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集團公司財務(wù)管理制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新思維 財務(wù)管理 轉(zhuǎn)型升級

一、體系創(chuàng)新，保證財務(wù)管理不失控

目前S集團公司業(yè)務(wù)已經(jīng)基本形成全省覆蓋，涉及土地整治、高標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)田建設(shè)、土地綜合開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、公共服務(wù)設(shè)施、旅游酒店投資管理、礦產(chǎn)開發(fā)及礦山環(huán)境治理等多個領(lǐng)域。會計核算比較復(fù)雜，涉及多項會計準(zhǔn)則的運用，對財務(wù)管理工作提出較高要求。針對這種情況，通過積極探索，發(fā)現(xiàn)采用財務(wù)集中管理模式能夠有效解決會計核算層次多、納稅復(fù)雜等方面的問題。財務(wù)集中管理就是將集團的優(yōu)勢財務(wù)管理人力資源集中到總部，集中解決財務(wù)、稅務(wù)等方面的重大問題，有效解決財務(wù)人員分散和人員不足的問題，提高集團總部各項財務(wù)決策的執(zhí)行力，提高財務(wù)人員的工作效率和工作水平，也便于財務(wù)人員的互相探討學(xué)習(xí)，共同提升業(yè)務(wù)水平，提高財務(wù)業(yè)務(wù)管理水平，有力保證財務(wù)管理不失控。

二、人才創(chuàng)新，保證財務(wù)管理不斷檔

S集團公司始終堅持人才戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到高素質(zhì)人才的重要性，大力引進和培養(yǎng)集團發(fā)展所急需的財務(wù)管理人才，按照崗位需求有計劃地通過多種方式引進專業(yè)人才加入集團財務(wù)管理團隊。目前已經(jīng)建立了合理的老中青搭配財務(wù)工作者梯隊，保證財務(wù)工作者不斷檔及業(yè)務(wù)的有效延續(xù)，起到很好的“傳幫帶”作用。

2013年到2015年的三年時間內(nèi)，S集團公司通過各種途徑共招聘財務(wù)專業(yè)研究生10名、具有中級職稱的人員10名、高級職稱3名，并引進陜西省國家會計領(lǐng)軍人員1名。目前在崗財務(wù)人員30名，95%以上的財務(wù)人員具有財務(wù)專業(yè)背景，學(xué)歷最低為大學(xué)本科。其中5人已經(jīng)通過注冊會計師考試，在財務(wù)管理崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者都具有中高級職稱。這些人才成為集團財務(wù)管理的中堅力量。通過合理的財務(wù)人員規(guī)劃和悉心培養(yǎng)，S集團公司財務(wù)管理核心團隊已經(jīng)建立。財務(wù)人員的管理創(chuàng)新，不僅保證S集團公司財務(wù)管理工作水平提高，而且這些人才將成為集團發(fā)展的不竭源泉。

三、制度創(chuàng)新，保證財務(wù)管理不失法

S集團公司財務(wù)管理工作始終堅持“以產(chǎn)權(quán)管理為核心，以制度管理為依據(jù)，以預(yù)算管理為抓手”的原則，不斷完善各項財務(wù)管理制度，保證各項業(yè)務(wù)按照財務(wù)制度處理。制定完善了《固定資產(chǎn)管理制度》、《貨幣資金管理制度》、《工程項目財務(wù)管理制度》、《差旅費管理辦法》、《財務(wù)管理制度》、《費用支出報銷規(guī)定》、《內(nèi)部審計管理辦法》、《各單位負(fù)責(zé)人員任期經(jīng)濟責(zé)任審計實施管理辦法》等一系列的財務(wù)及審計方面的管理制度。

與此同時，S集團公司將發(fā)展科研實力作為提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，如何保證科研項目經(jīng)費的有效利用是完善財務(wù)管理制度的重中之重。因此，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，為了保證S集團公司課題科研經(jīng)費的合理合規(guī)使用，加強課題科研經(jīng)費的會計核算和資金管理到位，S集團公司專門制定了《陜西省土地整治工程技術(shù)研究中心經(jīng)費管理暫行辦法》，規(guī)范課題經(jīng)費的申請、使用管理，做到以制度管理為依據(jù)，保證財務(wù)管理不失“法”，提升S集團公司財務(wù)管理的水平。

四、職能創(chuàng)新，保證財務(wù)管理不失重

集團公司財務(wù)管理制度范文第2篇

一、財務(wù)委派制度及其存在的問題

財務(wù)委派制度其實質(zhì)就是由集團總公司通過統(tǒng)一招聘、錄用、培訓(xùn)、考核一批財務(wù)人員，并把他們下派到集團分公司，項目經(jīng)理部代表集團公司實施財務(wù)核算，他們直接對集團公司負(fù)責(zé)，同時又受被委派單位的領(lǐng)導(dǎo)。這樣的委派制度在國際上其實也是通行的，而且，不僅僅在建筑行業(yè)中，實踐證明這種財務(wù)管理模式在其他行業(yè)中也是防范財務(wù)風(fēng)險的有效模式。但是，在實踐中也暴露了很多問題，如：制度建設(shè)不完善或缺失、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠、財務(wù)人員獨立性不強、財務(wù)人員素質(zhì)不高等問題。以下我們分別予以具體分析：

1、財務(wù)制度不健全或者缺失健全、合理的財務(wù)管理制度是制約關(guān)系企業(yè)的生存與發(fā)展的根本，因而不能紙上談兵，更要付諸實施，做到有章可循、獎懲分明。沒有合理的制度，必會導(dǎo)致人浮于事；沒有嚴(yán)格的執(zhí)行，只能是形同虛設(shè)。沒有健全的財務(wù)委派制度，對于財務(wù)人員的工作開展產(chǎn)生隱形障礙，既不利于領(lǐng)導(dǎo)意志的貫徹執(zhí)行，更不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。某些財務(wù)工作者年初無預(yù)算、開支無計劃、成本無控制、費用無限制、核算無規(guī)矩、掛賬不清理等，這是造成財務(wù)秩序混亂、建筑企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量不高的根本原因。為保證企業(yè)自身持續(xù)、健康、穩(wěn)步發(fā)展和強化內(nèi)部管理的需要，通過建立、實施事前預(yù)測規(guī)劃、事中監(jiān)督控制、事后歸納總結(jié)等全過程、專業(yè)性、經(jīng)常性的相互聯(lián)系、相互約束的內(nèi)部控制制度和措施，實現(xiàn)企業(yè)的自我控制、自我約束和自我完善。在企業(yè)管理階層的設(shè)置上，某些企業(yè)設(shè)有董事長、副董事長、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、副總理，還有財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理等等。只有健全管理制度規(guī)范，建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理制度，逐步建立多層復(fù)核、審批、審計再監(jiān)督的內(nèi)部控制體系，才能保證各個管理階層有條不紊的各司其職，這是企業(yè)發(fā)展壯大的必備條件。

2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)管理制度重視不夠樹立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，領(lǐng)導(dǎo)的重視是關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果自身執(zhí)行力薄弱，在涉及到財務(wù)程序的執(zhí)行時貪快求簡，必然會忽略了原則上應(yīng)該遵循的條例步驟。例如某企業(yè)設(shè)置企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定，費用報銷應(yīng)該先由財務(wù)部復(fù)核簽字，再由財務(wù)總監(jiān)審核簽字，最后由公司總經(jīng)理簽字確認(rèn)后方可在出納處報銷?？僧?dāng)有人直接找公司總經(jīng)理審批報銷時，總經(jīng)理直接先簽字，然后再找其他人員簽字。這就是一種對財務(wù)管理制度不重視、不支持的表現(xiàn)。另外，有些領(lǐng)導(dǎo)層法制觀念不強、不能夠堅守原則或以與下屬的親疏關(guān)系論獎懲功過等等問題，都表明領(lǐng)導(dǎo)層能否提升自身素質(zhì)、能否按照客觀規(guī)律辦事直接影響了財務(wù)管理制度的實施和效力，更與企業(yè)的經(jīng)營管理，甚至是企業(yè)形象息息相關(guān)。提高建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)管理的重視程度，提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)素質(zhì)和法制意識是貫徹執(zhí)行財務(wù)管理制度的根本保證。

3、財務(wù)人員獨立性不強與財務(wù)信息失真財務(wù)人員雖然受集團公司委派，對委派單位負(fù)責(zé)，但是委派的財務(wù)人員又直接受被委派單位的負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，即所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)。委派的財務(wù)人員一方面要監(jiān)督被委派單位，另一方面又要服務(wù)被委派單位。集團公司只管找財務(wù)人員要數(shù)據(jù)，被委派單位負(fù)責(zé)發(fā)放其福利薪酬———財務(wù)人員只是形式上受集團公司委派，實質(zhì)上還是受制于被委派單位。這就是造成財務(wù)人員獨立性不強，以致財務(wù)信息失真的根本原因。這種矛盾關(guān)系如果處理的不好，將造成財務(wù)委派制度只能流于形式，缺乏實質(zhì)性作用。關(guān)鍵是解決“責(zé)、權(quán)、利”的問題。要想財務(wù)人員具有獨立性，集團公司必須做到既要管人事任命，又要管福利薪酬、績效考核。如果財務(wù)人員在基層單位拿工資，他們所反映數(shù)據(jù)的真實性就不得不讓人質(zhì)疑”。

4、財務(wù)人員素質(zhì)不高財務(wù)人員關(guān)鍵是做好“認(rèn)真”二字，要及時、準(zhǔn)確的把財務(wù)信息數(shù)字化傳遞給集團公司，分管領(lǐng)導(dǎo)。在這個過程中，財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)以及思想、道德素質(zhì)的重要性絕不能被忽視。目前，我國建筑企業(yè)財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置大多是金字塔形、機構(gòu)設(shè)置層次多，效率低下。員工之間的信息存在不對稱性，缺少創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，導(dǎo)致企業(yè)的理財觀念陳舊、員工理財知識和技巧不足，與信息時代的要求不相適應(yīng)。所以，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)是順應(yīng)時展的客觀要求，這不僅需要企業(yè)積極引進高素質(zhì)人才，同時需要及時對員工進行業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。更重要的是：不給予員工思想、道德素質(zhì)問題的足夠重視更會給企業(yè)帶來不可估量的安全隱患。思想支配行為，如果財務(wù)人員的思想不正確，就很難保證其財務(wù)行為的客觀公正，其所制造的會計信息質(zhì)量就難以令人信賴。而財務(wù)人員自身的道德修養(yǎng)沒有一個考量的標(biāo)準(zhǔn)，所以要求企業(yè)管理人員“預(yù)防為主，教育為輔”，將事故發(fā)生的可能性降到最低，必需要加強對在職人員的職業(yè)道德培訓(xùn)。

二、建設(shè)以集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合的財務(wù)委派制度的意義

針對建筑業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題，建立、健全財務(wù)委派制度迫在眉睫。財務(wù)委派制度屬于“直接管理”形式，即以集團公司名義向分公司、項目經(jīng)理部直接委派會計人員。在這種形式下，委派對象大多是分公司、項目部會計主管，有的也包括出納人員；委派部門為集團公司財務(wù)部；管理方式大多采用直接管理式，即對會計人員的薪酬、福利、培訓(xùn)、考核、人事等實行集中統(tǒng)一管理，并實行在分公司、項目部之間定期或不定期輪崗制度。

1、集權(quán)式與分權(quán)式管理優(yōu)缺點建筑業(yè)財務(wù)管理制度無外乎集權(quán)式與分權(quán)式兩種，然而各有優(yōu)缺點。集權(quán)式的優(yōu)點是公司總部可以隨時掌握集團公司各分公司、各項目部的財務(wù)情況，并對各項目的資金流、成本等實行實時監(jiān)控和動態(tài)管理，有利于集團公司強化財務(wù)管理。缺點是對外地項目的核算資料可能不及時，不能實時準(zhǔn)確地反映集團公司財務(wù)狀況，不利于企業(yè)的稅收籌劃，不利于調(diào)動分公司和項目部的積極性。分權(quán)式的優(yōu)點是減輕了公司總部的核算工作，有利于各項目部門及時準(zhǔn)確的反映其財務(wù)狀況，有利于公司的稅收籌劃。缺點是容易造成項目經(jīng)理部權(quán)力過大，滋生腐敗。因而，應(yīng)建設(shè)集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合的財務(wù)人員委派制度，財務(wù)人員統(tǒng)一由集團公司委派任命，充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息傳遞技術(shù)，通過財務(wù)信息數(shù)據(jù)化，實施集團公司對分公司、項目經(jīng)理部的遠程控制；暢通集團公司與分公司、項目經(jīng)理部的信息管道，不定期的委派集團公司財務(wù)審計人員下到基層實施內(nèi)審，對基層信息的真實性再次確認(rèn)。

2、財務(wù)委派人員制度建設(shè)的意義建筑施工企業(yè)一般都由多個分公司、項目部組成，集團公司提供資質(zhì)，為工程的質(zhì)量、安全等負(fù)責(zé)，靠收取分公司、項目部的管理費生存。集團公司具備企業(yè)法人資格，分公司、項目部均不具有獨立法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利。集團公司是法律責(zé)任的最終承擔(dān)者，加強企業(yè)內(nèi)部管理，就必須提高分公司、項目部的會計核算質(zhì)量，提高企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性。集團公司有必要對分公司的資金使用進行控制，如果分公司、項目部不能做到工程款?？顚Ｓ茫霈F(xiàn)拖欠材料款、民工工資等債務(wù)糾紛問題，所有的法律責(zé)任都會轉(zhuǎn)嫁給集團公司。集團公司需要從源頭上抓起，把每一項工程，每一筆工程進度款控制到位，進行成本核算、成本控制。一方面為項目經(jīng)理把關(guān)，另一方面要保證工程款不能被分公司、項目部所挪用，這樣才能降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。公司管理層應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)財務(wù)管理的重要性，為及時、準(zhǔn)確的了解分公司、項目部的財務(wù)運行情況；只有被委派財務(wù)人員代表集團公司更好地履行財務(wù)核算、財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，才能提高企業(yè)會計信息的真實性及準(zhǔn)確性。完善的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)為財務(wù)管理的獨立性創(chuàng)造必要條件，理順企業(yè)管理層次，明確基層財務(wù)人員雖然在基層工作，但其使命具有雙重性。通過對財務(wù)人員定期培訓(xùn)、考核、輪崗、獎懲和晉升等一系列激勵措施，不斷提高企業(yè)財務(wù)人員的全面素質(zhì)。人才儲備已成為現(xiàn)代企業(yè)能否長足發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)家越來越認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)競爭就是人才的競爭，而財務(wù)人員素質(zhì)更是關(guān)系到企業(yè)信息的真實性與否。

三、加強建筑行業(yè)財務(wù)委派制度建設(shè)

集團公司履行財務(wù)決策管理層，而分公司、項目經(jīng)理部屬于經(jīng)營執(zhí)行層，兩者不存在絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)。集團公司對財務(wù)集中管理并不排斥分公司的獨立核算，自主經(jīng)營，在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債、留存收益分配的核算上均有相對的獨立性。不管企業(yè)財務(wù)管理是集權(quán)，還是分權(quán)，其最終的都是為了增加經(jīng)濟效益，提高工作效率，以及保證資金安全，防范風(fēng)險。如何減少財務(wù)風(fēng)險，提高運營效率，保證企業(yè)長久、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，是企業(yè)財務(wù)管理的重要課題。

1、建立健全建筑行業(yè)財務(wù)管理體制建筑企業(yè)通過貫徹ISO9000質(zhì)量管理體系，結(jié)合行業(yè)特點及企業(yè)自身情況建立有效可行的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度，是施工企業(yè)實施財務(wù)委派的制度保障。體制建設(shè)是企業(yè)建設(shè)的核心。根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上將財務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”和“分權(quán)型管理模式”二種。但不管什么企業(yè)，都不應(yīng)采取絕對集權(quán)和絕對分權(quán)，而應(yīng)該是集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合體。要明確董事會———總經(jīng)理———集團財務(wù)部———分公司、項目經(jīng)理部———會計———出納的責(zé)權(quán)利，做到集權(quán)有道、分權(quán)有序。

2、建立健全統(tǒng)一的財務(wù)管理制度集團公司建立統(tǒng)一的公司內(nèi)部的會計核算和財務(wù)管理制度，其目的是規(guī)范會計行為，保證其財務(wù)信息的統(tǒng)一性、規(guī)范性、可比性，便于匯總財務(wù)數(shù)據(jù)，合并財務(wù)報告和統(tǒng)一財務(wù)管理。

3、建立健全公司的法人治理結(jié)構(gòu)作為出資人的所有者，為最大限度的降低“信息不對稱”、“內(nèi)部人控制”等不利因素對企業(yè)利益的的影響，需要建立統(tǒng)一的，行之有效的企業(yè)運行架構(gòu)，即所謂的“公司法人治理結(jié)構(gòu)”。集團公司是財務(wù)部實施整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等戰(zhàn)略決策者和統(tǒng)一管理者，以保證融資管理、投資管理、資金結(jié)算、資本運營監(jiān)控、稅費管理、財務(wù)預(yù)算控制、財務(wù)系統(tǒng)信息、財務(wù)會計管理的可靠、有效進行為目的。

集團公司財務(wù)管理制度范文第3篇

因此，加強集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的設(shè)計與完善就顯得尤為重要，本文針對集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制存在的問題，進一步研究了財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù);內(nèi)部控制;設(shè)計;完善

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的建立和快速的發(fā)展,是我國的企業(yè)逐步向集團化發(fā)展，因此企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制也應(yīng)該加快改革步伐，加強集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善，使

之與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)。因此集團公司財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善必須要根據(jù)集團公司的自身財務(wù)的特點，這樣就可以使集團公司的財務(wù)控制體系更為完善，更能對集團公

司的下屬子公司有效地進行財務(wù)管理。

一、集團公司財務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計與完善的必要性

1、內(nèi)部財務(wù)控制的設(shè)計與完善是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心

集團企業(yè)本身并不是一個法人實體，它沒有自己獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，是主要通過資本紐帶連接在一起的一個企業(yè)法人聯(lián)合體，母公司與其下屬子公司之間的紐帶是資金。而集

團企業(yè)的財務(wù)控制體系的內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等，因此加強集團企業(yè)對子公司的管理就是加強對資金的管理，內(nèi)部財務(wù)控制的設(shè)計與完善可以協(xié)調(diào)

并指導(dǎo)各部門與下屬的子公司的財務(wù)活動去實現(xiàn)集團企業(yè)的總體目標(biāo)。內(nèi)部財務(wù)控制的任務(wù)就是與集團企業(yè)的子公司溝通與合作，使分散的財務(wù)管理整合起來共同追求集團企業(yè)的

財務(wù)目標(biāo)，是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心。

2、財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)財務(wù)計劃實現(xiàn)的保證

財務(wù)內(nèi)部控制是集團企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，同時也是集團企業(yè)內(nèi)部控制的中心環(huán)節(jié)，也是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是企業(yè)財務(wù)計劃實現(xiàn)的保證。財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善

工作，有利于集團企業(yè)完善財務(wù)內(nèi)部控制機制，堵塞集團企業(yè)中的母公司與子公司的經(jīng)營管理漏洞，提高企業(yè)財務(wù)執(zhí)行力。財務(wù)內(nèi)部控制是一個動態(tài)管理，沒有控制，任何預(yù)測、

決策和預(yù)算都是徒勞無益的，任何財務(wù)計劃都是無法保證的?？梢娙绻ＷC集團企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)，就必須對企業(yè)財務(wù)計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)節(jié)，但是企業(yè)財務(wù)計劃是

在企業(yè)的財務(wù)活動開展前做出的，同時影響企業(yè)財務(wù)活動的因素很是復(fù)雜與多變，也就造成了企業(yè)財務(wù)計劃很難做到天衣無縫，但是財務(wù)內(nèi)部控制卻可以從中發(fā)現(xiàn)問題及時進行調(diào)

整，確保財務(wù)計劃的實現(xiàn)。

3、財務(wù)內(nèi)部控制制度有利于會計信息的真實性與正確性

集團公司財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善可以很大程度上保證集團公司的會計信息的采集、歸類、記錄、分析與匯總能夠真實地反映出集團企業(yè)母公司與子公司經(jīng)營活動的實際情

況，并且及時發(fā)現(xiàn)與糾正各類錯誤與弊端，從中也進一步保證了會計信息的真實性、正確性與時效性。

二、集團公司財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

1、管理基礎(chǔ)薄弱,內(nèi)部控制不嚴(yán)格

集團企業(yè)在決策和經(jīng)營管理時可能帶有很大的主觀隨意性，缺乏一套比較規(guī)范的具有可操作性的財務(wù)控制方法。一方面是對現(xiàn)金管理不是很嚴(yán)格,造成集團公司的資金閑置或

者不足，同時有些集團企業(yè)的資金使用缺少嚴(yán)格的、具體的計劃安排，只是單單考慮到季節(jié)價格波動，大量購買不動資產(chǎn)，不能應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，從而使集團公司陷入財務(wù)困

境。還有就是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢,造成集團企業(yè)資金回收十分困難，這就是集團企業(yè)沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策,催收措施缺乏不能及時對應(yīng)收賬款進行兌現(xiàn)進而形成呆賬。

2、財務(wù)控制信息系統(tǒng)存在的不足

到目前為止，大部分的企業(yè)集團還是將辦公自動化中的EXCEL作為計劃預(yù)算編制的工具，基于計算計的網(wǎng)絡(luò)信息化核算系統(tǒng)在其下屬成員公司之間和下屬企業(yè)與集團公司的總

部系統(tǒng)之間不能進行實時的有效鏈接，同時與其他一些管理和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有鏈接，集團企業(yè)的財務(wù)分析與員工績效考核等方面大多還是依靠手工數(shù)據(jù)。

3、預(yù)算制度不健全，資金管理不科學(xué)

目前在我國有很多集團公司并沒有建立一套完善的集團公司預(yù)算管理制度，對于集團企業(yè)的資金流動的管理存在很多問題，造成資金管理散亂，使用效率很低，集團企業(yè)內(nèi)部

多級法人資金分散占用的矛盾已成為資金管理中最突出的問題。有的集團企業(yè)雖然存在預(yù)算管理制度，但是預(yù)算沒有為企業(yè)經(jīng)營活動提供依據(jù)，使整個集團企業(yè)不能協(xié)調(diào)經(jīng)營，下

屬子公司不能完全服從于整個集團的經(jīng)營目標(biāo)。

三、集團公司財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善1、制定綱領(lǐng)性財務(wù)管理制度

財務(wù)控制制度是集團企業(yè)管理工作中的重點，公司的一切業(yè)務(wù)必須圍繞企業(yè)的財務(wù)管理，因此集團企業(yè)應(yīng)該加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度的設(shè)計與完善。所以企業(yè)應(yīng)該集團企業(yè)

的實際情況，首先制定綱領(lǐng)性的財務(wù)管理制度，這個制度是集團企業(yè)進行財務(wù)控制的指導(dǎo)性制度，是處理集團及所屬企業(yè)財務(wù)事項的基本規(guī)范。這個制度應(yīng)該包括企業(yè)財務(wù)人員與

財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置與配備原則、財務(wù)控制工作的原則性要求。然后集團企業(yè)各下屬企業(yè)可以根據(jù)此項制度再結(jié)合各個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理的需要制定詳細(xì)的財務(wù)控制制度，最后

報到集團公司財務(wù)部門備案。

2、完善內(nèi)部財務(wù)管理制度，加強財產(chǎn)控制

為了加強集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制，集團應(yīng)該建立健全財務(wù)管理的各種有關(guān)的規(guī)章制度，加強集團母公司與子公司的經(jīng)營核算管理，合理使用集團企業(yè)的資金，并且嚴(yán)格的進行

公司收入的分配。完善的集團企業(yè)財務(wù)會計制度，加強對集團企業(yè)存貨管理與應(yīng)收賬款的管理，從最大程度上壓縮已經(jīng)過時的庫存物資，加快現(xiàn)金的轉(zhuǎn)換速度，避免集團企業(yè)的資

金呆滯，并且用科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。還有就是加強集團公司的應(yīng)收賬款管理，及時對賒銷客戶的信用進行評定，對應(yīng)收賬款進行定期核對，找出一套完善的收

款管理方案，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款的時間，對于應(yīng)收賬款中死賬、呆賬，必須要在取得確鑿證據(jù)后，再進行相關(guān)的妥善的會計處理。同時必須要規(guī)范集團企業(yè)母公司與子公司各種財

務(wù)行為，使集團企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃的得以有效地實施。集團企業(yè)還必須建立以經(jīng)濟責(zé)任制度、追究責(zé)任制度與崗位制度為關(guān)鍵控制點的具有相互牽制和監(jiān)督作用的財務(wù)內(nèi)

部控制機制，建立有效的財務(wù)監(jiān)督體系，保證集團企業(yè)已經(jīng)制定的政策能夠得到有效的執(zhí)行。

3、構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的框架體系

財務(wù)控制體系是集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，可以幫助集團企業(yè)的經(jīng)營活動更具合理化、經(jīng)濟性、和效果性。在集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控

制體系的框架下，集團企業(yè)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理、資源配置、投資決策的中心，可以對集團企業(yè)的財務(wù)與風(fēng)險進行垂直管理，使各下屬子企業(yè)在承擔(dān)預(yù)算的范圍內(nèi)，對其經(jīng)營業(yè)務(wù)進

行自主決策，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。一般情況下集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系主要由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)與財務(wù)信息控制系統(tǒng)組成。財務(wù)人員控制系統(tǒng)可

以提高集團公司母子公司財務(wù)控制效率，集團公司母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？梢钥刹扇藛T委派制、人員指導(dǎo)制、人員監(jiān)督制，這三種方法的人員都享有對集團公司子公

司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)與財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)，并且承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。財務(wù)控制制度系統(tǒng)就是以財務(wù)權(quán)力與責(zé)任為核心，是集團公司開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)

則，也是集團公司實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。為實現(xiàn)集團公司整體的財務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)。集團公司子公司與母公司之間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)

系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率，因此，財務(wù)信息控制系統(tǒng)也是集團企業(yè)財務(wù)控制的重點工作。

4、完善集團企業(yè)財務(wù)控制流程與方法

集團企業(yè)母子公司財務(wù)控制的設(shè)計與完善，首先就是要構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)，然后就是要保證控制系統(tǒng)能夠良好地運行，這就要求集團企業(yè)應(yīng)該完善其財務(wù)控制流程與方法。集

團企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)集團自身的特點與組織構(gòu)架等具體情況，依據(jù)集團制定的財務(wù)管理制度，制定并完善詳細(xì)的財務(wù)管理流程，如財務(wù)開支審批流程、物資采購流程、銷售收款

流程等財務(wù)基本流程，通過完善財務(wù)控制流程以保證集團企業(yè)的每項經(jīng)營活動都可以以高速度、高質(zhì)量、低消耗順利完成，又可以從最大程度上避免與防止經(jīng)營活動中可能出現(xiàn)的

弊端。還有就是集團企業(yè)的財務(wù)流程完善是個動態(tài)的過程，不可能一蹴而就，這要求軟件系統(tǒng)支持財務(wù)管理流程的不斷創(chuàng)新與快速配置。

5、加強財務(wù)全面信息化建設(shè)，注重財務(wù)人才的培養(yǎng)

信息科技技術(shù)可以使集團公司的內(nèi)部管理控制更具有成效，信息科技技術(shù)不僅僅可以及時提供企業(yè)內(nèi)部管理控制所需要的各種信息，使集團公司的各級管理人員能夠及時掌握

企業(yè)經(jīng)濟活動，還可以從很大程度上減少與消除企業(yè)內(nèi)部人為控制存在的影響，使集團企業(yè)內(nèi)部控制的各大環(huán)節(jié)都能保持銜接。集團公司要結(jié)合自身需要，嚴(yán)格把握企業(yè)財務(wù)全面

信息化的規(guī)劃、組織、實施、控制與管理的每一個環(huán)節(jié)，充分利用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)分析與控制軟件，對集團企業(yè)財務(wù)控制實現(xiàn)動態(tài)的管理。人才是一個企業(yè)發(fā)展的根本，因此集團企業(yè)應(yīng)

該加強財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，爭取打造出一支具有素質(zhì)高、能力強的財務(wù)人員隊伍，同時還應(yīng)該加強財務(wù)人員的計算機技術(shù)培訓(xùn)，盡量使每一個財務(wù)人員都可以運用計算機技術(shù)參

與集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制。

四、結(jié)束語

總之，集團公司由于所具有多級法人主體的復(fù)雜性與特殊性，因此在進行財務(wù)控制設(shè)計與完善時也極為復(fù)雜，所以集團企業(yè)在合理設(shè)計與完善企業(yè)財務(wù)控制，從而使每個成員

企業(yè)的利益融為一體。（作者單位：大連聯(lián)眾海事集團有限公司）

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集團公司財務(wù)管理制度范文第4篇

【關(guān)鍵詞】管理制度 約束機制 財務(wù)管理 集中管理 風(fēng)險管理 信息化管理

一、集團公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系

集團公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。當(dāng)一個公司持有另一個公司的股份時，前者即為母公司，后者為子公司。子公司中母公司持股達到100％時稱為全資子公司，持股在50％以上時為控股子公司，低于50％但股份在各個股東中最大時(如40：30：30)時稱相對控股子公司。母公司與子公司在法律地位上都是獨立的企業(yè)法人，可以獨立的參與外部的經(jīng)營活動。在兩者的關(guān)系上，母公司可以控制子公司的經(jīng)營方針，甚至對其具體的經(jīng)營和交易活動作出指示。

二、建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度

集團公司財務(wù)管理有三個層次，即母公司內(nèi)部財務(wù)管理，母子公司之間的財務(wù)管理和子公司內(nèi)部的財務(wù)管理。以母公司財務(wù)管理制度為核心實施集團公司的財務(wù)管理。

集團母公司在建立以產(chǎn)權(quán)管理為主的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度過程中，應(yīng)健全法制建設(shè)，以《會計法》及企業(yè)會計準(zhǔn)則、制度及財經(jīng)法律、法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實際情況，適當(dāng)拓寬管理面，制訂各項規(guī)章制度。

(一)資本金管理制度

在現(xiàn)代母予公司體制下，最直接、最真實體現(xiàn)母子公司以產(chǎn)權(quán)為紐帶這一根本特性的就是企業(yè)資本金管理運作情況。加強資本金管理，是建立以產(chǎn)權(quán)管理為主現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。

1．堅持資本金管理，提高投資回報率；

2．抓好資本金基礎(chǔ)管理；

3．建立資本金投資營運管理制度。

(二)資金管理制度

資金管理制度包括企業(yè)資金的籌資、融資和有效使用問題。搞好企業(yè)資金管理工作是為改進企業(yè)經(jīng)營，提高積極效益服務(wù)的。在現(xiàn)代母子公司體制下，母子公司之間的資金管理制度主要是通過母公司對子公司提供的現(xiàn)金流量表進行考核，如經(jīng)營現(xiàn)金流入與流出之比，經(jīng)營現(xiàn)金凈額與凈利潤之比，等等。

(三)資產(chǎn)管理制度

資產(chǎn)管理是企業(yè)財務(wù)管理的一個重要內(nèi)容，在現(xiàn)代母子公司體制下，由于母子公司均是具有法人地位的法人實體與市場競爭主體，子公司享有法人財產(chǎn)權(quán)。因此，母公司在資產(chǎn)管理方面?zhèn)戎赜趯ψ庸举Y產(chǎn)的安全性、流動性、贏利性進行考核，以防止國有資產(chǎn)流失。

(四)企業(yè)對外投資管理制度

子公司作為法人實體與市場競爭主體，享有法人財產(chǎn)權(quán)，對外投資是其追求企業(yè)利潤最大化的重要途徑之，也是其經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。母公司對子公司的對外投資管理主要是對投資額度、效益、風(fēng)險等因素綜合性考慮，實行審批制度，由董事會討論決定。

三、完善集團內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

為使財務(wù)集中管理更有效果，必須有一個完善的企業(yè)總部。企業(yè)總部的功能主要體現(xiàn)在公司董事會。高效的運作機制與企業(yè)良好的治理結(jié)構(gòu)是密切聯(lián)系的。

集團公司要加強對子公司的財務(wù)集中管理，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。

四、健全集團內(nèi)部財務(wù)約束機制

健全內(nèi)部財務(wù)約束機制的目的是為了促使資金管理者合理使用財權(quán)，有效行使財務(wù)功能，優(yōu)化資金投向和資本結(jié)構(gòu)，增強財務(wù)運行的有序性和有效性，提高資金使用效率。健全內(nèi)部財務(wù)約束機制主要從以下三個方面著手：

(一)內(nèi)部財務(wù)管理的約束

集團內(nèi)部一般均是獨立法人，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，利益主體多元化。在這種情況下，如果不加強制度的規(guī)范性約束，集團會陷入無序的狀態(tài)。集團內(nèi)部財務(wù)管理制度的建市要以集團公司為中心，以集團公司的利益目標(biāo)為制度的出發(fā)點和歸宿點。

(二)財務(wù)管理目標(biāo)的約束

集團公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和自身狀況確定集團主體財務(wù)管理目標(biāo)，設(shè)計出一套體現(xiàn)目標(biāo)的指標(biāo)體系，包括償債能力指標(biāo)、營運能力指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，財務(wù)管理工作就要圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，因而對財務(wù)管理工作有約束作用。集團公司整體財務(wù)目標(biāo)必須進一步分解落實到各子公司，各子公司應(yīng)根據(jù)分解到自己頭上的目標(biāo)，結(jié)合實際情況將目標(biāo)進一步細(xì)化，得出一個個明細(xì)目標(biāo)。

(三)財務(wù)預(yù)算的約束

與目標(biāo)約束不同，預(yù)算約束的針對性更強，它是依據(jù)財務(wù)目標(biāo)編制而成，因此，預(yù)算的執(zhí)行過程就是財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)過程。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。由于指標(biāo)的明細(xì)和可操作性，所以在預(yù)算的作用下，母公司對子公司的約束作用更加突出。

五、實現(xiàn)集團財務(wù)的集中管理

(一)資金集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，發(fā)揮資金利用的最大的效果是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。

1．資金集中管理方式。現(xiàn)階段，有的集團實行內(nèi)部銀行或“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶，在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，資金往來借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。這種方法較適用于同城的母子公司。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段和財務(wù)信息化發(fā)展，通過先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使得無論是同城母子公司或者是異地母子公司，實施資金集中管理變成現(xiàn)實。

2．籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險。

(二)全面預(yù)算管理

母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。預(yù)算一經(jīng)確定，子公司在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的

各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。

六、結(jié)束語

集團公司財務(wù)管理制度范文第5篇

摘 要 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，集團公司成為現(xiàn)代企業(yè)運行體制中的組織形式之一，伴隨資本經(jīng)營及資本擴張的不斷深化，集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理出現(xiàn)失控，在內(nèi)部控制制度不健全、監(jiān)控力度不夠、資金管理混亂的情況下，嚴(yán)重制約了集團公司的發(fā)展。因此建立健全的集團公司內(nèi)控制度、實施預(yù)算的全面管理，加強財務(wù)信息系統(tǒng)的控制，減少財務(wù)風(fēng)險，需要采取相應(yīng)的對策給予解決。

關(guān)鍵詞 集團公司 財務(wù)管理 管理措施

現(xiàn)代社會，集團公司以更加明顯的全球化經(jīng)營特征成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主角，伴隨經(jīng)濟的發(fā)展，我國市場經(jīng)濟體制在不斷完善，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，許多企業(yè)都走向了集團化成長的道路，在由生產(chǎn)型向經(jīng)營型、粗放型向集約型轉(zhuǎn)變過程中，集團公司的成長與組建，仍存在不少問題。在市場經(jīng)濟體制下，集團公司能否穩(wěn)固發(fā)展，并在競爭中立于不敗之地關(guān)鍵在于集團公司的管理水平，而管理水平的核心則是集團公司的財務(wù)管理。

一、集團公司的財務(wù)管理概況

集團公司管理的基本方法即為財務(wù)管理，財務(wù)管理是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本的樞紐，是集團公司對各個子公司財務(wù)活動的管理、核查形成的一個有機整體，為實現(xiàn)集團公司利益的最大化。

對單個企業(yè)集團來講，集團財務(wù)管理具有多層次性，主要是總公司對各個分公司，各分公司在對下一級公司的深層管理等等。集團公司財務(wù)管理的最終目的就是通過對集團公司下的層層公司實行多層管理，從而實現(xiàn)公司利益的最大化，其實財務(wù)管理并不是一個單一的活動部門，需要多部門的相互配合、相互協(xié)調(diào)，尤其是各公司人力資源、財務(wù)資源的積極配合。集團母公司作為企業(yè)集團的核心，而且與各級別子公司處于不同的管理層面，因此各公司的財務(wù)管理情況、決策內(nèi)容與能力水平也不盡相同，所以集團內(nèi)部的財務(wù)管理決策具有多層次性。

二、集團公司財務(wù)管理存在的問題

財務(wù)管理在集團公司的管理中起著重要作用，掌握著企業(yè)集團的經(jīng)濟命脈。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，在計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的今天，集團公司的財務(wù)與資金管理變得日趨重要，加之企業(yè)集團的規(guī)模不斷變大，集團公司的財務(wù)管理模式也發(fā)生了相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的集團公司財務(wù)管理體制包括集權(quán)式與分權(quán)式，而集權(quán)式的控制模式在規(guī)模較小且處于剛組建開始的集團公司，在這種情況下，需要集團公司的權(quán)威來規(guī)范各子公司的財務(wù)行為；分權(quán)式與之不同的是，集團領(lǐng)導(dǎo)對下屬的控制范圍較為放松，下屬會有充足的權(quán)利來管理，可以調(diào)動公司在工作中的積極性，比較實用與資本經(jīng)營型的企業(yè)集團。

作為集團公司，具有強大的規(guī)模與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在提高集團的整體利益方面具有重要作用，由于集團公司對財務(wù)管理的不重視，并且財務(wù)管理具有復(fù)雜性，久而久之，我國集團公司的財務(wù)管理狀況頻頻發(fā)生，處于薄弱狀態(tài)，在管理中的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．集團公司的財務(wù)管理模式定位模糊，集權(quán)式與分權(quán)式管理出現(xiàn)極端現(xiàn)象

集團公司的目標(biāo)就是實現(xiàn)集團整體利益的最大化，由于各分公司有著自己的經(jīng)營目標(biāo)，在集團統(tǒng)一管理過程中難免會出現(xiàn)矛盾，主要問題就在于對于集團的集權(quán)管理與分權(quán)管理的標(biāo)準(zhǔn)把握不準(zhǔn)。通常集團總公司在制定管理制度時采用統(tǒng)一管理，而沒有考慮到各個分公司的差異，沒有根據(jù)不同情況進行針對性管理，這樣就會導(dǎo)致分公司在公司經(jīng)營中缺乏動力，很難適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求。再有就是對分公司管理過于自由，使得分公司太過松散，各行其是，沒法實現(xiàn)集團公司的資源共享與規(guī)模效應(yīng)，致使集團管理失控。

2．集團公司的預(yù)算管理組織體系不全面

目前，許多集團公司并沒有設(shè)立集團的預(yù)算管理體制，因此也就沒有較為全面的預(yù)算管理制度，失去了集團公司的協(xié)調(diào)性與統(tǒng)一性。其實預(yù)算并不是一種財務(wù)行為，即使它是在財務(wù)收支基礎(chǔ)上延伸和發(fā)展的，其實基層的業(yè)務(wù)部門，比如銷售部門，也應(yīng)參與集團預(yù)算的編制過程，這樣就可以增強集團預(yù)算的權(quán)威性，使其更具有科學(xué)性、可操作性；如果基層人員不參與編制，那么預(yù)算的執(zhí)行就會很難進行，缺乏集團財務(wù)管理的整體意識。

3．財務(wù)管理資金混亂

集團財務(wù)管理缺乏集中管理，無法實現(xiàn)資金的最大化，降低了資金使用效率。集團公司獲取信息主要是通過各分公司的月度報表、年度報表，這樣造成的許多問題不利于及時發(fā)現(xiàn)，致使集團公司信息滯后，很難實現(xiàn)總公司與分公司的信息交流，形成一種信息孤島現(xiàn)象，缺乏有效的資金管理途徑。

三、集團公司財務(wù)管理措施

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在經(jīng)濟全球化一體的環(huán)境下，集團公司為了能在國際競爭中有充足的國際地位，能更好的站住腳，必需有相應(yīng)的集團公司財務(wù)管理體制，適應(yīng)國際大環(huán)境的發(fā)展。

根據(jù)目前我國集團公司的發(fā)展情況，可以采取相應(yīng)的管理措施才解決：

（1）加強公司財務(wù)管理制度，實行集團公司資金統(tǒng)一結(jié)算制度，資金集中管理，增強集團公司的凝聚力，促進集團產(chǎn)業(yè)資本與經(jīng)濟資本的融合，提高資金的使用效率。

（2）建立全面的預(yù)算管理體系，提高工作管理效率，優(yōu)化資源分配；樹立集團財務(wù)預(yù)算的管理理念，實現(xiàn)集團整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）加強集團公司的內(nèi)部審計。因為內(nèi)部審計關(guān)系到整個集團公司的經(jīng)濟狀況，是一個相對獨立的活躍部門，可以對各成員的財務(wù)活動進行考核、評價，集中式的財務(wù)管理也是我國集團公司的管理模式的一種趨勢。

（4）建立集團公司財務(wù)管理的主管體制，集團公司可以建立總會計師制度，而各分公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制，降低風(fēng)險、縮短信息路徑，增強集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性；

集團公司不斷的受市場經(jīng)濟環(huán)境的影響，其管理模式也不是一成不變，無論怎么變，集團公司財務(wù)管理最終目標(biāo)不會變：實現(xiàn)集團公司利益的最大化。

參考文獻：

[1]路夏威.淺析企業(yè)集團財務(wù)管理模式.山西高等學(xué)校社會科學(xué)學(xué)報.2008(01).