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80年代，特別是90年代以來(lái)，全球金融并購(gòu)風(fēng)起云涌，僅1998年至今，全球金融并購(gòu)就出現(xiàn)了幾個(gè)大手筆，如1998年4月6日，美國(guó)花旗公司（Citicorp）和旅行者公司（TravellerGroup）宣布合并，合并后的新集團(tuán)定名為花旗集團(tuán)，價(jià)值730億美元，擁有遍布世界100多國(guó)家的1億家公司及零售客戶，能夠提供包括商業(yè)銀行、保險(xiǎn)、基金管理、證券交易等業(yè)務(wù)在內(nèi)的全方位的金融服務(wù)。1999年2月1日，法國(guó)排名第二的興業(yè)銀行和排名第五的巴黎銀行宣布合并，組成法國(guó)第一，歐洲第三、世界第四大銀行。這些并購(gòu)活動(dòng)大大改變了國(guó)際金融業(yè)的格局，也成了當(dāng)今國(guó)際金融界的一個(gè)熱點(diǎn)，是什么原因促使這股并購(gòu)浪潮席卷全球并且持久不衰？我們?nèi)绾慰创@股浪潮？這都是值得深入探討的問(wèn)題。

一、并購(gòu)的原因

1.銀行數(shù)量過(guò)多和主營(yíng)業(yè)務(wù)的吸引力下降是銀行并購(gòu)的直接驅(qū)動(dòng)力。從歷史上看，在美國(guó)，銀行過(guò)多、過(guò)于分散是一個(gè)長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)二十多年來(lái)的并購(gòu)、整合，銀行總數(shù)已從12000個(gè)減少至9000多個(gè)，但仍然比其它工業(yè)化國(guó)家銀行的總和還要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出。亞洲國(guó)家同樣也存在這些問(wèn)題。表面上，很多亞洲國(guó)家的銀行系統(tǒng)被幾家大銀行控制，但它們被數(shù)百家微型銀行包圍著。印尼就是一個(gè)很好的例子：自從1988年印尼政府放松管理制以來(lái)，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)銀行數(shù)量翻了一倍，達(dá)到240個(gè)，導(dǎo)致銀行數(shù)量大量過(guò)剩。當(dāng)前，在雅加達(dá)，每一百萬(wàn)人就有450家支行。相比較，香港有230家，美國(guó)有225家，新加坡有140家。在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代，即使金融機(jī)構(gòu)日益增多，對(duì)它的服務(wù)還是供不應(yīng)求，金融機(jī)構(gòu)不需要像西方那樣進(jìn)行聯(lián)合就能獲得發(fā)展。而泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后怎么樣呢？以日本為例，日本在90年代掀起了聲勢(shì)浩大的銀行并購(gòu)潮，1990年三井銀行與太陽(yáng)神戶銀行合并為櫻花銀行，1991年協(xié)和與琦玉兩行合并為朝日銀行，1995年三菱銀行與東京銀行合并為東京三菱銀行，1997年又有北海道銀行與北海道拓殖銀行合并。而亞洲金融危機(jī)后，印尼金融業(yè)也掀起了一股兼并熱。這表明，過(guò)去泡沫經(jīng)濟(jì)掩蓋了亞洲許多國(guó)家金融機(jī)構(gòu)過(guò)多的弊端，而一旦泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，并購(gòu)整合也就不可避免。

銀行主營(yíng)業(yè)務(wù)吸引力下降是近年來(lái)國(guó)際金融界出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題。隨著各國(guó)金融管制的放松和新技術(shù)在金融領(lǐng)域大面積的推廣和運(yùn)用，銀行的信用中介業(yè)務(wù)受到威脅，金融市場(chǎng)直接融資成本大大降低，各種市場(chǎng)信息都能直接顯示在熒屏上，直接融資成本的下降和信息的公開(kāi)使借款人對(duì)銀行的依賴(lài)性減弱，銀行作為信用中介的地位削弱。1990年，國(guó)際金融市場(chǎng)融資總額為5940億美元，其中國(guó)際銀行信貸總額為4300億美元，占72.39%；國(guó)際債券融資總額為310億美元，占22.05%；歐洲債券總額為330億美元，占5.36%.至1995年，國(guó)際金融市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，當(dāng)年國(guó)際金融市場(chǎng)融資總額為6282億美元，其中國(guó)際銀行信貸總額為3150億美元，占50.14%，國(guó)際債券融資總額為1208億美元，占19.23%，歐洲債券融資總額為1924億美元，占30.63%.（資料來(lái)源：國(guó)際清算銀行第66期年報(bào)）國(guó)際金融市場(chǎng)信貸融資份額和債券融資份額的根本性轉(zhuǎn)變，使銀行的傳統(tǒng)的信用中介地位發(fā)生了動(dòng)搖。今后銀行更多地以一般地投資者或貸款者的身份出現(xiàn)在市場(chǎng)中，這種角色地轉(zhuǎn)變使銀行業(yè)更積極地投身于創(chuàng)新市場(chǎng)和創(chuàng)新交易。而銀行要涉足這些不熟悉的業(yè)務(wù)范圍，最有效的途徑就是通過(guò)實(shí)施并購(gòu)。

2.銀行管制的放松為并購(gòu)提供了良好的外部條件。80年代以來(lái)，西方國(guó)家進(jìn)行了一系列的金融改革，以放松管制為特征的美國(guó)80年代以來(lái)的金融改革旨在推動(dòng)國(guó)內(nèi)金融業(yè)提高與德、日等國(guó)大規(guī)模全能銀行相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)力，為此聯(lián)邦貨幣當(dāng)局先后通過(guò)了《存款機(jī)構(gòu)放松管制和貨幣控制法》（1980年），《銀行公平競(jìng)爭(zhēng)法》（1987年），《金融機(jī)構(gòu)改革復(fù)興法》（1989年），完全解除了“Q條例”限制。進(jìn)入90年代，美國(guó)金融當(dāng)局進(jìn)一步加大改革力度，銀行業(yè)逐步向徹底解除管制邁進(jìn)，1994年，《里格——尼爾銀行跨州經(jīng)營(yíng)及設(shè)立分行效率法》規(guī)定自1997年6月1日起允許銀行全方位跨州經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。1995年《金融服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)法》的出臺(tái)，使商業(yè)銀行通過(guò)其分支機(jī)構(gòu)全面經(jīng)營(yíng)證券成為可能。當(dāng)然，伴隨著這種“解除管制”，金融競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，正是這種“解除管制”步伐加快的背景下誘發(fā)了兼并浪潮。此外，一些國(guó)家對(duì)銀行業(yè)務(wù)的種種限制也不同程度進(jìn)行放松，如日本，1981年規(guī)定商業(yè)銀行可以經(jīng)營(yíng)證券業(yè)務(wù)，同時(shí)，為了加快日元的國(guó)際化進(jìn)程，日本政府不僅逐步放松了外匯管制，從事外匯業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行（即外匯指定銀行）的數(shù)量越來(lái)越多，而且放松了對(duì)居民和非居民發(fā)行歐洲日元債券的規(guī)定，允許銀行對(duì)非居民提供各種期限的歐洲日元貸款。英國(guó)也從1981年起允許商業(yè)銀行持有股票和證券商29.9%以內(nèi)的股權(quán)，取消了對(duì)利率的限制。加拿大1981年實(shí)行了新銀行法，允許特許銀行經(jīng)營(yíng)信托業(yè)務(wù)。這些都為銀行購(gòu)并提供了良好的外部條件。

3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)、拓展業(yè)務(wù)范圍和抵御金融風(fēng)險(xiǎn)是銀行購(gòu)并追求的目標(biāo)。近年來(lái)銀行業(yè)并購(gòu)浪潮的主要原因之一，就是對(duì)全球銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的規(guī)模優(yōu)勢(shì)的認(rèn)同。這種觀點(diǎn)在北美非常流行，并對(duì)北美的銀行業(yè)并購(gòu)浪潮起了推波助瀾的作用。規(guī)模優(yōu)勢(shì)的另一個(gè)現(xiàn)實(shí)意義就是有利于信息技術(shù)的開(kāi)發(fā)。眾所周知，新的電腦系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)成本越來(lái)越高，很多銀行因此在開(kāi)發(fā)新系統(tǒng)方面顯得力不從心。如加拿大皇家銀行和加拿大蒙特利爾銀行宣布兩行計(jì)劃合并，而合并的最主要原因就是越來(lái)越高的銀行信息技術(shù)（IT）的投資成本。在一些銀行信息技術(shù)要求非常高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如全球托管業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)，不少中等規(guī)模的銀行由于其系統(tǒng)已跟不上最新要求，因而不得不關(guān)閉或是出售這些業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，一些大的金融機(jī)構(gòu)卻越來(lái)越體會(huì)到新銀行信息技術(shù)帶來(lái)的各種好處。因此，相信通過(guò)合并，不僅能有利于今后新集團(tuán)對(duì)銀行信息技術(shù)的開(kāi)發(fā)和投入，而且最大的受益者就是新集團(tuán)本身。

通過(guò)合并，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)以創(chuàng)造更多銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，也是銀行業(yè)實(shí)施并購(gòu)的目的之一。上面所述的花旗銀行和旅行者的合并就使花旗集團(tuán)成為名副其實(shí)的金融“超級(jí)市場(chǎng)”，這樣地例子還有很多，如幾年前的美國(guó)大通曼哈頓銀行同化學(xué)銀行（也稱(chēng)漢華銀行）、日本的東京銀行同三菱銀行的合并就是通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)實(shí)力，以便更多地爭(zhēng)取客戶，以取得更大地行業(yè)利潤(rùn)。其中以東京三菱銀行為突出，該行是由1995年總資產(chǎn)世界排名第7位的三菱銀行同總資產(chǎn)世界排名第32位的東京銀行合并而成。兩行的合并實(shí)現(xiàn)了三菱銀行的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)同東京銀行的國(guó)際業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

由于離岸金融市場(chǎng)的形成和延伸及交易手段的電子化，資金流量和流速大大增加，從而加大了金融市場(chǎng)的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，金融衍生工具市場(chǎng)的迅速發(fā)展，也使金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)倍增。金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加大，必然要求銀行提高風(fēng)險(xiǎn)資本比例，增加風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，具有更大的應(yīng)變能力，這就推動(dòng)了銀行間實(shí)行兼并聯(lián)合，走向大型化。特別是經(jīng)歷了一場(chǎng)來(lái)勢(shì)猛烈的亞洲金融危機(jī)后，金融業(yè)在認(rèn)真思考并意識(shí)到：結(jié)構(gòu)緊密、操作較為保守的金融機(jī)構(gòu)在應(yīng)付金融危機(jī)中顯示了優(yōu)勢(shì)，而組建超大航空母艦式的金融機(jī)構(gòu)是更好防范風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)較優(yōu)選擇。同時(shí)，對(duì)一家金融機(jī)構(gòu)而言，如果想成為全球金融市場(chǎng)的佼佼者，就必須保持一定的資產(chǎn)規(guī)模。

二、幾點(diǎn)思考及疑問(wèn)

不管出于什么目的，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)合并是希望得到“1+1>2”的效應(yīng)，但現(xiàn)實(shí)如何呢？調(diào)查表明，很大數(shù)量的公司沒(méi)有從合并中獲得利益。以花旗集團(tuán)為例，在1998年，這家新生的公司合并后有了糟糕的記錄：當(dāng)兩家公司宣布合并時(shí)，雙方股值合計(jì)為1640億美元，但到了12月中旬（花旗集團(tuán)10月8日正式成立誕生），卻跌至1080億美元。盡管我們不能簡(jiǎn)單地以短期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效批判這次銀行并購(gòu)的是與非，但至少說(shuō)明，銀行并購(gòu)本身不能創(chuàng)造價(jià)值，其成功受到很多條件的制約。對(duì)于這一點(diǎn)，我從以下幾方面提出疑問(wèn)，以便更深入的探討銀行并購(gòu)出現(xiàn)的問(wèn)題。

1.銀行并購(gòu)一定會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效益嗎？

上面提及很多銀行，特別是北美銀行，很強(qiáng)調(diào)并購(gòu)產(chǎn)生的規(guī)模效益，即通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化分工，并利用某些生產(chǎn)要素的不可分性充分發(fā)揮它們的潛力，還可以節(jié)約管理費(fèi)用，以及共同利用一些基礎(chǔ)設(shè)施以降低單位成本。但是，從理論上說(shuō)，規(guī)模過(guò)大會(huì)造成規(guī)模報(bào)酬遞減。從實(shí)踐上說(shuō)，“變大”所能獲得的規(guī)模效益也值得商榷，調(diào)查表明，盡管資產(chǎn)在100億美元時(shí)比資產(chǎn)在10億美元時(shí)效率要高得多，但繼續(xù)增長(zhǎng)到500億美元或者1000億美元時(shí)一般不能提高效率，因?yàn)楣具^(guò)大，它們難以控制，就需要相應(yīng)增加管理人員，而管理的有效功能畢竟是有限的，這就會(huì)是層次過(guò)多，機(jī)構(gòu)龐大。從而，一方面隨著管理層次的增加，企業(yè)內(nèi)部信息和通訊的成本費(fèi)用增加的比例更大；另一方面，在“管理層次效率遞減”規(guī)律的作用下，伴隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的管理效率的降低，這都造成了規(guī)模報(bào)酬遞減。審視當(dāng)前金融界發(fā)生的兼并活動(dòng)，很多銀行的資產(chǎn)額已經(jīng)達(dá)到或者超過(guò)500億美元這個(gè)過(guò)大的標(biāo)準(zhǔn)，所以，用“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”來(lái)評(píng)價(jià)這些活動(dòng)的動(dòng)機(jī)顯然過(guò)于簡(jiǎn)單。再者，對(duì)于銀行系統(tǒng)而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點(diǎn)集中在單位業(yè)務(wù)部門(mén)的內(nèi)部，如債券處理業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)部門(mén)有規(guī)模的要求，而非整個(gè)集團(tuán)，因此，不注意這個(gè)區(qū)別會(huì)導(dǎo)致組織上的復(fù)雜性，從而抵消規(guī)模帶來(lái)的效益。

2.如何看待并購(gòu)活動(dòng)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)？

有些學(xué)者把兼并的規(guī)模效益和“經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)”等同起來(lái)，但我認(rèn)為規(guī)模效益包括的范圍更廣，而本文中所談的協(xié)同效應(yīng)僅指合并雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這在當(dāng)前銀行并購(gòu)中非常常見(jiàn)，因而我把它單獨(dú)列為一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行討論。很多銀行實(shí)行并購(gòu)時(shí)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，如兼并宣告中常常這樣寫(xiě)到，A公司在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面實(shí)力很強(qiáng)但在研究開(kāi)發(fā)方面較為薄弱；B公司在研究開(kāi)發(fā)方面有很強(qiáng)的實(shí)力，但在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面能力不足。上面提及的東京三菱銀行通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)和國(guó)際業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，花旗集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)其金融“超級(jí)市場(chǎng)”的目標(biāo)，也都是考慮到并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)。但實(shí)際效果如何呢？以花旗集團(tuán)為例，花旗銀行與旅行者公司的合并，從理論來(lái)講，對(duì)雙方均有好處?；ㄆ煦y行在全球有數(shù)千家公司客戶，旅行者相對(duì)少些，便可以借此機(jī)會(huì)擴(kuò)大其原有的證卷承銷(xiāo)即公司并購(gòu)業(yè)務(wù)?；ㄆ煦y行從事的是典型的大銀行業(yè)務(wù)，比如貸款和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，產(chǎn)品銷(xiāo)售對(duì)象是大公司的中屬中層的財(cái)務(wù)經(jīng)理；而旅行者從事的是投資銀行業(yè)務(wù)，主要面對(duì)公司最高層——首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官。這種理論上的協(xié)同效應(yīng)在組織方面卻存在極大的挑戰(zhàn)：如果客戶相同，雙方理所當(dāng)然認(rèn)為客戶關(guān)系歸自己所有。這樣，一旦業(yè)務(wù)重疊，應(yīng)該哪一方作出讓步呢？特別棘手的是，投資銀行家通常自視高出商業(yè)銀行家一等，這樣，如果他們一旦發(fā)現(xiàn)自己的工資支票與面子不符時(shí)，該怎么辦？怎樣去協(xié)調(diào)雙方在收入方面的差距？另外，原兩家公司都有衍生金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)，且都是主要財(cái)源之一。宣布合并后，兩者針尖麥芒，發(fā)生激烈沖突。令董事長(zhǎng)們傷腦筋，只好取下策：暫時(shí)各自運(yùn)轉(zhuǎn)，互補(bǔ)干涉，但這也不是長(zhǎng)久之計(jì)。

花旗集團(tuán)出現(xiàn)的問(wèn)題絕不是特例，很多企業(yè)合并后都發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)效應(yīng)并非他們想象的那么簡(jiǎn)單，因?yàn)椤捌髽I(yè)是有生命的”，每個(gè)企業(yè)都有其企業(yè)文化，這個(gè)問(wèn)題在銀行合并中尤為突出，因?yàn)殂y行不象工業(yè)那樣有可見(jiàn)的生產(chǎn)資本，如生產(chǎn)程序和生產(chǎn)工具可以合并并實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，金融服務(wù)部門(mén)只有兩種生產(chǎn)性資本——人員和計(jì)算機(jī)，而它們就象油與水一樣難以融合。

首先，在人員的融合方面，由于兩個(gè)公司合并必然會(huì)導(dǎo)致其中一個(gè)公司改變它們的公司文化及組織憲章、工資構(gòu)成、收入激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制。在這種情況下，被改變的公司成員特別是中高層管理人員經(jīng)常有一種事業(yè)的受挫感及對(duì)前途的焦慮感，他們往往會(huì)很快重新找到工作，而這些選擇離開(kāi)的人又往往是那些具有價(jià)值的人。仍以花旗集團(tuán)為例，據(jù)美國(guó)兩家金融服務(wù)業(yè)的獵頭公司透露，自花旗銀行和旅行者合并以來(lái)，兩家公司的高層經(jīng)理人員打來(lái)的自薦電話從未斷過(guò)，且有增無(wú)減。

其次，計(jì)算機(jī)的融合方面比人更難處理。因?yàn)槿绻侠淼丶?lì)，大多數(shù)人員最終會(huì)合作，但對(duì)于兩套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)而言，沒(méi)有經(jīng)過(guò)艱難地重新編程、插入碼以及調(diào)試，它們永遠(yuǎn)不能自動(dòng)地交換數(shù)據(jù)。而且，兩種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)往往不同，所以，要考慮地問(wèn)題很多，比如：如何用不同顧客信息結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品規(guī)則來(lái)協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)庫(kù)？如何用融資權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)利率、費(fèi)用計(jì)算和結(jié)算？如何將顧客顯示在所有子公司、分支機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品線地全部信息集中起來(lái)？會(huì)計(jì)系統(tǒng)如何聯(lián)系起來(lái)？如何聯(lián)合那些從紙上得到的數(shù)據(jù)？這些技術(shù)工程的完成至少一年，這就是協(xié)同效應(yīng)不能在并購(gòu)后馬上實(shí)現(xiàn)的部分原因。并且，除非采取激進(jìn)措施，否則，技術(shù)因素將延遲協(xié)同效應(yīng)兩至三年。

3.如何看待“市場(chǎng)外”銀行合并？

所謂“市場(chǎng)外”（outofmarket）合并是指兩個(gè)不同國(guó)家或地區(qū)進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)。這種合并方式在當(dāng)前銀行并購(gòu)浪潮中呈現(xiàn)越來(lái)越多的趨勢(shì)。特別是今年，隨著歐元的到來(lái)，銀行經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始以歐元區(qū)范圍的概念來(lái)來(lái)重新考慮他們自己的企業(yè)定位和企業(yè)的前途。如果不想在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中被淘汰就必須迅速行動(dòng)以壯大自己的實(shí)力。在發(fā)生的這些銀行合并案例中，有一些屬于跨國(guó)并購(gòu)。以歐洲銀行與美國(guó)銀行的并購(gòu)活動(dòng)為例，有Daimler-BenzAG收購(gòu)ChyslerCorp、DeutscheBankAG正在進(jìn)行的對(duì)BankersTrustCorp的收購(gòu)。在亞洲地區(qū)，因?yàn)镮MF的援助計(jì)劃和吸引外資的需要，自由化或私有化的步伐加快，市場(chǎng)外合并將可能成為亞洲銀行合并的最普遍的類(lèi)型。例如，最近幾個(gè)月，新加坡發(fā)展銀行已在新加坡、泰國(guó)、香港、菲律賓做了一系列的收購(gòu)工作。

對(duì)于這些“市場(chǎng)外”合并，不僅涉及上述一些問(wèn)題，還存在一些特殊的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要是指克服不同國(guó)家或地區(qū)的地理及文化上的差異，在一個(gè)合并主體中充分發(fā)揮合并雙方的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。具體問(wèn)題有：

*收購(gòu)者如何將新的戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)系統(tǒng)中已存在戰(zhàn)略相連系（如產(chǎn)品發(fā)展和運(yùn)作程序）？

*在不違反當(dāng)?shù)亓?xí)慣的情況下，當(dāng)?shù)貙?shí)體如何利用收購(gòu)者在風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的能力？

*是否應(yīng)該有一個(gè)全球品牌——而這個(gè)品牌有可能使原品牌在當(dāng)?shù)貛资陙?lái)的定位和信譽(yù)受到損害？

三、結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)前關(guān)于銀行并購(gòu)的討論沸沸揚(yáng)揚(yáng)，有些人已經(jīng)把我國(guó)銀行業(yè)的兼并當(dāng)作迎接國(guó)際銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一劑良方。我在以上提及的關(guān)于銀行并購(gòu)的一些疑問(wèn)，旨在指出，當(dāng)前關(guān)于銀行并購(gòu)的有些討論都集中在宏觀角度分析，而實(shí)際上，并購(gòu)后出現(xiàn)的許多具體問(wèn)題需要制定具體的政策來(lái)解決，并且說(shuō)明：“變大”本身不是價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源。