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[摘要]合并高校的人力資源整合是一項比較特殊的工作、涉及面廣、政策性強、比較復(fù)雜，而且較難評價。本文在分析合并高校人力資源管理與開發(fā)應(yīng)遵循的原則之后，提出了一些具體的政策建議。

[關(guān)鍵詞]合并高校；人力資源管理與開發(fā)

一、人力資源整合的策略

合并高校人力資源整合，除了堅持以上原則外，必須采取一定的策略。筆者認(rèn)為主要有建立執(zhí)行機構(gòu)、制定多個可行對策、堅持穩(wěn)定等幾個主要的策略。

1、建立執(zhí)行機構(gòu)

合并后，雙方管理很容易產(chǎn)生敵意，即出現(xiàn)界面問題。如果界面的處理過少草率，缺乏權(quán)威，兩個高校的操作管理者發(fā)生爭執(zhí)，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，合并高校需要單獨人才對高校合并尤其重要，要防止人才流失。

要考慮人力資源的群體性特性，一方面不宜對原有的人員組織全盤打亂，再強行捏合；另一方面也要通過溝通，爭取認(rèn)同，并在管理制度整合和文化整合的基礎(chǔ)上，造就積極向上的文化氛圍和和諧的人際關(guān)系，組建一個人力資源整合管理機構(gòu)。機構(gòu)成員由合并高校雙方選派的主持工作的管理人員組成，該執(zhí)行機構(gòu)直接組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運作過程，其工作要求得到其他部門的支持和配合。對其職責(zé)權(quán)力范圍要給予明確界定，以便今后開展工作。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構(gòu)即宣告解散。

2、制定多個可行對策

達(dá)到任何一個目標(biāo)只有一種可行的方法是極少見的。管理中有一個“異途原理”，即完成某一項任務(wù)總有許多方法，每一項行動均有異途存在。有些異途是潛藏的，只有“發(fā)掘”各種可行對策，才有可能選擇最佳方案。在對各種可能方案進行深入的比較分析評估后，擇優(yōu)選擇，其成功率相對來說較高。在評估對策時，要特別注意每套對策的制約因素，即妨礙達(dá)到合并目標(biāo)的因素。對制約因素認(rèn)識得越深刻，最后的成功率就越高，因此，要將每一方案預(yù)測的結(jié)果與原有目標(biāo)對比。對合并高校人力資源整合而言，既要考慮到可能量化的因素，又要考慮不能量化的因素，如教職員工的心理壓力、整體精神而貌、成就感、責(zé)任心等。此外，還要從全局的觀點看問題。

3、穩(wěn)定策略

如果對面臨的各方面情況不太了解，正式的整合尚需時間的話，穩(wěn)定尤為重要，一方面穩(wěn)定軍心保證學(xué)校工作正常運行，另一方面，也有時間對教職員工素質(zhì)進行熟悉和了解。所以，穩(wěn)定人才對高校合并尤其重要，要防止人才流失。

高校合并后，被合并高校內(nèi)部教職員工往往士氣不振，出現(xiàn)一定的離職率。這是由于合并往往會給被合并高校教職員工造成一定的不穩(wěn)定感和威脅。因此，防止人才流失是人力資源整合極為關(guān)鍵的工作。

人力資源具有專用性和群體性雙重特性，因此，在合并后的人力資源整合中，要重視人力資源的專用性，做到專業(yè)對口、揚長避短、人盡其才、合理配置。既要挖掘優(yōu)秀人才的能量與作用，也要加強合并雙方員工的了解、融合，增強教職員工的競爭意識和緊迫感。

要考慮人力資源的群體性特性，一方面不宜對原有的人員組織全盤打亂，再強行捏合；另一方面也要通過溝通，爭取認(rèn)同，并在管理制度整合和文化整合的基礎(chǔ)上，造就積極向上的文化氛圍和和諧的人際關(guān)系。

二、合并后人力資源的合理調(diào)控

1.合理調(diào)控的原則

(1)公平性的原則

高校的人力資源是一種智力資木,他們不僅需要物質(zhì)上的激勵,而且需要一種人格上的尊重與理解,他們能形成一種無形的壓力與共同學(xué)習(xí)、共同提高的動力。簡言之，崗擇其人，人適其崗，精簡管理機構(gòu)，充實師資隊伍。

(3)競爭性原則

競爭作為一種理念，可以促使個體素質(zhì)的提高，從而促使群體素質(zhì)的提高:但這種競爭必須是有制度規(guī)范的、可以控制的良性競爭，只有在這種競爭中，師資、管理隊伍才能永葆青春與活力。

2.合理調(diào)控的措施

(1)推行競爭上崗制度

合并后，由于一大批的低學(xué)歷、低職稱人員進入學(xué)校，致使人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，因此，我校有必要營造一個非常融洽的，既可以促使“人盡其才，才盡其用”，又可以達(dá)到優(yōu)化師資和管理隊伍結(jié)構(gòu)的用人環(huán)境在全校推行競爭上崗制度，應(yīng)該是最佳選擇一方面有利于形成一種富有生機與活力的用人機制，促使優(yōu)秀人才脫穎而出:另一方面有利于克服選人用人方面的不正之風(fēng)，真正做到“崗擇其人，人適其崗”，有力地保證和提升我校師資和管理隊伍的整體素質(zhì)和水平。

在實行競爭上崗的過程中，必須堅持其公正、公開和公平性，應(yīng)該在學(xué)校黨委的領(lǐng)導(dǎo)和紀(jì)檢部門的監(jiān)督下，嚴(yán)格按照職位公響、公開報名、資格審查、考試、演講答辯、民主測評、組織考察和決定任命等程序進行，使之制度化、規(guī)范化，力戒形式主義。因自身條件不夠而落聘的人員，學(xué)校應(yīng)該狠抓個人的具體情況進行分流。

(2)建立在職培訓(xùn)和培養(yǎng)制度

合并后，一方面，對于高學(xué)歷、高職稱人員，學(xué)校應(yīng)該狠抓學(xué)科、專業(yè)建設(shè)的需要，迅速將他們充實到師資隊伍中去，以緩解我校擴招后的師資壓力:另一方面，將一部分年齡在40歲以下、又有潛力可挖的低學(xué)歷、低職稱人員，進行有計劃、有步驟地在職培訓(xùn)和培養(yǎng)，應(yīng)以全面提高合并人員的學(xué)歷學(xué)位層次和綜合素質(zhì)的學(xué)歷教育為主狠抓責(zé)任共擔(dān)、效益共享原則，其培養(yǎng)經(jīng)費由學(xué)校的一位和本人各承擔(dān)1/3，充分調(diào)動合并人員在培訓(xùn)、培養(yǎng)方面的主動性，不斷提高培訓(xùn)培養(yǎng)質(zhì)量和效益通過3-5年的培養(yǎng)，其中60%的人員的學(xué)歷層次有較高的提升，他們的學(xué)識水平和教學(xué)科研能力也有較大的提高,經(jīng)過培訓(xùn)、培養(yǎng)后的人員完全可以充實到教學(xué)、科研隊伍，勝任教學(xué)、科研下作，從而完成了學(xué)校新一輪的造血工程，實現(xiàn)了學(xué)校師資隊伍的自我優(yōu)化。

對于年齡較大的低學(xué)歷人員，學(xué)校應(yīng)該對他們進行有針對性的在職培訓(xùn)或進修并進行嚴(yán)格考核考核合格的人員可以補充到基層管理崗位，考核不合格的人員可以分流到學(xué)校流動崗位或臨時崗位。

(3)建立合理的教師素質(zhì)綜合評價體系

21世紀(jì)的高校教師應(yīng)該具備高尚的道德修養(yǎng)、淵博的學(xué)識、精湛的教學(xué)與藝術(shù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蒲袘B(tài)度、對教育與科研事業(yè)的執(zhí)著和熱愛、良好的個性心理品質(zhì)、健康的身體，以及終身學(xué)習(xí)和自我教育能力、現(xiàn)代教育觀念、對實踐的反思和批判能力、社會活動能力。因此，構(gòu)建一套有助于穩(wěn)定教師情緒，加強責(zé)任感，改善人際關(guān)系，深化課程改革，形成一種積極支持教師創(chuàng)新意識的教師素質(zhì)綜合評價指標(biāo)與綜合評價體系很有必要。

對教師的綜合素質(zhì)進行全面、公正、公平的評價，遵循一定的程序，運用科學(xué)的方法，借助現(xiàn)代技術(shù)，廣泛收集評價信息，全面地對教育現(xiàn)象進行價值判斷，從而為教育決策提供依據(jù)，改進教育服務(wù)的過程有效地激勵廣人合并人員做為人師表、教書育人的表率，做堅持科學(xué)精神、嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)的表率，從而實現(xiàn)教師評價的引導(dǎo)校正、激勵強化和自我教育的功能。

(4)健全專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘分開制度

在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審中，我校將教學(xué)考核作為一項重要指標(biāo)，實行“教學(xué)考核一票否決制’，逐步扭轉(zhuǎn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審比拼論文、科研項目數(shù)量的局面，健全專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘分開制度，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審下作的激勵性，有力地促進我校教學(xué)、科研和各項事業(yè)的發(fā)展。

(5)加快學(xué)校產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

在已有的基礎(chǔ)上進一步加快學(xué)校產(chǎn)業(yè)的建設(shè)與發(fā)展，拓寬就業(yè)面，迅速吸納合并后的無學(xué)歷、無職務(wù)的人員和其他剩余人員。

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