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論文關(guān)鍵詞:利潤最大化；激勵(lì)；對策

論文摘要:企業(yè)間的競爭，就是人才的競爭。企業(yè)如何有效地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制使員工在實(shí)現(xiàn)自身利益的同時(shí)，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值，使公司的利益最大化。本文運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)以及管理學(xué)的相關(guān)理論進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出了幾條對策。

怎樣有效激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性,使其發(fā)揮最大潛力，一直是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)核心問題。尤其在知識已經(jīng)成為第一生產(chǎn)力的現(xiàn)代社會，如何激勵(lì)擁有不同知識層次的員工最大限度地發(fā)揮其潛能，為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)的同時(shí)也為自己開拓更大的空間，這一問題更為重要。從泰勒的科學(xué)管理到權(quán)變理論，直到今天的所謂虛擬管理等，其根本都在于運(yùn)用物質(zhì)的、精神的方法去激勵(lì)員工的工作積極性，挖掘他們的潛力，從而提高勞動生產(chǎn)率。激勵(lì)在企業(yè)管理中無所不在。如果對員工的激勵(lì)運(yùn)用得恰到好處,可使企業(yè)和員工雙方實(shí)現(xiàn)雙贏,即企業(yè)因有高績效的員工而提高公司業(yè)績,員工因個(gè)人才能的發(fā)揮而得到較高的報(bào)酬并實(shí)現(xiàn)了自身的價(jià)值。相反,則會嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)績。因此,管理者若能善于運(yùn)用激勵(lì)方法,就能吸引和留住最寶貴的資源—有才能的員工,從而推動企業(yè)的發(fā)展。

一、員工激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

（一）企業(yè)方面：追求最大化利益的企業(yè)

企業(yè)對員工激勵(lì)的最直接的方式是通過各種形式的報(bào)酬實(shí)現(xiàn)的。對企業(yè)來說,支付給員工的報(bào)酬就構(gòu)成了成本的一個(gè)重要部分。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，作為市場主體,企業(yè)的所有者當(dāng)然希望這些成本都能夠帶來收益。他們希望通過激勵(lì),員工能夠提高勞動生產(chǎn)率,能夠使企業(yè)增加利潤。遵循利潤最大化原則,這是企業(yè)行為的根本原則。

（二）員工方面：追求最大化利益的個(gè)人

經(jīng)濟(jì)學(xué)假定人都是理性的,人們的行為準(zhǔn)則是合理配置自己所擁有的資源，追求個(gè)人效用的最大化。人們工作,獲取報(bào)酬,目的就是為了利用自己所掌握的資源,創(chuàng)造條件,滿足自己的效用。效用的獲得來源于人們的某種需要被滿足。不同的人或者處于不同環(huán)境下的同一個(gè)人,會有不同的需要,著名的心理學(xué)亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)的需要層次論對這一問題的解釋被廣泛接受。從縱向上看，不同層次的員工（知識層次，薪酬層次等）處于不同的需求狀態(tài)（馬斯洛五層次需求理論），如對于薪酬較低的員工，要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對薪酬較高的員工，則更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。從橫向看，對于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，員工的需求是復(fù)雜和多樣的，了解了員工的這些需求，就為制定有效的激勵(lì)政策提供了基礎(chǔ)。但該理論并未認(rèn)識到人是有創(chuàng)造性和主觀能動性的,當(dāng)在某一環(huán)境條件下某一層次的需求不能被滿足時(shí),他既可以通過將自己的需要降低一級來得到解決,也可以通過個(gè)人努力改變環(huán)境條件來促使這一層次的需要甚至更高層次的需要被滿足。而且,這種能力的獲取往往需要通過個(gè)人的人力資本投資來實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)人力資源管理中,在實(shí)施激勵(lì)方案時(shí),就要針對不同的員工,采用不同的方法組合，使其利益最大化。

二、企業(yè)激勵(lì)策略

由于員工在個(gè)人的資歷、人力資本存量、能力等方面存在差異,因此他們的職業(yè)道路也有較大的不同,從而激勵(lì)方式也必定有所不同。

（一）激勵(lì)需針對員工需求

需求引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。員工的需求使員工產(chǎn)生了動機(jī)，行為是動機(jī)的行為表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，激勵(lì)政策是否對員工產(chǎn)生了真正激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否能滿足員工的需求，所以說，激勵(lì)來自于員工的需求，也就是內(nèi)因。為了有的放矢地制定激勵(lì)政策，要對員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單。然后將公司可以滿足和不能滿足的部分分開，對可以滿足的那部分進(jìn)行認(rèn)真研究，找出滿足的途徑，并將這些途徑流程化（可操作化）。這些工作完成后，激勵(lì)政策就有了基礎(chǔ)性平臺，為將來具體的激勵(lì)策略實(shí)施提供了環(huán)境

（二）認(rèn)可員工的價(jià)值和能力

德里克·赫茨伯格提出的“C-A-R”動機(jī)循環(huán)模式認(rèn)為，增強(qiáng)員工工作動力和滿意度的源泉來自這樣一個(gè)循環(huán)：挑戰(zhàn)（Challenge）—成就（Achievement）—認(rèn)可（Recognition）。赫茨伯格對1685名員工進(jìn)行的研究結(jié)果顯示，使員工產(chǎn)生對工作的滿意感最多的因素按高低排列依次為:成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉級、成長。認(rèn)可（recognition）作為激勵(lì)的一種重要形式—對員工杰出績效的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)—是組織的報(bào)酬系統(tǒng)中至關(guān)重要但大經(jīng)常被忽視的一部分。

認(rèn)可作為一種有效的激勵(lì)方式，它和錢一樣重要。我們可以設(shè)想的，當(dāng)一個(gè)員工獲得高績效時(shí)，如果公司沒有公開獲得肯定，無論是對該員工還是其他員工，都會認(rèn)為不公平的。而通過哪怕是口頭上的認(rèn)可，在通常情況下都會被員工認(rèn)為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會認(rèn)為那些獲認(rèn)可的員工是當(dāng)之無愧的，同時(shí)，認(rèn)可還可增加員工的工作自信心和創(chuàng)造欲望。因此，認(rèn)可與員工滿意度是緊密相連的。

（三）員工積極參與決策

誕生于瑞典的SAS公司“倒金字塔（PyramidUpsideDown）”管理法對企業(yè)而言，家喻戶曉。“倒金字塔”管理法作為一種創(chuàng)新的管理方法，旨在鼓勵(lì)員工積極參與公司決策，通過參與，激發(fā)員工對決策項(xiàng)目的興趣和動力。此時(shí)，員工覺得他們正在成為一個(gè)計(jì)劃或項(xiàng)目不可分割的一部分，那他們的積極性會空前高漲。這一點(diǎn)也使我們充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，因?yàn)槿硕枷敕e極實(shí)踐自身的價(jià)值，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面—員工失去做事的興趣和動力。

（四）讓員工認(rèn)可企業(yè)文化

鳳凰衛(wèi)視董事局主席兼行政總裁劉長樂先生認(rèn)為：“獨(dú)特的企業(yè)文化是鳳凰成功的保證，這種企業(yè)文化熏陶著每一個(gè)鳳凰人，激發(fā)出一種叫做‘精神’的東西，這絕非什么背景，什么上層公關(guān)，什么股票炒作所能湊效的。”企業(yè)文化就是主張運(yùn)用文化特點(diǎn)和規(guī)律,以提高人的素質(zhì)為最基本途徑,以尊重人的主體地位為最基本原則,以清晰企業(yè)使命為基礎(chǔ)，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神等為核心內(nèi)容,以爭取企業(yè)最佳社會效益和經(jīng)濟(jì)效益為目的的管理理論、管理思想、管理方式。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關(guān)鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同程度，一旦員工對企業(yè)文化產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵(lì)功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點(diǎn)和優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

《如何進(jìn)行員工激勵(lì)》[M]王小燕北大出版社2006

《管理心理學(xué)》[M]朱永新高等教育出版社2002