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內(nèi)控中最大的風(fēng)險是“一把手風(fēng)險”

內(nèi)控體系如何控制“一把手”，與管理體系有關(guān)。有人說，現(xiàn)在的企業(yè)文化是老板文化。這樣讓企業(yè)無所適從，因此，這個問題還需要進一步探討。

招商局物流集團有限公司副總經(jīng)理杭天

中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司企管部主管吳錦今

根據(jù)中鐵物資、中外運、中遠等企業(yè)的現(xiàn)實情況，探討網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險管控。

網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)的特點：

1.布點多：子公司、分公司、控股公司非常復(fù)雜。

2.業(yè)務(wù)形態(tài)：母子公司、關(guān)聯(lián)公司等獨立性相對較強。在規(guī)模、人員、業(yè)務(wù)、盈利模式等方面存在差異。

3.地方特色：各地政治制度、宗教、文化等存在差異，因此應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略。

為什么網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)需要加強內(nèi)部管控？這是由于企業(yè)要求出品一致。同時，網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，需要企業(yè)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和制度、統(tǒng)一的文化、統(tǒng)一的流程。這是內(nèi)部的需求。另外，國資委出臺了《全面風(fēng)險管理指引》，這是企業(yè)加強內(nèi)部管控的外部需求。

網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)的風(fēng)險點、要點、難點：

1.風(fēng)險點和內(nèi)控要點：戰(zhàn)略風(fēng)險：需要制定戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。

投資風(fēng)險：由于各地差異，投資方案存在差異。這就需要嚴格的授權(quán)和流程管理。

財務(wù)風(fēng)險：網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)的資金管理難度較大。這是由于企業(yè)鏈條長、很難統(tǒng)一管理。這就需要設(shè)立結(jié)算中心，實行職責(zé)分離。

法律風(fēng)險：由于各地法律法規(guī)的不同，可能存在無單放貨風(fēng)險和單據(jù)管理方面的困難。這就需要信息的有效溝通來防范風(fēng)險。

道德風(fēng)險：這是人的因素，如果各分公司各自為政，總部缺乏管理力度，那么就會給企業(yè)帶來很大的道德風(fēng)險。必須嚴格授權(quán)，加強獎懲力度。

人力資源風(fēng)險：企業(yè)在當?shù)乜赡艽嬖趹{關(guān)系招聘的情況。另外，地方銷售人員集體流失，一把手風(fēng)險等都會帶來人力資源風(fēng)險。因此要完善人力制度，例如嚴格財務(wù)總監(jiān)派出制等。

供應(yīng)商風(fēng)險：企業(yè)集團對于各地供應(yīng)商難于把控。建立供應(yīng)商信息系統(tǒng)就是防范此類風(fēng)險的有效措施。

銷售管理風(fēng)險：企業(yè)集團可能存在內(nèi)部競爭的問題，必須劃分利潤中心和成本中心。同時要客戶資源共享。

運輸、倉儲風(fēng)險：貨物運輸、保管過程中存在貨物毀損等風(fēng)險。因此需要提高安全生產(chǎn)意識，防盜，購買保險。

土地風(fēng)險：很多國有企業(yè)的土地原來都是劃撥地，現(xiàn)在進行交易時需要支付巨額的土地出讓金。由于各地的政策不同，因此需要加強政策的研究，加強權(quán)證的保管。

資產(chǎn)采購風(fēng)險：各分公司可能存在未經(jīng)授權(quán)的采購。因此需要嚴格授權(quán)，對固定資產(chǎn)實行集中采購。

衍生品交易風(fēng)險：目前對衍生品還缺乏了解，要加強研究，避免機會風(fēng)險，在能力范圍內(nèi)量力而行。

政策風(fēng)險：土地使用稅調(diào)高帶來了政策風(fēng)險，要積極把握政策。

匯率風(fēng)險：美元貶值帶來了匯率風(fēng)險，應(yīng)做到收到美元后積極結(jié)匯。

小結(jié)：

風(fēng)險點：流程——子流程——風(fēng)險點——風(fēng)險點控制

內(nèi)控要點：制度——授權(quán)——流程——考核

2.難點：（1）一把手管控難（3）集中與授權(quán)（4）考核與個人的激勵（5）短期利益與長期利益

中節(jié)能生物質(zhì)能投資有限公司總經(jīng)理劉健平

國企，特別是央企，內(nèi)控財務(wù)的要求已經(jīng)非常嚴格，為什么出現(xiàn)這么多問題？主要原因是原來國企的體制和傳統(tǒng)問題。由于遺留的一些問題，不可能把全部的內(nèi)控理論全部落實，有很多沖突的地方。這樣就要求國有企業(yè)把握政策，貫徹考核體系，整體不斷發(fā)展。

中節(jié)能公司內(nèi)控實踐的體會是：投資方向不能變。這是加強風(fēng)險管理的要求。企業(yè)不能隨波逐流，要明確主業(yè)，加強內(nèi)部管理。同時，還要強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部的意識，逐漸規(guī)范，逐漸接軌。

華能呼倫貝爾能源公司副總經(jīng)理朱廷海內(nèi)控和全面風(fēng)險管理：“一把手”風(fēng)險。

內(nèi)控體系如何控制“一把手”，與管理體系有關(guān)。有人說，現(xiàn)在的企業(yè)文化是老板文化。這樣讓企業(yè)無所適從。這個問題還需要進一步探討。

專家點評

北京國家會計學(xué)院教務(wù)部副主任博士鄭洪濤

學(xué)員代表從不同層面談?wù)摿藘?nèi)控問題，都很有實踐意義。第一組從物流企業(yè)的特點講述了內(nèi)控的要點和難點，很有見地。第二組從內(nèi)控管理過程中存在的問題著手，談了能源企業(yè)自身的問題和措施。

中國企業(yè)目前的內(nèi)控情況還很差，但是發(fā)展趨勢是好的。目前內(nèi)控中最大的問題是體制風(fēng)險、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險。國資委正在做一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃，解決機制的問題。國有企業(yè)必須培養(yǎng)風(fēng)險防范的意識，建立完善的管理方式。我國內(nèi)控發(fā)展可能要經(jīng)過這樣幾個階段：無中生有——弄假成真——習(xí)慣成自然。

預(yù)算管理的核心：財務(wù)監(jiān)控

國有企業(yè)的老板原來既是政策的制定者、執(zhí)行者，又是政策的改變者。這種粗放式的管理模式已經(jīng)不適用于大型企業(yè)了。因此，我們要加強全面預(yù)算管理，用制度說話。

洪都航空工業(yè)股份公司董事、總經(jīng)理陳文浩

洪都航空2002在上海上市，上市之前擁有2.6億總資產(chǎn)，目前擁有40億的總資產(chǎn)。公司研發(fā)出口的飛機占到70%的市場。如何把一個復(fù)雜的飛機制造過程管理好，這有賴于全面預(yù)算管理的實施。

洪都航空工業(yè)股份公司2004年開始了全面預(yù)算管理，著重落實了六個方面：

1.組織落實：成立預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室，對科研、生產(chǎn)和資金籌措等實行嚴格的預(yù)算管理。

2.人員落實：各個業(yè)務(wù)部門都安排全面預(yù)算管理方面的成員。

3.制度落實：整個飛機生產(chǎn)過程中，編寫了各項的管理規(guī)章。

4.流程落實：網(wǎng)絡(luò)管理方法，設(shè)立十六個管理系統(tǒng)。對每一個結(jié)點進行成本控制。在項目各個結(jié)點的執(zhí)行事前用流程說話、項目過程中用流程控制、節(jié)點用數(shù)據(jù)說話。

我們在全面預(yù)算管理過程中的三點體會：全面預(yù)算管理一定要堅決按照預(yù)算目標來約束，推行總經(jīng)理一支筆制度；人盯人，認真來做；預(yù)算目標實現(xiàn)后，要及時總結(jié)獎勵。

中國電子工程設(shè)計院副院長婁宇

國有企業(yè)對內(nèi)控管理和全面預(yù)算管理的認識是有一個過程的。原來的國有企業(yè)沒有意識到自身存在什么風(fēng)險，通過學(xué)習(xí)，風(fēng)險管理意識在逐步提高，好多企業(yè)也實施了ISO9000認證。

國有企業(yè)全面預(yù)算管理剛剛開始做，在執(zhí)行方面還存在諸多問題。但是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人逐步認識到了全面預(yù)算管理的重要性，執(zhí)行了“一支筆”之后，對超預(yù)算進行嚴格控制，這樣使得企業(yè)能夠要真實地報自己的收入和預(yù)算，起到了很好的控制效果。

中國建筑材料科學(xué)研究總院財經(jīng)資產(chǎn)管理部部長趙延敏

中國建筑材料科學(xué)研究總院過去是個事業(yè)單位，財務(wù)管理基本上都是經(jīng)費收支型，后來變成企業(yè)就是經(jīng)營管理型。2003年開始推行全面預(yù)算管理，遇到了方方面面的問題，一開始阻力很大，現(xiàn)在通過努力也得到了認可。

全面預(yù)算管理是內(nèi)控制度的主線，內(nèi)控制度如果能處理好各種關(guān)系，那么對預(yù)算管理有很大的好處。首先要一把手重視。領(lǐng)導(dǎo)干部對財務(wù)知識的重視。第二是從制度和操作上進行保證。我們出臺了相應(yīng)的規(guī)章，操作上2003年開始推行財務(wù)集中，在網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)軟件的基礎(chǔ)上，進行財務(wù)集中管理。今年通過網(wǎng)絡(luò)控制程序，實現(xiàn)全面預(yù)算管理。今年本研究院推行了科研經(jīng)費的評估系統(tǒng)，按項目、進度進行管理。在全面預(yù)算管理上進行約束，突破預(yù)算的最大限度是3%。促進了科研、生產(chǎn)、經(jīng)營。

在實施全面預(yù)算管理過程中遇到的問題：每位職工對預(yù)算重要性的認識還不統(tǒng)一，如何處理短期目標和長期目標等。這些還有待于進一步探討。

中交集團第二公路工程局有限公司董事、總經(jīng)理、黨委副書記韋世國

全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為依托，全員、全方位、全過程的管理。全面預(yù)算管理是量化的管理，是業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金的管理統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的全過程。同時，全面預(yù)算管理也是對比分析、考核兌現(xiàn)的體系。

全面預(yù)算管理的流程：

1.成本流程：流程設(shè)置要合理、可操作。成本控制流程最關(guān)鍵的兩方面：生產(chǎn)經(jīng)營要有定額，定額是確定的前提；中標后，按照企業(yè)定額確定預(yù)算，成本控制。

2.財務(wù)預(yù)算流程：資本預(yù)算，主要體現(xiàn)在現(xiàn)金流方面的手段，遠程結(jié)算，內(nèi)部結(jié)算的網(wǎng)絡(luò)平臺收集。分權(quán)管理，各級執(zhí)行各自的權(quán)利。

全面預(yù)算管理具備幾個條件：1.良好的操作平臺：ERP系統(tǒng)。2.要有很好的內(nèi)部定額。

3.流程非常關(guān)鍵：可操作，復(fù)雜的變成簡單的。

存在的問題：

1.政府的誠信：中標時，政府投資有時候不按期支付，在現(xiàn)金流方面不可控。

2.項目變更，成本不可控。

3.審計：對政府投資進行審計，延伸到施工企業(yè)，不可控；物價上漲，在全國都有工程，各個政府部門的政策不同，漲價標準不同。原料價格上漲有的政府給補助，有的不給補，國外的匯率變動，這些都是不可控。

專家點評

甲骨文中國區(qū)財務(wù)管理專家檀林

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略能不能執(zhí)行的關(guān)鍵。

全面預(yù)算管理，最后都會量化地落實到指標上，但是最根本的是企業(yè)全過程、全方位的循環(huán)。

執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中的幾個要點：

1.企業(yè)老總重視，經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)的老板原來既是政策的制定者、執(zhí)行者，又是政策的改變者。這種粗放式的管理模式已經(jīng)不適用于大型企業(yè)了。因此，我們要加強全面預(yù)算管理，用制度說話。如果沒有全面預(yù)算管理，就沒有企業(yè)績效管理。

2.考慮到全面預(yù)算管理的復(fù)雜性，我們在實施過程中要步步為營。中海油的經(jīng)驗值得我們借鑒。2005年實行人力資源、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等跨部門的全面預(yù)算管理，系統(tǒng)比較穩(wěn)定后，向全集團推廣。在預(yù)算管理中注重了幾個要點：預(yù)算編制的流程；預(yù)算有一定的剛性，根據(jù)外部變化，對預(yù)算進行調(diào)整；建立整個企業(yè)的績效評價體系。核心即財務(wù)監(jiān)控。

全面預(yù)算管理是企業(yè)績效管理面向管理層、決策層的管理軟件的制高點?？梢陨仙綉?zhàn)略層面。全面預(yù)算管理也可以為企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略提供支撐。

怎么找錢怎么花錢

國有企業(yè)在技術(shù)上面是領(lǐng)先的，如果走技術(shù)與資本合作的道路，是可以取得良好效益的。

中海集團投資有限公司總經(jīng)理蔣光建

企業(yè)管理是以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理是以資金管理為核心。資金運用和管理的目的是為了維持企業(yè)的正常運行及產(chǎn)生效益。

資金管理的四個要點：

1.如何保持企業(yè)資金的正常運行：對業(yè)務(wù)的預(yù)判、在實際執(zhí)行中要量力而行、加強監(jiān)控。確保資金的流入。

2.如何保證資金運行的效益：資金的特性是逐利性和時間價值。要利用資金時間性。

3.如何保證資金運行的風(fēng)險：建立交易對象的資信檔案；資金的集團管控：財務(wù)結(jié)算中心、資金集中使用、統(tǒng)一管理；控制資金的流出規(guī)模、應(yīng)收和應(yīng)付的監(jiān)控；關(guān)注匯率風(fēng)險的變化；健全內(nèi)部制度，最根本的應(yīng)該是相應(yīng)的人員控制。

4.如何控制資金運行的成本：資金成本包括利息收入、利息支出、匯兌收益、匯兌損失等。對財務(wù)費用每個細項都要控制。特別是人民幣升值后的風(fēng)險控制，利用金融工具、幣種選擇、及時結(jié)匯等手段控制成本?？刂沏y行手續(xù)費等。

資金內(nèi)部控制方面的體會：

內(nèi)部控制基于兩點：（1）法人治理結(jié)構(gòu)的選擇科學(xué)與否是非常關(guān)鍵的；（2）人的因素很重要，特別是相關(guān)人員的素質(zhì)：資金內(nèi)部控制不好往往出現(xiàn)在個人違規(guī)操作、有制度不執(zhí)行方面。另外，審計沒有完全操作好，財務(wù)人員沒有按規(guī)定輪換，老總操控財務(wù)人員調(diào)賬等，都是內(nèi)部控制不完善的表現(xiàn)。

哈電集團哈爾濱汽輪機有限責(zé)任公司董事長兼總經(jīng)理楊其國

通過此次學(xué)習(xí)，認識到財務(wù)管理對于企業(yè)的重要意義。通過學(xué)習(xí)GE公司的理念，認識到：在企業(yè)中做任何一件事，都要做到以下幾點：制定好規(guī)則；提升執(zhí)行力，特別是財務(wù)管理的執(zhí)行力度；準確地進行考核；反饋，不僅對領(lǐng)導(dǎo)反饋，還應(yīng)該對各個相關(guān)部門進行反饋，這樣避免出現(xiàn)重復(fù)性的差錯。

煤科總院西安院書記、副院長李俊良

用兩個案例說明企業(yè)資金管理的問題，主要是管理層的體制問題。

案例1：技術(shù)與資本的合作

煤礦是我國問題最多的企業(yè)。很多的小煤礦，資金、技術(shù)、產(chǎn)能不行，一直虧損。產(chǎn)煤方法落后，要用先進的方法來改進。2002年某小煤礦的效益不好，煤科院投資1300萬，通過進行整個礦井的設(shè)計，派出工程師等手段，使得這個小煤礦的產(chǎn)能大幅提高。煤科院投資的錢從這個小煤礦的產(chǎn)能增量中提取，通過合作，3年時間煤科院得到了4000多萬的效益。這個案例說明，資金與技術(shù)合作，可以取得很好的效益。

案例2：股權(quán)投資

為了改造某個效益很差的小煤礦，煤科院投資參股。通過技術(shù)改造等手段，去年此煤礦產(chǎn)量達150萬噸，一年的利潤超過一個億。煤科院一年收回投資。

這些案例說明，國有企業(yè)在技術(shù)上面是領(lǐng)先的，如果走技術(shù)與資本合作的道路，是可以取得良好效益的。

煤科總院重慶院副院長劉銘偉

在改革的大背景下，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨很多困難，需要了解和掌握的問題很多，特別是各部門的規(guī)章法律制度有不配套的地方，在執(zhí)行過程中存在沖突，有時感覺無所適從。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺很迷茫。

煤科總院重慶院屬于中小企業(yè)，在投資方面，根據(jù)自身實力也進行了一些嘗試。收購了一些產(chǎn)業(yè)相近、市場前景看好的小企業(yè)。事實證明這些運作是成功的。收購的現(xiàn)金已經(jīng)收回，固定資產(chǎn)運作良好。

因此，企業(yè)只要根據(jù)自身情況，嘗試做力所能及的資金管理模式，還是可以取得令人滿意的效果的。

專家點評

諾亞舟咨詢公司合伙人、財務(wù)信息系統(tǒng)專家韓向東

各位老總進行的財務(wù)問題討論，給人耳目一新的感覺。

各個小組的代表能夠結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)驗談體會和經(jīng)驗，值得我們借鑒。

第三組主要講了企業(yè)內(nèi)部資金管理的四個方面：如何保證資金鏈條順暢運行、如何保證資金管理中創(chuàng)造更多的效益、如何降低資金管理的風(fēng)險和成本。同時，結(jié)合內(nèi)控問題來探討資金管理的問題，很有新意。

資金也是一種資源，但是比較特殊。它是企業(yè)的血液，不能斷流。如何保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定，如何創(chuàng)造效益，這些都值得我們思考。特別是利率、匯率波動，給資金管理創(chuàng)造了很多機遇與挑戰(zhàn)。從內(nèi)控角度講資金管理就是如何避免資金運作的風(fēng)險。完善組織構(gòu)架、加強人的管控、實行資金集中管理等，都是降低資金成本的手段。第三組從自身工作的角度和外國資金管理經(jīng)驗談了自己的體會，對大家有所啟發(fā)。

第四組主要講了資金管理的幾個話題。第一個是融資，即怎么來找錢；第二個話題是資金管理，即如何提高資金的內(nèi)部效益；第三個話題是投資，結(jié)合了幾個案例進行闡述。

通過第四組的研討，讓我們認識到，很多創(chuàng)新的投資案例是來自實踐的。煤礦企業(yè)的技術(shù)與資金結(jié)合、股權(quán)投資等模式，在控制投資風(fēng)險、提高投資效益方面值得我們學(xué)習(xí)。

總結(jié)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的使命在于創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，防范發(fā)展中的風(fēng)險，就像汽車的油門和剎車兩大系統(tǒng)的有機配合，才能奏出和美的樂章。內(nèi)部控制在于提供一種機制和保障，預(yù)算管理在于提供一種手段和方式，企業(yè)的資金和投資管理是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂。因此，這次論壇讓我們所有在座的領(lǐng)導(dǎo)人從財務(wù)及其風(fēng)險的角度，現(xiàn)實而近距離感受到企業(yè)躍動的脈搏，感悟深刻而高遠的企業(yè)理念。

案例2：股權(quán)投資

為了改造某個效益很差的小煤礦，煤科院投資參股。通過技術(shù)改造等手段，去年此煤礦產(chǎn)量達150萬噸，一年的利潤超過一個億。煤科院一年收回投資。

這些案例說明，國有企業(yè)在技術(shù)上面是領(lǐng)先的，如果走技術(shù)與資本合作的道路，是可以取得良好效益的。

煤科總院重慶院副院長劉銘偉

在改革的大背景下，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨很多困難，需要了解和掌握的問題很多，特別是各部門的規(guī)章法律制度有不配套的地方，在執(zhí)行過程中存在沖突，有時感覺無所適從。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺很迷茫。

煤科總院重慶院屬于中小企業(yè)，在投資方面，根據(jù)自身實力也進行了一些嘗試。收購了一些產(chǎn)業(yè)相近、市場前景看好的小企業(yè)。事實證明這些運作是成功的。收購的現(xiàn)金已經(jīng)收回，固定資產(chǎn)運作良好。

因此，企業(yè)只要根據(jù)自身情況，嘗試做力所能及的資金管理模式，還是可以取得令人滿意的效果的。

專家點評

諾亞舟咨詢公司合伙人、財務(wù)信息系統(tǒng)專家韓向東

各位老總進行的財務(wù)問題討論，給人耳目一新的感覺。

各個小組的代表能夠結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)驗談體會和經(jīng)驗，值得我們借鑒。

第三組主要講了企業(yè)內(nèi)部資金管理的四個方面：如何保證資金鏈條順暢運行、如何保證資金管理中創(chuàng)造更多的效益、如何降低資金管理的風(fēng)險和成本。同時，結(jié)合內(nèi)控問題來探討資金管理的問題，很有新意。

資金也是一種資源，但是比較特殊。它是企業(yè)的血液，不能斷流。如何保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定，如何創(chuàng)造效益，這些都值得我們思考。特別是利率、匯率波動，給資金管理創(chuàng)造了很多機遇與挑戰(zhàn)。從內(nèi)控角度講資金管理就是如何避免資金運作的風(fēng)險。完善組織構(gòu)架、加強人的管控、實行資金集中管理等，都是降低資金成本的手段。第三組從自身工作的角度和外國資金管理經(jīng)驗談了自己的體會，對大家有所啟發(fā)。

第四組主要講了資金管理的幾個話題。第一個是融資，即怎么來找錢；第二個話題是資金管理，即如何提高資金的內(nèi)部效益；第三個話題是投資，結(jié)合了幾個案例進行闡述。

通過第四組的研討，讓我們認識到，很多創(chuàng)新的投資案例是來自實踐的。煤礦企業(yè)的技術(shù)與資金結(jié)合、股權(quán)投資等模式，在控制投資風(fēng)險、提高投資效益方面值得我們學(xué)習(xí)。

總結(jié)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的使命在于創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，防范發(fā)展中的風(fēng)險，就像汽車的油門和剎車兩大系統(tǒng)的有機配合，才能奏出和美的樂章。內(nèi)部控制在于提供一種機制和保障，預(yù)算管理在于提供一種手段和方式，企業(yè)的資金和投資管理是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂。因此，這次論壇讓我們所有在座的領(lǐng)導(dǎo)人從財務(wù)及其風(fēng)險的角度，現(xiàn)實而近距離感受到企業(yè)躍動的脈搏，感悟深刻而高遠的企業(yè)理念。