前言：本站為你精心整理了施工企業(yè)組織變革范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

【論文關鍵詞】組織變革環(huán)境分析競爭挑戰(zhàn)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

【論文摘要】當今世界組織必須進行變革以滿足日益多樣化顧客的需求,從而提升競爭能力,以獲得持續(xù)成功。本文主要從四個方面對施工企業(yè)的組織變革進行了描述和探討:①組織變革的必要性;②公司原有組織結(jié)構(gòu)形態(tài);③公司的組織變革;④公司組織變革后面臨的問題。

一、組織變革的必要性

1·組織理論

根據(jù)美國組織理論專家理查德·L·達夫特的觀點,組織的定義是(1)是社會實體;(2)有確定的目標;(3)有精心設計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng);(4)與外部環(huán)境相聯(lián)系。我們不難看出組織結(jié)構(gòu)在整個組織的重要性。

2·當前的挑戰(zhàn):總的來講,組織面臨的挑戰(zhàn)有如下方面:

(1)全球競爭:每個公司無論大小,都面臨本土上的國際性的競爭,同時也需要在國際市場上具有競爭力。施工企業(yè)也不例外,一方面要走出國門,參與國際競爭;另一方面,隨著中國加入WTO,國際資本進入中國市場,又存在兩個問題,一個是與國際資本建造理念和管理方法的對接,再一個是將與國際建造企業(yè)的直接競爭。

(2)雇員關系:像攀登職業(yè)階梯式的工作方式已成為過去,管理者花費很多時間沿著橫向而不是縱向的階梯移動,因此得力的項目經(jīng)理在扁平化的組織中變得更加重要。同時,必須尋找新的方法去激勵工人(當然包括控制方法),提高必要的協(xié)作與信息溝通,并且指揮和控制他們的活動以達到目的。

(3)價值取向多樣性以及倫理和社會責任:人員構(gòu)成的多樣化,由于家庭背景、教育背景包括年齡、種族、性別、民族甚至國籍越來越多樣化,必然帶來價值取向的多樣化;施工企業(yè)的倫理和社會責任,比如施工期間夫妻分居及員工與家人的分離;都對施工企業(yè)的組織機構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)。

二、公司原有組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

作為國家首批石油化工工程施工總承包特級資質(zhì)的企業(yè),XX企業(yè)在石油化工施工行業(yè)中具有風向標作用,它的組織變革具有深刻的導向意義。公司原有組織機構(gòu)如下圖:

這里分公司A、B、C等是獨立的經(jīng)濟實體、二級法人,項目對分公司負責。

三、公司的組織變革

1·顧客的多樣化

一方面業(yè)主的投資行為越來越趨向于或成為“企業(yè)行為”,這一點變化是深刻的,尤其對以前的所謂“國有企業(yè)”更是堪稱為顛覆式的變化。投資必須有效益,所以投資也更具理性。這給我們帶來的的變化是——投標報價愈來愈低,項目利潤日漸攤薄,工期越來越短,要求越來越高。

另一方面,隨著經(jīng)濟的發(fā)展,投資方日益多樣化。公司的服務對象也日漸拓寬,有國有的、私有的、合資的、股份的、國內(nèi)的、國外的,服務內(nèi)容也擴大為石油、化工、管道、造船等等。

2·競爭對手和潛在進入者的威脅目前化工石油施工企業(yè)的整體業(yè)態(tài)是一種“僧多粥少”的局面。業(yè)內(nèi)競爭已趨白熱化。企業(yè)管理者無不為市場資源問題煞費苦心。我們應該看到石化施工企業(yè)受到母公司“關照”在裝備和技術上具有優(yōu)勢,而化工施工企業(yè)由于飽受“沒娘的孩子”之苦已久而具有人工成本優(yōu)勢,市場統(tǒng)一后都對公司威脅極大。而地方施工企業(yè)和個體企業(yè)具有機構(gòu)靈活、管理成本低或者在某方面具有技術專長的特點,蠶食的市場份額正在擴大。同時,隨著中國市場的開放和國際資本的進入,國際建造企業(yè)已進入中國,他們出手就是成熟的EPC模式,攫取價值鏈上至高利潤點。而國內(nèi)打造EPC企業(yè)尚處于嘗試探索階段。

3·石油化工的生產(chǎn)業(yè)態(tài):石油化工生產(chǎn)業(yè)態(tài)整體上向規(guī)模化、集約化發(fā)展。這使得生產(chǎn)裝置規(guī)模越來越大,這要求公司必須整合整個控制范圍內(nèi)人力資源、技術資源、裝備資源、資金甚至社會關系資源。而原有的組織結(jié)構(gòu)模式很難滿足需求。

4·由此可以看出施工企業(yè)組織變革的必然性。為滿足多樣化的需求,提高利潤,提升競爭能力,這就要求公司縮短信息傳輸管道,加快決策速度,降低內(nèi)部管理成本,整合公司資源以求得公司持續(xù)發(fā)展。信息業(yè)的發(fā)展尤其是互聯(lián)網(wǎng)的普及,為基于上述目的的組織變革提供了可能性。

四、變革后面臨的問題

1·改革前原公司各職能部門工作大部分是事務性工作,更多的是各種報表的綜合及指標的考核。改革后,職能部門必須完成由事務型向業(yè)務指導型的褪變。這種褪變的速度及徹底性將直接影響各項目的運行效率和質(zhì)量。

2·管理跨度過寬。應該說管理跨度增大是扁平化管理的必然結(jié)果。但是什么樣的跨度更合適呢?管理跨度過寬使得各職能部門管理過程中無法對各項目深入了解,造成失查,從而造成管理失當或失效。

3·項目運行的結(jié)構(gòu)性矛盾:由于項目管理層和施工隊之間的關系轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇獾慕?jīng)濟關系,為項目的施工組織帶來很大的難度。項目和施工隊之間陷入行政約束的真空和市場運行的不健全之間的尷尬。這與石油化工企業(yè)的特性有關,其專業(yè)性較強,培養(yǎng)一個熟練工人至少需要三年時間,由此勞動力社會依托相對較弱。同時,由于行業(yè)特點,公司施工大部分集中在四至十月,該階段形成高峰,如下圖。

在1~4,10~12月是勞動力買方市場,市場關系可以解決項目管理層和施工隊間的問題,在4-10月將形成勞動力賣方市場,市場失效,行政空白,這時矛盾最為突出,使項目管理難度較大。培育內(nèi)部市場問題就是須解決的主要矛盾。從公司戰(zhàn)略考慮,公司要成長為EPC企業(yè),按價值鏈分析對作業(yè)層投入過大成本是不適宜的,我們不妨采取資源外取的方案,著力專業(yè)外包施工隊伍的培育,加強對外包隊伍在技術水平和企業(yè)文化的接口,對分包隊伍在組織結(jié)構(gòu)、資質(zhì)信譽進行評估和規(guī)范。無疑,機構(gòu)改革的初衷和設想是好的,原理上符合現(xiàn)代企業(yè)管理的潮流,改革出現(xiàn)問題也是正常的,關鍵在于如何正視問題,分析問題的癥結(jié)所在,從而作出判斷,從根本上解決問題。