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90年代以來，美國管理學家邁克爾·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·錢皮（J.Champy）以《再造企業(yè)－－工商業(yè)革命宣言》一書（1993），在美國和西方發(fā)達國家中掀起了一場工商管理革命。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學賴以存在的基礎－－分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學發(fā)展史中的一次巨大變革。一、變革的背景－－分工和低效率企業(yè)再造理論的出現(xiàn)具有深刻的時代背景，突出表現(xiàn)在感受到來自其他國家企業(yè)嚴重挑戰(zhàn)的同時，美國企業(yè)不得不針對自身競爭能力的不斷下降反思自身存在的總是西方發(fā)達國家完成工業(yè)化進程逐步進入工業(yè)化／信息社會后，人們的需求層次逐漸提高，需求的內(nèi)容日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業(yè)之間競爭不斷加劇。在全球企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化迅速的過程中，一些早先業(yè)績頗佳期的美國企業(yè)由于墨守成規(guī)、因步自封，沒有及時采取快速變革的措施以適應新的競爭形勢，從而喪失了在日益全球化的經(jīng)濟環(huán)境中的優(yōu)勢地位。80年代以后，美國企業(yè)開始積極向日本的同行學習，并簡單地認為將日本的成功經(jīng)驗移植過來就可以取得成功，但實際情況表明，這種改良式的變革沒有給美國企業(yè)帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學者認識到，必須對現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術，才能幫助美國企業(yè)迅速獲得再生，重新奪回世界領先的位置。企業(yè)再造理論的出現(xiàn)，一個明確的指向就是亞當·斯密認為“勞動生產(chǎn)力最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果?！保ㄋ姑?，1776）分工帶來的效率提高可以從以下幾個方面來解釋：（1）分工可以推進勞動者生產(chǎn)知識的專業(yè)化，促使勞動者在較短的時間內(nèi)使熟練性技能迅速提高，從而形成生產(chǎn)中的高效率；（2）分工可以使勞動者長時間專注一項工作，從而節(jié)約或減少因為經(jīng)常變換工作而耽擱時間；（3）分工可以促使大量有得于節(jié)省勞動的機器和工作方法的出現(xiàn)。但是，分工理論在不斷提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時，也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業(yè)務流程侵害成數(shù)個支離破碎的片段，既導致勞動者的技能愈加專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機器附屬，也增加了各個業(yè)務部門之間的交流工作，交易費用因此會大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業(yè)組織的主要形態(tài)，這種體制將人分為嚴格的上下級關系，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。特別是在佬的工業(yè)經(jīng)濟時代逐步向新的知識經(jīng)濟時代過渡的過程中，流行200多年的分式理論已經(jīng)成為亟需變革的羈絆。因此，以恢復業(yè)務流程本來面目為根本內(nèi)容的企業(yè)再造理論便應運而生。企業(yè)再造理論的主要代表人物就是美國著名管理學家、麻省理工學院教授邁克爾·哈默和咨詢專家詹姆斯·錢皮。1995年，哈默針對實施企業(yè)再造失敗比例過高的情況，又提出應當樹立團隊的思想，并澄清了一些人對企業(yè)再造的錯誤理解。錢皮也出版了后續(xù)著作〈再造管理〉。T·H·達文波特、R·B·卡普蘭和L·莫多克、H·J·約翰遜以及小林裕等人也對再造理論的發(fā)展和完善作出了巨大的貢獻。二、變革的核心－－重組流程企業(yè)再造理論首要的內(nèi)容就是提出了對流程的不同理解。哈默和錢皮將流程再造定義為，“針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在衡量績效的重要指標上，如成本、質(zhì)量、服務和效率等方面，取得顯著的進展?！辈娬{(diào)要打破原有分工理論的束縛，重新樹立“以流程為導向”的思想。企業(yè)再造直接針對的就是被割裂得支離破碎的業(yè)務流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的過程中一定要牢固樹立流程的思想，以流程為現(xiàn)行的出發(fā)點和終點，用嶄新的流程替代傳統(tǒng)的以分工理論為基礎的流程。改革以后的業(yè)務流程具有以下的特點：（1）工作單位發(fā)生變化－－從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組；（2）工作變換－－從簡單的任務變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ鳎唬?）人的作用發(fā)生變化－－從受控制變?yōu)槭跈?；?）職業(yè)準備發(fā)生變化－－從職業(yè)培訓變?yōu)閷W校教育；（5）衡量業(yè)績和報酬的重點發(fā)生變化－－從按照活動變?yōu)榘凑粘晒唬?）晉升的標準發(fā)生變化－－從看工作成績變?yōu)榭垂ぷ髂芰?；?）價值觀發(fā)生變化－－從維護型變?yōu)殚_拓型；（8）管理人員發(fā)生變化－－從監(jiān)工變?yōu)榻叹殻唬?）組織結構發(fā)生變化－－從等級制變?yōu)闇p少層次；（10）主管人員發(fā)生變化－－從記分員變?yōu)轭I導人。其次，企業(yè)再造理論認為，企業(yè)再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。這主要表現(xiàn)為以下三個方面：（1）企業(yè)再造對固有的基本信念提出挑戰(zhàn)。企業(yè)在經(jīng)營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)各種經(jīng)營活動的展開，也影響企業(yè)業(yè)務流程的設計和執(zhí)行，有長期歷史的企業(yè)尤其如此。企業(yè)再造需要對這些原有的、固定的思維定勢進行根本性的手術，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，從而促進基本信念的重大轉(zhuǎn)變。（2）企業(yè)再造需要對原有的事物進行徹底的改造。與日本企業(yè)的原有變革思路不同，以美國企業(yè)為主要藍本的企業(yè)再造決不是一次漸進式改良措施，也不是僅僅滿足于對組織的修修補補，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑，就是要重建企業(yè)的業(yè)務流程，使企業(yè)產(chǎn)生脫胎換骨一樣的巨大變化。（3）改革要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。企業(yè)再造不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。哈默和錢皮為“顯著改進”制定了一個目標：“周轉(zhuǎn)期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40％，市場份額增長25％”；其目標就是從企業(yè)競爭力這個指標上追趕日本對手。再次，企業(yè)再造提出了三條基本的指導思想：（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標－－滿足顧客的需要。恢復了流程的整個面貌，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。（2）以員工為中心。企業(yè)再造將直接導致組織結構發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結構的新模式，發(fā)行后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標。（3）以效率和效益為中心。重組流程推動了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，IBM信用公司通過重組流程減少了9成的作業(yè)時間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業(yè)務量。在企業(yè)再造的過程中，失敗的例子比比皆是，這不是由理論本身造成的，而在于企業(yè)實施再造的過程中忽視了一些相匹配的因素。因此，企業(yè)再造最終能夠獲得成功還要取決于兩種個因素。一要依靠有效的團隊，企業(yè)再造的過程中會遇到各種各樣的阻力，包括來自于員工個人、組織群體和社會等方面，克服這些阻力是企業(yè)再造的關鍵性要素。通過建立高效率的團隊，可以加強個體之間的溝通，引導員工朝向共同的目標努力，從而徹底消除企業(yè)再造過程中的障礙。二是需要有魅力的領導，約翰·科特認為，企業(yè)再造失敗在很大程度上是由于領導和組織上的不得力。因此，魅力型領導最適合擔當這個重任。由于下屬對領導者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型領導的指揮，“而這類領導者又往往不拘泥于理性和傳統(tǒng)，所以會成為推動變革的主要力量?！比?、變革的啟示－－重新設計企業(yè)企業(yè)再造理論為企業(yè)管理理論的發(fā)展帶來一股清新的風，盡管在實行再造的企業(yè)中失敗的比例非常高，但企業(yè)再造的思想還是被越來越多的企業(yè)所采納，有僅僅是美國和歐洲企業(yè)，包括亞洲企業(yè)在內(nèi)的許多企業(yè)都已經(jīng)行動起來。反思企業(yè)再造理論的發(fā)展，給我們帶來的重要啟示是需要重新設計企業(yè)。1、以價值流為導向進行組織設計。流程的思想實際就是堅持了顧客導向，按照價值增值的過程將相關的操作五環(huán)節(jié)進行重新整合，組成高效率的、能夠適應顧客需要的完整的流程，并以此為基礎重新設計企業(yè)的組織結構。2、按照“合工”的思想重新設計企業(yè)流程。隨著社會背景發(fā)生了巨大變化，分工理論對企業(yè)產(chǎn)生的不利影響也愈加突出，哈默和錢皮創(chuàng)造性地提出了“合工”的思想，將原本屬于一個業(yè)務流程的若干個獨立操作重新整合起來，將被分割的支離破碎的企業(yè)流程按照全新的思路加以改造，從而獲得適應新的經(jīng)濟時代的高效率和高效益。3、用徹底的變革代替漸進式變革。與采用改良方式推動企業(yè)管理發(fā)展的續(xù)編思路不同，企業(yè)再造從一開始就要不進行完全徹底的變革，而且這個變革直接針對經(jīng)歷多年的分工思想，為管理理論的發(fā)展重新奠定了重要的基石。