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摘要：激勵作為一種調(diào)動人的積極性的行為，自古以來就存在。隨著社會經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)己經(jīng)充分認識到，人才是比物質(zhì)資源、技術(shù)資源更重要的資源，是企業(yè)的最大財富。企業(yè)對員工的激勵，無論對企業(yè)組織來說，還是對不同崗位的管理者和員工來說，都是極其重要的。因此，激勵是企業(yè)一個永恒的話題，激勵問題作為人力資源的核心己成為決定企業(yè)成敗的重要因素。企業(yè)實行激勵的最根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

本文從企業(yè)激勵機制的建立對一個企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用著手進行分析，并在此基礎(chǔ)上分析當前企業(yè)的激勵機制所存在的種種問題與不足，文章最后從解決的策略得出如何完善企業(yè)的激勵機制，以讓企業(yè)能更好地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)激勵機制存在問題解決措施

一、激勵機制的概述

1.激勵機制的內(nèi)涵

激勵機制是企業(yè)激勵者和被激勵者之間的一種關(guān)系。它是激勵者根據(jù)自己的目標刺激被激勵者采取某種經(jīng)濟行為和不采取某種行為的機制。激勵機制的主要內(nèi)容有激勵主體和激勵對象、激勵目標、激勵的內(nèi)容及手段等。激勵機制涉及到的行為主體有投資者、管理者和企業(yè)員工。他們在一定場合是激勵主體，在另一場合也是激勵對象。如企業(yè)員工作為企業(yè)的成員有激勵企業(yè)經(jīng)營者的要求，從而成為激勵者，但在生產(chǎn)過程中，他作為生產(chǎn)要素的一部分，又成為管理者的激勵對象。

激勵機制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和。也就是激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。建立激勵機制的目的，就是要弄清員工在怎么樣的條件下，會工作得更加有效率。因此，企業(yè)激勵機制最根本的作用是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

2.激勵機制的理論

1.2.1委托—理論

委托—理論是隨著信息經(jīng)濟學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展的。現(xiàn)代企業(yè)制定的一個重要特征是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，在所有者與經(jīng)營者及企業(yè)內(nèi)部各層級結(jié)構(gòu)之間形成了一系列的委托—關(guān)系。由于委托人和人的目標可能不一致及信息的嚴重不對稱，委托人無法準確觀察人的行動，就產(chǎn)生了委托—問題。為了克服或防止人的道德風險行為，委托人需要設(shè)計一種激勵約束機制，使人在追求自身利益最大化的同時，實現(xiàn)委托人利益的最大化。如果說監(jiān)督或約束是事后糾正，激勵則是事先預(yù)防。

委托—理論主要研究存在“信息不對稱”情況下的激勵機制設(shè)計問題，其機制設(shè)計的最終目標是追求激勵和風險分擔的最優(yōu)替代，即激勵與風險分擔的平衡。按照經(jīng)濟學(xué)家詹森和梅克林的說法，委托人必須給予人適當?shù)募顏頊p少他們之間的利益差距，并花費一定的監(jiān)控成本來限制人偏離正道的活動。依據(jù)該理論可以設(shè)計出有效的激勵機制，使成本和效率損失被控制在可以接受的范圍內(nèi)。委托—理論的出現(xiàn)，極大地豐富了激勵機制設(shè)計的理論與方法。

1.2.2公平理論

公平理論是一種相當理性的激勵理論，也有人稱之為社會比較理論。該理論的重心在于報酬，認為報酬是行為的重要激勵因子。公平理論認為每個人不僅關(guān)心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們對自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關(guān)系進行判

斷。他們以對工作的付出為依據(jù)，比較其所得。如果發(fā)現(xiàn)自己的付出與所得比和

其他人相比不平衡，就會產(chǎn)生緊張感，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的

動機基礎(chǔ)。實際工作與管理中涉及的公平問題主要有兩個：分配公平與程序公平。前者是指員工感覺到的薪酬數(shù)額分配的公平性；程序公平則是指感覺到的薪酬的或其他結(jié)果的決定方式的公平性。有研究指出人們對報酬的知覺比報酬的實際結(jié)果更加重要。

人們對報酬的知覺決定了人們對一個既定結(jié)果的是否滿意。在分配的結(jié)果不公正時，只有在程序不公正的情況下才會產(chǎn)生不滿意感。有證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響。程序公平更容易影響員工對組織的承諾、對上司的信任和其離職的意向。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升不滿意，也可以積極的看待組織，一般不會離職。因此，程序公平比分配公平更具有持續(xù)的效應(yīng)。本文研究在注重分配公平的同時，也注重程序的公平，本文采用人力資源價值作為分配額的一種量化依據(jù)，充分體現(xiàn)了公平性，起到了較好的激勵作用。

3.激勵機制體系

1.3.1外在性激勵

是指當事者自身無法控制而由組織掌握和分配的資源來調(diào)動員工的積極性。按組織所掌握資源的性質(zhì)，外在性激勵又可分為:(1)物質(zhì)性激勵。通常以工資、獎金及各種福利等物質(zhì)性資源來調(diào)動員工工作積極性。物質(zhì)性資源的特點是客觀的、可以感知和測量，同時它們又是消耗性的、不可再生，因此成本較高。同時，由于物質(zhì)資源的分配是在資源約束條件下進行的，因而其分配具有競爭性。(2)社會情感性激勵。通常要用榮譽、信任、認可、表揚、尊重等社會情感性資源來調(diào)動員工的積極性。與物質(zhì)性激勵相比，這類激勵滿足了人們更高層次的需要。其特點表現(xiàn)在:第一，它們是抽象的、不易測量和象征性的，只有靠人的主觀感受去領(lǐng)會和獲得;第二，它們的成本很低，而作用卻很大;第三，它們具有互利互增性，一方給予付出，另一方會進行相應(yīng)或更多的回報。需要指出的是，在外在性激勵條件下，被激勵者的注意力只集中在外在性獎酬上，這些獎酬操縱在組織的領(lǐng)導(dǎo)者手中，是根據(jù)被激勵者工作績效的考評結(jié)果發(fā)放的。對被激勵者來說，工作只是一種獲取這些外在性獎酬的手段，只具有工具性，他們并不關(guān)注工作活動本身。當外在誘因消失時，外在性激勵便會隨之消失，工作的積極性也就沒有

了。

1.3.2內(nèi)在激勵機制

這種激勵靠工作活動本身所蘊藏的因素來滿足人的內(nèi)在性需要。包括:工作的趣味性、挑戰(zhàn)性、培養(yǎng)性，讓人感到進步和成長，因能力的提高體驗到成就感，增強自信與自尊，工作活動中提供交往的機會等。其特點表現(xiàn)在:第一，這種激勵與是否存在外在性誘因無關(guān)，而且也與工作任務(wù)是否完成無關(guān)，工作活動本身使人樂在其中。第二，對活動本身是否吸引人和有趣的判斷是一個完全主觀的過程，它取決于當事者本人的愛好、判斷與價值觀，不存在什么客觀的、絕對的評價標準，同樣的工作對于不同的人感受是不同的。

內(nèi)在性激勵所依據(jù)的成就主要由當事者按照自己的標準做出判斷，而不是按組織的標準做出評價，并且與他人的評價無關(guān)。這種內(nèi)在性激勵，不僅在任務(wù)已完成、取得成就時能夠起作用，而且在任務(wù)未完成或遇到挫折時，也能發(fā)揮強大的激勵作用，使人的努力具有持續(xù)性。內(nèi)在性激勵是一種真正的工作激勵，對于受激勵者，工作不再是獲取外在性獎酬的工具，而是真正的激勵源泉，受環(huán)境的影響小，能持續(xù)地發(fā)揮激勵作用。此種激勵成本低廉，管理者可通過科學(xué)合理的工作設(shè)計、尋求人與工作的最佳匹配等方式充分挖掘人的潛力，這是一種非常有效的激勵手段。

二、健全企業(yè)激勵機制的必要性

企業(yè)是由人組成的社會經(jīng)濟組織，是由人組成的群體或群體復(fù)合體。一個企業(yè)能否健康發(fā)展，有沒有活力，不僅取決于企業(yè)擁有的技術(shù)有多先進、資金實力有多雄厚，更取決于企業(yè)員工素質(zhì)的高低，以及員工的積極性和創(chuàng)造性能否充分發(fā)揮。因此，如何對企業(yè)的人力資源進行有效的管理，如何在現(xiàn)代企業(yè)制度下建立起一套科學(xué)的激勵機制，運用各種管理技巧，充分調(diào)動起企業(yè)員工的主觀能動性和工作積極性，就成為當代企業(yè)管理中的重要任務(wù)之一。

1.好的激勵機制的實施能使得企業(yè)的凝聚力加強

根據(jù)現(xiàn)代管理理論，影響一個組織的凝聚力的要素有三個方面，即組織的價值觀念、群體目標和組織成員間的情感。企業(yè)文化建設(shè)的作用在于強化三要素，它要求組織按照統(tǒng)一的行為準則、共同的理想信念、一定的道德規(guī)范來塑造員工，通過企業(yè)活動背后的心理、倫理以及傳統(tǒng)的價值觀和思維方式，來引導(dǎo)員工行為共同的目標，會起到粘合劑的作用，使員工的發(fā)展與企業(yè)的成長唇齒相連。因此，以企業(yè)文化為紐帶，可以團結(jié)企業(yè)的所有成員，使企業(yè)形成強大的凝聚力。

2.通過建立激勵機制，能使企業(yè)形成良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化對增強企業(yè)員工的凝聚力有重要作用，它在企業(yè)中具有指導(dǎo)功能和導(dǎo)向功能。通過從物質(zhì)和精神兩方面對員工進行激勵，能夠規(guī)范企業(yè)員工的行為，使其能了解企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營思想，了解企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，使之為廣大的員工所接受，并結(jié)合到他們的行動中去。例如:“客戶是上帝”的服務(wù)理念，已經(jīng)成為許多企業(yè)文化的建設(shè)目標。顯然，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，獎勵優(yōu)質(zhì)服務(wù)行為，必然同時強化了良好的服務(wù)意識;批評和懲罰惡劣的服務(wù)行為，則是對服務(wù)意識的負強化。這樣運用激勵機制管理手段，就能夠促使追求為客戶提供良好服務(wù)這種企業(yè)文化價值觀的形成。

3.能營造良勝的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵制度運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境。在具有競爭性的環(huán)境中，企業(yè)成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將變成員工努力工作的動力，個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。

4.可增強企業(yè)的向心力

如能使每個員工在企業(yè)中的發(fā)展得到關(guān)懷，生活得到關(guān)注，員工就會時刻感受到企業(yè)的溫暖，就會主動地為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策，這便大大地增強了職工的凝聚力和組織的向心力，進而使職工自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標而奮斗終生。

5.為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的競爭己主要演變成人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有市場，誰才能在競爭中立于不敗之地。有效的激勵政策可以提高員工的滿意度，企業(yè)在社會上得到更多的認可，樹立良好的口碑，這對吸引人才將起到了積極的作用。在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

6.有利于員工素質(zhì)的提高

提高員工素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)的方法來實現(xiàn)，也可以運用激勵的手段達到。企業(yè)可以采取措施，對堅持學(xué)習(xí)科技與業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚;對不思進取的員工給予適當?shù)呐u，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面區(qū)別考慮，這些措施將有助于形成良好的學(xué)習(xí)風氣，促使員工提高自身的知識素養(yǎng)。員工在激勵措施的鼓舞下，必定會主動熟悉業(yè)務(wù)，鉆研技巧，從而提高自身的業(yè)務(wù)能力。

二、當前企業(yè)激勵機制存在的問題

1.長期激勵機制缺乏

激勵形式單一，重視眼前，忽視長遠。我國企業(yè)采用的激勵形式主要有工資、獎金、年薪制、管理者持股、股票期權(quán)等。工資、獎金是普遍采用的基本報酬形式，激勵力度很小。年薪制中基本薪金比例較大，風險薪金比例較小，達不到對骨干人員強有力的激勵。員工持股在一定程度上可以兼顧企業(yè)的長短期利益，但由于持股比例偏低，作用甚微。此外，由于績效評價標準選擇不當，激勵效果也受影響。同時，激勵方式單一，只注重物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵的強大作用。在企業(yè)的激勵方式中，工資加獎金，或者年薪制都只屬于短期激勵。

2.激勵機制動力不足，缺乏執(zhí)行力

缺乏科學(xué)的評價機制，沒有把績效管理作為戰(zhàn)略落實的溝通工具，對績效優(yōu)劣的獎酬差異不大。激勵強度不足是指激勵對象沒有獲得與其努力程度相當?shù)幕貓蟮墓芾碇贫?，具體體現(xiàn)為企業(yè)員工的報酬水平普遍過低，不能體現(xiàn)員工的責任和價值，且絕大多數(shù)部分是貨幣性報酬。不少企業(yè)由于激勵不足，沒有充分調(diào)動起核心員工的工作積極性。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，但報酬極低，付出的努力與收入嚴重失衡。短期看，企業(yè)雖節(jié)約了成本開支，提高了企業(yè)利潤，但從長期來看，只會加快企業(yè)人力資本尤其是高素質(zhì)人才的流失速度。

3.薪酬結(jié)構(gòu)背離市場發(fā)展趨勢

缺乏對關(guān)鍵崗位和高績效員工的差異化人力資本投入，難以吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才。在薪酬的支付上，我國企業(yè)普遍存在著平均主義。我國企業(yè)員工說的新手水平平均化，只會導(dǎo)致兩個后果：一個是使企業(yè)經(jīng)營管理過多地進行在職消費和通過各種途徑進行尋租；另一個是卻反有效的激勵作用，使經(jīng)營管理者從減少管理才能供給中獲得更多的收益。

很多企業(yè)不與員工簽訂勞動合同，在用工上存在著很大的隨意性。員工的合法權(quán)益保護沒有法律依據(jù)，有的即使簽訂協(xié)議也是內(nèi)容簡單、漏洞百出，工傷醫(yī)療、安全衛(wèi)生、加班工資等一概不明。這些，都嚴重損害了企業(yè)在員工心目中的形象和地位，導(dǎo)致不良后果。還有的企業(yè)雖然與員工簽訂了勞動合同卻不按規(guī)定給員工繳納保險?！秳趧臃ā访鞔_規(guī)定了企業(yè)必須為員工繳納社會統(tǒng)籌保險等項目，但仍有一部分企業(yè)出于減少成本的目的而做出故意少繳納甚至不繳納社會保險費用的短視行為，引發(fā)員工的頻繁跳槽和其它急功近利的行為，導(dǎo)致大量社會人才對企業(yè)望而卻步。這些都影響了企業(yè)對人才‘的吸引力和穩(wěn)定性，也使部員工對目前的環(huán)境缺乏安全感。

4.企業(yè)福利性質(zhì)異化

雖然福利開支在我國企業(yè)的薪酬成本中占有很大的比重，但這些福利開支表現(xiàn)出嚴重性質(zhì)異化。職業(yè)福利的本源只能是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，由企業(yè)根據(jù)自身條件，經(jīng)濟效益及人才競爭戰(zhàn)略等來設(shè)置，但是中國的職業(yè)福利卻與企業(yè)或單位的發(fā)展無直接關(guān)系，而是一種政府過社會責任的轉(zhuǎn)嫁，是企業(yè)的一種社會負擔。

5.缺乏培訓(xùn)與發(fā)展體系

長期以來我國企業(yè)對培訓(xùn)的作用與功能缺乏正確理解，缺乏計劃性，培訓(xùn)目的盲目，培訓(xùn)資金缺乏保障，有了問題或工作力不從心時，才會想到培訓(xùn)，因此培訓(xùn)只是一種應(yīng)急式的工作。很多企業(yè)中，負責管理培訓(xùn)的部門獨立于人事部門之外，有的企業(yè)甚至將培訓(xùn)的組織工作分散到各部門，不利于將培訓(xùn)與員工的發(fā)展、員工績效評估結(jié)合起來，有針對性地進行培訓(xùn)。有的企業(yè)管理者還對員工培訓(xùn)持有陳舊的觀念，認為培訓(xùn)不僅耽誤工作時間還要投入資金，而且培訓(xùn)后的員工還可能離開公司，因此培訓(xùn)是“賠本買賣”。甚至有些管理者，看見員工在自學(xué)某些技能，就認為這個人不老實安分，肯定想“跳槽”。然而，對許多人來說，不斷參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是保證自己技術(shù)水平跟上發(fā)展需要的前提，否則，不知道哪一天，眼下?lián)碛械哪且稽c本事就跟不上市場需求了，在企業(yè)內(nèi)部，以及在企業(yè)外的人力資源市場將失去競爭力。這樣松散的培訓(xùn)管理方式和陳舊的培訓(xùn)意識在全社會就業(yè)問題日益突出的情況下，容易使員工產(chǎn)生知識老化，被時代淘汰的憂慮。

6.員工的獎懲沒有針對特定的人群、特定的事例，導(dǎo)致錯誤的價值導(dǎo)向

只重過程，不重結(jié)果，獎勵那些看起來最忙，工作最久，卻沒有效率和成

果的員工;需要全過程監(jiān)控考核，卻未采取有效的獎懲措施;希望問題有治本的答案，卻獎勵治標的方法:光談對企業(yè)的忠誠度，只獎勵干得最久而不是最好的員工:需要創(chuàng)新，卻獎勵墨守成規(guī)的行為;需要重獎拔尖創(chuàng)新人才，卻演變成獎金大家分攤;要求團隊合作，卻只突出團隊中的個別成員的成績。以上的做法都不能激勵積極進取、高效創(chuàng)新的員工。

三、健全企業(yè)激勵機制的對策

企業(yè)活力和效率源自于不斷創(chuàng)新的機制、優(yōu)秀的文化和科學(xué)的激勵手段。機制的不斷深化和創(chuàng)新是推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必由之路，也是增強活力和效率的重要保障；優(yōu)秀的企業(yè)文化是增強企業(yè)凝聚力、提高創(chuàng)造力、提升企業(yè)活力和效率的內(nèi)在動力，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分；科學(xué)的激勵手段是增強企業(yè)活力和效率、提高競爭力的重要措施。用激勵增強活力和效率，關(guān)鍵在于不斷深化分配制度改革，建立有效的激勵約束機制，造就高素質(zhì)干部隊伍和人才隊伍，使全體員工對事業(yè)、對工作滿腔熱情，充滿激情，富有創(chuàng)新精神。

1.引入競爭機制

在成熟的市場經(jīng)濟中，有效地引入競爭機制能對經(jīng)營者起到強大的激勵作用。競爭機制的激勵作用主要體現(xiàn)在:市場競爭的基本規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，如果經(jīng)營者在競爭中被淘汰，意味著競爭者的既得利益將被剝奪，經(jīng)營者的個人價值將大幅度降低。為了保住既得利益和促進事業(yè)終身化，經(jīng)營者不得不努力工作。

在成熟的市場經(jīng)濟中，經(jīng)理人市場、商品市場和資本市場上的競爭對經(jīng)營者都有激勵作用。來自經(jīng)理人市場的競爭具有關(guān)鍵性意義，它給經(jīng)營者以晉升的可能，又給經(jīng)營者以被取代的壓力。來自商品市場上的約束是基礎(chǔ)性的，若企業(yè)的商品在市場上是競爭性的，商品經(jīng)營的失敗也意味著經(jīng)營者在經(jīng)營上的失敗。來自資本市場的約束，一方面體現(xiàn)在股票價格的漲落上，它能大體反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況;另一方面如果經(jīng)營者經(jīng)營不善，其他企業(yè)就有可能用低價購買足夠的股份，進而接管該企業(yè)，趕走原任經(jīng)營者，進行重新任命，這將對原經(jīng)營者形成致命的打擊。

2.注重團隊激勵

如今，現(xiàn)代生產(chǎn)和科學(xué)成果越來越依賴于集體和集體的智慧。與之相適應(yīng)，

組織內(nèi)的管理方式正在發(fā)生根本性的變革。大多數(shù)企業(yè)嘗試著采用組建任務(wù)團隊

的方式，以便能充分發(fā)揮團隊的作用，更好地實現(xiàn)組織的目標?？梢哉f，激勵團

隊也是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展的需要。

在實踐中，我們不可忽視團隊本身對其成員具有多方面的功能，它可以滿足

其成員在安全感、友誼、自我確認、自尊、自信、成就等多方面的需要。因此，有必要制定面向團體的激勵措施。當需要解決復(fù)雜的問題時，能從群體的共同努力中萃取出高于個人智力的群體智力，特別是當信息分散于個人和組織成員之中時，這時群體相互激發(fā)創(chuàng)造力的作用就特別明顯。因此，團隊是產(chǎn)生新思想、新方法的土壤。在需要協(xié)調(diào)一致行動時，團隊成員的相互協(xié)作能創(chuàng)造出一種運作上的默契。在組織中，當一項任務(wù)內(nèi)容比較復(fù)雜、各部分相互依賴且無法分割時，團隊成員的共同工作就能取得整體大于部分之和的效果。

以團隊為激勵單元，有利于消除官僚主義體制對人性發(fā)展的制約，從而釋放員工的潛能。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，構(gòu)造以團隊為基本單元的、扁平化的網(wǎng)絡(luò)式組織成為可能。這樣的組織，更有利于其成員工作生活質(zhì)量的提高。利用團隊的力量，可以給群體中工作績效低的員工、抵制變革的員工施加壓力，促使他們服從團隊目標與行動要求。對團隊實施恰當?shù)募?，會激發(fā)出團隊成員中所蘊藏的巨大力量，從而能夠更好地完成組織的任務(wù)。

創(chuàng)建團隊精神。成功的團隊熔鑄了奮發(fā)的精神。有了這種精神，參與者就會凝聚在一起，形成一個戰(zhàn)斗的集體。在這里，大家擰成一股繩，勁往一處使，為了共同的目標而努力。使團隊具有凝聚力可以通過許多途徑，其中包括開展團隊間的友好競爭，加強團隊的訓(xùn)練，創(chuàng)造團隊文化。使工作具有挑戰(zhàn)性。正如新的挑戰(zhàn)可以激發(fā)員工的進取心一樣，完成任務(wù)或解決難題的責任感同樣可以激發(fā)團隊的進取心。團隊成員彼此合作，結(jié)成一個戰(zhàn)斗的集體以迎接任何挑戰(zhàn)。他們把挑戰(zhàn)看作隨時都會出現(xiàn)的情況，隨時準備投入戰(zhàn)斗。因此，我們在實施激勵的過程中，要注重工作對于團隊的挑戰(zhàn)性，通過給予團隊具有挑戰(zhàn)性的工作來激發(fā)團隊的進取精神，充分發(fā)揮團隊的作用。給予團隊更大的自主權(quán)。給工作成績優(yōu)秀的團隊更多的自主權(quán)，能夠激發(fā)團隊成員的團結(jié)合作，能夠使員工有效而又及時地完成本職工作。員工將因享有工作的自主而備受激勵。當然，以團隊為激勵單元的激勵措施的實施，必須與團隊內(nèi)部有效的行為規(guī)范結(jié)合起來。因為，面向團隊的激勵措施可能引發(fā)團隊內(nèi)部成員的“搭便車”行為，必要的監(jiān)督措施和良好的團隊規(guī)范可制約團隊成員的“搭便車”行為。

3.強化懲罰激勵，做到獎罰分明

根據(jù)斯金納的強化理論，負激勵手段具有明顯的強化作用。通過負功能的映射作用促進正功能的發(fā)揮。加強企業(yè)制工的負激勵，以使個人對利益的追求在一定約束條件下做出最大限度的有利于企業(yè)利益的反映。與此同時，在加大懲罰力度的同時，做到獎懲分明，從而使獎、懲對企業(yè)員工形成一種推拉效應(yīng)，以此來加強對員工的激勵作用，為企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻。當然，企業(yè)加強對員工的激勵，目的是為了提高企業(yè)員工的工作積極性和熱情，單方面的加強正激勵和負激勵都是不妥的，只有將兩者結(jié)合起來，并權(quán)衡激勵的成本和激勵后的收益才能將激勵機制的作用發(fā)揮到最大。

4.充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同的個體有著差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20~30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重,而31~45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大激勵效力。

5.實行績效考評激勵

績效是多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同。因此，從不同的視角可以對績效做出不同的界定。人們一般從組織、團體和個體層面對績效進行理解。就個體而言，績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標，顧客的滿意及其所費資金關(guān)系最為密切。

績效是行為與結(jié)果的綜合，是指員工或員工集合體（團隊）的行為狀態(tài)及其結(jié)果。人們采取某種行為，總為了達到某個目的，行為即是人們進行體力和腦力勞動的結(jié)果。從以上角度，績效考評是將員工表現(xiàn)（行為）與預(yù)先設(shè)定的目標進行比較的正式評價過程?？冃Э荚u的主要目標是評估和度量個人對于預(yù)定目標的完成程度，要求在定量和定性的回顧中對員工進行評價?？冃Э荚u的目的在于：首先，建立真實的員工業(yè)績檔案，為組織進行正確的人事決策奠定基礎(chǔ)，包括優(yōu)秀員工晉升、加薪?jīng)Q策、不合格員工的解聘決策、確定培訓(xùn)內(nèi)容、再招聘員工考察重點的能力、知識、品質(zhì)、素質(zhì)等；其次，通過績效考評，幫助員工找出自己的優(yōu)勢與潛力、不足與缺點，以便有針對性地參加各種培訓(xùn)，提高自己的能力和業(yè)績，以爭取晉升加薪的機會，從而實現(xiàn)自我價值；第三，通過客觀公正的有效績效考核系統(tǒng)，為高效與低效的員工提供衡量標準，而且業(yè)績水平也是薪酬福利待遇的一項重要決定因素，獎金、晉升機會在員工間的合理分配，能真正起到激勵員工的作用。

6.搞好產(chǎn)權(quán)制度改革和實施經(jīng)營者更換機制

當前，我們進行的產(chǎn)權(quán)改革對企業(yè)整體的自我發(fā)展具有重要的激勵功能，產(chǎn)權(quán)的確立意味著產(chǎn)權(quán)的主體利益和責任區(qū)間的界限明確化，產(chǎn)權(quán)主體利用產(chǎn)權(quán)來謀求自身利益時，產(chǎn)權(quán)的持久性會使產(chǎn)權(quán)主體更多地追求長遠利益，由此會對企業(yè)整體產(chǎn)生強有力的刺激功能。而經(jīng)營者更換機制則主要把激勵對象指向企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)主管部門，目的是提高經(jīng)營者和企業(yè)主管者對企業(yè)資產(chǎn)增值的責任心。這在前兩節(jié)的內(nèi)容里已有較大篇幅論述，這里無需再展開。本節(jié)主要從微觀層次切入，從責權(quán)利結(jié)合角度，討論通過哪些途徑和方法，來提高企業(yè)職工對資產(chǎn)的關(guān)切度。

7.對員工進行培訓(xùn)激勵機制

員工培訓(xùn)主要是指企業(yè)為了員工進行職業(yè)訓(xùn)練及生涯開發(fā)的管理與指導(dǎo)，對于員工所體現(xiàn)出來的有兩個方面，一個是對于員工的關(guān)心，另一個是提升員工技能，使他們有機會在工作上獲得成就感或者成就自我實現(xiàn)。每個員工的心中應(yīng)該都有一個理想的目標，或許因為環(huán)境或其他的因素導(dǎo)致自己的理想不能實現(xiàn)。如果培訓(xùn)可以跟人的發(fā)展相結(jié)合，這就是培訓(xùn)激勵。在培訓(xùn)過程中告訴員工只要好好努力在一、二年內(nèi)他可以達到什么樣的位置，利用誘導(dǎo)的方式讓員工從心理產(chǎn)生強烈的上進心，提升培訓(xùn)的成果，讓員工感受到培訓(xùn)是為了自己的未來，當然也是為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)越蓬勃發(fā)展也是為自己的未來鋪路。對于自己目前工作內(nèi)容不滿意也不感興趣的員工，鼓勵他在假日的時間參加不同職缺員工的培訓(xùn)教育，在其他工作范圍中找尋員工的興趣，希望在培訓(xùn)過后適當?shù)赝高^職務(wù)調(diào)動達到人盡其才的效果。

參考文獻