xué)為個案，分析20世紀(jì)后半葉法國大學(xué)在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中的問題，尤其是高校內(nèi)部兩大團體之間的權(quán)力消長關(guān)系，以期對我國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)建設(shè)有所啟示。

［關(guān)鍵詞］法國；內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)；問題研究

［中圖分類號］G649.1［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1672-0717（2007）01-0090-04

OntheInternalGovernanceStructureofFrenchUniversitiesintheSecondHalfofthe20thCentury

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LIXiao，HUANGJianru

(InstituteofHigherEducation，XiaMenUniversity,XiaMen,Fujian361005,China)

Abstract:Astheincomingofknowledgeeconomyandinformationage,highereducationisresponsibleforthetrainingofcreativepeoplewithhighqualityandthedevelopmentofscienceandtechnology.Inordertoplaytheirroles,universitiesshouldconstructgovernancestructurewhichcansuittheuniversityorganizationalidentityandthecircumstancechange.Inthesecondhalfofthe20thcentury,Frenchuniversitiestriedunremittingexplorationintheinternalgovernancestructure.Theebbandflowofthepowersbetweenthelargesttwounitsneedespeciallytobepaidattentionto.Thispapertriestodiscussthemfromtheperspectiveofthecasestudyinordertoinspiretheinternalgovernancestructureofourcountry.

Keywords:France;internalgovernancestructure;problemresearch

從大學(xué)組織結(jié)構(gòu)的觀點來看，組織結(jié)構(gòu)是組織中有權(quán)力的人或集團為了最大限度維持和提高其控制而選擇的結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)的選擇是特殊利益集團權(quán)力之爭的結(jié)果，每個利益團體都希望組織結(jié)構(gòu)的安排有利于滿足其需要。在大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)中，大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的一個重要方面，大學(xué)內(nèi)部如何進行管理，建立什么樣的管理組織形式，是至關(guān)重要的。對于法國來說，歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)的洗禮，無論其政治格局，還是生活方式，抑或是教育管理，都發(fā)生了翻天覆地的變化。而20世紀(jì)60年代以后大學(xué)內(nèi)部管理體制上的改革是最引人注目的。作為內(nèi)部管理體制改革的一部分，組織結(jié)構(gòu)上的變革決定著大學(xué)內(nèi)部決策上的合理性與有效性。

一、臨危受命——20世紀(jì)后半葉法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的形成

二戰(zhàn)后，法國在戴高樂總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)之下，似乎在“經(jīng)營”著一種短暫的祥和。然而，從沉默中爆發(fā)的力量總是十分可怕的。1968年5月自巴黎南岱合大學(xué)而始的“五月風(fēng)暴”幾乎使法國陷于癱瘓。這是一場由學(xué)生波及工人、市民的大規(guī)模學(xué)生運動，運動所指正是法國僵化的教育管理體制。學(xué)生們呼喚自由，渴望民主，追求現(xiàn)代化。于是，在危機的催化之下，還來不及考慮新的改革是否符合教育規(guī)律，1968年《高等教育方向指導(dǎo)法》就“臨危受命”了。這次改革形成了二戰(zhàn)后法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的雛形，把其分成了兩級：大學(xué)理事會和教學(xué)與研究單位理事會。大學(xué)理事會是全校最高決策機構(gòu)，該理事會由選舉產(chǎn)生的校長和副校長領(lǐng)導(dǎo)，校長任期5年，不能連任，候選人必須是教授，理事會成員不得超過70人，各類人員均有一定比例；教學(xué)與研究單位理事會由該理事會選舉產(chǎn)生的主任領(lǐng)導(dǎo)；大學(xué)理事會和教學(xué)與研究單位理事會由大學(xué)生、行政人員、技術(shù)人員及服務(wù)人員、教師和研究人員選舉產(chǎn)生［1］。

1979年爆發(fā)了席卷西方國家的經(jīng)濟危機，法國高等教育也受到了沖擊。同時，由于1968年《高等教育方向指導(dǎo)法》的出臺過于匆忙，法律在執(zhí)行的過程中暴露出與教育規(guī)律不相符合的種種矛盾，人們的抵觸情緒越來越高漲。因此，法國教育部于1984年1月26日頒布了新的高等教育法案，并確立了法國大學(xué)統(tǒng)一的管理結(jié)構(gòu)。至此，法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)基本成形。法案規(guī)定：法國的大學(xué)是由被稱為“教學(xué)與研究單位”的學(xué)院組織而成的，這些“教學(xué)與研究單位”在規(guī)模和結(jié)構(gòu)上各不相同，這是因為它們可以由一個學(xué)院的一個部分組成（例如現(xiàn)代歷史的教學(xué)與研究單位），也可以由一個學(xué)院組成（歷史學(xué)）或者由一系列的學(xué)院組成（社會科學(xué)的教學(xué)與研究單位）［2］(P138)。大學(xué)受大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)，大學(xué)校長是大學(xué)的學(xué)術(shù)人員，每五年一次從大學(xué)中選舉產(chǎn)生。大學(xué)校長與一小群的親密合作者共同工作（被稱為執(zhí)行委員會），但是這一群體的組成人員可以根據(jù)各校情況而有所不同，因為它是依據(jù)各大學(xué)的章程而定義的。大學(xué)校長可以提名自己中意的副校長的人選。這些人選一般是從大學(xué)學(xué)術(shù)人員中挑選出來的（一般總會有一個主管行政的副校長和一個主管學(xué)生的副校長），而且，這些副校長都是由大學(xué)校長任命并肩負(fù)著特殊的使命（例如負(fù)責(zé)國際政策的副校長，負(fù)責(zé)研究政策的副校長等）；“教學(xué)與研究單位”受其主任領(lǐng)導(dǎo)，他們是學(xué)科中的學(xué)術(shù)成員，由學(xué)科委員會選舉產(chǎn)生，任期為五年，可以連任一屆?！敖虒W(xué)與研究單位”一般被劃分為一些由系的領(lǐng)導(dǎo)管理的系組織，系領(lǐng)導(dǎo)也是從學(xué)術(shù)人員中選擇出來的。

總結(jié)法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)形成的過程，可以看出管理結(jié)構(gòu)的每次改革都是在危機的沖擊之下完成的，從危機中得到的探索與啟示也使法國形成了一套完整的大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)體系。首先，存在著行政結(jié)構(gòu)，受主管行政人員或注冊主任（registrar）的領(lǐng)導(dǎo)，這是一種由教育部任命的公務(wù)員。注冊主任主管大學(xué)的所有核心行政單位（人事、財政、招生部門等）。每一個“教學(xué)與研究單位”也有一個行政人員，領(lǐng)導(dǎo)“教學(xué)與研究單位”中的行政單位、院系以及研究室。其次，存在著審議機構(gòu)。在大學(xué)層次，有三個審議機構(gòu)。其中的兩個機構(gòu)（科學(xué)委員會和大學(xué)學(xué)業(yè)與生活委員會）提交議案，由第三個機構(gòu)(大學(xué)教務(wù)委員會)決策。大學(xué)學(xué)業(yè)與生活委員會有成員20～40人，其中75%～80%是學(xué)術(shù)人員代表和學(xué)生代表（這兩類成員在委員會中擁有相同的席位），同時10%～15%是行政人員代表，另有10%～15%是校外著名人士的代表［2］（P142）。大學(xué)學(xué)業(yè)與生活委員會主要解決與學(xué)生生活相關(guān)的各方面的問題以及課程管理的問題?？茖W(xué)委員會也有20～40名成員，其中60%～80%是學(xué)校成員的代表（其中至少有一半是學(xué)術(shù)人員的席位），7.5%～12.5%是校友代表，剩下的10％～30%是校外著名人士代表。這一機構(gòu)制定研究政策，并且負(fù)責(zé)教育部的研究基金在各個研究團體之間的分配。大學(xué)教務(wù)委員會擁有30～60名成員，其中40%～45%是學(xué)術(shù)人員，20%～30%是校外著名人士代表，20%～25%是學(xué)生代表，10%～15%是行政人員代表［2］(P147)。大學(xué)教務(wù)委員會對其它兩個機構(gòu)的議案以及每年的基本建設(shè)費的預(yù)算分配做出決定。同時，它也負(fù)責(zé)把每年來自“教學(xué)與研究單位”的請求歸類，設(shè)置新的學(xué)術(shù)及行政職位。每一個機構(gòu)都有一個副主席。法律規(guī)定，機構(gòu)中的各個學(xué)科必須公正地在三個委員會中擁有代表成員。每個“教學(xué)與研究單位”也擁有一個審議機構(gòu)，稱為學(xué)部委員會，這一機構(gòu)擁有不少于40人的成員，其中20%～25%是校外著名人士的代表，剩下的席位平均分配給學(xué)術(shù)人員、學(xué)生和行政人員。從以上的分析可以看出，到了20世紀(jì)80年代，法國大學(xué)管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成了一定的特點：決策部門比較專門化。比如，科研方面的事宜由學(xué)校科學(xué)委員會處理，后者雖不屬于行政機構(gòu)之列，但它基本可以做出最終決定。教師的聘任、晉升等人事問題屬專業(yè)委員會的職權(quán)范圍，作為決策機構(gòu)的大學(xué)委員會只是認(rèn)可一下而已。大綱、考試等教學(xué)問題由中層，甚至基層單位決定和處理，校級的教學(xué)委員會在大多數(shù)情況下只是一個空架子。有趣的是，為了保持自己的“自主權(quán)”，各專門委員會盡量通過協(xié)商使方案得以通過，哪怕是以微弱優(yōu)勢勝出，以免別人插手。但是當(dāng)遇到棘手問題時，學(xué)校的有關(guān)機構(gòu)有可能把矛盾上交給教育部、國家科研中心等主管部門，從而使本來因?qū)ｉT化而受到局限的決策機構(gòu)的職能進一步縮小。

二、管中窺豹巴黎大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)問題的顯露

從1969年起，巴黎大學(xué)所屬各學(xué)院開始改組，準(zhǔn)備成立巴黎地區(qū)的新大學(xué)，經(jīng)過兩年多的調(diào)整，在1970年宣布成立13所巴黎大學(xué)。1971年1月1日13所大學(xué)同時宣告成立。新生的13所巴黎大學(xué)各自獨立，無任何隸屬關(guān)系。原巴黎大學(xué)附屬院校停止使用“巴黎大學(xué)”稱號。這意味著巴黎大學(xué)完成了自中世紀(jì)以來整個體制上的變革。此后，巴黎大學(xué)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)可以描述為：大學(xué)校長與教務(wù)委員會之間的聯(lián)盟。例如，巴黎第十一大學(xué)章程第32和33條規(guī)定，設(shè)教務(wù)委員會，8名成員中半數(shù)由校長指定，半數(shù)由理事會指定；所有成員不能兼任其它行政職務(wù)，6年一任，每次更換半數(shù)成員；負(fù)責(zé)監(jiān)督和發(fā)揚學(xué)校內(nèi)的合作精神，提出建議，防止和處理糾紛，在這方面接受理事會的委托或主動向其提出建議［3］。

巴黎大學(xué)的校長與教務(wù)委員會一起參與大學(xué)的管理，教務(wù)委員會成員根據(jù)環(huán)境的變化而有所不同，而且大學(xué)校長依靠事務(wù)的類型來邀請他中意的人選（例如加入貿(mào)易聯(lián)盟時選擇行政人員，當(dāng)討論職位的預(yù)算與分配時選擇“教學(xué)與研究單位”主任等）。大學(xué)校長和“教學(xué)與研究單位”主任之間的關(guān)系相對松散且非正式，他們偶爾會在一些非正式的會議中碰面。在巴黎大學(xué)中，校長的主管團隊中包含三個副校長，每一個副校長都負(fù)責(zé)三分之一的代表機構(gòu)，但是他們并沒有組成一個專門的統(tǒng)一的團隊。同樣的，大學(xué)校長與大學(xué)的主要行政長官、注冊主任之間的關(guān)系也是松散的，因為他們很少進行合作或在決策中提供咨詢，除非有必須盡快解決的危機存在?？偟膩碚f，大學(xué)的中心管理層很難實現(xiàn)在管理和行政事務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這些仍舊存在于學(xué)科中的權(quán)威專家手中。

從巴黎大學(xué)的管理結(jié)構(gòu)中我們可以看到，教務(wù)委員會已經(jīng)極大地參與了大學(xué)決策的制定過程。在巴黎大學(xué)中，大學(xué)校長極為小心地邀請教務(wù)委員會的代表去參加預(yù)算或職位分配的預(yù)備討論會。大學(xué)校長們十分賞識這種民主的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因為這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)加強了其決策的合法性。另外，大學(xué)校長可以通過向代表機構(gòu)進行咨詢，與利益相關(guān)者共同協(xié)商，從而建立一種往后不會受到教務(wù)委員會質(zhì)疑的折中方式。然而，民主必然需要付出一定的代價，因為用這種方式準(zhǔn)備一項決策需要長時間的討論，消耗了精力，整個的決策制定過程也慢了下來。另外，從這一過程中產(chǎn)生的建立在廣泛的咨詢基礎(chǔ)上的折中總是有益于保持當(dāng)前權(quán)力的平衡或再生一種權(quán)力機構(gòu)，而不是導(dǎo)致根本性的變化，因為它們是在許多的利益沖突之間尋求折中的結(jié)果。

正是由于這樣的原因，許多大學(xué)校長更愿意在教務(wù)委員會討論之前做出決策，從而把教務(wù)委員會的角色限制為一個形式上有效的決策機構(gòu)。然而，這并不是說教務(wù)委員會毫無用處，大學(xué)校長對教務(wù)委員會所發(fā)揮的作用其實十分重視。盡管教務(wù)委員會很少使用它的否決權(quán)去反對大學(xué)校長的決議，但是教務(wù)委員會的成員能夠引起一系列的麻煩，因為假如他們沒有能夠出席會議，那么由于不足法定人數(shù)，決議就必須推遲；如果一些教務(wù)委員會的成員表達他們的不滿，主管團隊就會更加仔細(xì)地闡明和準(zhǔn)備他們的決策。

總之，在重新組建的巴黎大學(xué)中，多學(xué)科原則的確立和教學(xué)與研究單位的設(shè)置，打破了原來各學(xué)院之間的封閉狀態(tài)，但學(xué)科之間的對立仍然存在。比如，巴黎第一大學(xué)設(shè)13個“教學(xué)與研究單位”和4個研究所。但這些機構(gòu)都分別與法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和人文科學(xué)三個學(xué)科相關(guān)。這三個學(xué)科是巴黎第一大學(xué)的強勢學(xué)科，不僅大學(xué)委員會中三個學(xué)科的代表平分秋色，而且大學(xué)校長也由三個學(xué)科的代表輪流擔(dān)任［4］。另外，由于存在著權(quán)力上的消長關(guān)系，大學(xué)校長與教務(wù)委員會之間密切的關(guān)系已經(jīng)被割裂開來，而他們的利益未必完全一致。這些差異使得他們之間的合作出現(xiàn)一定的困難，并且難以組成一個穩(wěn)定的團隊。

三、矛盾依舊——20世紀(jì)后半葉法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的問題

從法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的基本情況來看，1968年改革之后，法國大學(xué)內(nèi)部最大的兩個團體就是以大學(xué)校長為代表的團體和以教學(xué)與研究單位主任為代表的團體。這兩個團體在職業(yè)角色、所關(guān)心的主題等方面都存在著不同，從而形成不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在巴黎大學(xué)，大學(xué)校長和“教學(xué)與研究單位”主任之間的聯(lián)系可以敘述為：兩者之間不甚滿意的妥協(xié)。在學(xué)校內(nèi)部，“教學(xué)與研究單位”主任不能參與到?jīng)Q策執(zhí)行中；而且，在產(chǎn)生決策之前大學(xué)校長也很少向他們進行咨詢，一般只是告訴他們決策已被代表機構(gòu)確定并由執(zhí)行機構(gòu)實施。

具體來說，在職業(yè)角色上，正如1968年《高等教育方向指導(dǎo)法》中所陳述的那樣，大學(xué)校長在高等教育體系中占據(jù)核心的地位。大學(xué)校長的活動領(lǐng)域是極為寬廣和復(fù)雜的，他的責(zé)任范圍比1968年前更為寬泛。但是，在巴黎大學(xué)內(nèi)部，由于學(xué)生運動而形成的緊張局勢極大地影響到了大學(xué)校長的角色。大學(xué)校長不得不把權(quán)力逐漸向“教學(xué)與研究單位”的主任下放。因此，在大學(xué)校長看來，“教學(xué)與研究單位”主任的“侵入”就像是中央管理部門對大學(xué)的控制如今由“教學(xué)與研究單位”重新掌舵。面對這樣的壓力，我們可以想象一下，大學(xué)校長是否處于一種抵抗的姿態(tài)，并盡力維護自身在大學(xué)中的權(quán)威。因此，賈斯奎斯•貝恩維爾（Jasques•Bainville）對大學(xué)校長的角色發(fā)出了感慨：“他太強硬了而不能軟弱，他太軟弱了而不能強硬?！保?］

有意思的是，自1984年成立大學(xué)委員會以來，大學(xué)一級的權(quán)力又在逐步增強，相反，各“教學(xué)與研究單位”的力量逐漸被削弱。這是因為，盡管法國大學(xué)下的各“教學(xué)與研究單位”有一定的獨立性，但是，他們的許多決策必須報請大學(xué)委員會批準(zhǔn)，大學(xué)委員會還在各“教學(xué)與研究單位”中進行經(jīng)費和人員的分配平衡，負(fù)責(zé)大學(xué)總體決策。而大學(xué)校長是大學(xué)委員會成員，法律也沒有在校長與委員會之間進行具體權(quán)力的劃分，這樣一來，校長事實上擁有了非常大的權(quán)力，他們可以選擇一些成員作為助手和副校長，而他們本人只需負(fù)責(zé)全校的整體平衡即可。

隨著二者角色的不斷變化，大學(xué)校長漸漸把自身描述為管理者，而“教學(xué)與研究單位”主任這時對于自身角色的描述卻令人吃驚?！敖虒W(xué)與研究單位”主任認(rèn)為可以把自己的角色描述為同事（primusinterpares），并感覺到如今他們能扮演的最主要的角色就是代表自身學(xué)科的利益，并使本機構(gòu)內(nèi)部的人際關(guān)系發(fā)揮到最好，另外，他們在處理機構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)時也表現(xiàn)得十分民主，一直十分謹(jǐn)慎地不去干涉成員間的一些事情。

在所關(guān)心的主題上，大學(xué)校長和“教學(xué)與研究單位”主任對于大學(xué)內(nèi)部的理性化管理與現(xiàn)代化管理的觀點不一致，尤其是涉及到行政機構(gòu)所發(fā)揮的作用、學(xué)院的職位以及職業(yè)生涯的管理問題。在一項校內(nèi)調(diào)查中，當(dāng)被問到行政機構(gòu)應(yīng)該在哪些任務(wù)中具有較高一級的權(quán)力時，大學(xué)校長更多地認(rèn)為行政機構(gòu)的職責(zé)應(yīng)該集中在大學(xué)的理性化管理上，而“教學(xué)與研究單位”主任認(rèn)為行政機構(gòu)的職責(zé)在于解釋教育部下放到學(xué)院的政策，為各學(xué)科的硬件管理提供幫助。當(dāng)問到假如一個教師崗位被空下來了，您認(rèn)為這個崗位仍舊屬于學(xué)院嗎？其中大學(xué)校長對此看法持否定態(tài)度，而“教學(xué)與研究單位”主任則認(rèn)為可以歸屬于學(xué)院；當(dāng)問到委員會是否應(yīng)該只是一個咨詢機構(gòu)，其機構(gòu)成員應(yīng)該受到控制時，大學(xué)校長認(rèn)為這是理所當(dāng)然的，“教學(xué)與研究單位”主任則不是絕對贊成；當(dāng)問到行政所施加的壓力是否影響到學(xué)術(shù)積極性時，大學(xué)校長認(rèn)為會有一點影響，而“教學(xué)與研究單位”主任則認(rèn)為影響很大。可見，與大學(xué)校長不同，“教學(xué)與研究單位”主任采取一種保衛(wèi)同行的姿態(tài)：他們認(rèn)為空缺的教學(xué)崗位是院系的財產(chǎn)，認(rèn)為應(yīng)保持委員會的獨立性，反對機構(gòu)干預(yù)，最后，對于大學(xué)強加的行政壓力及其對于學(xué)院主動性的消極影響持批評態(tài)度。

另外，針對大學(xué)一級的權(quán)力向各個“教學(xué)與研究單位”滲透這一問題，兩類人員之間存在意見分歧，而且每類人員的反應(yīng)都與各自的功能與角色的性質(zhì)對應(yīng)：“教學(xué)與研究單位”主任希望能保持“教學(xué)與研究單位”以及學(xué)院職業(yè)的獨立性，而大學(xué)校長則堅決維護大學(xué)的獨立性，傾向于支持大學(xué)的理性化以及資源的集中化、管理的透明化。

從以上分析中不難發(fā)現(xiàn)，如果僅僅從利益上來考慮，“教學(xué)與研究單位”主任決不會因為學(xué)校的利益而放棄所轄學(xué)院的發(fā)展利益，大學(xué)校長與“教學(xué)與研究單位”主任也似乎在進行著一場利益抗衡的斗爭。所以說，盡管本校的發(fā)展是他們一致的口號，但是“舍小家顧大家”對于“教學(xué)與研究單位”來說確實是一件值得好好“考慮”的事情?？傊▏髮W(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上的矛盾并沒有得到徹底解決。盡管如此，我們還是要看到法國教育部為解決這一矛盾而做出的努力。教育部針對法國民眾的保守性，采取了設(shè)立“教學(xué)與研究單位”這樣一種間接的方式，不僅增強了基層的決策與管理能力，而且促進了學(xué)科交叉。

四、以之為鑒對我國當(dāng)前大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的啟示

在教育體制上，法國與我國有相似之處，因此，研究法國大學(xué)內(nèi)部管理體制上的問題，對我國應(yīng)有一定的借鑒意義。反觀我國，大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上最突出的變化就在20世紀(jì)90年代以來推行學(xué)院制后大學(xué)校長和學(xué)院的關(guān)系上。長期以來，我國大學(xué)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是高度集權(quán)的，在某種程度上是國家權(quán)力的延伸，它實質(zhì)上是政府和教育行政部門的管理權(quán)力在大學(xué)內(nèi)部的貫徹、執(zhí)行和反映。高校的管理實施過分依賴于權(quán)力運作，依靠嚴(yán)密的組織機構(gòu)和完整的權(quán)力體系。即使在大學(xué)設(shè)置學(xué)院后，也只有一些有限的權(quán)力下放到學(xué)院。而學(xué)院一級設(shè)有黨政兩套班子，致使有限的權(quán)力也沒有下放到基層學(xué)術(shù)單位和教師手中，只是集中到了院一級的領(lǐng)導(dǎo)層中，而院長與校長之間不存在嚴(yán)重的利益沖突，實際上，大學(xué)校長直接領(lǐng)導(dǎo)并監(jiān)督院長的工作。從權(quán)利分配看，學(xué)院應(yīng)該是民主參與、共同管理。但現(xiàn)在我國高校的學(xué)院權(quán)利分配非常集中，教師只對一般問題有發(fā)言權(quán)，并不直接參與學(xué)院重大事務(wù)的決策。學(xué)生除了部分學(xué)習(xí)自主權(quán)外，一般也并不直接參與學(xué)院事務(wù)。因此，處于基層的教師和學(xué)生作為大學(xué)的主要角色卻在學(xué)院事務(wù)決策中沒有發(fā)言權(quán)，是被管理的對象，幾乎是被動地接受上層命令，按上層的意志行事。而真正的學(xué)院是一個各類人員共同努力積極參與的地方，教師與學(xué)生應(yīng)該有一定的參與權(quán)和決策權(quán)。從權(quán)力重心看，高校學(xué)院現(xiàn)在的學(xué)術(shù)與行政中心均集中到院一級的領(lǐng)導(dǎo)和部門手中，系一級和基層學(xué)術(shù)組織幾乎沒有任何權(quán)利。從學(xué)科劃分來看，各學(xué)科之間也是相互獨立，很少能夠組成一個科學(xué)研究的團隊參與跨學(xué)科或多學(xué)科的研究［6］。

從目前我國大學(xué)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，學(xué)院制的改革還將繼續(xù)進行下去。那么，如何平衡校長與院長之間的關(guān)系，如何在學(xué)院中促進多學(xué)科的交叉，如何實現(xiàn)民主決策、民主管理，這些都是需要不斷思考的問題。我們從法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中，既要吸取其大學(xué)校長與“教學(xué)與研究單位”主任之間那種“貌合神離”關(guān)系的教訓(xùn)，又要學(xué)習(xí)“教學(xué)與研究單位”這一機構(gòu)極力維護本機構(gòu)的獨立，實行機構(gòu)內(nèi)民主的努力。

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