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坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1985年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為：經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難，他們不知道是應(yīng)該自己作出決定還是授權(quán)給下屬作決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)威的程度和下屬在作決策時享有的自由度有關(guān)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式：

1、領(lǐng)導(dǎo)作出決策并宣布實施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。

2、領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問題和作出決策的責(zé)任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認(rèn)識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。

3、領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關(guān)自己的計劃的詳細(xì)說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計劃和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。

4、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中，領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進(jìn)行思考，提出一個暫時的可修改的計劃，并把這個暫定的計劃交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見。

5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見作決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策作出以前就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。

6、領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體作出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出作決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進(jìn)行決策。

7、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。

在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動的人。當(dāng)需要果斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力、下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下幾方面的因素：

管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標(biāo)和期望等。

員工的特征——包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標(biāo)和期望等。

環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。

根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨立作出決定并承擔(dān)責(zé)任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準(zhǔn)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承擔(dān)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會把權(quán)力授予下級。

斯金納的強化理論

強化理論也叫行為修正理論，是美國的心理學(xué)家斯金納提出的以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。

斯金納認(rèn)為：人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負(fù)強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可把強化分為正強化和負(fù)強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負(fù)強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。負(fù)強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強化。

剛開始時，斯金納也只將強化理論用于訓(xùn)練動物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動物。以后，斯金納又將強化理論進(jìn)一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機。他強調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進(jìn)，他還將編好的教學(xué)程序放在機器里對人進(jìn)行教學(xué)，收到了很好的效果。

強化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：

（1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。

（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強化措施。

（3）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹娀胧?。同時，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。

（4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹娀椒āＲ粋€人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失?；蓉?fù)強化更有效。在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為予以懲罰，做到獎懲結(jié)合。

強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是，強化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。這并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。

斯金納（BurrhusFredericSkinner）美國心理學(xué)家。生于1904年，于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。

盧因的團(tuán)體力學(xué)理論

團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫爾特·盧因于1944年提出的。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織。盧因認(rèn)為，同正式組織一樣，團(tuán)體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的、看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息等，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知。活動、相互影響和情緒不是各自孤立的，而是密切相關(guān)的，其中一項變動，會使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為。

團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場”，叫作“生活場所”、“自由運動場所”。這些力場涉及團(tuán)體在其中活動的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個性及其相互間的看法。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實上，一個團(tuán)體永遠(yuǎn)不會處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過程。這可以比作一條河流：看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。

盧因認(rèn)為，除了正式組織的目標(biāo)外，團(tuán)體（非正式組織）還必須有它自己目標(biāo)的維護(hù)團(tuán)體的存在，使團(tuán)體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地、過度地追求正式組織的工作目標(biāo)有損于團(tuán)體行為的內(nèi)泵力。所以，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進(jìn)一定程度的團(tuán)體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r間和手段。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標(biāo)的實現(xiàn)。相互依賴水平高的團(tuán)體，在意見和感情的交流上比較好，團(tuán)體成員的滿意度、激勵和內(nèi)泵力都較高。

盧因認(rèn)為，對團(tuán)體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發(fā)現(xiàn)，一個團(tuán)體除了領(lǐng)導(dǎo)者之外，還有參與者。團(tuán)體規(guī)模的大小是決定其成員參與程度和人數(shù)的一個主要因素。此外，如果團(tuán)體成員的權(quán)力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會顯著增加。工作團(tuán)體不是一群無組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測團(tuán)體內(nèi)大部分的個體行為以及團(tuán)體本身的績效。

因此，盧因進(jìn)一步指出，由于非正式組織的實質(zhì)在于人與人之間的相互關(guān)系和作用，所以，基本團(tuán)體的規(guī)模以小為好，便于成員相互間能經(jīng)常交往。盧因認(rèn)為，當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是做出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是7人至12人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由3至5人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進(jìn)行討論；當(dāng)一個團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由5至7人組成?？梢园l(fā)現(xiàn)，這種社會惰化效應(yīng)產(chǎn)生的原因也許是團(tuán)體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團(tuán)體責(zé)任的擴散。因為團(tuán)體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與團(tuán)體產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。換言之，當(dāng)個人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法衡量時，團(tuán)體的效率就會降低。

工作團(tuán)體中這種社會惰化效應(yīng)對于組織行為學(xué)者來說，意義是重大的。如果管理人員想借助團(tuán)體的力量，來強化士氣和工作團(tuán)隊，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團(tuán)體可能帶來的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。另外，社會惰化現(xiàn)象與文化背景有密切的關(guān)系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會惰化現(xiàn)象比較突出。在個人主要受團(tuán)體目標(biāo)激勵的集體主義社會里，這種結(jié)論就不一定適用了。

海爾集團(tuán)的斜坡球體理論

斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機制和激勵機制的理論基礎(chǔ)。

斜坡球體理論

斜坡上的球體為一個員工個體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。促進(jìn)一個員工實現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個動力。內(nèi)在動力和外在動力；內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。員工施展才能的舞臺取決于兩個方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競爭越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需要，如適應(yīng)服從、充分參與、實現(xiàn)自我等，分別給予木同的動力——激勵機制（如員工升遷，就有管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、技能職務(wù)等）。“不進(jìn)則退”，作為企業(yè)或員工只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實現(xiàn)自我；否則，只能滑落和被淘汰。

根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”雖一字之差，卻有本質(zhì)的區(qū)別?！跋囫R”，是將命運交給別人，而“賽馬”則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾方面：

1．“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀人才、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，干得好可以成為優(yōu)秀工人；干得不好，隨時可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。在國家沒有解決社會保障體制的現(xiàn)狀下，這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時對在崗干部進(jìn)行控制，海爾對干部每月進(jìn)行考評，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達(dá)到一3分者就要被淘汰。

2．實行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業(yè)活力。

3．富有特色的分配制度。薪酬是重要調(diào)節(jié)杠桿，起著重要導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。高素質(zhì)。高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。

4．注重精神激勵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標(biāo)攻關(guān)、設(shè)立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設(shè)立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。

5．強化培訓(xùn)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會。海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機會，進(jìn)行以市場為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)。

啟示

激勵是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，我們?？吹竭@樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個人對企業(yè)的價值并不完全取決于他的能力，在很大程度取決于他的工作動機，也就是工作的積極性水平。人的工作動機并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。

有關(guān)激勵，組織行為學(xué)家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是內(nèi)容激勵，一是過程激勵。前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵的途徑的理論，如需要層次理論強調(diào)了解員工現(xiàn)有的需要層次，根據(jù)不同層次的需要給以不同的激勵方法。過程激勵理論主要是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。如目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為要給員工設(shè)定明確的和有一定難度的目標(biāo)；強化理論認(rèn)為員工的積極行為應(yīng)該得到及時的獎勵，以強化員工發(fā)生這種行為的積極性。這些激勵理論為我們提供了在實際管理過程中進(jìn)行有效激勵的理論基礎(chǔ)。實際的管理工作是非常復(fù)雜的，需要綜合運用所有的激勵理論。在國外，企業(yè)常常通過目標(biāo)管理、員工參與方案、靈活的浮動工資和靈活的福利來激勵員工。在實際管理過程中激勵員工應(yīng)該注意以下幾個方面：

1．了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的，處于不同層次，一般來說，高技術(shù)人才多是成就和成長需要占主導(dǎo)地位，如上述兩個案例中的員工均是如此。對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機會入手，而對于尊重需要，則要提供認(rèn)可、贊賞等滿足方式。

2．為員工設(shè)立明確的可達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)管理落到實處。員工應(yīng)該被明確地告知企業(yè)對他的期望是什么，他怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會受到獎勵，什么樣的情況下他會受到批評和處罰，他應(yīng)該向什么方面發(fā)展才符合企業(yè)的需要。

3．將統(tǒng)放與工資、報酬聯(lián)系起來，并確保報酬合理公平，對外具有競爭力。定期對員工的績效進(jìn)行考評，考評標(biāo)準(zhǔn)公開，讓每個員工都知道自己好在哪兒，不足在哪里。

4．引導(dǎo)員工向高層次的需要發(fā)展，重視精神獎勵的作用。海爾集團(tuán)的經(jīng)驗均值得借鑒。

5．對員工的成績及時給予獎勵，對錯誤及時予以指出。

總之，激勵問題是企業(yè)不得不面對的重要的問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和管理者的重視。

巴納德的系統(tǒng)組織理論

巴納德將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。

他認(rèn)為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都存在非正式組織，兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個方面。一個協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。對于個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當(dāng)一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時，這個系統(tǒng)就是“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作能率是個人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結(jié)合起來了，這在管理思想上是一個重大突破。

巴納德認(rèn)為：經(jīng)理人員的作用就是在一個正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個方面：提供信息交流的體系；促成個人付出必要的努力；規(guī)定組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。要建立和維護(hù)一種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取廣大群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效的信息交流溝通系統(tǒng)。組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個條件：他能夠并真正理解指令；他相信指令與組織的宗旨是一致的；他認(rèn)為指令與他的個人利益是不矛盾的；他在體力和精神上是能勝任的。

巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶有根本性的問題：1、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運用手段，控制組織，進(jìn)行協(xié)調(diào)。2、領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭則要當(dāng)機立斷，剛?cè)嵯酀?，富有獨?chuàng)精神。3、領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機立斷、循循善誘、責(zé)任心以及智力。4、領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗。5、領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機制——代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現(xiàn)。

巴納德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，因為要將傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵機制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機制，這三個方面是現(xiàn)代組織的柱石。

韋伯的組織理論

韋伯行政組織理論產(chǎn)生的歷史背景，正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲管理，向大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期。韋伯認(rèn)為，人類社會存在3種為社會所接受的權(quán)力：

傳統(tǒng)權(quán)力（TraditionalAuthority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來。

超凡權(quán)力（CharismaAuthority）：來源于別人的崇拜與追隨。

法定權(quán)力（LegalAuthority）：理性——法律規(guī)定的權(quán)力。

任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。對于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對其服從是因為領(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時，領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。但是，人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個人無關(guān)的秩序為依據(jù)，而是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。

他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。

韋伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序地進(jìn)行。（2）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束。

有了適合于行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式：

1、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。

2、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。

3、人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。

4、成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。

5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。

6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。

韋伯認(rèn)為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果，組織目標(biāo)也能順利地達(dá)成。

韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，韋伯對組織管理理論的偉大貢獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能有效地維系組織的連續(xù)和目標(biāo)的達(dá)成。為此，韋伯首推官僚組織（此處的官僚是中性的），并且闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運作的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的長生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的“超凡卓識”，應(yīng)在更大程度上依賴于其“順應(yīng)自然”的原則體系——公正地識人、用人和人盡其才的體系。

被譽為“組織理論之父”的德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅(qū)。馬克斯·韋伯（MaxWeber，1864－1920）生于德國，曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸?。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經(jīng)濟史》、《社會和經(jīng)濟組織的理論》等，其中官僚組織模式的理論（即行政組織理論），對后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響，有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學(xué)的三位“神明”。

阿吉里斯的“不成熟——成熟”理論

1957年6月，阿吉里斯將從他的著作《個性與組織》中節(jié)選的短文在《管理科學(xué)季刊》第二卷中發(fā)表，這篇名為《個性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個問題》的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯影響最為深遠(yuǎn)的“不成熟——成熟”理論。

該理論認(rèn)為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有7方面的變化：從嬰兒的被動狀態(tài)發(fā)展到成人的主動狀態(tài)；從嬰兒依賴他人發(fā)展為成人的相對獨立，相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關(guān)系；從嬰兒有限的行為方式發(fā)展為成人多種多樣的行為方式；從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫的興趣發(fā)展為成人相對持久、專一的興趣，在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復(fù)雜性，并在自己的行動中得到很大的滿足；從嬰兒時期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時期有長遠(yuǎn)的打算；從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位；從嬰兒時期的缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺自制。

由此可見，成長的過程中，個體的自我世界擴大了，這樣一個連續(xù)發(fā)展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個體經(jīng)歷了這樣一個成長過程之后，其進(jìn)取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對比，因此，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我實現(xiàn)的程度。

然而對于一個正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、等級層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業(yè)化分工），希望個人能夠循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事?？梢?，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動、從屬的地位。

阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實際經(jīng)歷的成長過程的矛盾導(dǎo)致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發(fā)展與組織要求的不協(xié)程度成正比。這種混亂又導(dǎo)致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難于自我實現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因為個體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標(biāo)以及實現(xiàn)道路，所以覺得自己無能、失??；個體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什么根本的改變，因此個體會產(chǎn)生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個等級的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實現(xiàn)，就會為了提升拼命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強了領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強了下屬的依賴性和從屬性。以上的矛盾在現(xiàn)實生活中常常表現(xiàn)為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對組織目標(biāo)的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對明顯不利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。

如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個人，協(xié)調(diào)組織和個人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現(xiàn)實為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。

克里斯·阿吉里斯是美國著名的行為學(xué)家，曾獲哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)的名譽博士學(xué)位，并在哈佛大學(xué)擔(dān)任教育

學(xué)和組織行為學(xué)的教學(xué)工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級顧問，同時受聘于許多歐洲國家的政府，擔(dān)任經(jīng)理人員培訓(xùn)和教育培訓(xùn)的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，發(fā)表了140多篇

而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠對于領(lǐng)袖人物的信仰，論文。代表作有《個性與組織》、《理解組織行為》、《個性與組織的結(jié)合》、《組織研究》等等。