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不論一個企業(yè)是否重視企業(yè)文化建設，企業(yè)文化自企業(yè)成立的那一天起就已經(jīng)出現(xiàn)，在這個意義上，“任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化”。但是，企業(yè)文化有優(yōu)劣好壞之分，好的企業(yè)文化引導和推動企業(yè)發(fā)展，壞的企業(yè)文化束縛企業(yè)發(fā)展，讓人面對管理中的種種弊端空有嘆息而無力改變。企業(yè)可以通過自覺的企業(yè)文化建設和管理主導企業(yè)文化的走向。

一、通過梳理企業(yè)文化理念凝聚人心

人們常說，企業(yè)文化就是一把手的文化。但是一把手所倡導的理念，如果不能成為員工們所認同的理念，那就只能成為企業(yè)的口號，而不能成為企業(yè)文化。身處管理困境的企業(yè)進行企業(yè)文化建設，首先需要結(jié)合自身的實際情況梳理企業(yè)文化理念體系。既要客觀地進行SWOT分析，又要深入地剖析企業(yè)現(xiàn)有的文化基因。在此過程中，企業(yè)高層應重視員工的心聲，通過發(fā)動討論等方式，激發(fā)全體員工說出對企業(yè)的意見和建議。為使討論不流于形式，對員工提出的有代表性的意見和建議，高層應該本著“先易后難”的原則，做出順應民心的改變，讓員工看到企業(yè)是要動真格的，從而促使全員認真參與討論，說出真話。只有全員投入進行企業(yè)文化理念的梳理，其理念才是有源頭的活水，企業(yè)高層想要植入的一些新理念也才容易被員工所接受和認同。如果企業(yè)文化理念只是從上到下地制訂和宣貫，員工們只是被動接受，那么其作用將是很有限的。

二、通過傳播企業(yè)文化理念形成氛圍

企業(yè)文化理念體系提煉出來后，需要采用多種形式進行有效地傳播，使企業(yè)文化理念被管理者精通、全體員工熟悉、客戶及利益相關(guān)方知曉。對內(nèi)傳播方面，應搭建內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)、文化墻報等傳播載體，構(gòu)建包括傳播載體、會議系統(tǒng)、公文系統(tǒng)、培訓等在內(nèi)的傳播網(wǎng)絡，同時，有效利用企業(yè)內(nèi)的非正式傳播渠道。非正式傳播渠道主要是指企業(yè)內(nèi)客觀存在的人際網(wǎng)絡。美國學者特倫斯•迪爾和艾倫•肯尼迪認為，企業(yè)中存在“說書人”、“牧師”、“耳邊私語者”、“小道消息傳播者”、“秘書渠道”、“諜報人員”、“非正式團體”等文化角色，他們構(gòu)成了組織內(nèi)部的文化網(wǎng)絡，是組織內(nèi)部強有力的溝通工具。管理者應有效利用這些文化角色，推動全體人員接受和認同企業(yè)文化理念。對外傳播方面，則應設計與企業(yè)文化理念相匹配的視覺識別系統(tǒng)（VI），尤其是LOGO。優(yōu)秀的LOGO設計除了應具備簡潔、美觀、易識別、易傳播、易記憶等特性外，還需要與企業(yè)文化理念相結(jié)合，很好地傳遞企業(yè)的文化特點。要充分利用VI和LOGO營造企業(yè)文化氛圍，使企業(yè)文化能時時為人所感受和關(guān)注。條件成熟的企業(yè)還可以采用出版圖書、參加論壇等方式來傳播企業(yè)文化。如任正非在華為的每個關(guān)鍵發(fā)展期都會推出影響深遠的文章，而張瑞敏則喜歡利用各種論壇傳播海爾的理念。

三、用制度貫徹使理念變成行動

大家知曉企業(yè)文化理念，僅僅是個開始。如果企業(yè)文化只停留在理念階段，與企業(yè)管理兩張皮，還是無法發(fā)揮作用。企業(yè)管理的基礎是各項制度、流程，企業(yè)文化理念必須通過制度實現(xiàn)具體化，并借助制度的強制性得到推行。華夏基石咨詢公司提出對制度進行“文化審計”的理念，非常值得借鑒。所謂制度的文化審計，就是對制度進行文化意義上的透視，發(fā)現(xiàn)與企業(yè)文化理念不相符、甚至是相矛盾的情況，要以文化理念為指南，對制度進行修訂。比如，一家倡導團隊協(xié)作理念的企業(yè)，就不應實施強制分布、末位淘汰的考核制度，因為這種制度的導向是同事間的激烈競爭。除了制度審計，還可以根據(jù)文化理念的需要進行制度設計。例如，美國3M公司為了鼓勵創(chuàng)新，提出了著名的“15%規(guī)則”，規(guī)定每個技術(shù)人員每天可以用15%的工作時間“干私活”，做個人感興趣的工作方案，不管方案是否能直接為公司產(chǎn)生利潤。當員工提出有希望的構(gòu)想時，公司提供資源幫助其實現(xiàn)構(gòu)想。又如居然之家、天貓網(wǎng)提出的“先行賠付”政策，幫助消費者維權(quán)，體現(xiàn)了為客戶服務的導向。必須指出，人力資源制度與企業(yè)文化之間有著最為密切的聯(lián)系。只有在招聘、考核、薪酬、晉升等與每位員工息息相關(guān)的人力資源工作中體現(xiàn)出企業(yè)文化理念，企業(yè)文化才能發(fā)揮導向作用。招聘中要考量的重要因素之一，就是應聘者與公司的企業(yè)文化是否相融。考核是對員工工作業(yè)績的衡量，衡量的標準反映了企業(yè)所真正倡導的企業(yè)文化。比如一個提出“客戶至上”理念的企業(yè)，如果對銷售人員的考核標準只有銷售量、而沒有客戶投訴率，那么“客戶至上”就只是個口號而已。薪酬待遇體現(xiàn)了企業(yè)在資源分配中更重視哪些員工。比如，一家以代工為主的電子制造企業(yè)，在企業(yè)文化理念中一再強調(diào)制造能力和熟練產(chǎn)業(yè)工人隊伍的重要性，但卻總不愿給熟練工人漲工資，也不愿采取領(lǐng)先同行的員工福利制度。結(jié)果可想而知，熟練工人流動率非常高，產(chǎn)品質(zhì)量長期不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本長期居高不下。晉升哪些人？是業(yè)績突出的，還是與領(lǐng)導走得近的？是敢于創(chuàng)新的，還是謹慎保守的？更為直接地體現(xiàn)了企業(yè)文化理念。

四、用儀式和活動使理念深入人心

儀式和活動看起來與企業(yè)管理關(guān)系不大，但其作用不可小覷。古代皇帝早朝，臣子要行三拜九叩的大禮，日復一日，年復一年，誰能否認這種儀式對鞏固“君權(quán)神授”思想的作用呢？在企業(yè)管理中也是如此，要想使一種企業(yè)文化及其體現(xiàn)的價值觀深入人心，就必須舉行一些儀式和慶典活動。特倫斯•迪爾認為，“儀式讓文化以一種富有凝聚力的方式顯現(xiàn)出來”。美國的一家大公司為優(yōu)秀員工頒發(fā)優(yōu)勝者勛章，如果一個人能得到5枚勛章，就能獲得一份有全美企業(yè)協(xié)會主席親筆簽名的高級禮物。在頒發(fā)勛章時，公司總要舉行一個盛大的慶典。即使高職高薪的經(jīng)理們也愿意為獲得勛章而努力。優(yōu)勝者勛章儀式意味著成就得到認可，它使企業(yè)中的每個人都清楚地了解公司期望的是什么，不期望的又是什么，最終使員工們士氣高漲。除了儀式外，很多企業(yè)中還會開展一些主題性和娛樂性的文化活動。在活動組織策劃過程中，應結(jié)合企業(yè)自身的行業(yè)特點和文化特點，使員工們在開心的氛圍中感受到團隊的凝聚力，增強作為企業(yè)一員的自豪感。真正的企業(yè)文化，不是漂亮的口號，不是宣傳掛圖，不是企業(yè)內(nèi)刊，不是企業(yè)活動，或者說，不僅僅是這些，而是以上述形式呈現(xiàn)出來的、深入企業(yè)管理、富有生命力的企業(yè)的靈魂。只有建立起這樣的企業(yè)文化，才能有效突破企業(yè)管理的困局，為企業(yè)運行注入活力。

作者：霍黎敏單位：北京麗澤金融商務區(qū)控股有限公司