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快速消費(fèi)品行業(yè)是指消費(fèi)頻率高、使用時(shí)限短、擁有廣泛的消費(fèi)群體、對(duì)于消費(fèi)的便利性要求很高的商品銷售行業(yè)?？煜袠I(yè)的銷售渠道種類多而復(fù)雜，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和新興業(yè)態(tài)等多種渠道并存?？煜袠I(yè)集中度逐步上升，競(jìng)爭(zhēng)度加大?？焖傧M(fèi)品行業(yè)主要分為四個(gè)子行業(yè)：個(gè)人護(hù)理品子行業(yè)、家庭護(hù)理品子行業(yè)、品牌包裝食品飲料子行業(yè)、煙酒子行業(yè)。

一、四大特點(diǎn)

營(yíng)銷費(fèi)用全程管控：快消行業(yè)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，營(yíng)銷費(fèi)用不斷增長(zhǎng)，營(yíng)銷費(fèi)用管控考驗(yàn)管理者的智慧，管理者不僅需要滿足企業(yè)拓展市場(chǎng)、提升銷售業(yè)績(jī)的需要，還需要將費(fèi)用控制在合理流動(dòng)的范圍內(nèi)；營(yíng)銷職能下移：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心從產(chǎn)業(yè)鏈上游的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到下游的營(yíng)銷。為了更進(jìn)一步增加對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的掌控能力，企業(yè)同時(shí)強(qiáng)化下級(jí)經(jīng)銷商和重點(diǎn)經(jīng)銷商的溝通，從注重批發(fā)商轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)終端市場(chǎng)；生產(chǎn)成本管理：快消行業(yè)的生產(chǎn)模式多為流程型生產(chǎn)模式，成本與質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，對(duì)生產(chǎn)成本加強(qiáng)管理、控制成本、內(nèi)部挖潛成為諸多企業(yè)的立足之本;配方（BOM）管理：配方是快速消費(fèi)品行業(yè)非常重要的一個(gè)技術(shù)資料，跟其他制造業(yè)的物料清單(BOM)類似，是企業(yè)生產(chǎn)成本的管控重點(diǎn)工作。

二、案例背景

某食品股份有限公司是當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)食品龍頭企業(yè)，主要生產(chǎn)銷售生產(chǎn)糖果、膨化食品。隨著公司上市，企業(yè)精細(xì)化管理要求越來(lái)越高，目前企業(yè)引入阿米巴管理理念，將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任中心，在實(shí)施阿米巴管理前期需要建立全面預(yù)算管理體系對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的最小業(yè)務(wù)單元進(jìn)行利潤(rùn)、收入、成本考核，在預(yù)算實(shí)施之前，筆者對(duì)該公司的內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境做SWOT分析。根據(jù)分析得出結(jié)論是：企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，生產(chǎn)基地越來(lái)越多，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)越來(lái)越廣，面對(duì)快速發(fā)展且競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度卻越來(lái)越慢，運(yùn)營(yíng)成本趨高而效益呈下降態(tài)勢(shì)，這些都直接影響了該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。需要從以下四點(diǎn)建立全面預(yù)算系統(tǒng)，提升管理水平：◎預(yù)測(cè)到計(jì)劃、計(jì)劃到預(yù)算、預(yù)算到執(zhí)行的逐層銜接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)同管理；◎根據(jù)總體的銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行需求運(yùn)算，編制總體的需求計(jì)劃，從而為企業(yè)整體的產(chǎn)銷平衡提供重要依據(jù)；◎有效地監(jiān)控車間生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本管理控制；◎?qū)崿F(xiàn)各銷售組織、生產(chǎn)組織按照利潤(rùn)中心模式進(jìn)行管理，中高層管理人員了解各層級(jí)組織的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)各層利潤(rùn)中心組織進(jìn)行考核。

三、全面預(yù)算關(guān)注點(diǎn)

根據(jù)我們?cè)谄髽I(yè)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)企業(yè)管理層進(jìn)行調(diào)研訪談以及收集整理資料，得出企業(yè)管理層對(duì)全面預(yù)算管理關(guān)注點(diǎn)有如下五點(diǎn)：◎如何設(shè)計(jì)全面預(yù)算組織？◎如何實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)的利潤(rùn)預(yù)測(cè)？◎市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的條件下促銷費(fèi)用如何管控？◎如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷結(jié)合，生產(chǎn)成本預(yù)算如何編制，如何控制？◎銷售組織和生產(chǎn)組織如何考核？

四、預(yù)算組織劃分

快速消費(fèi)品行業(yè)存在著生產(chǎn)組織和銷售組織層級(jí)多、單品多、產(chǎn)品更新快、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快、考核維度多等情況。案例企業(yè)的管理層認(rèn)為目前企業(yè)核算和考核方式粗放，組織沒(méi)有細(xì)分，考核流于形式，企業(yè)目前當(dāng)務(wù)之急，是將目前生產(chǎn)組織管理考核到車間改為管理考核下沉到生產(chǎn)線，生產(chǎn)線作為獨(dú)立核算的責(zé)任中心，主要考核指標(biāo)為收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)。在業(yè)務(wù)梳理過(guò)程中，規(guī)范企業(yè)各利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)模式，區(qū)分組織類別，設(shè)計(jì)全面預(yù)算編制表樣，目前將企業(yè)組織類型劃分為三種：管理組織?？偛康穆毮懿块T，包括財(cái)務(wù)、人力、品管等總部管理部門；生產(chǎn)組織?？偛康纳a(chǎn)管理部以及全國(guó)各個(gè)生產(chǎn)基地、生產(chǎn)車間、生產(chǎn)線；銷售組織?？偛康匿N售管理部以及銷售大區(qū)，銷售省區(qū)和省區(qū)下屬的各個(gè)辦事處。預(yù)算考核最小級(jí)次銷售要到辦事處，生產(chǎn)要到生產(chǎn)線，所以需要按照績(jī)效考核的需求梳理預(yù)算組織架構(gòu)。滿足預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析和績(jī)效考核的需求。圖1為某快消行業(yè)集團(tuán)責(zé)任單元的責(zé)任中心的劃分示例。

五、銷售利潤(rùn)中心全面預(yù)算編制

銷售預(yù)算編制的邏輯是：銷售預(yù)算是全面預(yù)算的起點(diǎn)，準(zhǔn)確的銷售收入預(yù)算是對(duì)銷售最小責(zé)任中心辦事處的考核。在快速消費(fèi)品行業(yè)，市場(chǎng)通路費(fèi)用是控制重點(diǎn)，控制顆粒要到辦事處和產(chǎn)品品類兩個(gè)維度。各級(jí)責(zé)任中心對(duì)收入、成本、費(fèi)用負(fù)責(zé)，各辦事處編制利潤(rùn)表，考核收入成本利潤(rùn)。1.銷售預(yù)測(cè)。該公司的銷售預(yù)測(cè)根據(jù)每個(gè)銷售品類前三年的銷售毛利率，測(cè)算出本年的銷售收入、銷售費(fèi)用和利潤(rùn)，由省區(qū)上報(bào)到大區(qū)，大區(qū)上報(bào)至總部銷售管理部，總部銷售管理部與大區(qū)溝通并平衡確認(rèn)匯總，總部銷售管理部平衡匯總后上報(bào)預(yù)算委員會(huì)，通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)議討論溝通，然后再通過(guò)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)質(zhì)詢后確定年度銷售目標(biāo)。2.收入成本預(yù)算。下年的年度目標(biāo)下達(dá)后，目標(biāo)由上而下地分解到全國(guó)各個(gè)辦事處，辦事處根據(jù)品類和客戶維度編制每個(gè)單品的月度詳細(xì)預(yù)算，銷售收入預(yù)算按單品編制，辦事處與生產(chǎn)基地有對(duì)應(yīng)發(fā)貨關(guān)系，從各辦事處的銷售預(yù)算也能預(yù)測(cè)各生產(chǎn)基地的生產(chǎn)量預(yù)算3.促銷費(fèi)用預(yù)算促銷費(fèi)用是銷售成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，在年度預(yù)算中每個(gè)品類的促銷費(fèi)、商場(chǎng)費(fèi)用、銷售推廣服務(wù)支持、銷售服務(wù)費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)需要按實(shí)際業(yè)務(wù)分月、分項(xiàng)目詳細(xì)編制。促銷費(fèi)用控制范圍包括：事前計(jì)劃，事中分析和事后評(píng)估。事前計(jì)劃：與市場(chǎng)活動(dòng)相結(jié)合，編制商場(chǎng)費(fèi)用、銷售推廣費(fèi)、銷售服務(wù)費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)等市場(chǎng)活動(dòng)預(yù)算，體現(xiàn)費(fèi)用計(jì)劃方案與細(xì)案的管理；事中控制：根據(jù)編制的促銷費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)行費(fèi)用申請(qǐng)和報(bào)銷，可管理費(fèi)用具體計(jì)劃活動(dòng)執(zhí)行落實(shí)與費(fèi)用發(fā)生情況；費(fèi)用分?jǐn)偅焊鶕?jù)權(quán)責(zé)原則，排除營(yíng)銷手段干擾，對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，?duì)產(chǎn)品線和產(chǎn)品品種進(jìn)行獲利分析，以判斷利潤(rùn)中心組織及產(chǎn)品品類的盈利能力；事后評(píng)估：按照促銷活動(dòng)對(duì)促銷費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行分析，可實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷活動(dòng)的評(píng)估分析和結(jié)案管理。4.銷售組織利潤(rùn)表。公司對(duì)銷售最小利潤(rùn)中心即每個(gè)辦事處的利潤(rùn)都要進(jìn)行考核，由于銷售預(yù)算的編制維度已經(jīng)到辦事處，所以每個(gè)辦事處都可以編制出按銷售收入、銷售成本、變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用格式出具的預(yù)算利潤(rùn)表。預(yù)算利潤(rùn)表也可以按辦事處到省區(qū)到大區(qū)到銷售部層次逐級(jí)向上匯總，形成上級(jí)匯總的銷售組織預(yù)算利潤(rùn)表。利潤(rùn)表在劃分清楚固定費(fèi)用、變動(dòng)費(fèi)用的條件下，分析成本、銷售量和利潤(rùn)直接相關(guān)性關(guān)系做“本-量-利”分析模型，對(duì)銷售量因素給企業(yè)盈虧帶來(lái)的影響進(jìn)行分析，對(duì)每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年的銷售量、銷售收入、變動(dòng)成本及固定成本等變量直接的函數(shù)關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)保本收入、最大利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。5.生產(chǎn)利潤(rùn)中心預(yù)算編制。生產(chǎn)利潤(rùn)中心全面預(yù)算編制要點(diǎn)：辦事處銷售量和生產(chǎn)基地生產(chǎn)量有對(duì)應(yīng)關(guān)系，根據(jù)辦事處預(yù)計(jì)銷量計(jì)算出產(chǎn)量；生產(chǎn)預(yù)算編制根據(jù)工藝路線按照工序、生產(chǎn)線編制；根據(jù)產(chǎn)品BOM測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)成本作為生產(chǎn)成本的編制依據(jù)；按生產(chǎn)線生成產(chǎn)線利潤(rùn)表。（1）BOM和生產(chǎn)工序編制生產(chǎn)成本測(cè)算首先需梳理生產(chǎn)工序與配方（BOM）的匹配關(guān)系，目的是實(shí)現(xiàn)成本按生產(chǎn)工序匯總、結(jié)轉(zhuǎn)、分析和考核?？偛康纳a(chǎn)管理部可以對(duì)不同級(jí)次的組織成本項(xiàng)目進(jìn)行分析、考核。各級(jí)生產(chǎn)組織也可以對(duì)自己級(jí)次負(fù)責(zé)的成本項(xiàng)目進(jìn)行分析、考核。成本卷積：如圖2所示，隨著產(chǎn)品在生產(chǎn)工序間的流轉(zhuǎn)和產(chǎn)品狀態(tài)變化，上游工序投入原材料、燃料、生產(chǎn)費(fèi)用的完全成本是下游工序某個(gè)主要材料的成本。這樣逐步進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，成本流轉(zhuǎn)到最后一道工序，某個(gè)產(chǎn)成品完工成本就是該產(chǎn)品的完全生產(chǎn)成本，也是標(biāo)準(zhǔn)成本。（2）生產(chǎn)成本測(cè)算快消行業(yè)企業(yè)是大部分進(jìn)行配方（BOM）化生產(chǎn)的，配方需要保密，每次配方的改進(jìn)都需要保管歷史記錄，以便于后續(xù)跟蹤。行業(yè)解決方案支持多版本的配方管理，記錄下變更的時(shí)間及版本號(hào)，隨時(shí)都可調(diào)用查詢，以便了解變更的歷史情況。支持配方的損耗系數(shù)定義，為后繼生產(chǎn)過(guò)程損耗合理性考核與成本控制提供標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。當(dāng)每個(gè)產(chǎn)品研發(fā)完成后，由技術(shù)研發(fā)部確定BOM數(shù)據(jù)，因?yàn)榭煜袠I(yè)具有產(chǎn)品單品多、產(chǎn)品更新快的特點(diǎn)，所以成本測(cè)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量是非常大的，筆者不建議在全面預(yù)算系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)基于標(biāo)準(zhǔn)成本的生產(chǎn)成本測(cè)算，而是建議在成本管理中的標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)算中完成。標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)根據(jù)采購(gòu)價(jià)格假設(shè)和人工標(biāo)準(zhǔn)、燃料標(biāo)準(zhǔn)等生產(chǎn)成本，形成該單品的標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)算的設(shè)計(jì)思路如圖3所示。標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)算流程梳理：◎配方管理梳理出工序?qū)?yīng)的BOM，BOM確定材料消耗量；◎BOM從材料單耗要轉(zhuǎn)換成材料單位金額；◎隨著產(chǎn)品在生產(chǎn)工序間的流轉(zhuǎn)和產(chǎn)品狀態(tài)變化，上游工序投入原材料、燃料、生產(chǎn)費(fèi)用的成本之和是下游工序某個(gè)主要材料的成本。（3）生產(chǎn)成本控制在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)標(biāo)生產(chǎn)成本—將直接材料預(yù)算作為預(yù)算控制點(diǎn)，運(yùn)用生產(chǎn)領(lǐng)料單進(jìn)行剛性控制，這種管理方式增強(qiáng)了員工的成本意識(shí)，改變了以往生產(chǎn)工人只管交貨不管成本的粗放管理方式。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中要將標(biāo)準(zhǔn)成本法作為主要的成本管理制度。領(lǐng)料單控制也為今后實(shí)現(xiàn)日成本管理提供數(shù)據(jù)支撐。（4）生產(chǎn)成本分析實(shí)際成本是財(cái)務(wù)口徑核算出的成本，一般是實(shí)際量乘以實(shí)際價(jià)格。在材料成本控制中，生產(chǎn)單位只能控制領(lǐng)用量，各個(gè)生產(chǎn)基地按照銷售預(yù)算排出各單品生產(chǎn)量計(jì)劃后，生產(chǎn)部門按照標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)算出用量領(lǐng)料，超出的材料消耗須向生產(chǎn)管理部門說(shuō)明并得到審批。如果是工藝設(shè)定問(wèn)題造成的材料領(lǐng)用差異，技術(shù)研發(fā)部門應(yīng)定期與生產(chǎn)部門溝通修訂。在一個(gè)時(shí)間周期內(nèi)（月度、季度、年度）分析標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的數(shù)量差異，標(biāo)準(zhǔn)成本中采購(gòu)價(jià)格為計(jì)劃采購(gòu)價(jià)格，實(shí)際成本發(fā)生后，開展采購(gòu)價(jià)格差異分析，在價(jià)格差異大的條件下，可以調(diào)整計(jì)劃采購(gòu)價(jià)格。按月對(duì)各基地、各車間、各生產(chǎn)線結(jié)算實(shí)際成本，分析實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，存在差異的成本要素主要包括：主要材料、燃料、直接人工、水電費(fèi)等生產(chǎn)成本。分析內(nèi)容主要是各成本要素的價(jià)格差異和數(shù)量差異，找出差異數(shù)據(jù)，再深入分析差異原因。（5）生產(chǎn)線利潤(rùn)表生產(chǎn)組織以生產(chǎn)線作為利潤(rùn)表最小編制組織，計(jì)算每條生產(chǎn)線在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值，集團(tuán)對(duì)每條生產(chǎn)線的利潤(rùn)貢獻(xiàn)做出衡量。各生產(chǎn)線作為一個(gè)生產(chǎn)型阿米巴實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化核算，其預(yù)算利潤(rùn)表編制公式是：生產(chǎn)線利潤(rùn)=收入-變動(dòng)成本-固定成本。

六、管理價(jià)值總結(jié)

全面預(yù)算是“企業(yè)戰(zhàn)略—預(yù)算—分析—考核”的管理閉環(huán)，本文的管理實(shí)踐案例對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)及流程全方面梳理，根據(jù)快速消費(fèi)品行業(yè)特點(diǎn)，該企業(yè)預(yù)算管理重點(diǎn)為成本管理，管理價(jià)值總結(jié)如下：產(chǎn)銷協(xié)同◎建立包括戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、全面預(yù)算、核算控制、考核分析于一體的閉環(huán)管理體系；◎建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系；◎根據(jù)不同的生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求進(jìn)行成本核算與分析。銷售管理◎預(yù)算與市場(chǎng)活動(dòng)相結(jié)合，體現(xiàn)費(fèi)用計(jì)劃方案與細(xì)案的管理；◎全營(yíng)銷管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的費(fèi)用實(shí)現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制、事后分析?？?jī)效考核◎利潤(rùn)中心對(duì)銷售收入、生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、利潤(rùn)進(jìn)行年度預(yù)測(cè)，各級(jí)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人根據(jù)年度測(cè)算簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書；◎引入阿巴理念編制責(zé)任中心利潤(rùn)表，預(yù)算考核最小級(jí)次銷售到辦事處，考核最小級(jí)次生產(chǎn)到生產(chǎn)線，所以需要按照績(jī)效考核的需求梳理預(yù)算組織架構(gòu)。滿足預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析和績(jī)效考核的需求。

作者:秦寧 單位:用友公司