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【摘要】p多元化戰(zhàn)略是目前企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，然而并非所有企業(yè)都能實(shí)行多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化戰(zhàn)略的前提條件，盲目進(jìn)行多元化，導(dǎo)致企業(yè)陷入了許多誤區(qū)。本文針對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展狀況進(jìn)行了分析和研究，對(duì)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)進(jìn)行了探討，大致有以下四大誤區(qū)：歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。并就如何走出這些誤區(qū)提出了相應(yīng)的對(duì)策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合；集約型多元化道路；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、增強(qiáng)目的性，克服盲目性。【關(guān)鍵詞】企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略誤區(qū)探討對(duì)策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文獻(xiàn)綜述】一、國(guó)內(nèi)外研究狀況著名經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴(yán)格的含義上來(lái)說(shuō)只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。pp1．國(guó)外研究狀況關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展的歷史進(jìn)程，迄今為止，國(guó)際學(xué)術(shù)界大多以發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)成長(zhǎng)模式為研究對(duì)象，其中，美國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認(rèn)為最具代表性，也是最“正統(tǒng)”的發(fā)展道路。所以，我們這里就以美國(guó)企業(yè)作為分析的主要對(duì)象。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)史學(xué)家錢德勒、高特等人的研究，美國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是從20世紀(jì)50年代開始起步的。第二次世界大戰(zhàn)后，尤其是進(jìn)入50年代，美國(guó)企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮，且越來(lái)越猛，在60年代末70年代初達(dá)到高潮。其間發(fā)生的三次兼并浪潮，使多元化迅速發(fā)展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進(jìn)入美國(guó)最大工業(yè)公司十強(qiáng)之列。進(jìn)入80年代，美國(guó)企業(yè)的多元化擴(kuò)張開始退潮，并出現(xiàn)了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)。1986年美國(guó)第四次企業(yè)兼并高峰的峰年，與1980年相比，企業(yè)的兼并數(shù)量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣出的企業(yè)兼并數(shù)量則是1980年的13.6倍。1986年企業(yè)兼并價(jià)值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣出的價(jià)值總額是1980年的14.2倍。1985—1988年，無(wú)論是從數(shù)量上看還是從金額上看，分立和資產(chǎn)剝離形式的企業(yè)兼并都占整個(gè)兼并的1/3左右?？梢哉f(shuō)，20世紀(jì)80年代的范圍緊縮是企業(yè)對(duì)20世紀(jì)60年代的過(guò)度多元化的一次逆向調(diào)整。pp國(guó)際上學(xué)者對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)是否能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并降低風(fēng)險(xiǎn)爭(zhēng)議很多。有人認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)充分利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)提高企業(yè)的價(jià)值。有人認(rèn)為在一定程度上多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也有提高作用，但超過(guò)某作限度后就生產(chǎn)生消極作用。但仍然有人認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)不但能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還可以通過(guò)開發(fā)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如Grant就認(rèn)為在一定限度內(nèi)，公司的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多少正相關(guān)，但超過(guò)返一界限后，隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增加，公司業(yè)績(jī)呈下降趨勢(shì)。Amit和Livant的研究則表明，多元化經(jīng)營(yíng)能降紙經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司的利潤(rùn)要低，尤其是當(dāng)進(jìn)行無(wú)關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)是更加顯著。pp麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論(SloanManagementReview)的報(bào)告稱：“和單一型企業(yè)相比，多元化企業(yè)的利潤(rùn)一般要低5％一12％?！?0年代，多元化擴(kuò)張開始退潮，出現(xiàn)了“歸核化”(refocusing)和“范圍緊縮”(downsizing)的趨勢(shì)。GE的Welch提出“數(shù)一數(shù)二原則”，要求任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場(chǎng)上要占據(jù)第一、第二的位置，否則就將這個(gè)行業(yè)中的公司關(guān)閉或賣掉。新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用。P．G．西蒙對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)的研究發(fā)現(xiàn)：實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)效益排名，從最好到最差依次是：內(nèi)在相關(guān)多元化企業(yè)、外在相關(guān)多元化企業(yè)、內(nèi)在非相關(guān)多元化及外在非相關(guān)多元化企業(yè)。2．國(guó)內(nèi)研究狀況尹義?。?999）通過(guò)對(duì)292家中國(guó)大型企業(yè)的實(shí)證研究，得出如下結(jié)論：（1）低度多元化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益顯著高于相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、高度多元化，反映了中國(guó)企業(yè)多元化的被動(dòng)特征；（2）相關(guān)多元化企業(yè)的效益顯著高于非相關(guān)多元化企業(yè)；（3）高度多元化與非相關(guān)多元化之間經(jīng)濟(jì)效益不顯著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財(cái)務(wù)報(bào)告中的材料，對(duì)多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了定量分析，得出如下幾個(gè)結(jié)論：（1）從整體上看，多元化程度與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間沒有顯著的因果關(guān)系；（2）企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)雖然沒有伴生出較高的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平，卻能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少利潤(rùn)水平的大幅度波動(dòng)。余輝、周林最新的一項(xiàng)研究成果則表明，從效益上看，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)相比，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的效益不佳。由上表可見，1993年，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率及利潤(rùn)增長(zhǎng)率都低于非多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)；到1997年，兩者的利潤(rùn)增長(zhǎng)率均為37.4%，但凈資產(chǎn)收益率仍低了近三成。這表明，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)并沒有為企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效果。(童有好，1998)對(duì)我國(guó)上市公司1998年的中期報(bào)告業(yè)績(jī)的研究表明，主業(yè)提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高56．19％，而主業(yè)萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低14．95％，主業(yè)突出的企業(yè)成功的原因是因?yàn)樗鼈冏⒅刈笕^產(chǎn)品的基礎(chǔ)上形成規(guī)模效應(yīng)，利用新項(xiàng)目培養(yǎng)企業(yè)利潤(rùn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，加大了科技投入的力度，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)主業(yè)突出大大提高了企業(yè)的信任度和產(chǎn)品的知名度。而主業(yè)萎縮的企業(yè)投資分散、經(jīng)營(yíng)思想混亂，盲目跟風(fēng)，組織膨脹管理不力。pp（芮明杰，1998）總結(jié)出中外的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐呈現(xiàn)出幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；企業(yè)以內(nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于外部方式進(jìn)入；企業(yè)與“巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長(zhǎng)與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。二、選題的目的及意義一般而言，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值。然而，正如美國(guó)一句商業(yè)諺語(yǔ)所說(shuō)的：“盲目的多元化都是蝕本生意?！蔽覈?guó)企業(yè)開展多元化戰(zhàn)略的時(shí)間并不很長(zhǎng)，大約開始于20世紀(jì)70年代中期。就我國(guó)的實(shí)踐來(lái)看，不少企業(yè)沒有考慮到實(shí)行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業(yè)帶來(lái)效益，反而是災(zāi)難性的后果。加入WTO以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，如何走出多元化發(fā)展誤區(qū)，找到正確的發(fā)展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。三、論文的寫作思路由引言導(dǎo)出論題后，本文的第一部分是我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展的分析，通過(guò)對(duì)多元化發(fā)展現(xiàn)狀的分析，探討了其總體原因及特點(diǎn)。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發(fā)展的動(dòng)因得出多元化發(fā)展的前提條件，接著介紹了海爾的成功經(jīng)驗(yàn)。第三部分是多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討。本文通過(guò)分析歸納出以下四大誤區(qū)：歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)；快速發(fā)展誤區(qū)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。及如何走出這些誤區(qū)的相應(yīng)對(duì)策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合，集約型多元化道路；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；增強(qiáng)目的性，克服盲目性。結(jié)束語(yǔ)中說(shuō)明了有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施、多元化發(fā)戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建等問題還有待進(jìn)一步的研究和探討。參考文獻(xiàn)[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]鄭明身p多元化與專業(yè)化動(dòng)態(tài)結(jié)合[J]p經(jīng)濟(jì)管理p2001（8）P23-24[4]張圣亮p多元化經(jīng)營(yíng)的六大原則[J]p企業(yè)經(jīng)濟(jì)p2002（2）P30-32[5]朱江p我國(guó)上市公司的多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)[J]p經(jīng)濟(jì)研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)之關(guān)系[J]p中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)p1999（3）P20-22[7]pIRissp重歸專一經(jīng)營(yíng)的原則[J]p世界經(jīng)理人文摘p2000（9）P30-32[8]趙陽(yáng)p多元化回歸專業(yè)化：企業(yè)的理性選擇[J]p東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)p2003，（1）P22-24[9]鄒統(tǒng)釬p企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的條件與行業(yè)選擇[F]p工業(yè)企業(yè)管理p2003，（8）P40-42[10]米爾頓?科特勒p多元化與單一化的兩難選擇[J]p《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2000年5.13pP25-26【正文】引p言多元化發(fā)展戰(zhàn)略是目前很多企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，也是國(guó)內(nèi)外理論界和企業(yè)界爭(zhēng)議最多的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)想最近宣布將投入30億元人民幣進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至保險(xiǎn)領(lǐng)域，而TCL公司的業(yè)務(wù)也已經(jīng)橫跨了家電、電子、IT和電信等多個(gè)行業(yè)，不難看出，中國(guó)的企業(yè)在紛紛走向多元化。一般而言，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值。然而，正如美國(guó)一句商業(yè)諺語(yǔ)所說(shuō)的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”就我國(guó)的實(shí)踐來(lái)看，不少企業(yè)沒有考慮到實(shí)行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業(yè)帶來(lái)效益，反而是災(zāi)難性的后果。因此，如何避免步入多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)，是我國(guó)廣大企業(yè)目前必須認(rèn)真對(duì)待的問題。一、我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展的分析1、發(fā)展概況近年來(lái)我國(guó)多元化發(fā)展失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健呂業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)然機(jī)，幾乎拖跨了整個(gè)公司。太陽(yáng)神的企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業(yè)原有一貫戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目。提出了近乎“人有多大膽，地有多高產(chǎn)”的豪言壯語(yǔ)。據(jù)了解太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金達(dá)3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無(wú)歸。飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是“決策模糊性：總載過(guò)于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，所以盲目決策和模糊決策時(shí)有發(fā)生?！逼涫д`之一五是“資金撒胡椒面：飛龍集團(tuán)長(zhǎng)時(shí)間資金處于分散使用狀態(tài)，不能夠有計(jì)劃、有規(guī)模地集中使用資金。資金分散使用造成資產(chǎn)嚴(yán)重浪費(fèi)，導(dǎo)致資金短缺。”2、失敗原因我國(guó)許多知名企業(yè)因多元化發(fā)展紛紛落馬，通過(guò)分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點(diǎn)：一是進(jìn)入行業(yè)的選擇有盲目跟風(fēng)現(xiàn)象：白酒、口服液、飲水機(jī)、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。二是主業(yè)與新行業(yè)之間的相關(guān)性小，行業(yè)跨度大，距線拉的過(guò)長(zhǎng)，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。三是進(jìn)入條件與時(shí)機(jī)不成熟：一般只有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在企業(yè)強(qiáng)盛時(shí)期進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)才容易成功，而我國(guó)一些家族企業(yè)多元化的動(dòng)機(jī)是諸候分封，搞集團(tuán)是為了給兄弟安排一個(gè)位置。愛多的多元化經(jīng)營(yíng)是在VCD無(wú)利可圖、欠下巨額債務(wù)、內(nèi)部信心危機(jī)時(shí)開展的。即使條件不成熟也要上，自然必?cái)o(wú)疑。四是多元化經(jīng)營(yíng)的速度快，導(dǎo)致失敗。3、主要特征通過(guò)對(duì)多元化發(fā)展失敗例子進(jìn)行分析研究，雖然處于不同行業(yè)，不同區(qū)域，但失敗例子的主要特征歸納起來(lái)主要有以下五點(diǎn)：一是忽視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規(guī)律而一步登天，直接走向集團(tuán)多元化；三是放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育而過(guò)度多元化；四是時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)而過(guò)早多元化；五是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)勢(shì)不兩立。二、企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件1、多元化戰(zhàn)略的涵義著名經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略的概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴(yán)格的含義上來(lái)說(shuō)只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認(rèn)為多元化是與專業(yè)化相對(duì)而言的，專業(yè)化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長(zhǎng)初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來(lái)單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長(zhǎng)必然面臨的現(xiàn)實(shí)選擇。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團(tuán)化、跨國(guó)化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營(yíng)含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長(zhǎng)行為，而不僅僅是一種經(jīng)營(yíng)方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計(jì)，而是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、根本性企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略行為。2、實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因企業(yè)實(shí)行多元化的主要目標(biāo)已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報(bào)酬率、增進(jìn)效益、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，歸納起來(lái)，企業(yè)目前實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因主要有以下四點(diǎn)：一是發(fā)展多種業(yè)務(wù)分散風(fēng)險(xiǎn)，建立內(nèi)部市場(chǎng)減少市場(chǎng)不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中由于各生產(chǎn)的不平衡，一般都會(huì)積累一定的剩余資源。剩余資源可生產(chǎn)多種產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，使企業(yè)由于生產(chǎn)多種產(chǎn)品而降低單位產(chǎn)品成本，強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；三是原有市場(chǎng)飽和，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；四是降低交易成本，謀求規(guī)模效益，品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。3、實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；二是準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯；三是進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有保障；四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。4、海爾的成功經(jīng)驗(yàn)p海爾通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長(zhǎng)速度82.8%的奇跡，成為我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)成功的典范。海爾堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先位置。1992年海爾開始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開，首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，進(jìn)入新行業(yè)后，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力擠身于全國(guó)同行業(yè)前三名。它的成功經(jīng)驗(yàn)如下：①多元化經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營(yíng)。②主要是運(yùn)用無(wú)形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營(yíng)銷渠道來(lái)盤活存量資產(chǎn)，以此方法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，從而達(dá)到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。三、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不可避免地會(huì)受到一些非理性因素的驅(qū)動(dòng)而步入誤區(qū)，本文通過(guò)分析研究，探討出以下四大誤區(qū)：歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。這不能不引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策者的警惕。1．歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)多元化發(fā)展的好處之一是可以使企業(yè)在不斷求變、應(yīng)變中由單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、單向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、多種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展，從而避免企業(yè)過(guò)度依賴某一市場(chǎng)，分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此許多企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要是出于分散風(fēng)險(xiǎn)的考慮。但多元化發(fā)展在降低某些風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也帶來(lái)了新的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入陌生、全新的領(lǐng)域，開展企業(yè)不熟悉、不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，這種做法本身就帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。多元化發(fā)展涉及多種行業(yè)，必定形成比單一經(jīng)營(yíng)繁雜得多的管理體系，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度增大，行業(yè)、部門之間協(xié)調(diào)會(huì)十分困難，企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)大得多。并且多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)聚集在同一企業(yè)之下，容易模糊企業(yè)品牌個(gè)性，不利于形成特色經(jīng)營(yíng)和統(tǒng)一的企業(yè)形象。企業(yè)某一領(lǐng)域的失敗也極可能累及企業(yè)其他業(yè)務(wù)，企業(yè)信譽(yù)受損的可能性更大。同時(shí)進(jìn)入企業(yè)要在新行業(yè)中建立優(yōu)勢(shì)甚至超過(guò)已有的競(jìng)爭(zhēng)者，成本將會(huì)很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企業(yè)多元化的結(jié)果可能不是分散風(fēng)險(xiǎn)，而是分散了資源，分散了企業(yè)成功的可能性。因此，多元化發(fā)展不是降低風(fēng)險(xiǎn)的法寶。風(fēng)險(xiǎn)只能通過(guò)企業(yè)不斷完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品更新、降低經(jīng)營(yíng)成本來(lái)防范，而不在于是多元化還是專業(yè)化。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程之中，也必須根據(jù)具體的情況適時(shí)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。事實(shí)上，多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)并不是勢(shì)不兩立的，相反，兩者往往相互依存。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略樹理論，企業(yè)就像一棵樹，樹的成長(zhǎng)要經(jīng)歷培土植根、長(zhǎng)成樹干、枝繁葉茂等幾個(gè)階段，相應(yīng)地，企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程一般也要經(jīng)過(guò)小生位經(jīng)濟(jì)階段、規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段、范圍經(jīng)濟(jì)階段和生靈經(jīng)濟(jì)階段。在小生位經(jīng)濟(jì)階段、規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段、范圍經(jīng)濟(jì)階段和生靈經(jīng)濟(jì)階段。在小生位經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)往往是在低水平、不穩(wěn)定的多元化中探索和創(chuàng)業(yè)，然后進(jìn)入專業(yè)化發(fā)展的軌道即規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段，隨著規(guī)模的壯大，企業(yè)的成長(zhǎng)受阻，需要開發(fā)新產(chǎn)品、開辟新市場(chǎng)，提高多元化程序，尋求建立新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。當(dāng)新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雛形形成，企業(yè)又會(huì)集中資源發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，提高它的專業(yè)化水平?？梢?，企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程就是一個(gè)專業(yè)化和多元化相結(jié)合的螺旋式上升的運(yùn)動(dòng)過(guò)程。因此，企業(yè)管理者只有自覺地推動(dòng)它的運(yùn)行與循環(huán)，才能促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。否則，就會(huì)把企業(yè)導(dǎo)向破產(chǎn)倒閉的邊緣。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，也必須根據(jù)具體情況適時(shí)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。只有這樣，才能避免企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失誤。那種將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)完全對(duì)立起來(lái)，認(rèn)為兩者不相容的認(rèn)識(shí)不僅是錯(cuò)誤的，而且也是有害的。事實(shí)上，國(guó)際上許多企業(yè)特別是世界500強(qiáng)之中的一些企業(yè)，曾經(jīng)依靠專業(yè)化起家，通過(guò)多元化獲得發(fā)展，也曾因?qū)嵭卸嘣?jīng)營(yíng)而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂等。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，他們開始反思多元化發(fā)展給企業(yè)帶來(lái)的困境，自20世紀(jì)80年代末開始改弦易轍，調(diào)整自己的發(fā)展路徑，回歸專業(yè)化，從而走出了困境。實(shí)際上，當(dāng)今的跨國(guó)公司幾乎都是單一型公司，他們專注于一個(gè)行業(yè)，努力占據(jù)核心領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)?？煽诳蓸饭緩牟蝗ブ圃毂?，伊萊克斯也不生產(chǎn)飲料。當(dāng)跨國(guó)公司在入世后的中國(guó)大行其道的時(shí)候，他們的品牌將會(huì)打跨企圖涉足多個(gè)領(lǐng)域的中國(guó)公司的品牌，因?yàn)橹袊?guó)的消費(fèi)者知道，專注于核心業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司具有更強(qiáng)的創(chuàng)造性和更出眾的產(chǎn)品質(zhì)量。這些單一型的跨國(guó)公司將會(huì)牢牢樹立消費(fèi)者的信心，促進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，而中國(guó)的投資者也最終會(huì)把目光從穩(wěn)定轉(zhuǎn)向發(fā)展。中國(guó)的市場(chǎng)太過(guò)動(dòng)蕩，多元化公司難以維持發(fā)展。如果中國(guó)企業(yè)首先真正做到以客戶為中心，他們就會(huì)專注于核心業(yè)務(wù)，把精力放在提高客戶滿意度上，客戶則會(huì)以不斷增加的購(gòu)買量和良好的口碑作為回報(bào)。以客戶為中心的單一型企業(yè)是走向贏利的必由之路。2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)企業(yè)在既定領(lǐng)域，現(xiàn)有規(guī)模上運(yùn)作，盡管有效性存在，卻只能維持生存，因而，我國(guó)有相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者過(guò)于迷信規(guī)模，以為有規(guī)模必有效益，而且認(rèn)為只有多元化，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；Ｒ虼?，許多企業(yè)在實(shí)踐中盲目擴(kuò)大外部經(jīng)營(yíng)規(guī)模，片面追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化、“產(chǎn)、供、銷”一條龍發(fā)展。但是規(guī)模并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有了規(guī)模并不一定會(huì)有規(guī)模效益。如果通過(guò)實(shí)行多元化發(fā)展只是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模在外延上數(shù)量的增加，而沒有形成優(yōu)勢(shì)上質(zhì)的互補(bǔ)，這種規(guī)模僅僅是數(shù)量上的規(guī)模，并不會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，甚至?xí)p害其企業(yè)效益。其根本原因在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在思想上存在偏差。不少經(jīng)營(yíng)者迷信規(guī)模，混淆了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和戰(zhàn)略眼光，對(duì)通過(guò)多元化發(fā)展戰(zhàn)略謀求企業(yè)發(fā)展的難度認(rèn)識(shí)不夠，仍在很大程度上延續(xù)著過(guò)去的那一套亂鋪攤子的粗放經(jīng)營(yíng)方式，在多元化發(fā)展中只是追求外在規(guī)模的累加而沒有形成綜合優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，有利于企業(yè)使用更先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，實(shí)行更精細(xì)的分工、協(xié)作和專業(yè)化生產(chǎn)，也有利于企業(yè)產(chǎn)品零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但規(guī)模擴(kuò)大后，對(duì)外部市場(chǎng)的協(xié)調(diào)成本也越來(lái)越高，內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的協(xié)調(diào)難度也越來(lái)越大，再加上管理與指揮系統(tǒng)的復(fù)雜化，信息的上傳下達(dá)速度緩慢，使管理效率大大降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生是由于大規(guī)模的生產(chǎn)、采購(gòu)以及大規(guī)模的產(chǎn)品銷售有利于資源的節(jié)約和充分利用，可以節(jié)省交易費(fèi)用、流通費(fèi)用和促銷費(fèi)用。同時(shí)，大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以為企業(yè)的技術(shù)研究和開發(fā)工作奠定雄厚的資金、設(shè)備和人才優(yōu)勢(shì)，有助于促進(jìn)企業(yè)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新。多元化只有在多種產(chǎn)業(yè)組合具各自優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的條件下才能實(shí)現(xiàn)綜合效益。多元化發(fā)展戰(zhàn)略必須走集約型道路，企業(yè)必須改變過(guò)去那種亂鋪攤子的粗放型方式，把重點(diǎn)放在現(xiàn)有企業(yè)的改造控潛，充實(shí)提高上來(lái)。只有把發(fā)展方向以內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)為主，才有利于緩解資金，資源對(duì)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的制約，才能真正發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的綜合優(yōu)勢(shì)。為此，企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)和處理多元化發(fā)展過(guò)程中的增長(zhǎng)速度與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，按照市場(chǎng)要求合理配置各種資源，精減、合并同類項(xiàng)目，由鋪攤子、上項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)榧娌⒙?lián)合、優(yōu)化重組。其次要強(qiáng)化管理，緊緊抓住生產(chǎn)、營(yíng)銷、投資等影響經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，以更深層次上推動(dòng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。最后要加大科技投入，積極采用和開發(fā)新技術(shù)，以改造原有項(xiàng)目，提高企業(yè)生產(chǎn)的科技含量，同時(shí)將技術(shù)改造與企業(yè)制度創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)，以較少的增量調(diào)動(dòng)較多存量，實(shí)現(xiàn)以內(nèi)涵擴(kuò)大促進(jìn)效益增長(zhǎng)。3．快速發(fā)展誤區(qū)我國(guó)許多企業(yè)，無(wú)論是生產(chǎn)空調(diào)、熱水器、冰箱，還是保健品、藥品、化妝品，只要經(jīng)過(guò)三五年的發(fā)展，銷售了幾千萬(wàn)或幾個(gè)億產(chǎn)品，在本行業(yè)、本地區(qū)小有名氣之后，就急忙開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)果，新進(jìn)入的行業(yè)立足未穩(wěn)，原行業(yè)的地位和優(yōu)勢(shì)也受到嚴(yán)重威脅，只好實(shí)施本可避免的以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，以致犧牲效益。究其原因是企業(yè)盲目效仿潮流，不顧自身?xiàng)l件造成的。國(guó)內(nèi)一些著名企業(yè)采取多元化取得成功后，常常受到輿論界的炒作。由于宣傳的片面性以及急功近利思想的影響，許多企業(yè)往往不服自身?xiàng)l件盲目效仿。輿論的炒作使多元化成為一種潮流，好像企業(yè)不搞多元化就比別人落后許多，似乎就無(wú)法提高企業(yè)知名度。根據(jù)西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)一般是先集中力量發(fā)展其核心產(chǎn)品，直到企業(yè)在行業(yè)中建立起相當(dāng)穩(wěn)固的地位，市場(chǎng)支配力優(yōu)勢(shì)明顯的情況下，才考慮從事多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而是多是利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的延伸從相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略起步過(guò)渡到不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從采取專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略向多元化發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)渡是有條件的，除了考慮企業(yè)是否在該行業(yè)占據(jù)了穩(wěn)固有利的地位以及企業(yè)的人才、資本實(shí)力是否足夠等。因此企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部條件和外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)選擇時(shí)機(jī)，決定是否采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，選擇何種行業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不能為盡早形成規(guī)模而冒然實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。過(guò)早實(shí)行多元化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的危害：一是資源分散，新副業(yè)上不去，老事業(yè)元?dú)獯髠?，最后把企業(yè)拖跨。二是新事業(yè)形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，雖然尚可生產(chǎn)，但無(wú)優(yōu)勢(shì)，成長(zhǎng)緩慢，市場(chǎng)稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，無(wú)論是人員、組織還是管理方式，都來(lái)不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變，加之缺乏經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果出現(xiàn)大面積失控。第四，經(jīng)營(yíng)者忙得四腳朝天，顧得了東顧不了西，由此而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)和管理上的混亂。因此，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)必須把握好擴(kuò)張的時(shí)機(jī)。根據(jù)企業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)已達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，無(wú)論從市場(chǎng)覆蓋面還是市場(chǎng)占有率來(lái)看，都占有相當(dāng)比重的份額，此時(shí)繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)或行業(yè)已經(jīng)無(wú)法獲得進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，必須考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。據(jù)美國(guó)學(xué)者開展的一項(xiàng)研究表明，企業(yè)贏利并不是伴隨著市場(chǎng)占有率的提高而增長(zhǎng)的。超過(guò)一定限度，追求逐更高市場(chǎng)份額的成本就會(huì)超過(guò)其收益，使盈利率下降，50%的市場(chǎng)份額是個(gè)臨界點(diǎn)。另外，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在技術(shù)上有一定優(yōu)勢(shì)，具有自主開發(fā)能力，擁有隨時(shí)可以啟用的技術(shù)儲(chǔ)備和后續(xù)資源，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起攻擊而企業(yè)能夠立即采取防御或反擊措施時(shí)，也可以考慮實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。西方成功的大企業(yè)集團(tuán)，如IBM、可口可樂、通用等都是在企業(yè)已建立行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位，樹立起了價(jià)值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素來(lái)尋找更有利的盈利機(jī)會(huì)，從而實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但即使如此，國(guó)外大企業(yè)在公司發(fā)展戰(zhàn)略中仍非常重視主業(yè)的規(guī)模拓展和升級(jí)換代以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。我國(guó)企業(yè)必須以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)充分發(fā)展為前提，以形成必要的共享資源為條件，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，先采取相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，隨著企業(yè)實(shí)力不斷加強(qiáng)，再采取非關(guān)聯(lián)型的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是必要的，但多元化經(jīng)營(yíng)決不能拋棄主業(yè)。這是因?yàn)椋菏紫?，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務(wù)上，勢(shì)必造成在任何一種業(yè)務(wù)上都投入不足，從而也就難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，只有主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，才能明確企業(yè)的成長(zhǎng)方向和未來(lái)走勢(shì)，從而才不會(huì)被紛繁復(fù)雜的表面市場(chǎng)機(jī)會(huì)所誘惑。事實(shí)上，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展主業(yè)并不是對(duì)立的，兩者之間應(yīng)當(dāng)是相互促進(jìn)的關(guān)系。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有在堅(jiān)持搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上，才有可能有效地開展多元化經(jīng)營(yíng)。主業(yè)搞不好，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難以立足，多元化經(jīng)營(yíng)也就失去了基礎(chǔ)。企業(yè)只有把主業(yè)搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素開展多元化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，不顧市場(chǎng)供需情況的變化和企業(yè)自身的技術(shù)條件，盲目地?cái)U(kuò)大主業(yè)規(guī)模，不善于通過(guò)適當(dāng)?shù)亻_展多元化經(jīng)營(yíng)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展同樣會(huì)產(chǎn)生不利影響。事實(shí)上，適當(dāng)?shù)亻_展多元化經(jīng)營(yíng)，不僅可以提高企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)效率，增加企業(yè)的積累，而且對(duì)于企業(yè)加強(qiáng)研究與開發(fā)的力度，更好地發(fā)展主業(yè)，也能夠起到積極的促進(jìn)作用。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。4．市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機(jī)會(huì)不僅對(duì)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)是新的，而且對(duì)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機(jī)。對(duì)于有利于企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，永不停止的探索、評(píng)價(jià)和轉(zhuǎn)化，當(dāng)然有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實(shí)現(xiàn)及延伸，但如果面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，熱衷于短期目標(biāo)和政績(jī)、博得員工的認(rèn)可和擁戴，或迎合市場(chǎng)潮流和熱點(diǎn)而盲目實(shí)行多元化，就會(huì)使企業(yè)迷失多元化發(fā)展戰(zhàn)略方向而步入市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。因?yàn)槭聦?shí)上，每一種市場(chǎng)機(jī)會(huì)都包含著風(fēng)險(xiǎn)，可以說(shuō)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)是一體的、共生的。許多事實(shí)也證明，那些表面上看來(lái)最具有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，卻往往隱含著最大的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。例如，四川郎酒廠、貴州茅臺(tái)酒廠、貴州習(xí)酒廠都處在赤水河上下50公里，漢朝時(shí)這里稱“夜郎國(guó)”，所產(chǎn)“貢酒”被漢武帝所青睞，是集生產(chǎn)白酒、種植、養(yǎng)殖、旅游、科研、金融等于一身的，極具市場(chǎng)開發(fā)潛力的區(qū)域，市場(chǎng)機(jī)會(huì)十分誘人。習(xí)酒廠廠長(zhǎng)陳星國(guó)產(chǎn)生了一個(gè)宏大的多元化發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，在赤水河中游泳池建立“百里中國(guó)各酒基地”成立集，生產(chǎn)白酒、科研、金融、旅游、種植、養(yǎng)殖等多層次企業(yè)的集團(tuán)。并在一個(gè)山頭上修建一個(gè)直升飛機(jī)場(chǎng)，投入了5億多元，但由于推子太大，而該到位的資金遲遲不能到位，使得這個(gè)宏大工程不得不被迫停下來(lái)，再加上白酒市場(chǎng)開始萎縮，銷路不暢，企業(yè)兩三年內(nèi)負(fù)債4億多元，最終走向破產(chǎn)而被茅臺(tái)酒廠收購(gòu)。其要害就在于對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)沒有明確認(rèn)識(shí)，對(duì)于多元化發(fā)展缺乏戰(zhàn)略部署。只要是熱門的，覺得有利可圖，就不切實(shí)際盲目實(shí)施多元化，造成企業(yè)規(guī)模與管理水平、現(xiàn)有資源嚴(yán)重脫節(jié)，企業(yè)效益急劇下降，甚至破產(chǎn)。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具有關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強(qiáng)的綜合管理能力等等。這是因?yàn)椋簩?shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，即“把雞蛋分開放在不同的籃子里，如果企業(yè)資源有限，不能夠打造出堅(jiān)固的籃子，從而分開放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開放在不同的籃子里，要求企業(yè)必須有能力看管好每一只籃子，如果企業(yè)的管理能力有限，則難免會(huì)造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。顯然，并不是所有具備一定規(guī)模的企業(yè)都能夠打造出堅(jiān)固的籃子或者有能力看管好每一只籃子的。因而，不顧企業(yè)自身實(shí)力和管理能力，盲目實(shí)行多元化而導(dǎo)致失敗也就在情理之中了。因此，走出多元化經(jīng)營(yíng)誤區(qū)，首先必須明確企業(yè)為什么要開展多元化經(jīng)營(yíng)，其目的是什么。究竟是為了克服原有產(chǎn)品或服務(wù)需求規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模的有限性，使企業(yè)的特長(zhǎng)和人、財(cái)、物力資源得到充分發(fā)揮和利用，避免資源的閑置和浪費(fèi)，還是為了適應(yīng)外界環(huán)境與市場(chǎng)需求的變化，把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，尋求企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展壯大；是為了通過(guò)開發(fā)新的產(chǎn)品、市場(chǎng)或者進(jìn)入新的行業(yè)來(lái)分散投資的風(fēng)險(xiǎn)，還是通過(guò)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因?yàn)槟康牟煌髽I(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇就會(huì)不同。相應(yīng)地，對(duì)企業(yè)的資源和能力的要求也不同。因此，明確企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)的目的，可以克服多元化經(jīng)營(yíng)的盲目性。在此基礎(chǔ)上還必須分析企業(yè)的資源包括人、財(cái)、物力資源的儲(chǔ)備狀況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力水平，是否適應(yīng)企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)的需要。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏這種儲(chǔ)備和能力，那么還必須進(jìn)一步分析企業(yè)能不能通過(guò)合理的費(fèi)用得到必要的資源，能否在開展多元營(yíng)之前提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和水平。只有在對(duì)上述問題的回答是完全肯定的情況下實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，才可能獲得成功。否則，就很可能陷入其中而難以自拔。結(jié)束語(yǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略不失為一種優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然而實(shí)施這種戰(zhàn)略是需要具備一定條件，并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化。目前，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標(biāo)已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報(bào)酬率、增進(jìn)效益、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。受此影響，我國(guó)的一些企業(yè)步入了歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)、快速增長(zhǎng)誤區(qū)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。本文通過(guò)探討提出了走出這些誤區(qū)的相應(yīng)對(duì)策有：多元化與專業(yè)化相結(jié)合；集約型多元化道路；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；增強(qiáng)目的性、克服盲目性。有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施、多元化發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建等問題還有待進(jìn)一步的研究和探討?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]劉巨欽，易勝，論中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)與擴(kuò)張中的風(fēng)險(xiǎn)防范與管理[J]，湘潭大學(xué)社會(huì)學(xué)報(bào)，2000.1.2，30-34p79-81[5]蔣運(yùn)通，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理[M]，企業(yè)管理出版社，2001，250-253[6]聶子龍，論多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的相容性[J]，p湘潭大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào)，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑賢，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)解釋[J]p經(jīng)營(yíng)與管理p1999.1，10-12[8]康榮平，柯銀斌，《中國(guó)企業(yè)評(píng)論——戰(zhàn)略與實(shí)踐》[M]，企業(yè)管理出版社，1999，336[9]任玉瓏等，無(wú)形資產(chǎn)的本質(zhì)特征及識(shí)別方法研究[J]，重慶大學(xué)學(xué)報(bào)，1999.1，41-44[10]芮明杰，對(duì)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的再認(rèn)識(shí)[J]，p中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，1998.11，50-52[11]童有好，對(duì)企業(yè)多元化發(fā)展史對(duì)我國(guó)的啟示[J]，理論建設(shè)，1998.6，27-31[12]朱江，我國(guó)上市公司的多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)[J]，經(jīng)濟(jì)研究p1999.11，54-61[13]管益忻，論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)之關(guān)系[J]，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重歸專一經(jīng)營(yíng)的原則[J]，p世界經(jīng)理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蘊(yùn)詩(shī)，許倩，p范圍緊縮為特征的公司重構(gòu)與我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略重組[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]趙陽(yáng)，多元化回歸專業(yè)化：企業(yè)的理性選擇[J]，p東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2003.1，22-24[17]鄒統(tǒng)釬，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的條件與行業(yè)選擇[F]，工業(yè)企業(yè)管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)問題[F]，p工業(yè)經(jīng)濟(jì)，p2000.9，p15-19[19]米爾頓?科特勒，p多元化與單一化的兩難選擇[J]，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，2000.5，13-14[20]何學(xué)林等，p中國(guó)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，《中國(guó)工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]劉洪倉(cāng)，王穎，p《全球企業(yè)購(gòu)并浪潮簡(jiǎn)析》[J]，2000.10p，20-21