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目前國內(nèi)民營企業(yè)的問題其實也是其它類型企業(yè)的相似問題，同時也是社會的問題。正是因為相對不穩(wěn)定的大環(huán)境，在這種環(huán)境催長下的民營企業(yè)改革步伐必然步履艱難，困難重重。一方面要應(yīng)付政策和市場的不規(guī)則變化，同時還要引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的不斷革新。孰輕孰重，從發(fā)展和運營的角度來看，都無法放的下，而柳傳志“找死和等死”之說則非常形象的概括了此種矛盾的對立和統(tǒng)一。如何沖破枷鎖，獲得長足的發(fā)展，這里先看這樣一個比喻：

企業(yè)發(fā)展的過程，如同一個正在前進的斗士。

“企業(yè)理念”是斗士前進的方位，雖然決定了企業(yè)發(fā)展的高度，但因為理想永遠只掛在遠方，如果沒有實際行動的支撐，也只是一個空想；

“戰(zhàn)略”是斗士前進的方向，戰(zhàn)略只能避免不走彎路，但并不能避免不走錯路，所以戰(zhàn)略必須同理念很好的銜接，同時與環(huán)境相適應(yīng)；

“領(lǐng)導(dǎo)層”是斗士的大腦，需要確立方位和方向，對所有的信息最后做出正確的判斷和指示，引導(dǎo)身體前進和內(nèi)部運作；

“管理決策”是大腦的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必須要迎合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，否則就會影響企業(yè)的運動；

“組織結(jié)構(gòu)”是斗士的骨骼和肌肉，必須具備穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性，保護身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐斗士的運動過程；

“制度規(guī)范”是斗士的其他身體器官以及神經(jīng)和血脈，隨著周圍環(huán)境的改變，需要具備對環(huán)境的敏感，一定的靈活性和穩(wěn)定性，還需要將所有器官之間的反應(yīng)信息很好的聯(lián)接，達到很好的執(zhí)行效果，并且還需要通過不斷的自我鍛煉和補充營養(yǎng)，排除因為病毒對企業(yè)的侵襲所產(chǎn)生的問題，強化免疫能力；

“人才”是供應(yīng)身體營養(yǎng)的血液，需要適時補充新鮮血液，過濾壞死的血球，保持血液的活力；

“斗士”在前進中的運動就是企業(yè)在執(zhí)行中所產(chǎn)生的所有的“外部活動”，形成了企業(yè)發(fā)展的過程，與企業(yè)理念相結(jié)合，就構(gòu)成了企業(yè)文化的可識別特征。

從上面所舉的例子中我們可以看出，企業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中應(yīng)該異常注重的管理要素應(yīng)該是：

理念——戰(zhàn)略——領(lǐng)導(dǎo)力——組織結(jié)構(gòu)——管理制度——人才——管理決策——執(zhí)行過程

但是大多數(shù)的中、小型民營企業(yè)所注重的只有人才——領(lǐng)導(dǎo)力——管理決策——執(zhí)行過程，十分缺乏信息收集的高效平臺和宏觀判斷能力以及對微觀的監(jiān)督管理能力，呈現(xiàn)兩頭小的錐型體狀態(tài)，而要對企業(yè)進行改革，針對大部分所見企業(yè)的現(xiàn)狀，個人感覺必須從兩個方向同時進行，把握如下幾個方面的重點。

從上至下：

1、樹立企業(yè)理念，將“企業(yè)、員工、社會”三者有機的結(jié)合在一起，使得企業(yè)文化朝向三者共贏的目標(biāo)發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)價值觀。

2、引進高層管理人才，給予發(fā)展空間，賦予實際權(quán)利，采取外圍監(jiān)督的方式進行管控，不參與事務(wù)決策和具體執(zhí)行，只對執(zhí)行過程的績效進行統(tǒng)計，對戰(zhàn)略進程進行定時測評，對資金運作執(zhí)行監(jiān)督。

3、深入分析企業(yè)現(xiàn)狀，規(guī)劃品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，明確發(fā)展方向，制定詳細的戰(zhàn)術(shù)發(fā)展計劃，改革內(nèi)部組織架構(gòu)和革新運行管理制度。

4、制定詳細的正負激勵措施，涉及各個層面，每個單位，每個人。設(shè)立詳細正規(guī)的人才選拔、培訓(xùn)機制和績效考評制度，成立獨立的考評機構(gòu)，負責(zé)整個企業(yè)的人力資源管理，并進行監(jiān)督和執(zhí)行獎懲。

5、委托財務(wù)、審計，進行財務(wù)流程設(shè)計咨詢，細化財務(wù)支出和財務(wù)數(shù)據(jù)管理。減少應(yīng)收帳款，合理開展物流配送和庫存配給，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減低財務(wù)風(fēng)險。

從下至上：

1、成立市場調(diào)研機構(gòu)，獨立于營銷部門之外，收集市場信息，統(tǒng)計市場反饋，深入進行消費者需求調(diào)查。尋找目標(biāo)競爭對手，尋找目標(biāo)顧客，參考制定營銷策略和產(chǎn)品策略。

2、成立品牌管理中心和外部活動監(jiān)督機構(gòu)，深入一線，監(jiān)督品牌策略、制度規(guī)范的執(zhí)行情況，從外至內(nèi)查找企業(yè)管理的漏洞所在。

3、設(shè)立內(nèi)部信息適時反饋渠道，建立信息平臺，收集內(nèi)部員工意見，了解內(nèi)部需求，鼓勵合理提議，成立職工大會，進行反向測評。

4、開展企業(yè)內(nèi)、外部關(guān)系營銷，減弱內(nèi)部改革帶來的動蕩影響，增強企業(yè)內(nèi)部以及相關(guān)聯(lián)外部環(huán)境的聚合力。

5、活躍氛圍，不時選擇典型事件進行宣傳，對外向內(nèi)設(shè)定自我學(xué)習(xí)和監(jiān)督學(xué)習(xí)要求，開設(shè)各類培訓(xùn)課程，形成積極向上的企業(yè)氛圍，形成企業(yè)本身的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。

民營企業(yè)的改革，核心人物也就是老板本身。創(chuàng)新在走向成功的同時也代表著可能正在更快的走向泯滅。老板本人是否具有魄力和對改革后果的心理承受能力以及面對改革時清醒的思考，非常關(guān)鍵。如果本人不具備決策、執(zhí)行能力，那必須完全借助他人力量完成，對他人的信任也是人的基本品格之一，包括對改革執(zhí)行者的管理，這些都將是企業(yè)改革能否成功的關(guān)鍵因素。

隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟的發(fā)展，鼓勵私營經(jīng)濟，放寬政府管束已經(jīng)成為國家政策的又一新篇章。而回望歷史，當(dāng)計劃經(jīng)濟往市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過度當(dāng)中，一大批中、小型民營企業(yè)已經(jīng)逐漸成為了國內(nèi)自由競爭市場的中堅力量。

上世紀(jì)八、九十年代，國內(nèi)大部分民用消費品制造行業(yè)和流通行業(yè)，因為主要生產(chǎn)方式以來料加工為主，不需要自主核心技術(shù)研發(fā)，進入門檻不高，國際市場容量龐大，國內(nèi)市場細分和行業(yè)壟斷局勢不明顯。在國有和大規(guī)模資本逐漸退出后，涌向能源、交通、金融、房地產(chǎn)、高科技行業(yè)之時，所余留的發(fā)展空間被民營企業(yè)迅速占據(jù)，滋養(yǎng)了眾多實力不等的民營企業(yè)得以發(fā)展壯大。但是，隨著時代的發(fā)展和進步，市場格局的改變，競爭的日趨激烈，民營企業(yè)很快就遭遇了發(fā)展的瓶頸.而民營企業(yè)在隨著整體國民經(jīng)濟的發(fā)展壯大之后的可持續(xù)性發(fā)展問題，一直繃緊著很多民營企業(yè)管理者的神經(jīng)。

聘用外腦，依靠他人完成自己未能完結(jié)的心愿和尋找到適合企業(yè)發(fā)展的遠景，目前是大部分中、小型民營企業(yè)家所采用的通用方法。但是，民營企業(yè)在發(fā)展初期，因為考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性同時又受到人力資源的限制，多數(shù)企業(yè)成為了家族式企業(yè)或更多不是家族式的企業(yè)采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脈替代了企業(yè)的文化和理念，用于管控企業(yè)的內(nèi)部執(zhí)行能力；無度的信任和放手遮蓋了規(guī)范和制度，約束人的行為思想，決定人才的選拔和利益的分配；家族內(nèi)的文化理念成為了企業(yè)的文化理念，而企業(yè)管理者（族長）的行為方式往往也決定了企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行路線。

在這里，我并不想反對家族式企業(yè)的的外在形式，家族式企業(yè)在全球并不是沒有成功的案例，血脈延續(xù)在一定程度上同時也是一種文化和理念的延續(xù)，只要具備相對可持續(xù)發(fā)展的活力，家族式企業(yè)往往比普通企業(yè)更具備可靠性和聚合力。

只是相對西方，中國的明清兩代，儒家文化在集權(quán)統(tǒng)治階層的簇擁下，發(fā)展到了歷史和封建社會的最高點，正是這種高度使得中國的封建社會相比較西方主流文化的發(fā)源地歐洲，延續(xù)的時間更為漫長。而在歷史文化的沉淀以及余留思想的影響之下，培養(yǎng)現(xiàn)在中國發(fā)展核心人力的家庭。當(dāng)時的家庭的教育和家庭管理模式相對而言也更多的具備了一種封閉、剛硬、集權(quán)的特性，在這種文化所影響下的家族式企業(yè)也未免會受到影響，但這些特點與在市場經(jīng)濟的大潮中拼搏的創(chuàng)新企業(yè)特質(zhì)并不切合，也不符合企業(yè)長遠發(fā)展的需要。

民營企業(yè)大多以發(fā)起者和創(chuàng)業(yè)者為核心，在發(fā)展的過程中，因為權(quán)利的逐步分散，在缺少管理規(guī)范約束監(jiān)督的情況下，權(quán)利又在各個層次被放大占用，并與個人利益得到了自覺的緊密相連。同時因為沒有很好的正負激勵機制和遠景規(guī)劃，產(chǎn)生了消極的群體效應(yīng)，導(dǎo)致了企業(yè)的發(fā)展受到阻撓。

另外，中國的民營企業(yè)大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細分大大滯后于發(fā)達國家以及全球經(jīng)濟趨向一體化的大環(huán)境之下，得以抓住機遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分民營企業(yè)主忽略了自身再學(xué)習(xí)的能力，忽視了市場環(huán)境的變化往往會超前企業(yè)變革這一定律。因為家族式管理的特性，企業(yè)往往等到外部環(huán)境的干擾和阻撓積累到一定程度，在企業(yè)內(nèi)部顯山露水之時，才能有所醒悟，并開始尋找創(chuàng)新和改革的途徑。而在這個時候，企業(yè)已經(jīng)沉淀了多年的問題和弊病，正在一步步加速蠶食著企業(yè)所累積的根基。

而這些都正是應(yīng)證了那句老話“參天大樹，風(fēng)吹不舞，雨打不亂，螻蟻雖小，卻能毀之于無形”。

多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)軍人所發(fā)現(xiàn)出的問題因為受到個人視線的限制，看到的只是問題的表象，受到意識上固有習(xí)慣的影響，更多的會把問題推托于外部歸因。意識是行為的指向，再加上因為急于求成，私營企業(yè)最渴求改變的大多也僅僅是企業(yè)外部活動的適應(yīng)性，而忽略了企業(yè)內(nèi)部和自身對環(huán)境的適應(yīng)性。

中、小型民營企業(yè)的改革往往是從外部著手，一般首先期望加強的是銷售環(huán)節(jié)枝葉的繁茂，挽留住意識中應(yīng)有的蔭綠，其次是認(rèn)同補充人力催化劑，借助新鮮血液應(yīng)付病體的運營之用，再其次是渴望尋找各種臨時手段（如壓縮成本、節(jié)省開支、裁員求效、分散投資等）支撐即將放倒休克的軀體，力求短期獲得再生的活力。但是，此時的問題已經(jīng)不是治標(biāo)所能奏效的，而根本的是體制和領(lǐng)導(dǎo)層能力上的問題。如果沒有從根本處著手，規(guī)劃更清晰的發(fā)展路線，尋找更適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，建立更完善的各種體制，肅清消極的人事因素，激發(fā)原始的創(chuàng)新活力，內(nèi)病外治，畢竟不是長久之際。