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隨著中國加入世貿(mào)組織，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步逐步融入經(jīng)濟(jì)全球化的潮流中，越來越多的跨國公司進(jìn)入中國市?，中国企业正脣嬞着前所螐男的竞争压力，染U斡行У靨岣咧泄笠檔木赫?，市M笠的芄輝詡ち業(yè)木赫猩娣⒄?，愈缽您成为所俞咉业都眳Q胝擁鬧卮罌翁。

最近的研究認(rèn)為，企業(yè)競爭力是指，在競爭性市場中，一個(gè)企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場(消費(fèi)者，包括生產(chǎn)性消費(fèi)者)提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)(國內(nèi)競爭力研究專家金碚觀點(diǎn))。

國際聞名的蘭德公司經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競爭力可分為三個(gè)層面：第一層面是產(chǎn)品層，包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及質(zhì)量控制能力、企業(yè)的服務(wù)、成本控制、營銷、研發(fā)能力；第二層面是制度層，包括各經(jīng)營治理要素組成的結(jié)構(gòu)平臺(tái)、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、資源關(guān)系、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度；第三層面是核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、差異化個(gè)性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)、擁有卓越的遠(yuǎn)見和長遠(yuǎn)的全球化發(fā)展目標(biāo)。第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平臺(tái)的競爭力；第三層面是最核心的競爭力。從這一結(jié)論中我們可以看出，企業(yè)文化對企業(yè)增強(qiáng)競爭力的重要作用。

那么，什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展過程中形成的組織成員所共同信仰的治理哲學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。世界各國企業(yè)的實(shí)踐也充分證實(shí)了企業(yè)文化的重要作用。在IBM、索尼、通用電氣以及中國的海爾等眾多聞名企業(yè)的成功過程中，公司內(nèi)部強(qiáng)有力的企業(yè)文化無一不對企業(yè)競爭力的增強(qiáng)起到了決定性的作用。比如深圳華為，這家成功的通訊設(shè)備制造商以其特有的遠(yuǎn)見卓識從華為誕生的那一天起就熟悉到“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息”。并時(shí)刻注重精心培育華為的企業(yè)文化，并自覺地將這種獨(dú)具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營治理活動(dòng)之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化治理效能。

因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)提高競爭力就成為企業(yè)的必然選擇。

一、企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的促進(jìn)作用

企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：內(nèi)容簡單明確，價(jià)值觀得到組織成員的廣泛認(rèn)同，在這種價(jià)值觀指導(dǎo)下的企業(yè)實(shí)踐取得成功，使企業(yè)的主要成員產(chǎn)生使命感，使員工對企業(yè)及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、企業(yè)象征產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感。這是企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化對增強(qiáng)企業(yè)競爭力的作用具體體現(xiàn)為其所具有的四大功能：

一是凝聚功能。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。否則的話，企業(yè)凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業(yè)文化為例，華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與公司之間的相互利益關(guān)系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二是導(dǎo)向功能。導(dǎo)向包括價(jià)值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)精神，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。企業(yè)文化創(chuàng)新尤其是觀念創(chuàng)新對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續(xù)10年保持行業(yè)市場占有率第一的成績，其內(nèi)在原因是企業(yè)持久的創(chuàng)新能力。該集團(tuán)提出并實(shí)施了“觀念比資金更重要”的模式，認(rèn)為觀念是產(chǎn)生生產(chǎn)力和利潤的源泉；隨著市場的變化發(fā)展，該企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中確立并有效貫徹了重視危機(jī)憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費(fèi)者認(rèn)可為目標(biāo)的“市場與競爭”觀念。在構(gòu)成企業(yè)文化的諸多要素中，價(jià)值觀念是決定企業(yè)文化特征的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)必須對此給予足夠的重視并使之不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)。

三是激勵(lì)功能。激勵(lì)是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來，把人們的潛在聰明誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主治理能力和自主經(jīng)營能力。例如美國通用電氣公司對員工設(shè)定了很高的任務(wù)目標(biāo)，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，而且將指標(biāo)與去年同期比較，若沒有完成指標(biāo)，會(huì)充分考慮造成指標(biāo)沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個(gè)人問題。假如是個(gè)人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進(jìn)步，并且以正面獎(jiǎng)賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進(jìn)行鼓勵(lì)。不像有些企業(yè)那樣員工一犯錯(cuò)誤就對其進(jìn)行懲罰，這樣就有效地保護(hù)了員工的創(chuàng)新精神。因此，通用電氣的高指標(biāo)不僅僅是一種考核標(biāo)準(zhǔn)，更是一種激勵(lì)手段。

四是約束功能。企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的不該做、不能做的行為，經(jīng)常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責(zé)任感和使命感。

如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內(nèi)部工作流程及相互協(xié)作均無現(xiàn)成的模式，在生產(chǎn)及經(jīng)營過程中產(chǎn)生了大量問題。公司各部門僅按自己的業(yè)務(wù)范圍制定規(guī)章制度，各輔助部門對生產(chǎn)支援工作缺乏積極主動(dòng)的意識，員工對經(jīng)營理念、生產(chǎn)及品質(zhì)的治理都缺乏完整的概念。針對這種情況，公司開展了“生

產(chǎn)早期安定化”SUPERA活動(dòng)。這一活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)公司治理水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)的提高做出了突出的貢獻(xiàn)。此后，又以品質(zhì)改善為主題，開展了“96我的提案”活動(dòng)以及以診治當(dāng)時(shí)生產(chǎn)過程中存在的各種影響品質(zhì)的問題為目標(biāo)的全方位的質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動(dòng)。公司也開始起用新口號———“品質(zhì)靠你、靠我、靠大家”。經(jīng)過一年多的品質(zhì)革新活動(dòng)，公司產(chǎn)品品質(zhì)有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎(jiǎng)。

二、在企業(yè)文化建設(shè)過程中應(yīng)注重避免的錯(cuò)誤

1.主張“文化萬能”

一些對企業(yè)文化過分的宣傳使部分企業(yè)盲目地認(rèn)為企業(yè)文化是一副靈丹妙藥，企業(yè)中的一切問題都可以靠企業(yè)文化建設(shè)來解決。于是不管治理中的一些具體內(nèi)容與企業(yè)文化是否有聯(lián)系，統(tǒng)統(tǒng)向企業(yè)文化靠攏，造成所謂“企業(yè)文化是個(gè)筐，什么都往里面裝”。這樣，企業(yè)文化就被錯(cuò)誤地理解為企業(yè)的一切經(jīng)營治理的思想、行為和過程。這里我們要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)文化是從文化的深層面來研究和探索企業(yè)治理和企業(yè)經(jīng)營的成功之道的，它滲透到企業(yè)經(jīng)營治理的各個(gè)方面，指導(dǎo)企業(yè)的各種經(jīng)營治理活動(dòng)，它與其他治理思想有著本質(zhì)區(qū)別，更不是某個(gè)具體的治理過程和治理行為。我們常說，企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)競爭力的提高，是通過強(qiáng)有力的企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)治理能力、技術(shù)能力等綜合素質(zhì)的提高，以充分發(fā)揮文化對企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)的推動(dòng)作用。企業(yè)文化必須與其他治理方法和治理手段相結(jié)合，才能取得成效。那種把企業(yè)文化的內(nèi)容和作用盲目擴(kuò)大化的做法，不但搞不好企業(yè)文化建設(shè)，有時(shí)還會(huì)影響其他治理職能的發(fā)揮。

2.過分強(qiáng)調(diào)“以人為本”

一些研究人員和企業(yè)經(jīng)營者在強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性的時(shí)候經(jīng)常不自覺地假設(shè)：員工都是全心全意為企業(yè)服務(wù)的。但在現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)員工都有自己的利益和目的，其中必然有些與企業(yè)的利益和宗旨不一致，正所謂“有燒香的，就有拆廟的”?！耙匀藶楸尽睕]有錯(cuò)，但要在一定的前提和條件下實(shí)施才能取得預(yù)期的效果。首先，就是“人”要稱職，其個(gè)人利益要與企業(yè)利益相一致，企業(yè)愛護(hù)員工，員工關(guān)心企業(yè)，彼此間是一種對等關(guān)系。衡量員工是否稱職，就是要看員工是否認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，是否全身心地為企業(yè)工作，是否具有團(tuán)結(jié)合作的精神。其次，企業(yè)人員崗位編制合理，沒有冗員存在。因?yàn)槠髽I(yè)究竟不是慈善機(jī)構(gòu)。多余人員的存在只能使工作的效率下降，削弱企業(yè)的競爭力。

藍(lán)色巨人IBM在創(chuàng)業(yè)初期強(qiáng)調(diào)，公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳。相反，治理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。但企業(yè)持續(xù)的成功使得對人的尊重變味了。IBM一位高級治理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景：“對人過分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場，即使某個(gè)人做得很差，人們出于尊重仍然會(huì)說，‘非常感謝，我們知道你盡力了?！遍L此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導(dǎo)致了IBM全公司的封閉與保守。此外，還導(dǎo)致了另一個(gè)更致命的死結(jié)———不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一，致使企業(yè)在90年代初連續(xù)虧損時(shí)，許多改革措施一碰到這一政策就只能半途而廢。

3.濫用“民主治理”

實(shí)踐證實(shí)，民主治理可以極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，但民主的治理同樣不是前提。決策時(shí)需要講民主，但經(jīng)營治理一定要有權(quán)威，一個(gè)普通人家還要有一個(gè)拍板主事的，何況一個(gè)企業(yè)。假如一個(gè)企業(yè)里幾百甚至幾千個(gè)員工都是主人公，如何進(jìn)行治理？企業(yè)需要一個(gè)核心價(jià)值觀的引導(dǎo)，要讓員工知道，企業(yè)的目標(biāo)、使命是什么。松下幸之助說過，企業(yè)規(guī)模小時(shí)，能做到什么規(guī)模要看老板的能力；而企業(yè)做大之后，還有多少潛力則取決于員工的胸懷。IBM員工平均每周工作55小時(shí)，就是說，每人天天加班3小時(shí)；通用的韋爾奇被稱作“中子”，意指他像核武器一樣有威力；微軟的鮑爾默綽號“屠夫”。

在現(xiàn)代企業(yè)制度之下，最好的治理是員工自己治理自己，而員工對治理權(quán)威的接受源于對核心價(jià)值觀的認(rèn)同，

他們覺得企業(yè)有前途，自己在企業(yè)中可以得到發(fā)展，再繁重的工作也樂于承擔(dān)。對員工要強(qiáng)調(diào)少一些主人公意識，多一些打工仔精神，同時(shí)靠企業(yè)文化的推行，彌補(bǔ)制度上的缺陷。