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摘要：本文分析了金融危機(jī)下中國電信運(yùn)營商“走出去”的優(yōu)劣勢，包括需求、成本、資金等方面的優(yōu)勢條件和資本風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)陷阱、管理缺失等不利因素，提出了中國電信運(yùn)營商海外擴(kuò)張的參考戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：次貸金融危機(jī)中國電信運(yùn)營商海外戰(zhàn)略國際并購

中國擁有全球最大的通信市場和通信用戶群，同時(shí)也面臨著市場飽和的壓力。中國電信運(yùn)營商要鞏固盈利能力，就必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整經(jīng)營策略，抓住機(jī)遇積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，尋找新的利潤增長點(diǎn)，從而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長和國際競爭力的提升。從長遠(yuǎn)來看，要緩解壓力、避免惡性競爭，國內(nèi)三大電信運(yùn)營商的最終出路是向海外發(fā)展，這也是其海外擴(kuò)張的市場動(dòng)因。

一、金融危機(jī)下中國電信運(yùn)營商海外擴(kuò)張的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

次貸金融危機(jī)給全球電信運(yùn)營商經(jīng)營環(huán)境造成了不利的影響。與上世紀(jì)末導(dǎo)致數(shù)百家電信運(yùn)營商倒閉的電信業(yè)泡沫相比，這次危機(jī)中通信業(yè)受到的負(fù)面影響相對較小，但與金融資本的緊密聯(lián)系，使其很難在風(fēng)暴中獨(dú)善其身。作為資本最為密集的科技行業(yè)之一，無論購買牌照、興建網(wǎng)絡(luò)還是設(shè)立營銷網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)營商的開支都動(dòng)輒以十億、百億計(jì)。疲軟的經(jīng)濟(jì)也會導(dǎo)致用戶對電信服務(wù)的需求下降，這一影響在美國等金融風(fēng)暴重災(zāi)區(qū)尤為明顯。

身處風(fēng)暴中心的歐美運(yùn)營商為了應(yīng)對這場突如其來的危機(jī)，紛紛奮力自救，以求將負(fù)面影響降到最低。運(yùn)營商們被迫縮減資本支出（比如購買設(shè)備建設(shè)新的網(wǎng)絡(luò)），使破壞性的連鎖反應(yīng)波及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。在美國，AT&T日前宣布內(nèi)部重組，將旗下分支重新整合為四大部門，從而增加協(xié)同效應(yīng)，協(xié)調(diào)市場營銷，以降低運(yùn)營成本；而一些小運(yùn)營商因?yàn)槿谫Y困難，已經(jīng)推遲了原本的建網(wǎng)計(jì)劃。與此同時(shí)，西班牙電信也宣布裁員700人，以節(jié)約運(yùn)營成本。

金融風(fēng)暴中，無法預(yù)測的市場環(huán)境意味著風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存。此次風(fēng)暴對于通信行業(yè)而言就如同臺風(fēng)對于沿海，在造成破壞的同時(shí)，也能夠疏浚河道、肥沃良田，更重要的是提前拉響警報(bào)，做好準(zhǔn)備。這場危機(jī)不但考驗(yàn)了運(yùn)營商平時(shí)的運(yùn)營是否穩(wěn)健，還實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。國內(nèi)運(yùn)營商雖隔岸觀火但沒有置身事外，迎接挑戰(zhàn)的同時(shí)也收獲了發(fā)展機(jī)會。

1、有利條件

（1）需求有保障。金融危機(jī)對整個(gè)國內(nèi)通信行業(yè)沖擊不大。目前恰逢中國3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的時(shí)間點(diǎn)，內(nèi)需方面的拉動(dòng)會為3G建設(shè)節(jié)省大筆的資金。中國是全球最大的市場之一，也是金融危機(jī)下最看好的一個(gè)市場，各國企業(yè)都非常關(guān)注中國的需求。作為原中國網(wǎng)通的股東，西班牙電信也在試圖成為新聯(lián)通的最大私人股東，而韓國的SK電訊也抱有類似的態(tài)度，與其他國家相比，和中國運(yùn)營商的合作是穩(wěn)定和安全的。這說明國內(nèi)電信運(yùn)營商面臨的機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。

（2）成本低廉。全球金融危機(jī)下對產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)者的影響，將使國際化的成本變得更低。尤其是對于有國際收購需求的企業(yè)而言，此時(shí)資本的縮水正是低價(jià)進(jìn)行國際并購的好時(shí)機(jī)。國內(nèi)運(yùn)營商如果在此時(shí)進(jìn)行海外收購或參股海外運(yùn)營商，在談判中將會更主動(dòng)。對于處于3G起點(diǎn)的運(yùn)營商而言，也是進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的好機(jī)會。如同新興市場抄底華爾街一樣，運(yùn)營商同樣有機(jī)會以較低的價(jià)格抄底互聯(lián)網(wǎng)。在長期的全球電信市場監(jiān)測中可看到，現(xiàn)在是中國運(yùn)營商在國際市場跨出更大一步的最佳時(shí)機(jī)。

（3）資金雄厚。應(yīng)對突如其來的危機(jī)，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況和充足的現(xiàn)金流是必要的保障。順境時(shí)財(cái)務(wù)狀況的好壞不易為人感知，逆境時(shí)有資金實(shí)力的企業(yè)與沒有資金實(shí)力的企業(yè)在應(yīng)付能力上可立見高下。以移動(dòng)為例，截至6月30日，中國移動(dòng)銀行存款達(dá)到1222.8億元，同比增長11.4%；現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物達(dá)到894.4億元，同比增長13%。中國移動(dòng)一直被分析師詬病的就是其現(xiàn)金存款過于龐大，沒有效率，但就當(dāng)前而言這正是其優(yōu)勢所在，因?yàn)橘Y金短缺問題已經(jīng)在海外運(yùn)營商中顯現(xiàn)。對中國移動(dòng)來說，4億用戶的支撐可以確保其基本面不惡化，并持續(xù)提供充足的現(xiàn)金，現(xiàn)在出現(xiàn)了現(xiàn)金更有效利用的機(jī)會，“走出去”的最佳時(shí)機(jī)出現(xiàn)了。

綜上所述，國際金融危機(jī)的發(fā)生，為國內(nèi)電信運(yùn)營商開展海外并購提供難得的機(jī)遇。實(shí)力強(qiáng)大的電信運(yùn)營商，如中國移動(dòng)，應(yīng)該以一種長遠(yuǎn)的眼光來看待海外并購和海外運(yùn)營，目前正是走出國門的最佳時(shí)機(jī)。這既是緩解國內(nèi)競爭壓力，也是在競爭中向國際同行學(xué)習(xí)的絕好機(jī)會。善用“危機(jī)處理”，不僅可以獲得寶貴的國際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，還可以拓展企業(yè)的發(fā)展空間。

2、不利條件

（1）資本市場的風(fēng)險(xiǎn)。資本市場巨大的不確定性將降低運(yùn)營商“走出去”的意愿。國際金融風(fēng)暴對運(yùn)營商的影響將主要體現(xiàn)在其股價(jià)上，目前會暫時(shí)延緩其海外擴(kuò)展步伐。即便業(yè)務(wù)幾乎未受影響，市值也會嚴(yán)重縮水。其中，中國移動(dòng)自去年10月每股達(dá)到154.2港元的高價(jià)后，到今年10月以76.95港元收盤，跌幅超過50%，市值蒸發(fā)達(dá)1.55萬億港元；中國電信與重組前的中國網(wǎng)通受金融風(fēng)暴的影響較小，但如同中國移動(dòng)一樣，股價(jià)同樣距前期高點(diǎn)下跌超過50%。

（2）企業(yè)國際化的債務(wù)陷阱。當(dāng)前，國際電信巨頭的海外擴(kuò)張已成為一種趨勢，但其背后，盲目國際化會很可能成為不能自拔的陷阱。2000年前后，英國電信一度陷入絕境，原因之一就是其收購擴(kuò)張的失敗，使其成為當(dāng)時(shí)最大的負(fù)債電信公司之一。沃達(dá)豐兵敗日本后，很多人對其持續(xù)并購擴(kuò)張的全球戰(zhàn)略提出了質(zhì)疑。大肆收購擴(kuò)張的后遺癥正在逐漸顯露。沃達(dá)豐集團(tuán)至少要到2010年才能還清無形資產(chǎn)債務(wù)，這也使其在全球的業(yè)務(wù)拓展后勁不足。

（3）國際化管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏。國內(nèi)運(yùn)營商尚未做好相應(yīng)的制度性和政策性準(zhǔn)備，而且也不具備相應(yīng)的海外管理能力。同樣的產(chǎn)品，在世界不同地區(qū)的采購、生產(chǎn)價(jià)格都相差巨大，業(yè)務(wù)定價(jià)和運(yùn)營模式也千差萬別。對于目前幾乎還沒有海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的中移動(dòng)來說，最大挑戰(zhàn)是來自于能否勝任跨國運(yùn)營，經(jīng)驗(yàn)匱乏導(dǎo)致的未來風(fēng)險(xiǎn)很難預(yù)估。中國企業(yè)的海外收購大體分為參股、完全收購和合作伙伴三類。初期國際化的模式應(yīng)該是參股或?qū)ふ覒?zhàn)略合作伙伴，而不是全盤收購。參股風(fēng)險(xiǎn)比較小，也很易退出，而全盤收購要組建團(tuán)隊(duì)參與經(jīng)營管理，這需要有足夠的人才儲備和國際市場經(jīng)驗(yàn)。

二、中國電信運(yùn)營商的戰(zhàn)略

對海外市場進(jìn)入理論的研究主要是以跨國公司的海外直接投資為主的。它有三條主線：一是以產(chǎn)業(yè)組織理論為基礎(chǔ)，不完全競爭為條件，如壟斷優(yōu)勢論、內(nèi)部化理論、寡頭均衡論；二是以國際貿(mào)易為基礎(chǔ)，以完全競爭為條件，如產(chǎn)業(yè)生命周期論、比較優(yōu)勢論；三是以企業(yè)管理組織和戰(zhàn)略理論為基礎(chǔ)，如跨國公司組織理論、戰(zhàn)略管理理論。

目前中國電信運(yùn)營商具有的特點(diǎn)：具有新興市場快速發(fā)展移動(dòng)通信的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)；本土市場規(guī)模巨大，規(guī)模效應(yīng)可以降低采購和綜合運(yùn)營成本。海外擴(kuò)張的目的是尋求新的利潤增長點(diǎn)，應(yīng)以盈利為原則，謹(jǐn)慎其擴(kuò)張步伐。

1、海外擴(kuò)張的方式。包括全資收購、控股、參股、戰(zhàn)略投資。對中國電信運(yùn)營商來說，可采取的方式有收購國外運(yùn)營商，在國際上成立自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)，建立情報(bào)中心和辦事處。提供服務(wù)的形式多樣，可以在國外為海外運(yùn)營商和同樣“走出去”的中國機(jī)構(gòu)服務(wù)，也可以在中國為來華的國際企業(yè)服務(wù)。這樣既可以實(shí)體運(yùn)營，也可以資本運(yùn)作，按規(guī)模依次展開并購。

次貸危機(jī)下，進(jìn)行資本運(yùn)作，擇機(jī)開展海外并購是最直接的機(jī)會。只要國內(nèi)運(yùn)營商盈利能力穩(wěn)定，其股價(jià)就會趨于穩(wěn)定。電信和聯(lián)通當(dāng)前主要精力在國內(nèi)，海外發(fā)展暫未提到日程。中國移動(dòng)因?yàn)橛旋嫶蟮馁Y金做后盾，現(xiàn)階段向海外擴(kuò)張的條件最佳。當(dāng)金融危機(jī)發(fā)展到一定階段，那些遭受重創(chuàng)的海外的運(yùn)營商將有可能成為資金雄厚的中移動(dòng)的收購對象，從而實(shí)現(xiàn)我國電信運(yùn)營商的海外擴(kuò)張夢想。鑒于缺乏國際化的管理經(jīng)驗(yàn)，建議更多采用謹(jǐn)慎的方式。如20%左右的參股海外公司，這既可以學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐墓芾斫?jīng)驗(yàn)，又可以最大限度地避免風(fēng)險(xiǎn)。中國移動(dòng)已經(jīng)走出了國際化必須全資收購海外運(yùn)營商的狹窄思維，開始了更多方式的探索。2009年，中國移動(dòng)將在硅谷設(shè)立研發(fā)中心，建立自己的研發(fā)基地。這是電信重組之后首次透露的海外研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也是移動(dòng)歷史上第一次海外研發(fā)行動(dòng)。

2、海外擴(kuò)張的目標(biāo)地區(qū)選擇。與華為等國內(nèi)電信設(shè)備制造商類似，沒有關(guān)注發(fā)達(dá)市場，而是新興市場。首選亞非地區(qū)，如巴基斯坦還有其他一些亞非國家。巴基斯坦是中國移動(dòng)目前唯一的海外試驗(yàn)田。巴國電信市場與幾年前的中國非常相似：人口規(guī)模居全世界第6，移動(dòng)通信普及率只有12.8%，目前已經(jīng)進(jìn)入了快速增長期，是全球增長最快的市場之一。面對類似的市場環(huán)境，中移動(dòng)可以把在中國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋、客戶服務(wù)、品牌營銷經(jīng)驗(yàn)移植到巴基斯坦。

在次貸危機(jī)中，歐美電信運(yùn)營巨頭損失較為慘重，為避免風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大，可能暫緩對新興市場的大力開拓，這降低了中國運(yùn)營商進(jìn)軍新興地區(qū)的競爭阻力，提高了談判優(yōu)勢。前沿市場是在新興市場出現(xiàn)之前的那部分市場，這部分市場和新興市場相比風(fēng)險(xiǎn)更多，不確定性更高，同時(shí)機(jī)遇也更多。前沿市場是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，國內(nèi)企業(yè)可以考慮進(jìn)入。

3、海外擴(kuò)張的業(yè)務(wù)內(nèi)容。應(yīng)不斷開拓思路，加強(qiáng)市場調(diào)研與預(yù)測，挖掘潛在空間，敏銳地抓住新的利潤增長點(diǎn)。在國內(nèi)，中國移動(dòng)有過很多業(yè)務(wù)創(chuàng)新的成功先例，如在推廣其IM工具飛信時(shí)與騰訊達(dá)成協(xié)議，實(shí)現(xiàn)飛信與QQ的互聯(lián)互通，將用戶使用飛信的轉(zhuǎn)移成本降至最低，讓飛信在短時(shí)期內(nèi)躍居行業(yè)第二。這也可以在海外擴(kuò)展中嘗試，如可以與當(dāng)?shù)氐幕ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭聯(lián)合，借助跳板進(jìn)入海外相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

4、海外擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)。外派與本土化相結(jié)合，逐步本土化。在當(dāng)?shù)赜米陨淼募夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，并建立國際品牌。注重學(xué)習(xí)借鑒，獲取第一手資料，積累寶貴的海外經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)自身的國際化技術(shù)與管理人才。在模式逐步成熟之后，推進(jìn)海外機(jī)構(gòu)人員本地化。

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