前言：本站為你精心整理了家族成員化對(duì)民營企業(yè)管理的影響范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：相對(duì)于其他企業(yè)來說，民營企業(yè)的起步雖然較晚，但是由于其發(fā)展速度較快，近幾年在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著極為重要的作用。就目前而言，雖然民營企業(yè)在我國得到了較大的發(fā)展，但是很多民用企業(yè)仍然采用的是家族式經(jīng)營管理模式，這種管理模式的質(zhì)量水平較低，而使得民營企業(yè)的市場競爭能力急劇下降，以至于民營企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)不少的問題。文章將結(jié)合已有的研究文獻(xiàn)，對(duì)我國民營企業(yè)家族成員化管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析，并對(duì)如何調(diào)整我國民營企業(yè)家族成員化管理模式提出一些實(shí)質(zhì)性的建議與措施。

關(guān)鍵詞：家族成員化；民營企業(yè)；管理模式；意見與措施

一、引言

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，目前國際民營企業(yè)的平均“存活年齡”為23年左右，而中國民營企業(yè)的“平均存活年齡”僅在6年左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于世界“平均存活年齡”。將我國民營企業(yè)與美國、日本等國家的民營企業(yè)進(jìn)行簡單的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)影響我國民營企業(yè)發(fā)展的主要問題就在于我國民營企業(yè)中普遍存在著家族成員化管理，嚴(yán)重的影響著民營企業(yè)的管理質(zhì)量和效率，從而阻礙了我國民營企業(yè)的發(fā)展。因此，如何對(duì)民營企業(yè)家族成員化管理進(jìn)行調(diào)整，以提高民營企業(yè)的管理效率和管理質(zhì)量，成為國內(nèi)很多民營企業(yè)亟須解決的問題。

二、家族成員化對(duì)民營企業(yè)管理和戰(zhàn)略發(fā)展的影響

（一）企業(yè)發(fā)展初期

在我國，個(gè)體剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，其在行業(yè)圈內(nèi)還無任何的影響力和號(hào)召力，也未得到社會(huì)的認(rèn)可，許多民營企業(yè)不僅面臨著資金的缺乏問題，而且相關(guān)的人力資源或者是技術(shù)也相當(dāng)匱乏，各方面的知識(shí)都相當(dāng)薄弱，在這種情況下，民營企業(yè)主沒有足夠的、能夠信任的人，于是家族中的各種資源就可以為民營企業(yè)主解決這些問題，如有一些管理經(jīng)驗(yàn)的親戚可以做相應(yīng)的管理工作、有相關(guān)技術(shù)方面知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的親戚可以做技術(shù)層面上的工作、資金比較充裕的親戚可以進(jìn)行投資等；如此就支撐起了一個(gè)小型的民營企業(yè)。但是，由于企業(yè)內(nèi)部成員基本上都是家族成員，企業(yè)很有可能會(huì)因?yàn)樗佑|的范圍較小而導(dǎo)致企業(yè)以后的發(fā)展不夠全面。

（二）企業(yè)發(fā)展中期

在企業(yè)逐漸發(fā)展的過程中，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)范圍逐漸擴(kuò)大，各種業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，企業(yè)相關(guān)方面的業(yè)務(wù)、所需的資金投入也會(huì)逐漸增多，家族成員之間的經(jīng)濟(jì)交往也逐漸頻繁，如此會(huì)促使越來越多的家族成員加入該民營企業(yè)。但是，在這個(gè)階段，家族里只要有一點(diǎn)點(diǎn)相關(guān)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的成員都能夠加入企業(yè)中，而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)性較低，難以對(duì)企業(yè)進(jìn)行良好的管理或者是沒有能力制定一套符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略體系，使得企業(yè)很多方面的發(fā)展開始滯后于其他家族成員涉入較少、專業(yè)人員較多的民營企業(yè)。

（三）企業(yè)發(fā)展高級(jí)階段

當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到其鼎盛時(shí)期的時(shí)候，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)范圍的一個(gè)主要方式就是設(shè)立分公司或者子公司，這就在管理上提出了新的要求：一是從管理上，意味著該民營企業(yè)必須成立一個(gè)集團(tuán)公司來對(duì)下屬的分公司或者子公司進(jìn)行管理。企業(yè)集團(tuán)公司的成立，就更加需要具有高瞻遠(yuǎn)矚和戰(zhàn)略管理思維的高級(jí)管理型人才，而對(duì)于企業(yè)中家族成員來說，他們一般都沒有經(jīng)過較為嚴(yán)格的專業(yè)教育和培訓(xùn)，其管理思維、手段還未達(dá)到能承擔(dān)一個(gè)集團(tuán)公司長期、健康的合理運(yùn)作，初級(jí)的管理模式不適合于這種高級(jí)的管理，集團(tuán)和分公司之間沒有完整、有效的內(nèi)部控制制度和手段，如此就導(dǎo)致了管理跟不上企業(yè)迅速向外延伸和發(fā)展的節(jié)奏，企業(yè)的發(fā)展受到了限制。二是生產(chǎn)經(jīng)營管理上，由于家族內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性經(jīng)營活動(dòng)在一定程度上存在壟斷性，形成無競爭的招投標(biāo)形式，大量的統(tǒng)、銷吞噬了合理的利潤，如：物資采購和工程承包，成本明顯高于市場價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)不僅成本高而且與真正的供應(yīng)商和工程承包商失去合作的機(jī)會(huì)，層層的轉(zhuǎn)包，也使后期的質(zhì)量和質(zhì)保無法按市場的規(guī)則進(jìn)行。

（四）企業(yè)發(fā)展后期———衰退期

隨著民營企業(yè)發(fā)展的飽和化，企業(yè)利潤開始出現(xiàn)停滯不前甚至是倒退的現(xiàn)象。而有的民營企業(yè)由于前期的管理問題，從而出現(xiàn)了人力資源成本、原材料成本等高居不下，利潤空間逐漸減小的問題。這使得一些民營企業(yè)不得不開始進(jìn)行各種各樣的改革，如替換原來的技術(shù)工人、裁員等。于是，在進(jìn)行人事變動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)高層的管理者首先考慮的就是那些沒有過硬的專業(yè)性的員工，而在這其中很大一部分就是原有的家族成員。在這種情況下就容易引發(fā)家族矛盾問題，許多在企的家族人員不能很好的認(rèn)識(shí)到企業(yè)目前所處的市場環(huán)境、發(fā)展困境和已經(jīng)面臨要進(jìn)行大調(diào)整的趨勢，只是片面的認(rèn)為自己是企業(yè)的“元老”，而且又是連帶的家族成員，就算沒有相應(yīng)的專業(yè)技能，也應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部享受著“元老”的待遇，他們就成了改革中最大的阻力軍。

三、實(shí)行家族成員化管理模式的民營企業(yè)的主要現(xiàn)存問題

（一）家族成員化管理模式下民營企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)整合力較小

在我國，實(shí)行家族成員化管理模式的民營企業(yè)的構(gòu)建基石一般被稱為“五緣文化”，這“五緣文化”分別是指具體的物質(zhì)媒介、共同的宗教信仰或者相同的信念、在同一個(gè)或者臨近的居住地區(qū)、家族里面的親戚、從事相同工作的朋友或者同學(xué)等五類人際關(guān)系。在實(shí)際的民營企業(yè)經(jīng)營管理過程中，這“五緣文化”中的人通常會(huì)組成一個(gè)群體，這種群體關(guān)系相當(dāng)牢固，并且具有一定的排他性，高級(jí)管理知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的人無法進(jìn)入這個(gè)團(tuán)體；在這種低水平的管理模式下，企業(yè)也很難實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。

（二）家族成員化管理模式下的民營企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)缺乏多樣性

很多民營企業(yè)在發(fā)展的初期，由于資金的不足而只是在家族內(nèi)部進(jìn)行資金的投入來解決資金問題；但是到了企業(yè)成立后期發(fā)展的階段，企業(yè)需要不斷的發(fā)展、不斷的壯大，所需的資金也會(huì)越來越多，這樣以前單一的家族成員投資方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的所需資金，從而在一定程度上阻礙了該民營企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展。

（三）家族成員化管理模式下缺乏科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和民營企業(yè)管理層的素質(zhì)不斷的提高，越來越多的民營企業(yè)開始重視企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，并且意識(shí)到了人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。但是，就目前而言，我國雖然有不少的民營企業(yè)意識(shí)到了人力資源的重要性，但是在這些企業(yè)中大部分以家族成員化管理模式為基礎(chǔ)的企業(yè)在實(shí)際的經(jīng)營活動(dòng)中沒有明確的制定出一份科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略，使得很多民營企業(yè)主對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人事管理只有一個(gè)模糊的概念，而片面的對(duì)家族成員進(jìn)行任用，從而阻礙了企業(yè)整體的發(fā)展。

四、如何有效的調(diào)整我國民營企業(yè)中的家族成員化管理模式

（一）避免形成家族成員化管理

在民營企業(yè)主創(chuàng)立自己的企業(yè)的時(shí)候，目光不應(yīng)該僅僅局限于自己的家族人員；創(chuàng)業(yè)本身就具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，如果民營企業(yè)主只是一味的害怕出現(xiàn)意外而對(duì)外人不加以信任，那么這個(gè)企業(yè)在很大程度上就已經(jīng)在開家族成員化管理了。所以，在企業(yè)創(chuàng)建的前期，企業(yè)主就應(yīng)該做好一切的準(zhǔn)備工作，如：籌備資金、尋找合適的合伙人、搜集各方面的資料等。對(duì)于那些已經(jīng)是處于家族成員化管理模式下的民營企業(yè)而言，目前最主要的任務(wù)就是打破“五緣文化”所形成的高層領(lǐng)導(dǎo)圈子，以便讓具有較高管理水平的人可以融入進(jìn)去，以提高企業(yè)的管理水平。

（二）建立健全、完善的民營企業(yè)內(nèi)控管理體系

建立健全、完善的民營企業(yè)管理體系，最主要和重要的是建立有效的內(nèi)部控制管理機(jī)制，包括了建立健全、完善的企業(yè)人力資源管理體系、企業(yè)成本管理體系、企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系等。只有將企業(yè)各個(gè)方面的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，企業(yè)才能夠知道接下來應(yīng)該怎么做、如何更好的去做。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，并結(jié)合已有的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展出一套符合該企業(yè)自身特色的管理體系和戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，如此才能促進(jìn)企業(yè)得到更好、更快的發(fā)展。

（三）完善公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制

有了完善的公司治理結(jié)構(gòu)，就相當(dāng)于有高層次的公司管理團(tuán)隊(duì)，它是內(nèi)部控制能否有效實(shí)施的保障，但是，在民營企業(yè)，由于無完善的治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制，管理層之間缺乏相互牽制和制衡，出于對(duì)自己家族人員的信任，往往是“權(quán)”和“利益”無法分立，因此，要改變這個(gè)粗方式、隨意性的管理，就只有完善公司的治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，才能有效地管理和控制家族成員在企業(yè)中的各種行為。

參考文獻(xiàn)：

[1]屈廣濱.民營企業(yè)家族式管理模式對(duì)策探討[J].市場論壇,2013(06).

[2]楊文英.民營企業(yè)人力資源管理問題及對(duì)策———家族式經(jīng)營管理對(duì)民營企業(yè)的影響[J].人力資源,2014(08).

作者:李蔚菁 單位：重慶澤勝投資集團(tuán)造船有限公司