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內(nèi)容提要:零售銀行業(yè)務(wù)的重要性日益提高是當(dāng)代國際銀行業(yè)發(fā)展中的一個(gè)顯著特征,而且在其近些年的發(fā)展中呈現(xiàn)出若干代表未來發(fā)展方向的趨勢(shì)。本文擬從產(chǎn)品、分銷渠道和客戶關(guān)系管理以及競爭主體的多元化和經(jīng)營國際化等方面,對(duì)當(dāng)代國際零售銀行業(yè)的發(fā)展動(dòng)向進(jìn)行全面的考察分析,以資中國零售銀行業(yè)發(fā)展參考借鑒。

關(guān)鍵詞:銀行業(yè)零售銀行業(yè)國際趨勢(shì)

20世紀(jì)90年代中后期以來,國際銀行業(yè)發(fā)展中一個(gè)重要的趨向是零售業(yè)務(wù)的重要性不斷提高,在商業(yè)銀行的收入來源中,零售業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)率越來越高。根據(jù)歐洲中央銀行的報(bào)告.2000～2003年歐盟銀行業(yè)在普遍的經(jīng)濟(jì)衰退、股票市場(chǎng)價(jià)格大幅度下挫、公司財(cái)務(wù)丑聞?lì)l傳以及美國9.11恐怖襲擊事件等眾多逆向沖擊下,仍然能保持比較穩(wěn)定的收入增長與盈利水平,很大程度上得益于抵押貸款、消費(fèi)者貸款等零售銀行業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長。美國銀行業(yè)的突出業(yè)績使其在《銀行家》雜志每年公布的全球1000家大銀行中保持強(qiáng)勁的優(yōu)勢(shì),而美國銀行的收入和利潤增長主要來源于零售銀行業(yè)務(wù),2002年,花旗集團(tuán)、JP摩根大通、美洲銀行、第一銀行、威爾斯法格、華盛頓互助等大型銀行集團(tuán)零售業(yè)務(wù)收入對(duì)總收入的貢獻(xiàn)率都在60％以上,華盛頓互助更是高達(dá)90％。零售銀行業(yè)務(wù)對(duì)收入和盈利的重要性日益為商業(yè)銀行所重視.大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)在國際銀行業(yè)形成了一股潮流。近些年國際零售銀行業(yè)興旺發(fā)展中呈現(xiàn)出諸多新的特點(diǎn),代表著零售銀行業(yè)務(wù)未來的發(fā)展趨勢(shì),值得我們給予應(yīng)有的關(guān)注。

一、銀行機(jī)構(gòu)綜合化經(jīng)營與交叉銷售大行其道

(一)零售銀行產(chǎn)品與服務(wù)高度綜合化、多樣化

20世紀(jì)80年代后期以來.以歐盟銀行業(yè)為先導(dǎo),國際銀行業(yè)逐步過渡到全能銀行制度,以不同形式的綜合金融集團(tuán)開展全面金融業(yè)務(wù)經(jīng)營。全能銀行制度復(fù)歸在零售銀行業(yè)務(wù)中的體現(xiàn)是,銀行通過多種渠道向客戶交叉銷售全面的銀行、保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)產(chǎn)品與服務(wù)。

綜合不同國家不同類型銀行機(jī)構(gòu)的情況.現(xiàn)今的零售銀行產(chǎn)品主要由八大類構(gòu)成,依照復(fù)雜程度和對(duì)銀行利潤的貢獻(xiàn)程度。從最簡單和對(duì)銀行利潤貢獻(xiàn)最小的基本帳戶開始,然后依次是儲(chǔ)蓄、保險(xiǎn)(汽車、家戶、債權(quán)人)、直接投資(股票、債券)、消費(fèi)者貸款、信用卡、長期儲(chǔ)蓄(人壽、養(yǎng)老、共同基金)和抵押貸款,基本覆蓋了各金融領(lǐng)域的零售產(chǎn)品。這是零售銀行產(chǎn)品與服務(wù)的綜合化。

而零售銀行產(chǎn)品的多樣化則體現(xiàn)為每一大的產(chǎn)品類別下又有眾多針對(duì)不同類型客戶需求的產(chǎn)品。例如在基本帳戶類別下。一般都有至少7種以上針對(duì)不同人群的帳戶類型。

與支票、現(xiàn)金卡、服務(wù)卡聯(lián)結(jié),通過電話銀行、網(wǎng)上銀行或ATM機(jī)具進(jìn)入帳戶,還根據(jù)開立帳戶類型的不同獲得程度不同的額外收益。以英國國民西敏寺銀行針對(duì)在校大學(xué)生的學(xué)生帳戶為例,開立帳戶后銀行有學(xué)生顧問提供專門支持,能夠免息透支,可獲得無年度手續(xù)費(fèi)的信用卡,并以特別優(yōu)惠費(fèi)率提供學(xué)生物品保險(xiǎn)。對(duì)價(jià)值更高的帳戶所提供的額外收益更多。

在這些產(chǎn)品中,屬于保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)的產(chǎn)品主要由銀行集團(tuán)的保險(xiǎn)子公司、資產(chǎn)管理子公司生產(chǎn),或是與保險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過銀行的分支網(wǎng)絡(luò)銷售。

此外,各種顧問、服務(wù)已經(jīng)成為零售銀行業(yè)務(wù)中的一項(xiàng)重要的內(nèi)容,包括投資顧問、私人銀行顧問、財(cái)務(wù)規(guī)劃顧問.還有股票交易服務(wù)、信托服務(wù)、個(gè)人稅收服務(wù)、遺囑和執(zhí)行人服務(wù)以及地產(chǎn)管理服務(wù)等等。

(二)以基本帳戶為先導(dǎo)大力推行產(chǎn)品的交叉銷售

商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的動(dòng)因之一就是要向客戶交叉銷售金融產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)收入的最大化與單位固定成本的最小化,獲得范圍經(jīng)濟(jì)利益。

由此。以及為了克服市場(chǎng)局限取得收入增長,就需要銀行進(jìn)行交叉銷售,增加向每個(gè)客戶出售的產(chǎn)品的平均數(shù)量。

根據(jù)SchroderSalomonSmithBarney咨詢公司對(duì)12個(gè)歐洲國家30000名零售銀行客戶進(jìn)行的調(diào)查與研究,歐洲國家銀行以基本帳戶為基礎(chǔ)向客戶交叉銷售產(chǎn)品,成效顯著。在法國和挪威.客戶在基本帳戶之外平均持有的銀行產(chǎn)品達(dá)到3.3個(gè)。表1顯示了歐洲國家銀行以基本帳戶為基礎(chǔ)向客戶交叉銷售不同產(chǎn)品的情況,由銷售率(百名基本帳戶持有者購買某種產(chǎn)品的客戶的比率)表示。在七大類產(chǎn)品中,向基本帳戶持有者銷售存款性產(chǎn)品的業(yè)績最好。歐洲12國平均的銷售率為54.5％。比利時(shí)的銷售率最高達(dá)到81％。向基本帳戶持有者銷售存款性產(chǎn)品業(yè)績最好的銀行KBC的銷售率達(dá)到88％。但是對(duì)于直接投資產(chǎn)品、保險(xiǎn)產(chǎn)品和消費(fèi)者貸款產(chǎn)品,由于產(chǎn)品相對(duì)復(fù)雜、非銀行專業(yè)性供應(yīng)商的激烈競爭,交叉銷售業(yè)績總體上相對(duì)差一些。這三類產(chǎn)品的歐洲12國平均銷售率都不到20％,直接投資產(chǎn)品僅為7.4％,但交叉銷售這幾種產(chǎn)品業(yè)績最好的國家和銀行的銷售率都大大高于歐洲12國的平均水平。

表1歐洲國家銀行基本帳戶持有者交叉銷售產(chǎn)品的情況

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┃產(chǎn)品┃歐洲12國平均銷售率*┃銷售率最高的國家┃銷售率最高的銀行┃

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┃存款┃54.5％┃比利時(shí),81％┃KBC.88％┃

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┃信用卡┃38.8％┃法國.62％┃CIC,74％┃

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┃長期儲(chǔ)蓄┃27.9％┃丹麥.50％┃Deutsche,62％┃

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┃抵押┃20.2％┃挪威.34％┃FokusBank,50％┃

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┃消費(fèi)者貸款┃13.1％┃丹麥,25％┃Nprdea,28％┃

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┃保險(xiǎn)┃12.5％┃挪威。29％┃qensidigeNOR,44％┃

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┃直接投資┃7.4％┃挪威.33％┃DnB,50％┃

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*12個(gè)歐洲國家分別是法國、挪威、比利時(shí)、丹麥、瑞典、德國、愛爾蘭、荷蘭、芬蘭、意大利、英國和西班牙。

資料來源:RetailBanker.International,November20,2002.

(三)相對(duì)專業(yè)化經(jīng)營具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)

雖然說當(dāng)代國際銀行業(yè)進(jìn)入綜合化、全能化經(jīng)營時(shí)代。但是由于銀行業(yè)市場(chǎng)的可競爭性大幅度提高,市場(chǎng)競爭日益激烈,迫使零售銀行機(jī)構(gòu)根據(jù)環(huán)境的變化與自身的比較優(yōu)勢(shì)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,重構(gòu)業(yè)務(wù)模式,打造核心競爭力。當(dāng)代國際零售銀行業(yè)目前正在形成許多不同的銀行業(yè)務(wù)模式:全能銀行、銀行保險(xiǎn)等綜合化經(jīng)營模式為主導(dǎo),小市場(chǎng)(niche-market)經(jīng)營者或單線(mono-line)經(jīng)營者等專業(yè)化業(yè)務(wù)模式,以及零售銀行產(chǎn)品專業(yè)加工商或制造商、分銷商等模式各展風(fēng)采。在綜合化經(jīng)營的大潮下,也有不少銀行相信通過專業(yè)化能夠做得更好。

20世紀(jì)90年代末。梅隆銀行作為傳統(tǒng)銀行是美國第20位,但作為資產(chǎn)管理公司,根據(jù)所管理的資產(chǎn)排名是美國第7位和世界第11位。所以,該銀行就審時(shí)度勢(shì),迅速把梅隆銀行轉(zhuǎn)變?yōu)槊仿〗鹑诩瘓F(tuán)公司,出售信用卡業(yè)務(wù)、抵押業(yè)務(wù)和ATM,任何缺少規(guī)?；蛉菀资苌虡I(yè)周期影響的業(yè)務(wù)都被掃地出門,某些單元甚至是賠本出售以便加快重新定位進(jìn)程。目前,公司聚焦于投資服務(wù)、機(jī)構(gòu)投資和私人銀行業(yè)務(wù),而收入主要來源于手續(xù)費(fèi)。

Fifth-ThirdBancorp銀行集團(tuán)在美國金融服務(wù)控股集團(tuán)中居第15位,該銀行長期堅(jiān)持銀行實(shí)際上就是吸收存款再把錢貸出去的理念,而且一直緊緊圍繞核心業(yè)務(wù)開展經(jīng)營。同時(shí),該銀行無意擴(kuò)大地理范圍發(fā)展成美洲銀行、花旗銀行那樣的巨型銀行,而是專心于在開展經(jīng)營的幾個(gè)州提高市場(chǎng)份額。由于長期堅(jiān)持“聚焦”經(jīng)營。其收益保持近30年的持續(xù)增長,其中22年的增長率都高于10％,即使在2001年第4季度美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退。其收益增長仍高達(dá)20％,被UBS認(rèn)為是“行業(yè)中管理最好的”,SalomonSmithBarney咨詢公司多次將該銀行評(píng)為美國最佳銀行。

二、分銷渠道多元化及傳統(tǒng)分支網(wǎng)點(diǎn)再造

(一)互聯(lián)網(wǎng)分銷渠道迅猛發(fā)展

多渠道分銷戰(zhàn)略是當(dāng)今零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要內(nèi)容。而在近些年的零售銀行分銷渠道發(fā)展中,網(wǎng)上銀行渠道的發(fā)展尤其引人矚目。

根據(jù)Unisys公司和GlobalFutureForum進(jìn)行的第4次在線銀行年度調(diào)查,2003年世界范圍內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)較2002年增加了19％。北美80％的銀行提供網(wǎng)上銀行服務(wù),歐洲大銀行中的47％和亞洲大銀行中的66％提供這項(xiàng)服務(wù)。在所調(diào)查的全球400家大銀行中,64％都提供在線銀行業(yè)務(wù),包括在線開戶,出現(xiàn)了匯豐第一直達(dá)(FirstDirect)、ING直接銀行這樣經(jīng)營非常成功的網(wǎng)上銀行。進(jìn)入新世紀(jì)以來,網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展有以下幾個(gè)特點(diǎn):

其一,新時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)銀行更加務(wù)實(shí)。銀行不是在互聯(lián)網(wǎng)上生成具有虛擬帳戶的虛擬銀行,也不是把互聯(lián)網(wǎng)銀行作為一個(gè)孤立的產(chǎn)品,更不是把它作為銀行分支網(wǎng)絡(luò)的替代物。而是以實(shí)用代替了IT泡沫時(shí)期的浮華。其二是提供合適的產(chǎn)品。ING的直接銀行1997年開始,已經(jīng)在美國、加拿大、澳大利亞、德國、西班牙、法國、意大利和英國這8個(gè)世界上最大而且是最成熟的銀行業(yè)市場(chǎng)中經(jīng)營,基本都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。ING直接銀行進(jìn)入新市場(chǎng)的策略是只提供利率極有競爭性的儲(chǔ)蓄帳戶這一產(chǎn)品,產(chǎn)品簡單,沒有分級(jí),不收任何手續(xù)費(fèi),對(duì)于客戶使用帳戶中的資金沒有任何限制。提供每周7天每天24小時(shí)的全時(shí)服務(wù)。第三是通過帳單支付吸引并留住網(wǎng)上客戶。電子帳單出票和支付(EBPP)已經(jīng)成為增長最快的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)之一。波士頓咨詢集團(tuán)使用美國30家大銀行的數(shù)據(jù)進(jìn)行研究,得出的結(jié)論是:活躍的在線客戶比平均的非在線客戶的盈利性高33％,活躍的電子帳單支付客戶的盈利性則要高98％:注冊(cè)的第一年,銀行從在線客戶得到的收入就提高了20％。從在線帳單支付客戶得到的收入提高了40％。一些銀行采取獎(jiǎng)勵(lì)措施鼓勵(lì)客戶進(jìn)行網(wǎng)上帳單支付,如JP摩根大通的網(wǎng)站,客戶單筆帳單支付可獲得5美元獎(jiǎng)勵(lì),在線支付帳單3個(gè)月的客戶可以獲得最高150美元的獎(jiǎng)勵(lì),2003年4月推出這項(xiàng)優(yōu)惠后,不到1個(gè)月就吸引了2萬多新的在線用戶。

(二)傳統(tǒng)分支網(wǎng)點(diǎn)再造

雖然以互聯(lián)網(wǎng)為代表的各種新興渠道蓬勃發(fā)展。但傳統(tǒng)的物理分支網(wǎng)點(diǎn)在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位,在渠道組合中執(zhí)行著許多關(guān)鍵性的功能。國際著名咨詢機(jī)構(gòu)Datamonitor的研究顯示,對(duì)于復(fù)雜零售產(chǎn)品的銷售和收入創(chuàng)造,分支仍然是最重要的渠道,而且分支的重要性隨產(chǎn)品的復(fù)雜性而提高,是售賣抵押貸款、人壽保險(xiǎn)、投資和支票帳戶的關(guān)鍵渠道。表2的數(shù)據(jù)對(duì)此進(jìn)行了進(jìn)一步的說明。

表2銀行不同分銷渠道對(duì)于產(chǎn)品銷售的重要性(％)

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┃┃分支┃電話┃郵寄┃互聯(lián)網(wǎng)┃

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┃抵押貸款┃72.6┃17.4┃4.3┃4.3┃

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┃人壽保險(xiǎn)┃62.1┃18.9┃10.8┃4.1┃

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┃支票帳戶┃60.3┃19.2┃5.1┃9.0┃

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┃投資┃54.1┃26.4┃9.2┃6.9┃

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┃個(gè)人貸款┃52.7┃27.0┃5.4┃13.5┃

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┃家財(cái)保險(xiǎn)┃27.7┃59.9┃11.4┃9.1┃

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┃汽車保險(xiǎn)┃16.3┃49.1┃13.6┃6.4┃

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┃信用卡┃25.3┃29.1┃29.1┃9.7┃

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資料來源:RetailBankerInternational,April30,2003.

在多數(shù)發(fā)達(dá)國家,分支網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量經(jīng)歷了多年的下降后已趨于穩(wěn)定,有些國家如澳大利亞又開始增加。美國的銀行分支網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量更是增加迅猛,而且經(jīng)過再造后的分支網(wǎng)點(diǎn)呈現(xiàn)出全新的面貌。

1.分支業(yè)務(wù)模式重塑

其中心是把傳統(tǒng)的“出納網(wǎng)點(diǎn)”再造為產(chǎn)品銷售中心和利潤中心。首先是將多數(shù)交易性業(yè)務(wù)導(dǎo)向自助機(jī)具。將后臺(tái)操作集中到后臺(tái)處理中心,由此形成“無負(fù)載”分支,降低運(yùn)營成本、減少員工數(shù)量。使分支網(wǎng)點(diǎn)可以專門交叉銷售有利潤的產(chǎn)品和附加服務(wù)。其次是銀行分支員工由柜員轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰栃弯N售員。目前。多數(shù)銀行的分支網(wǎng)點(diǎn)中,冠以客戶顧問、客戶服務(wù)官、業(yè)務(wù)經(jīng)理、個(gè)人銀行家、個(gè)人金融顧問或金融規(guī)劃經(jīng)理等等頭銜的顧問銷售員工,一般在分支員工總數(shù)中占到2/3以上?？蛻艨梢酝ㄟ^電話與銀行分支預(yù)約顧問銷售人員到客戶家中或客戶到銀行面對(duì)面咨詢。而銀行的銷售員工也在提供咨詢的過程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。這些具有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的顧問型銷售人員由于工作內(nèi)容明確,積極性、主動(dòng)性高,服務(wù)到位,有力地促進(jìn)了分支及通過其他渠道的產(chǎn)品與服務(wù)銷售。同時(shí),一名銷售人員接待一位客戶后,就一直歸該銷售人員管理。有利于形成銀行與客戶之間的長期關(guān)系。

2.改善分支內(nèi)部分區(qū)設(shè)置

對(duì)分支內(nèi)的每個(gè)功能區(qū)域劃分精心布置、精心設(shè)計(jì)使分支的銷售功能最大化。已成為標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)做法。再造網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)典布置是三個(gè)分區(qū):網(wǎng)點(diǎn)前端設(shè)數(shù)臺(tái)多功能的ATM和其他自助機(jī)具。有可以直接登陸該銀行網(wǎng)上銀行的電腦.引導(dǎo)接待人員隨時(shí)關(guān)注著客戶的神態(tài).根據(jù)客戶要辦理的業(yè)務(wù)引導(dǎo)向不同的區(qū)域,鼓勵(lì)并幫助客戶使用各種自助機(jī)具,遇到對(duì)機(jī)具陌生的客戶就耐心地講解輔導(dǎo)直到客戶能自如使用。

諸如支取現(xiàn)金和支票存款這些交易盡可能由自助機(jī)具處理,目前占到全部柜員交易的65％;下一個(gè)分區(qū)是柜員區(qū),柜員的數(shù)量減少。一般不處理復(fù)雜的業(yè)務(wù),不進(jìn)行交叉銷售,交易速度非?？?最后一個(gè)分區(qū)是顧問或銷售人員區(qū),這個(gè)分區(qū)在一個(gè)分支內(nèi)所占空間最大,每位顧問都有一個(gè)設(shè)備齊全的獨(dú)立、私密空間,使客戶感到安全踏實(shí)。通過這種分區(qū)設(shè)置既使各種自助渠道得到充分利用,減輕柜員壓力,也使分支的產(chǎn)品與服務(wù)銷售最大化。

3.內(nèi)部環(huán)境的改造

除了服務(wù),成功的銀行分支還要有經(jīng)過深思熟慮設(shè)計(jì)的環(huán)境,使客戶在其中感到舒適,使員工能夠有效率地操作。過去,分支的形象設(shè)計(jì)最注重的是安全性和堅(jiān)固性。而現(xiàn)在,分支的形象設(shè)計(jì)更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密,并能夠吸引更多客戶進(jìn)入。所以,總的看,改造后的分支,色彩柔和明快,簡潔大方,從地面到墻面再到房頂,色彩的變化都非常適合客戶的視覺變化;柜臺(tái)在保證安全性需要的前提下,通過色彩、造型設(shè)計(jì)改變以往的冰冷呆板形象:地面材料基本是柔和不光滑的材料,燈光既明亮又柔和溫馨;各種產(chǎn)品宣傳材料印刷精美,而且擺放極為整齊有序,客戶可以隨意取用。

目前分支環(huán)境改造中很流行的策略是將網(wǎng)點(diǎn)變成友好的鄰家咖啡廳,以提高客戶的停留時(shí)間和隨意舒適感覺。一些銀行自己經(jīng)營咖啡廳。但多數(shù)銀行都是尋找一個(gè)成熟品牌吸引客戶和非客戶。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡廳連鎖吸引力最大,邀請(qǐng)星巴克的美國大銀行有威爾斯法格,CharterOne以及Riggs。在英國,Abbey國民銀行與Costa咖啡連鎖店聯(lián)姻。荷蘭的ABNAmro最近也邀請(qǐng)了一家咖啡連鎖店在其新開張的網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)。

美國的華盛頓互助銀行為分支改造專門進(jìn)行了兩年的調(diào)查研究。充分了解客戶對(duì)銀行分支的喜好趣味。他們獨(dú)辟蹊徑,請(qǐng)?jiān)?jīng)設(shè)計(jì)過迪斯尼故事的設(shè)計(jì)公司幫助創(chuàng)造新的環(huán)境。在其新改造的金融中心。引導(dǎo)接待人員手持康乃馨歡迎進(jìn)入的客戶,回答客戶的問題、引導(dǎo)客戶到適當(dāng)?shù)姆?wù)區(qū)。員工穿著隨意為客戶服務(wù),音樂彌漫店堂。在開放的環(huán)境中更舒適地與客戶溝通。希望獨(dú)立地了解更多銀行產(chǎn)品的客戶可以使用觸摸屏。還有專用電腦供客戶瀏覽該銀行的網(wǎng)站。設(shè)在角落的“WaMu兒童”游樂區(qū)中備有活動(dòng)桌、書籍、游戲娃娃等等,大屏幕電視播放兒童節(jié)目錄像,還有其他的屏幕供兒童做網(wǎng)絡(luò)游戲。一些分支還專門有一個(gè)小賣店出售類似芭比娃娃的“超級(jí)柜員”玩偶和有華盛頓互助商標(biāo)的商品,營造出寬松的零售環(huán)境。

華盛頓互助的分支創(chuàng)新得到了巨大回報(bào),1993年。該行有228家金融中心,2004年達(dá)到1800家左右,存款以平均每年34％的速度增長,2002年的收入達(dá)到130億美元,利潤達(dá)到39億美元。自2000年以來,其股票價(jià)格幾乎提高了1倍多。

4.大力發(fā)展超市網(wǎng)點(diǎn)等新型分支網(wǎng)絡(luò)

許多銀行在分支再造中把新的分支網(wǎng)點(diǎn)開到客戶腳步已經(jīng)進(jìn)入的地方,多數(shù)情況下是把銀行網(wǎng)點(diǎn)開到超級(jí)市場(chǎng),因?yàn)檫@里人群密集、流動(dòng)量大。店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)是成本比傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)低。實(shí)現(xiàn)盈利更快。據(jù)估計(jì),到2003年,美國有8100家店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)。占全部網(wǎng)點(diǎn)的10％左右,約600家銀行在超級(jí)市場(chǎng)設(shè)有分支,威爾斯法格銀行自己就有1000家左右。

5.分支管理方式的多樣化

總體上。銀行分支的業(yè)務(wù)經(jīng)營自主權(quán)是不斷擴(kuò)大,銀行總行與各分支形成中心-輻射式組織管理結(jié)構(gòu),總行是經(jīng)營決策中心,信用資產(chǎn)審批中心,產(chǎn)品創(chuàng)新中心,技術(shù)支持中心和后勤服務(wù)中心.而分支是銷售中心。近年來新興的一種銀行分支管理方式是特許經(jīng)營。澳大利亞的澳新銀行最近采用了特許經(jīng)營這種方式,將其分支網(wǎng)絡(luò)劃分成100個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的組團(tuán),每個(gè)組團(tuán)有5～10個(gè)分支網(wǎng)點(diǎn),由一個(gè)“迷你CEO”負(fù)責(zé)員工安排、營業(yè)時(shí)間、網(wǎng)點(diǎn)布置以及成本和收入目標(biāo)等經(jīng)營事項(xiàng)。CEO不購買特許權(quán),但是要簽訂三年的工資合同,如果達(dá)到了收入和客戶滿意度目標(biāo)有獎(jiǎng)金。英國的Abbey國民銀行也在進(jìn)行銀行分支特許經(jīng)營的嘗試。華盛頓互助特許經(jīng)營模式是,分支管理當(dāng)?shù)鼗?根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰渲脝T工和產(chǎn)品組合,當(dāng)?shù)亟?jīng)理40％的薪酬與業(yè)績掛鉤,不封頂。另一種新興的分支管理方式是分支。在比利時(shí)有數(shù)千家小型、私人經(jīng)營的零售店充當(dāng)銀行的分支網(wǎng)點(diǎn),Dexia銀行18％的零售存款和抵押貸款都是靠這些商獲得的。而美國的一家地區(qū)性中型銀行Bendigo銀行則是讓鄉(xiāng)村組織成立自己的網(wǎng)點(diǎn),作為該銀行分支網(wǎng)點(diǎn)的一部分.當(dāng)?shù)赝顿Y者花錢成立分支網(wǎng)點(diǎn),還要支付經(jīng)營手續(xù)費(fèi),可以使用銀行的后臺(tái)系統(tǒng)并得到一部分利潤。該行目前除了其自己品牌的分支,有105家社區(qū)銀行分支網(wǎng)點(diǎn)。三、以信息化和細(xì)分為基礎(chǔ)進(jìn)行客戶價(jià)值管理

20世紀(jì)90年代中后期以來,隨著零售銀行客戶的金融服務(wù)需求日益多樣化,選擇性明顯增強(qiáng),金融機(jī)構(gòu)之間的競爭進(jìn)一步加劇。由此促使越來越多的銀行改變過去以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略,紛紛轉(zhuǎn)向以客戶關(guān)系為主導(dǎo),以客戶為中心,增強(qiáng)其市場(chǎng)競爭能力。

在客戶中心的時(shí)代里,國際零售銀行業(yè)普遍采用先進(jìn)的CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)進(jìn)行客戶關(guān)系管理。這種管理系統(tǒng)旨在以龐大的客戶信息數(shù)據(jù)庫為銀行提供客戶終身價(jià)值的信息,根據(jù)需求、行為、購買傾向和其他特征區(qū)分出現(xiàn)實(shí)客戶和未來客戶,以及現(xiàn)實(shí)客戶的不同類型。分類進(jìn)行維護(hù)管理,為銀行提供了在不同市場(chǎng)、不同地域之間為客戶關(guān)系定價(jià)和估算成本的能力。根據(jù)英國Accenture咨詢公司2001年對(duì)英國和歐洲大陸銀行所進(jìn)行的客戶關(guān)系管理(CRM)調(diào)查,90％的英國銀行和95％的大陸銀行都把CRM作為收入增長的優(yōu)先問題。

KPMG和GoldmanSachs兩家咨詢公司在一項(xiàng)聯(lián)合研究中將CRM:當(dāng)作未來零售銀行業(yè)領(lǐng)先者或落后者的一個(gè)關(guān)鍵特征。

在此以西班牙的BBVA銀行為例說明當(dāng)代國際零售銀行業(yè)客戶關(guān)系管理的基本做法。英國的《國際零售銀行家》雜志將這家銀行奉為當(dāng)代國際零售銀行業(yè)運(yùn)用CRM進(jìn)行客戶關(guān)系管理的典范,其四步客戶管理程序在當(dāng)代國際零售銀行業(yè)的客戶關(guān)系管理實(shí)踐中非常有代表性和典型性。

第一步是客戶細(xì)分。建立一套基于內(nèi)部單一平臺(tái)的IT系統(tǒng),覆蓋銀行通過各種渠道向客戶銷售的所有產(chǎn)品,記錄、集中所有客戶的全部交易信息。以這個(gè)客戶信息數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)。

把客戶劃分為不同的價(jià)值類別。這家銀行把其客戶劃分為7個(gè)類別:(1)基本需求客戶,擁有基本產(chǎn)品和服務(wù),如擁有直接借記帳戶、開立支票和帳單支付服務(wù)的客戶;(2)交易性客戶,活躍地使用信用卡以及基本的客戶服務(wù):(3)儲(chǔ)蓄者,一般擁有基本的產(chǎn)品并持有定期存款或受擔(dān)保的共同基金;(4)復(fù)雜客戶,承受風(fēng)險(xiǎn)比較多,在儲(chǔ)蓄者持有的產(chǎn)品之外,還擁有共同基金和養(yǎng)老基金;(5)投資者客戶,追求高風(fēng)險(xiǎn)、高收益,一般擁有股票或高收益產(chǎn)品;(6)借款人客戶,除了交易性服務(wù)還持有抵押貸款或消費(fèi)者貸款;(7)富有客戶,不僅從銀行借款還持有高風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)品。

第二步是一對(duì)一價(jià)值管理。為吸引高價(jià)值客戶,BBVA銀行從現(xiàn)有的潛在客戶中識(shí)別出潛在的高價(jià)值客戶,并且設(shè)計(jì)出與每一個(gè)客戶接觸的策略,在正確的時(shí)機(jī)提供有針對(duì)性的產(chǎn)品組合以使客戶關(guān)系的價(jià)值最大化。他們估計(jì)客戶的生命期價(jià)值并畫出158條有意義的價(jià)值開發(fā)途徑。他們通過跟蹤客戶行為,識(shí)別客戶管理的周期,把客戶獲得到第一年定為兩個(gè)階段,第三階段是價(jià)值管理,最后是留存。在每個(gè)階段有不同的策略,把握交叉銷售的時(shí)機(jī)。尤其是對(duì)那些與銀行建立關(guān)系第一年的客戶,開發(fā)出8種接近策略,將每一個(gè)新客戶與100名類似的客戶進(jìn)行比較,然后對(duì)其資金狀況、銀行預(yù)期要獲取的收益以及客戶的風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度和可能偏好的產(chǎn)品組合進(jìn)行估計(jì),設(shè)計(jì)出獲得價(jià)值的戰(zhàn)略,進(jìn)行實(shí)施。

第三步是產(chǎn)品與渠道管理。BBVA銀行根據(jù)客戶進(jìn)入銀行的渠道決定什么產(chǎn)品銷售給誰。在銷售渠道上,一般是透過分支銷售比較復(fù)雜、金額比較大的產(chǎn)品,而比較簡單的產(chǎn)品如卡產(chǎn)品或保險(xiǎn)則通過各種電子渠道。該銀行還以CRM為基礎(chǔ),改善零售信貸定價(jià)機(jī)制。貸款的最低建議價(jià)格由資金成本決定,再加上信用風(fēng)險(xiǎn)利差,減去一定由可能的交叉銷售機(jī)會(huì)所決定的金額。當(dāng)?shù)劁N售人員可以發(fā)放貸款的上限由分支經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)、既定地理區(qū)域內(nèi)客戶群的特征和分支的產(chǎn)品組合特征決定。銷售人員可以收取高于建議水平的利率,但是要降低利率則需要區(qū)域中心的批準(zhǔn)。在進(jìn)行抵押貸款時(shí)。就通過客戶細(xì)分以及根據(jù)抵押貸款指數(shù)對(duì)抵押貸款定價(jià),提高了零售貸款利差。

第四步是形成一體化模式。銀行客戶管理過程的最后階段是一個(gè)不斷演進(jìn)的模式,將客戶分成需要通過大眾化營銷標(biāo)定的客戶與需要提供獨(dú)特解決方案服務(wù)的客戶。他們使用互聯(lián)網(wǎng)為核心客戶服務(wù)并向其交叉銷售產(chǎn)品,用直接渠道尤其是電話營銷等向低價(jià)值客戶(不一定是不富裕而是對(duì)于銀行而言價(jià)值比較低)銷售低價(jià)值產(chǎn)品,而分支則用于向高價(jià)值客戶提供金融解決方案。

英國的LloydsTBS銀行集團(tuán)于2000～2002年投資7000萬英鎊建立新型CRM系統(tǒng),形成基于客戶價(jià)值和客戶需求的綜合性經(jīng)營模式。

其客戶觀察系統(tǒng)(CustomerInsightSystem,CinS)能夠?qū)?600萬客戶中的每一位客戶的當(dāng)前價(jià)值進(jìn)行監(jiān)測(cè),披露出每個(gè)客戶對(duì)銀行的價(jià)值、客戶持有該銀行的什么產(chǎn)品、銀行與客戶最近的接觸、未來從該銀行購買產(chǎn)品和服務(wù)的傾向,并根據(jù)客戶當(dāng)前和預(yù)期未來對(duì)銀行的價(jià)值,對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分,形成了多達(dá)48個(gè)小部分,而在業(yè)務(wù)一線則被分類為高價(jià)值客戶、高潛力客戶、基礎(chǔ)客戶和核心客戶。通過CRM的建立,從2000～2002年,這家銀行每個(gè)客戶持有的產(chǎn)品從2.3增加到2.8個(gè).由于有1600萬客戶,每個(gè)客戶多半個(gè)產(chǎn)品就能轉(zhuǎn)化成大量的新增收入,已經(jīng)成為客戶盈利性提高的推動(dòng)力量。

四、零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商的多元化

20世紀(jì)80年代以來的金融自由化與信息技術(shù)進(jìn)步,為非銀行機(jī)構(gòu)進(jìn)入零售銀行業(yè)創(chuàng)造了基本的條件,打開了進(jìn)入的途徑。在整個(gè)歐洲和北美,提供零售銀行業(yè)務(wù)的供應(yīng)商種類繁多,非銀行機(jī)構(gòu)向零售銀行業(yè)務(wù)的擴(kuò)張十分迅猛,而且所提供產(chǎn)品的范圍不斷擴(kuò)大,直接對(duì)各類銀行機(jī)構(gòu)在零售銀行業(yè)務(wù)中的傳統(tǒng)主導(dǎo)地位構(gòu)成威脅。這也是歐美各國銀行業(yè)市場(chǎng)集中度不斷提高形勢(shì)下競爭日益激烈的重要原因。

在傳統(tǒng)的商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)以外,抵押貸款銀行、消費(fèi)者金融供應(yīng)商、專業(yè)抵押供應(yīng)商、信用卡公司以及汽車金融公司等專業(yè)性金融機(jī)構(gòu)發(fā)展歷史相對(duì)長一些,而且隨著金融自由化的深入,對(duì)商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務(wù)中的地位形成越來越大的挑戰(zhàn)。有的已經(jīng)在某些國家個(gè)別種類的零售銀行業(yè)務(wù)中與傳統(tǒng)商業(yè)銀行平起平坐,如法國、意大利、西班牙和波蘭的消費(fèi)者金融專營商在這幾個(gè)國家的消費(fèi)者金融領(lǐng)域的地位與商業(yè)銀行不相上下,信用卡公司在比利時(shí)和英國的信用卡領(lǐng)域占很大的份額.汽車金融公司在意大利和波蘭的汽車融資領(lǐng)域是主力。

這是零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商多元化發(fā)展的一個(gè)方面。

另一方面,20世紀(jì)90年代中后期以來,更多的新興供應(yīng)商也參與到零售銀行業(yè)務(wù)的競爭之中,提供廣泛的零售銀行產(chǎn)品(見表3)。

表3非銀行零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商所提供的金融

產(chǎn)品(根據(jù)歐洲的43家非銀行機(jī)構(gòu)資料整理)

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┃產(chǎn)品┃比例*┃產(chǎn)品┃比例*┃

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┃非人壽保險(xiǎn)┃72％┃投資基金┃23％┃

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┃汽車貸款┃44％┃人壽保險(xiǎn)┃23％┃

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┃儲(chǔ)蓄帳戶┃44％┃家宅貸款┃21％┃

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┃汽車租賃┃42％┃基本帳戶┃16％┃

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┃信用卡┃40％┃養(yǎng)老金計(jì)劃┃12％┃

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┃其他貸款┃42％┃經(jīng)紀(jì)┃7％┃

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┃客戶卡┃28％┃其他┃16％┃

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*非銀行機(jī)構(gòu)中提供某一種類產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)的比例資料來源:RetailBankerInternational,February22,2002.

首先是各種原來根本不參與零售銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)積極參與到零售銀行業(yè)務(wù)中來。

例如。美林證券自1997年就開始從事抵押貸款業(yè)務(wù),現(xiàn)在已經(jīng)是全美主要的抵押貸款發(fā)起人之一。2003年又與著名的銀行卡經(jīng)營商MBNA達(dá)成協(xié)議,由后者為美林提供無擔(dān)保信用卡的開發(fā)、市場(chǎng)營銷和服務(wù)。由此,美林向其客戶所提供的銀行業(yè)產(chǎn)品的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到個(gè)性化信貸和放款、借記卡和年金等等。使其全球私人客戶部門擺脫了僅僅以投資為基礎(chǔ)提供產(chǎn)品與服務(wù)的局面。

其次是郵政對(duì)零售銀行業(yè)的挑戰(zhàn)。世界各地.由于有廣泛的分支網(wǎng)絡(luò)以及復(fù)雜的IT基礎(chǔ)設(shè)施.郵局利用其歷史形成的網(wǎng)絡(luò)向零售金融服務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)日益強(qiáng)勁,正在成為零售銀行業(yè)的主要力量,而且是傳統(tǒng)銀行業(yè)一個(gè)潛在的強(qiáng)大競爭對(duì)手。英國皇家郵政的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在歐洲是最大的,有17000個(gè)網(wǎng)點(diǎn),觸及3000萬客戶。目前,皇家郵政已經(jīng)與愛爾蘭銀行結(jié)成聯(lián)盟,銷售廣泛的郵局品牌產(chǎn)品,包括個(gè)人貸款、儲(chǔ)蓄帳戶、保險(xiǎn)和抵押。意大利郵政局近年來也積極向零售銀行業(yè)務(wù)拓展,成立了一家保險(xiǎn)公司,利用網(wǎng)絡(luò)銷售保險(xiǎn),發(fā)行支付卡進(jìn)入卡市場(chǎng).2001年時(shí)就有2000臺(tái)ATM,還發(fā)展電子商務(wù),在柜臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)銷售共同基金,成立有自己的基金公司。

第三是各種產(chǎn)業(yè)性公司尤其是汽車制造業(yè)巨頭也把觸角伸向零售銀行業(yè)務(wù)。不僅提供汽車融資還提供其他零售銀行業(yè)務(wù)。20世紀(jì)90年代初,大眾汽車公司就已經(jīng)設(shè)立銀行開始向德國公眾提供銀行業(yè)服務(wù)。到2001年底已經(jīng)有47萬客戶和48億歐元的存款。BMW銀行在2001年也已經(jīng)有了25萬客戶和25億歐元的存款,提供信用卡、儲(chǔ)蓄計(jì)劃和投資基金,希望成為其客戶的第二銀行,而且還進(jìn)行海外擴(kuò)張,如在美國、奧地利和英國的經(jīng)營。戴姆勒克萊斯勒銀行2002年下半年成為有直接銀行服務(wù)的存款銀行,這家公司的融資載體已經(jīng)有30個(gè)分支,除了處理諸如汽車融資貸款這樣的基本服務(wù)。還發(fā)行了戴姆勒克萊斯勒顧客信用卡,開展轎車儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)、貨幣市場(chǎng)帳戶和共同基金銷售。福特汽車公司也參與零售銀行業(yè)務(wù),建立了福特金融公司。從1996年就開始營銷貨幣市場(chǎng)帳戶,還與其他保險(xiǎn)公司合作提供汽車保險(xiǎn),與威爾斯法格銀行合作提供抵押貸款服務(wù)。

第四,由于零售品牌的實(shí)力,低經(jīng)營成本以及接觸客戶的有力途徑,大型零售商正在成為全面零售金融服務(wù)的供應(yīng)商。沃爾瑪是世界最大的零售商,在美國有3300多家店鋪,還有1100多家國際店鋪,每周約有1億人光顧其店鋪。沃爾瑪利用這種優(yōu)勢(shì),把零售業(yè)低價(jià)戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)移植到金融服務(wù).向金融服務(wù)業(yè)進(jìn)軍,提供信用卡、貨幣指令、貨幣轉(zhuǎn)移和支票取現(xiàn)等金融服務(wù)。其金融服務(wù)的價(jià)格一般是對(duì)手供應(yīng)商的一半左右,例如在支票提現(xiàn)中。它只收3美元,相當(dāng)于典型交易價(jià)值的1％,而其對(duì)手都是3％到6％。由于其優(yōu)異的品牌形象和低價(jià)格,在金融服務(wù)發(fā)展中取得了比較好的業(yè)績。

英國Tesco連鎖超市集團(tuán)的Tesco個(gè)人金融(TPF)業(yè)務(wù)于1997年7月啟動(dòng),起步階段瞄準(zhǔn)其非常成熟、非常成功的忠誠卡持有者,以高息儲(chǔ)蓄存款為先導(dǎo),在數(shù)月內(nèi)就吸引了超過10億英鎊的存款,并逐步將產(chǎn)品的范圍擴(kuò)大到信用卡、個(gè)人貸款、抵押、人壽和非人壽保險(xiǎn)以及共同基金和旅行貨幣等。到2002年,TPF已經(jīng)有300萬客戶.相當(dāng)于Tesco定期客戶總數(shù)的1/3。作為Tesco這個(gè)英國最大而且最盈利的超市集團(tuán)的一部分,TPF對(duì)集團(tuán)利潤的貢獻(xiàn)也在逐年提高,2003年已經(jīng)達(dá)到5％。同時(shí)Tesco超市連鎖海外擴(kuò)張的成功也為其金融業(yè)務(wù)的海外發(fā)展提供了空間,Tesco愛爾蘭店已經(jīng)開始提供信用卡和人壽保險(xiǎn)。在泰國也開始提供信用卡,可能很快成為國際性零售銀行服務(wù)供應(yīng)商。

除Tesco之外,英國的其他幾大超市連鎖集團(tuán)如Sainsbury''''s、Safeway、Morrison''''s、Boots、Marks＆Spencer以及Asda等都開辦了范圍不同的零售銀行業(yè)務(wù),取得了比較好的業(yè)績。

五、國際化全球化經(jīng)營

長期以來,由于法律和規(guī)章壁壘,銷售渠道的可得到性,市場(chǎng)競爭狀況,征信體系建設(shè)的差異等諸多因素,商業(yè)銀行跨越國境開展國際化經(jīng)營主要是以公司銀行業(yè)務(wù)為主要內(nèi)容。

零售銀行業(yè)務(wù)的國際化經(jīng)營則比較少。而進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來。國際性零售金融機(jī)構(gòu)為擴(kuò)大收入來源增強(qiáng)自身實(shí)力,紛紛以跨境并購設(shè)立境外子機(jī)構(gòu)的方式開展跨國零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營,形成零售銀行業(yè)務(wù)國際化全球化經(jīng)營的浪潮,其規(guī)模之大、范圍之廣、影響之深,都堪稱史無前例。

表4英國Tesco超市集團(tuán)個(gè)人金融的業(yè)績,1998~2001年

(單位:百萬英鎊)

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┃┃1998┃1999┃2000┃2001┃

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┃總收入┃32┃71┃110┃187┃

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┃費(fèi)用┃56┃63┃77┃107┃

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┃壞帳前利潤┃(-24)┃8┃33┃80┃

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┃壞帳核銷┃4┃15┃27┃40┃

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┃稅前利潤┃(-28)┃(-7)┃6┃40┃

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┃成本/收入比率(％)┃175┃89┃70┃57┃

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資料來源:RetailBankerInternational,April4,2002.

1999年蘇格蘭皇家銀行以21億美元收購美國美隆銀行的零售銀行業(yè)務(wù),形成進(jìn)入美國開展零售銀行業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力基礎(chǔ)。匯豐集團(tuán)2002年末收購美國的消費(fèi)者貸款銀行家戶國際(HouseholdInternational),家戶國際是美國第八大銀行卡發(fā)行銀行、第二大第三方私人標(biāo)牌卡發(fā)行商,通過這次收購匯豐集團(tuán)增加了5300萬客戶,直逼花旗集團(tuán)的全球性地位。荷蘭ABN—AMRO集團(tuán)1996年開始大舉進(jìn)行海外零售銀行業(yè)務(wù)擴(kuò)張,先后收購意大利第四大銀行羅馬銀行、第八大銀行安東維尼塔銀行股權(quán),使意大利成為其第四大母國市場(chǎng):1997年收購標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)邦銀行集團(tuán),現(xiàn)在已經(jīng)成為美國芝加哥地區(qū)第二大銀行集團(tuán);1998年,收購巴西的BancoReal銀行,使ABN—ARMO獲得了巴西零售銀行業(yè)市場(chǎng)5％的份額,由此巴西成為ABN—ARMO的第三大母國市場(chǎng)。ABN—ARMO還在亞太地區(qū)進(jìn)行擴(kuò)張,先后于1998年收購泰國的亞洲銀行,1999年在印度、新加坡和中國臺(tái)灣收購消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)。Nordea集團(tuán)1995年以來通過對(duì)瑞典、芬蘭、丹麥和挪威等北歐國家10多家零售銀行合并收購,形成跨國區(qū)域性零售金融集團(tuán),在2001年,零售銀行業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)利潤的貢獻(xiàn)率高達(dá)89％。此外,多家非銀行零售銀行產(chǎn)品供應(yīng)商如GE消費(fèi)者金融等,也不斷向外擴(kuò)張擴(kuò)大其國際經(jīng)營的地理范圍,形成國際性乃至全球性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。

隨著零售銀行業(yè)的國際化和全球化發(fā)展,國際零售銀行業(yè)中涌現(xiàn)出一批國際性、全球性零售銀行業(yè)務(wù)贏家。根據(jù)《國際零售銀行家》雜志2004年的統(tǒng)計(jì)與研究,在亞太地區(qū),成功的國際性零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商主要有:花旗集團(tuán)。匯豐集團(tuán),標(biāo)準(zhǔn)渣達(dá)銀行,GE消費(fèi)者金融.法國的Cetelem消費(fèi)者金融公司,日本的AEON信貸,以及澳洲的ANZ銀行等。在歐洲,成功的國際性零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商主要有:巴克萊卡品牌的所有者英國巴克萊銀行,它是歐洲最大的信用卡發(fā)行商,已經(jīng)擴(kuò)張到德國、法國、西班牙、意大利和希臘等多個(gè)歐洲國家。

其他的還有蘇格蘭皇家銀行,GE消費(fèi)者金融公司,美國MBNA,花旗集團(tuán),匯豐集團(tuán),美國運(yùn)通,法國Cetelem等等。

表5歐洲主要的國際性零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商

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┃國際供應(yīng)商┃覆蓋國家┃

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┃花旗銀行┃希臘、意大利、比利時(shí)、捷克、荷蘭、西班┃

┃┃牙、土耳其、匈牙利、波蘭、德國、英國┃

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┃Cetelem┃希臘、意大利、比利時(shí)、捷克、荷蘭、匈牙┃

┃┃利、土耳其、波蘭、葡萄牙、德國、英國┃

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┃GE消費(fèi)者┃奧地利、丹麥、挪威、瑞士、捷克、法國、┃

┃金融┃匈牙利、波蘭、德國、英國┃

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┃巴克萊卡┃西班牙、德國、法國、意大利、希臘┃

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┃MBNA┃愛爾蘭、西班牙、英國┃

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資料來源:RetailBankerInternational,November27,2003.

成為區(qū)域性甚至全球性競爭贏家的機(jī)構(gòu),一般是傳統(tǒng)的跨國銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商,具有豐富的國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),能夠在多個(gè)市場(chǎng)之間最優(yōu)地配置其經(jīng)驗(yàn)、技能和成本,尤其是卓越的創(chuàng)新能力。GE消費(fèi)者金融的足跡遍及全球,在世界各主要信貸市場(chǎng)中都有其身影,產(chǎn)品范圍無所不包,提供所有類型的消費(fèi)者金融服務(wù)。其成功的經(jīng)驗(yàn)在于營銷的渠道廣泛性,既利用豐富的經(jīng)驗(yàn)直接面對(duì)消費(fèi)者,也通過所收購的專業(yè)信貸公司進(jìn)行銷售,或是建立當(dāng)?shù)睾腺Y公司利用合資伙伴的渠道開展?fàn)I銷,還廣泛建立市場(chǎng)營銷伙伴關(guān)系。通過各種零售商、汽車經(jīng)銷商以及其他伙伴經(jīng)銷其產(chǎn)品和服務(wù)。

花旗銀行德國子行業(yè)績非常出色(收入/成本比率45％),最重要的一點(diǎn)是業(yè)務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新時(shí)時(shí)比其對(duì)手領(lǐng)先一步。在德國本土銀行開始討論開放式金融之前很早,花旗就通過其“Citichoice”服務(wù)提供投資基金方面的獨(dú)立服務(wù)。它在新世紀(jì)初推出的“Citybest”產(chǎn)品是一種完全整合的貨幣管理工具,使客戶能夠在線查看其完整的組合(基本帳戶、信用卡、共同基金、年金或養(yǎng)老金計(jì)劃),并無須任何手續(xù)費(fèi)進(jìn)行交易和支付,在德國零售銀行客戶中非常受歡迎。目前花旗德國子行已經(jīng)在德國的資產(chǎn)管理、基本帳戶和保險(xiǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占1％-2％的市場(chǎng)份額,在消費(fèi)者信貸市場(chǎng)占到8％的份額?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2001年巨資收購墨西哥Banamex銀行,推出一個(gè)被稱為“萬能帳戶”的新產(chǎn)品,既可以作為儲(chǔ)蓄帳戶又可以作為轉(zhuǎn)帳帳戶使用,提供多樣的產(chǎn)品和服務(wù)組合,使客戶可以根據(jù)自己的需要和生活方式隨意進(jìn)行產(chǎn)品的再設(shè)計(jì),為墨西哥銀行體系中的帳戶概念帶來了革命性的變化。