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編者按：本論文主要從企業(yè)的環(huán)境戰(zhàn)略類型；戰(zhàn)略選擇的權(quán)變模型；企業(yè)環(huán)境的狀況；企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響力等進(jìn)行講述，包括了選擇改變環(huán)境戰(zhàn)略的企業(yè)一般不滿足于現(xiàn)有的行業(yè)地位和競(jìng)爭(zhēng)格局、適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略遵循傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的思路、企業(yè)所擁有的資源狀況、企業(yè)與企業(yè)外部環(huán)境對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，都既不是可以隨意選擇、控制、改變的模式等，具體資料請(qǐng)見(jiàn)：

內(nèi)容摘要：本文討論了企業(yè)在面向環(huán)境時(shí)的四種戰(zhàn)略選擇傾向，即追隨環(huán)境戰(zhàn)略、適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略、改變環(huán)境戰(zhàn)略和塑造環(huán)境戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)四種戰(zhàn)略模式的對(duì)比以及模式選擇中權(quán)變因素的分析，建立了企業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略模式選擇的權(quán)變模型。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略選擇企業(yè)環(huán)境權(quán)變

作為開(kāi)放系統(tǒng)的企業(yè)與其環(huán)境是相互影響、相互滲透的，在這一互動(dòng)過(guò)程中，究竟何者處于主導(dǎo)地位？企業(yè)是被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的需要，還是一個(gè)能動(dòng)的主體，可以根據(jù)自己的意愿對(duì)環(huán)境進(jìn)行管理和控制？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論，無(wú)論是設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派，還是學(xué)習(xí)學(xué)派，都強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與其環(huán)境的匹配。到了環(huán)境學(xué)派那里，環(huán)境作為一種綜合力量向組織展現(xiàn)自身，是戰(zhàn)略形成過(guò)程中的中心角色，組織必須適應(yīng)這些環(huán)境力量，否則就會(huì)被環(huán)境所淘汰。組織管理者由此變成了一種被動(dòng)的因素，負(fù)責(zé)觀察、了解環(huán)境并保證組織完全適應(yīng)。

雖然影響深遠(yuǎn)，這種匹配、適應(yīng)的戰(zhàn)略觀卻因?yàn)楹雎粤藨?zhàn)略對(duì)環(huán)境的能動(dòng)作用而倍受批評(píng)。事實(shí)上，在今天快速變化的世界中，成功的組織不是僅僅去適應(yīng)環(huán)境，還要學(xué)會(huì)改變環(huán)境使之與自己協(xié)調(diào)，企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略創(chuàng)新最終會(huì)反過(guò)來(lái)影響其環(huán)境的演化過(guò)程?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)戰(zhàn)略管理的豐富實(shí)踐也充分說(shuō)明了企業(yè)在影響環(huán)境的領(lǐng)域大有可為，如果運(yùn)用得當(dāng)，采取影響環(huán)境的策略能幫助企業(yè)塑造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得比簡(jiǎn)單的適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略更為豐厚的收益。

因此，正確的問(wèn)題并不是企業(yè)究竟應(yīng)該影響環(huán)境還是適應(yīng)環(huán)境，而是：企業(yè)如何影響環(huán)境？有哪些具體的戰(zhàn)略選擇模式？企業(yè)如何選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略模式？存在哪些權(quán)變因素？它們是如何產(chǎn)生影響的？以下分別述之。

企業(yè)的環(huán)境戰(zhàn)略類型

如果把企業(yè)在面向環(huán)境時(shí)的主動(dòng)性看作是一個(gè)逐漸變化的連續(xù)體，那么我們至少可以區(qū)分出以下四種戰(zhàn)略類型（龍正平，2004）：追隨環(huán)境戰(zhàn)略、適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略、改變環(huán)境戰(zhàn)略和塑造環(huán)境戰(zhàn)略。

在追隨環(huán)境戰(zhàn)略中，面對(duì)環(huán)境中此起彼伏的變化，企業(yè)并不謀求即時(shí)跟進(jìn)，以盡量避免做出不成熟的決策。相反，通過(guò)延遲投資、保存實(shí)力，在獲得更多信息或環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)基本明確之后再大舉投資參與競(jìng)爭(zhēng)，這是最為消極的戰(zhàn)略模式。

適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略遵循傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的思路，對(duì)于環(huán)境的變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品、政府制定新法規(guī)、顧客產(chǎn)生新需求等，企業(yè)一般會(huì)迅速采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)之策。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取上，強(qiáng)調(diào)通過(guò)發(fā)展企業(yè)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力和不斷提高運(yùn)營(yíng)效率等手段，形成連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

選擇改變環(huán)境戰(zhàn)略的企業(yè)一般不滿足于現(xiàn)有的行業(yè)地位和競(jìng)爭(zhēng)格局，在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)環(huán)境中非均衡因素所帶來(lái)的變革力量的基礎(chǔ)上，通過(guò)影響和推動(dòng)外部環(huán)境的變革，比如改變游戲規(guī)則，并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，使之朝有利于自己的方向變化，從而取得較好的競(jìng)爭(zhēng)地位。

塑造環(huán)境的戰(zhàn)略最為主動(dòng)，具有很強(qiáng)的前瞻性。它是以管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)和預(yù)見(jiàn)為驅(qū)動(dòng)力，在環(huán)境發(fā)生變化之前，啟動(dòng)環(huán)境和企業(yè)變革的發(fā)動(dòng)機(jī)，使行業(yè)向自己設(shè)計(jì)的新的結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，它重點(diǎn)解決如何在市場(chǎng)上創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的問(wèn)題。

如果說(shuō)追隨環(huán)境戰(zhàn)略、適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略和改變環(huán)境戰(zhàn)略在面對(duì)環(huán)境變革時(shí)分別采取了靜觀其變、即時(shí)反應(yīng)和預(yù)測(cè)變革的態(tài)度的話，那么塑造環(huán)境戰(zhàn)略則選取了領(lǐng)導(dǎo)變革的道路。正如加里·胡佛在《愿景——企業(yè)成功的真正原因》一書(shū)中所說(shuō)的那樣：“模仿當(dāng)前的行業(yè)領(lǐng)袖并不是獲得成功的不二法門。與行業(yè)中現(xiàn)今勝利者的想法相同并不能保證你企業(yè)的成功，關(guān)鍵是要和他們想法不同，關(guān)鍵是要具有獨(dú)創(chuàng)性思維……偉大的企業(yè)之所以成功，是因?yàn)槠髽I(yè)的領(lǐng)袖能夠看到別人看不到的東西，提出別人提不出的問(wèn)題，然后制定自己的方針，將洞察力和策略相結(jié)合，描繪出具有鮮明特點(diǎn)的企業(yè)藍(lán)圖。”

戰(zhàn)略選擇的權(quán)變模型

面對(duì)上述四種面向環(huán)境的戰(zhàn)略，企業(yè)在選擇過(guò)程中，應(yīng)著重考慮以下因素：企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性的程度和本質(zhì)；企業(yè)對(duì)環(huán)境的掌控能力和對(duì)不確定性要素的影響程度；企業(yè)管理者自身的能力和偏好。綜合上述因素，可以建立以下權(quán)變模型，

企業(yè)環(huán)境的狀況

企業(yè)所面臨的環(huán)境的不確定性屬于哪一種形式是決定企業(yè)戰(zhàn)略模式選擇的重要變量。不確定性通?？煞譃樗膫€(gè)層次：

在穩(wěn)定簡(jiǎn)單的環(huán)境下，企業(yè)環(huán)境的前景清晰明確，未來(lái)的情況比較確定。在這種情況下，企業(yè)更多的采取適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略。不過(guò)，即使在最穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境里，也會(huì)因?yàn)橐恍耙馔獾摹眲?chuàng)新，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新運(yùn)營(yíng)模式等，改變競(jìng)爭(zhēng)格局，出現(xiàn)短期波動(dòng)，這意味著在這種情況下，仍然存在著改變環(huán)境的可能空間，雖然這種策略將面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)。

環(huán)境的不確定性增加，有幾種可能的前景，但未來(lái)結(jié)果的集合是有限的，其中一種情況必將發(fā)生。在這種情況下，企業(yè)可以采取追隨環(huán)境的策略，等待局勢(shì)的明朗，也可以采取更具主動(dòng)性的改變和塑造環(huán)境戰(zhàn)略。

前景有一定的范圍，未來(lái)可能的結(jié)果也只是一個(gè)有限的范圍，這種環(huán)境狀況為企業(yè)影響環(huán)境提供了用武之地，此時(shí)，企業(yè)的目的通常在于減少環(huán)境中的不確定性，將產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向朝對(duì)本企業(yè)最有利的方向上牽引。

前景完全不明朗，未來(lái)朝各種方向發(fā)展都可能，無(wú)法確定可能的結(jié)果范圍，不存在對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。此時(shí)，富有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家往往采取塑造環(huán)境的戰(zhàn)略，通過(guò)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)造和引導(dǎo)需求或發(fā)展破壞性技術(shù)等手段引導(dǎo)環(huán)境的發(fā)展方向。此時(shí)，另一種更穩(wěn)健的做法是追隨環(huán)境，等待競(jìng)爭(zhēng)格局的明確。正如Peters所指出的那樣（Peters，1999），過(guò)去曾經(jīng)假定為穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的環(huán)境已經(jīng)不存在了，需要將混沌當(dāng)成一種既定的條件，學(xué)會(huì)在混沌之上求興旺。未來(lái)的獲勝者將是那些能夠前攝地應(yīng)付混沌的人，將是會(huì)把混沌視為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源而不加以規(guī)避的人。

雖然環(huán)境的不確定性是企業(yè)面向環(huán)境戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，但上述分析只是提供了一種通常情況下的企業(yè)選擇方法，具體到每一個(gè)企業(yè)，其最終的戰(zhàn)略模式選擇還深受后面兩個(gè)因素的影響，有時(shí)，它們的影響是決定性的。

企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響力

企業(yè)所擁有的資源狀況。企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響力需要相應(yīng)的資源支持，這里既有物質(zhì)方面的資源，還有無(wú)形資源，比如企業(yè)的創(chuàng)新能力，企業(yè)在行業(yè)中的聲望所帶來(lái)的對(duì)其他企業(yè)和消費(fèi)者的影響力。相關(guān)資源越豐富，企業(yè)越有能力實(shí)施影響環(huán)境的戰(zhàn)略，否則，最佳的選擇就是適應(yīng)或追隨環(huán)境的變化。此外，企業(yè)跨越的利基的范圍也很重要，大型企業(yè)跨越多個(gè)利基，更有能力承擔(dān)在某一個(gè)或幾個(gè)利基上失敗的風(fēng)險(xiǎn)，也更容易選擇具冒險(xiǎn)性的戰(zhàn)略，小企業(yè)往往集中于某個(gè)特定的利基，所以更容易偏向穩(wěn)健型的戰(zhàn)略。

企業(yè)對(duì)環(huán)境變化中關(guān)鍵變量的影響能力。如果環(huán)境中的關(guān)鍵變量是企業(yè)可以影響的，那么，企業(yè)最合理的選擇就是影響環(huán)境戰(zhàn)略。相反，當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵資源相當(dāng)穩(wěn)定或超出企業(yè)的控制范圍時(shí)，適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略就是更好的選擇。

企業(yè)的執(zhí)行能力。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間，還存在一個(gè)巨大的鴻溝，這個(gè)鴻溝需要執(zhí)行力來(lái)填補(bǔ)，這需要企業(yè)人員流程、策略流程和運(yùn)營(yíng)流程的支撐。

企業(yè)管理者的因素

任何一種環(huán)境狀態(tài)都既能給企業(yè)提供機(jī)會(huì)，也可能產(chǎn)生威脅，既提出了對(duì)企業(yè)的要求，也潛藏著被引導(dǎo)甚至被顛覆的因素。如何看待當(dāng)前環(huán)境的特征，如何認(rèn)識(shí)企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響能力，如何確立本企業(yè)在環(huán)境中的主導(dǎo)地位，除了有比較客觀的一些評(píng)價(jià)指標(biāo)以外，在很大程度上取決于企業(yè)管理者的觀念，以及背后隱藏的管理者的個(gè)人價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)偏好和洞察力。如果僅僅基于企業(yè)現(xiàn)狀簡(jiǎn)單地對(duì)外部環(huán)境作出有利或不利的判斷，則可能失之偏頗。如何透過(guò)眼前的均衡和非均衡現(xiàn)象看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的非均衡和均衡，甚至前瞻性地迎合和塑造未來(lái)的均衡和非均衡，則更應(yīng)該成為一名企業(yè)家所做的戰(zhàn)略思考。在這個(gè)過(guò)程中，如何通過(guò)獨(dú)創(chuàng)性的思維認(rèn)識(shí)均衡和非均衡，成為檢驗(yàn)一名企業(yè)家的真正試金石。

權(quán)變模型的啟示

企業(yè)與企業(yè)外部環(huán)境對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，都既不是可以隨意選擇、控制、改變的模式，也不是企業(yè)只能被動(dòng)接受的外部變量。這要求企業(yè)將企業(yè)自身和外部環(huán)境一起作為管理的內(nèi)生變量，在兩者互動(dòng)中尋求管理最佳解。有時(shí)是改變企業(yè)自身以適應(yīng)外部變遷，有時(shí)則是對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行影響和控制。更重要的，則是對(duì)兩者一起進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)適。事實(shí)上，歷史上成功的公司無(wú)不成功地進(jìn)行了這種動(dòng)態(tài)調(diào)適，如約翰·洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)石油公司和比爾·蓋茨的微軟公司，在它們被外部環(huán)境所改變的同時(shí)，誰(shuí)能說(shuō)它們沒(méi)有深刻地改變世界呢？

每個(gè)企業(yè)擁有不同的企業(yè)內(nèi)部條件，它們所面臨的非均衡狀態(tài)和可能達(dá)到的均衡點(diǎn)也會(huì)有所不同，這從根本上決定了不同的企業(yè)應(yīng)該具有不同的應(yīng)對(duì)之策和調(diào)適手段。這就決定了企業(yè)不能復(fù)制以往的成功?！肮芾碚唠x開(kāi)經(jīng)驗(yàn)一天都活不下去，然而經(jīng)驗(yàn)是危險(xiǎn)的”，這一管理學(xué)上的經(jīng)典論述一直在用事實(shí)證明自身的合理性。因此，從企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的特殊狀態(tài)出發(fā)，認(rèn)識(shí)和把握兩者互動(dòng)關(guān)系的力量格局，并根據(jù)不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同企業(yè)以及不同時(shí)期的企業(yè)和環(huán)境特征，不斷探索從非均衡到均衡，或從均衡到非均衡，再到均衡的可能性和方法，由此推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，才是真正的管理學(xué)習(xí)和實(shí)施之道。