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集團財務(wù)共享方案范文第1篇

“中國第一套電力財務(wù)管理軟件是我們研發(fā)的，我們見證了財務(wù)管理軟件的變遷?，F(xiàn)在，財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)納入遠光軟件新時期的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)?！崩蠲榔秸f。

順勢而為 打造新財務(wù)管理模式

李美平介紹，現(xiàn)在的財務(wù)屬于“大財務(wù)”范疇，財務(wù)共享服務(wù)中心更強調(diào)財務(wù)的集中管理，通過更高效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)的重復(fù)投入和效率低下問題，將集團內(nèi)各級單位的某些事務(wù)性業(yè)務(wù)進行集中的標準化處理，以達到規(guī)模效應(yīng)，降低運作成本。支持專業(yè)化分工、滿足集約化管理需求的財務(wù)共享服務(wù)中心成為央企集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的首選。

“財務(wù)共享服務(wù)中心要求堅實的信息化基礎(chǔ)作為支撐?！崩蠲榔街赋觯傲己玫男畔⑾到y(tǒng)對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)、運行至關(guān)重要?！睆?010年起，遠光軟件順勢而為，應(yīng)用戶需求推出了財務(wù)共享服務(wù)中心管理軟件，充分利用影像處理技術(shù)、信息集成技術(shù)，根據(jù)原始單據(jù)或前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取的信息，自動形成記賬憑證和二維碼，用戶可通過二維碼雙向、快速查找原始單據(jù)和會計憑證，提高審核或查賬的效率，并通過任務(wù)分派、委托等措施合理分配工作任務(wù)，促進組織工作效率的提升。

除了管理軟件產(chǎn)品以外，遠光軟件還圍繞財務(wù)共享服務(wù)中心提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)和技術(shù)支持，幫助集團企業(yè)通過業(yè)務(wù)規(guī)劃、流程再造、信息化建設(shè)，快速、平穩(wěn)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的管理體系。

四大優(yōu)勢支撐產(chǎn)品市場開拓

和遠光軟件一樣，傳統(tǒng)管理軟件公司開始緊盯財務(wù)共享服務(wù)中心這塊蛋糕。對此，李美平態(tài)度相對樂觀，他認為遠光軟件具備獨特的優(yōu)勢：

其一，遠光軟件核心團隊具有逾20年的財務(wù)管理信息化經(jīng)驗，了解財務(wù)管理的過去，更能洞悉財務(wù)管理的未來，能夠讓其產(chǎn)品更加貼近用戶需求、更具前瞻性。李美平介紹，從上個世紀80年代開始，遠光軟件就專注于財務(wù)管理信息化，歷經(jīng)會計電算化、會計集中核算、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化和財務(wù)共享服務(wù)各個階段。

其二，遠光軟件所服務(wù)的電力行業(yè)企業(yè)，是最具代表性的超大型集團企業(yè)，這類客戶正是財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)對象。以國家電網(wǎng)為例，下屬會計主體超過3200多家，現(xiàn)有員工近186萬，擁有遠光注冊用戶超過22萬。遠光軟件服務(wù)客戶過程中敏銳洞悉客戶對財務(wù)標準化、集約化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建設(shè)過程中提供了財務(wù)共享服務(wù)中心的部分應(yīng)用。在今年9月召開的國資委信息化登高行動會議上，遠光軟件財務(wù)共享服務(wù)中心解決方案獲得參會代表的一致好評。

其三，充分融合新興技術(shù)，具備明顯的技術(shù)優(yōu)勢?！跋到y(tǒng)可以有效支撐網(wǎng)上報銷、移動審批等新的業(yè)務(wù)模式?！崩蠲榔浇榻B說，遠光軟件在2007年就已經(jīng)推出了WAP版的財務(wù)管理解決方案，現(xiàn)在遠光軟件財務(wù)共享服務(wù)中心能夠支持幾乎所有移動終端的接入。

其四，通過戰(zhàn)略合作博采眾長，能夠滿足用戶的多元需求。在財務(wù)共享服務(wù)中心解決方案方面，中興通訊是遠光軟件的重要合作伙伴。值得一提的是，中興通訊是國內(nèi)最早實踐財務(wù)共享服務(wù)中心的集團性企業(yè)之一。在自行建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，積累了豐富的經(jīng)驗和創(chuàng)新技術(shù)成果。與中興通訊的合作，將有助于遠光軟件進一步完善解決方案，幫助客戶推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，提高標準化水平，強化財務(wù)管控力。

從“共享”謀劃“走出去”

“國內(nèi)大型集團企業(yè)可能在3～5年內(nèi)完成財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，這也是遠光軟件財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)品的新機遇。”李美平預(yù)計，隨著國內(nèi)大型企業(yè)全球化發(fā)展，這些企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心勢必還將承擔(dān)國外的共享服務(wù)，能夠支持不同國家語言和財務(wù)政策的財務(wù)共享服務(wù)中心解決方案將贏得企業(yè)的青睞。

 ；  ；  ；李美平指出，共享服務(wù)中心并不局限于財務(wù)，人力資源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服務(wù)中心，遠光軟件將發(fā)展更多的共享服務(wù)中心產(chǎn)品，涵蓋企業(yè)后端職能部門的業(yè)務(wù)。

向電力行業(yè)外拓展是遠光軟件“走出去”的另一個方向。李美平告訴記者，遠光軟件所服務(wù)的電力央企集團規(guī)模龐大，涉及能源、制造、金融、房地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域，遠光軟件產(chǎn)品早已在行業(yè)外積累了豐富的經(jīng)驗。

集團財務(wù)共享方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 運營管控型；財務(wù)管理系統(tǒng)；信息化建設(shè)

伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術(shù)革命之風(fēng)吹進企業(yè)管理應(yīng)用領(lǐng)域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)已走過30年。30年間，從企業(yè)自主開發(fā)軟件到采購專業(yè)軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統(tǒng)，從單機版到網(wǎng)絡(luò)版，我國企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域緊跟信息技術(shù)步伐，快速發(fā)展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現(xiàn)代企業(yè)集團，在財務(wù)管理方面一直以信息化促進管理水平提升?；仡櫧?0年的財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)歷程，是公司急劇發(fā)展的10年，是財務(wù)管理水平急速提升的10年，也是財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)取得巨大成效的10年。

一、財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)歷程

回顧近10年的財務(wù)信息化建設(shè)歷程，可以分為兩個階段：

第一階段從本世紀初至2008年，以統(tǒng)一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內(nèi)各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務(wù)系統(tǒng)，逐步將所屬各單位的會計軟件轉(zhuǎn)換為金蝶財務(wù)系統(tǒng)，在轉(zhuǎn)換的過程中，為提高財務(wù)信息質(zhì)量及信息處理效率，公司財務(wù)人員與院校研究機構(gòu)一起合作，研究出一套基本統(tǒng)一規(guī)范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用打下基礎(chǔ)。但此時存在信息孤島、數(shù)據(jù)有限統(tǒng)一等問題。

第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統(tǒng)，建立起運營管控型的財務(wù)管理平臺。為落實公司管理信息化戰(zhàn)略的部署，以財務(wù)系統(tǒng)信息化帶動其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化，在兩年時間里，先后在集團內(nèi)各單位推行了EAS系統(tǒng)平臺，以統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基石，以預(yù)算管理為核心，以會計核算系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)為財務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的會計、資金、預(yù)算管理一體化的平臺建立起來。這套系統(tǒng)將預(yù)算管理與控制落實到會計核算與資金結(jié)算中去，將公司發(fā)展戰(zhàn)略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務(wù)管理水平。

二、財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)重難點及解決方案

在業(yè)務(wù)類型多樣、組織架構(gòu)復(fù)雜的集團公司中實施財務(wù)系統(tǒng)信息化是一項艱巨的任務(wù)，面臨諸多挑戰(zhàn)。為打造一個適應(yīng)公司管理需求的財務(wù)管理系統(tǒng)，自2007年中期開始，就開始了方案設(shè)計與討論，其中財務(wù)管理模式、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合并報表、預(yù)算管理方案與資金管理方案成為重難點，經(jīng)過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。

（一）確定運營管控型的集團財務(wù)管控模式，以適應(yīng)公司管理要求

財務(wù)管控模式是根據(jù)公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務(wù)工作中的體現(xiàn)。為將公司財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構(gòu)、總部職能、下屬單位性質(zhì)等進行全方位分析后，提出應(yīng)根據(jù)與公司主業(yè)的關(guān)聯(lián)性、投資的比例兩大關(guān)鍵因素確定管控的深度：一是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性強和投資比例大的所屬單位的經(jīng)營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。

應(yīng)對公司管控要求，財務(wù)管理工作也必須將管控模式落實到信息系統(tǒng)建設(shè)中去。與公司管控模式相對應(yīng)，財務(wù)管理工作的管控實現(xiàn)模式也有運營管控型、戰(zhàn)略管控型及財務(wù)管控型。經(jīng)過分析討論，對公司主業(yè)相關(guān)的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業(yè)的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預(yù)算控制上加以區(qū)別，確定了信息系統(tǒng)建設(shè)的范圍。管控模式如圖2。

（二）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一是建立集團統(tǒng)一財務(wù)管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執(zhí)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，首先需要統(tǒng)一設(shè)置各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案，為管理者提供一個規(guī)范管理的平臺。

1.規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及其代碼體系

無論是在會計核算、報表及合并報表、預(yù)算、資金、分析體系中，都有大量相互關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及其代碼，如會計科目、產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商、職員、報表項目、預(yù)算項目、資金計劃項目等，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在各子系統(tǒng)中相互引用。為避免數(shù)據(jù)重復(fù)及無序，必須事前進行分析，統(tǒng)一數(shù)據(jù)名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構(gòu)共同研發(fā)出一整套適用中金嶺南公司各行業(yè)，同時滿足會計核算及合并報表取數(shù)要求的會計科目表。2006年新的企業(yè)會計準則推出應(yīng)用之際，公司集全體財務(wù)人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統(tǒng)一，滿足各單位靈活應(yīng)用及合并報表取數(shù)要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應(yīng)用指南》，再一次統(tǒng)一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統(tǒng)一，代碼參照《會計準則應(yīng)用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統(tǒng)一的會計核算體系建設(shè)，并固化進會計信息系統(tǒng)中。由集團系統(tǒng)管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現(xiàn)了會計核算體系在集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范應(yīng)用。

2.嚴格權(quán)限管理

權(quán)限設(shè)置是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的一項重要內(nèi)容，直接關(guān)系到系統(tǒng)安全運行。通過嚴格的權(quán)限設(shè)置，使各崗位人員順利完成自己權(quán)限以內(nèi)的工作，而不能夠超權(quán)操作和越權(quán)獲取信息。嚴密的權(quán)限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權(quán)限集。在明確崗位職責(zé)、工作范圍等管理要求后，建立權(quán)限管理體系，明細各崗位角色的權(quán)限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權(quán)限、組織權(quán)限、數(shù)據(jù)權(quán)限等權(quán)限維度的分配管理，實現(xiàn)科學(xué)、合理、方便地對系統(tǒng)用戶權(quán)限進行管理。

（三）報表及合并報表方案確定

報表管理是集團財務(wù)管理特別關(guān)注的問題之一，由于基礎(chǔ)科目不統(tǒng)一、報表系統(tǒng)不統(tǒng)一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務(wù)信息的質(zhì)量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設(shè)計。

1.建立靈活、強大的報表系統(tǒng)

統(tǒng)一、靈活、實用的報表系統(tǒng)，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統(tǒng)關(guān)鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務(wù)信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務(wù)信息的要求不盡相同，均各有側(cè)重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統(tǒng)一于報表體系中。而為保證報表的數(shù)據(jù)能通過賬務(wù)系統(tǒng)自動提取，會計核算體系的設(shè)立也必須考慮報表提取數(shù)據(jù)的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預(yù)算管理方案的需求，脫離與預(yù)算方案的需求，財務(wù)系統(tǒng)的報表將無法與預(yù)算體系對接，進而會影響分析體系的建設(shè)。

會計核算體系與報表格式的統(tǒng)一是報表匯總和分析的基礎(chǔ)。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數(shù)公式、加設(shè)報表勾稽關(guān)系檢查，確保收集的報表格式完整，數(shù)據(jù)真實可靠。另一方面，下級單位也可以設(shè)置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)合使用，提供從賬薄到報表數(shù)據(jù)自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現(xiàn)了報表管理的靈活、強大的功能。

2.構(gòu)建及時、準確的報表合并體系

構(gòu)建合并報表體系的關(guān)鍵是設(shè)計一套集團統(tǒng)一格式的報表模板，該套模板提取的數(shù)據(jù)既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務(wù)系統(tǒng)中自動取數(shù)。為實現(xiàn)報表合并功能，需要從集團公司的角度出發(fā)定義所有的內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并在設(shè)置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內(nèi)部交易數(shù)據(jù)進行歸集。

合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據(jù)各自的財務(wù)數(shù)據(jù)生成財務(wù)報表和內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數(shù)據(jù)后，對內(nèi)部交易、內(nèi)部往來的數(shù)據(jù)進行自動對賬，如出現(xiàn)差異，要求該單位核對并調(diào)整至一致，生成匯總報表。設(shè)置股權(quán)關(guān)系，自動生成內(nèi)部交易、內(nèi)部往來及股權(quán)關(guān)系抵銷分錄，將匯總數(shù)據(jù)和抵銷數(shù)據(jù)歸集到合并底稿中，生成合并數(shù)據(jù)，經(jīng)報表數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數(shù)據(jù)即生成合并財務(wù)報表。

（四）預(yù)算編制及控制方案確定

預(yù)算管理是財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統(tǒng)進行預(yù)算管理之前，公司已實行預(yù)算管理多年，有一套成熟的預(yù)算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的實時控制，預(yù)算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現(xiàn)預(yù)算控制是財務(wù)信息化的重要目標。而在預(yù)算管理系統(tǒng)實施過程中，重難點是預(yù)算編制方案和預(yù)算控制方案的設(shè)計。

公司原來的預(yù)算編制方案是按會計核算流程來做利潤預(yù)算。但隨著公司組織機構(gòu)改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行模貏e是制造中心的生產(chǎn)工藝復(fù)雜，成本核算流程更復(fù)雜，原來思路下的預(yù)算方案，投入與產(chǎn)出關(guān)系不清晰，不能實現(xiàn)過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預(yù)算方案原樣搬過去，必須重新設(shè)計預(yù)算編制方案，抓住預(yù)算管理重點，結(jié)合資金管理需求，突出成本中心的投入產(chǎn)出比。

預(yù)算編制方案設(shè)計思路是：一是圍繞利潤設(shè)計預(yù)算總體框架；二是圍繞現(xiàn)金流量表的生成，結(jié)合預(yù)算管理、資金管理及會計核算，設(shè)計現(xiàn)金流入流出項目；三是結(jié)合投入產(chǎn)出模型的應(yīng)用，圍繞生產(chǎn)過程，突現(xiàn)管理環(huán)節(jié)，突出投入產(chǎn)出關(guān)系；四是以單個預(yù)算組織為范圍，封閉生產(chǎn)過程的實物流轉(zhuǎn)，重點展現(xiàn)預(yù)算組織的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

在考慮每個預(yù)算項目時，既要考慮會計科目的設(shè)定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關(guān)數(shù)據(jù)一致性，以有利于三大系統(tǒng)的綜合應(yīng)用與數(shù)據(jù)分析。

預(yù)算控制方案是實現(xiàn)預(yù)算意圖的手段。在EAS系統(tǒng)平臺上，預(yù)算控制是通過設(shè)置預(yù)算項目與會計核算項目之間的對應(yīng)關(guān)系，以控制實際業(yè)務(wù)中不超過預(yù)算量。預(yù)算控制方案的設(shè)計，既要考慮預(yù)算項目的設(shè)計是否合理，是否有會計核算項目與之對應(yīng)，還要考慮哪些預(yù)算項目需要控制。所以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范的重要性又一次體現(xiàn)出來。根據(jù)集團財務(wù)管控模式，對成本中心的預(yù)算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。

（五）資金管理及控制方案確定

在實施EAS系統(tǒng)資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結(jié)算模式，有專門機構(gòu)（財務(wù)公司及結(jié)算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應(yīng)用，無法對資金進行有效的預(yù)算管理和控制。資金管理系統(tǒng)的實施難度就是如何將預(yù)算管理深入應(yīng)用到資金管理中去。

資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預(yù)算方案中的資金方案。預(yù)算編制方案以權(quán)責(zé)發(fā)生制編制，資金方案以收付實現(xiàn)制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關(guān)系，通過預(yù)算項目貫穿起來。預(yù)算項目如果涉及現(xiàn)金收支即是資金計劃項目，所以資金預(yù)算是全面預(yù)算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預(yù)算與資金預(yù)算的關(guān)系。

資金控制方案體現(xiàn)在兩個層面。由于公司內(nèi)設(shè)有結(jié)算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內(nèi)單位的取得資金必須通過結(jié)算中心來劃轉(zhuǎn)，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結(jié)算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現(xiàn)金流量表項目之間的對應(yīng)關(guān)系，很容易查得資金計劃執(zhí)行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統(tǒng)。

財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)是一項既細致復(fù)雜又理論與實際密切結(jié)合的工作。財務(wù)管控模式統(tǒng)管財務(wù)系統(tǒng)信息化的廣度與深度，也決定系統(tǒng)應(yīng)用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統(tǒng)的靈活配置、上下一體的應(yīng)用特性，從統(tǒng)一底層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)開始，以預(yù)算管理為核心，打造了從預(yù)算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關(guān)系可描述如圖4。

三、財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)取得的成效及不足

歷時兩年的財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)，集團集成統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創(chuàng)新，將集團管控模式落實到財務(wù)管理工作中去，有效實現(xiàn)了對核心單位的運營管控，實現(xiàn)了物流、財務(wù)信息流與資金流的集成管控，在提高企業(yè)財務(wù)管理水平，促進業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)精細化管理等方面發(fā)揮了積極作用。

一是構(gòu)建了集團統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺，實現(xiàn)信息共享，有效解決了財務(wù)信息孤島問題。由于所有上線單位的數(shù)據(jù)全部進入一個數(shù)據(jù)庫中，集團總部可以隨時隨地查詢?nèi)魏螁挝坏膱蟊?、賬簿、憑證及單據(jù)，實現(xiàn)了以信息對所屬單位的管控。

二是建成了以預(yù)算管理為核心的，集成財務(wù)核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務(wù)管理平臺，有效實現(xiàn)預(yù)算管理落地。通過以統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基石，打通預(yù)算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統(tǒng)互通的財務(wù)管理平臺。

三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務(wù)信息處理能力。通過賬務(wù)系統(tǒng)與報表之間的密切關(guān)系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數(shù)據(jù)的準確性。在統(tǒng)一合并報表模板的基礎(chǔ)上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數(shù)據(jù)處理效率。

財務(wù)系統(tǒng)信息化的建設(shè)取得了一定成效，但在集團“財務(wù)先行、統(tǒng)一規(guī)劃、逐步建設(shè)”的信息化建設(shè)步伐下，存在一定不足之處，主要體現(xiàn)在：一是由于有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有上線，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務(wù)信息系統(tǒng)跨國多語言及多準則應(yīng)用未有推進。

隨著信息技術(shù)的突飛猛進、監(jiān)管要求的日益提高及市場競爭環(huán)境的加劇，公司財務(wù)管理面臨著更多挑戰(zhàn)。為進一步提升財務(wù)管理水平，未來財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)將對內(nèi)面向資源整合、流程優(yōu)化、信息共享，對外面向國際化及新技術(shù)的應(yīng)用，以先進技術(shù)平臺，靈活系統(tǒng)應(yīng)用，嚴格內(nèi)部管理來打造中金嶺南財務(wù)管理信息平臺。

【參考文獻】

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［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務(wù)管理解決方案.2007.

集團財務(wù)共享方案范文第3篇

以已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務(wù)競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤比重；已建立財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤的比重高于建立之前。在我國，財務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關(guān)鍵詞】

財務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務(wù)競爭力

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務(wù)職能集中起來，向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標準化的財務(wù)服務(wù)。理論上，財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗證財務(wù)共享服務(wù)中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)模式，以此來提高財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效率。

二、相關(guān)理論與文獻

共享服務(wù)的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務(wù)共享服務(wù)中心。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IFFS）也針對財務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。跨國公司財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務(wù)共享服務(wù)中心只是進行基本財務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時向外部客戶出售自己的財務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等是影響財務(wù)共享服務(wù)模式實施的關(guān)鍵因素。我國的相關(guān)研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務(wù)管理模式，明確了財務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務(wù)集中管理向財務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財務(wù)共享服務(wù)中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務(wù)共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結(jié)論。綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點、關(guān)鍵要素、設(shè)計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計

為了檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務(wù)指標明顯區(qū)別于非金融機構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；（2）針對已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財務(wù)共享服務(wù)建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。

四、實證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，由于建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財務(wù)共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。表2表示財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結(jié)果表示，當(dāng)營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗結(jié)果，其中，第一列表示財務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重。本文的研究結(jié)論與財務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務(wù)共享服務(wù)中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心處于費用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財務(wù)共享服務(wù)中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財務(wù)共享服務(wù)中心。

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［15］陳虎，李穎.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011：26-35.

集團財務(wù)共享方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：大型企業(yè)集團；財務(wù)共享；服務(wù)中心；關(guān)鍵問題

在現(xiàn)在這樣一個重視知識帶動發(fā)展的時代條件下，企業(yè)要想發(fā)展，就必然要走創(chuàng)新管理模式這條道路。推進建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心這一工作的實施能夠幫助企業(yè)改變原有管理體系中與現(xiàn)展不相適應(yīng)的部分，通過先進的科學(xué)技術(shù)手段，將企業(yè)運營過程中的各方面信息緊密結(jié)合在一起，簡化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精簡企業(yè)的人力成本，從而提升企業(yè)綜合實力。接下來，筆者將結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，就目前企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵問題進行分析，并給出改進措施，希望以此促進此項工作的更好開展。

一、目前企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題

隨著經(jīng)濟水平的發(fā)展，企業(yè)在加強企業(yè)整體管控、提高業(yè)務(wù)運行標準化程度等方面都有了更高的需求。我國企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到轉(zhuǎn)變管理模式的重要性，也開始著手進行集團財務(wù)共享中心的建設(shè)。然而，由于多方面因素的影響，建設(shè)工作還存在著許多問題，主要有以下幾個方面。

（一）傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制僵化

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實際上就是一次對傳統(tǒng)財務(wù)管理體制的改革，但在企業(yè)長時間的發(fā)展過程中，大部分企業(yè)都忽視了對財務(wù)管理體制的定期優(yōu)化梳理，傳統(tǒng)的管理思想深入人心，短時間內(nèi)很難改變。加之，共享服務(wù)中心本身就是通過減少簡單重復(fù)的工作環(huán)節(jié)、精簡工作人員來提高企業(yè)整體效率、降低成本，這在管理體制轉(zhuǎn)變初期必然會使企業(yè)內(nèi)部許多員工的個人利益受損，各部門間的嫌隙增大抱怨增多。會有許多不配合建設(shè)實施的情況出現(xiàn)。再者，在財務(wù)共享服務(wù)中心剛剛建成的初期階段，它自身的優(yōu)勢可能不能完全顯現(xiàn)出來，這時就很有可能失去公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。這些都將成為阻礙中心建設(shè)工作發(fā)展的因素。

（二）國內(nèi)缺乏標準化建設(shè)經(jīng)驗

近年來，我國的某些大型企業(yè)通過收購等方式有不斷發(fā)展壯大的趨勢，越來越多的企業(yè)開始注意到財務(wù)共享這一新型管理方式?？墒牵覈驗槿鄙傧嚓P(guān)專業(yè)技術(shù)人才，已經(jīng)開展關(guān)于這一領(lǐng)域咨詢服務(wù)的會計公司較少，影響企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心工作的有效開展。除此之外，目前我國真正通過這一方式有效提高企業(yè)運營效率成功范例較少，外部經(jīng)驗的引進又不足，所以即使企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作已經(jīng)結(jié)束也有可能在工作人員的專業(yè)素質(zhì)不高、運行經(jīng)驗不足等因素的影響下導(dǎo)致中心的運行效果變差。

（三）財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)不達標

企業(yè)的職員是一個企業(yè)所有工作順利開展的基點，財務(wù)共享服務(wù)中心能否真正發(fā)揮出它的優(yōu)勢在一定程度上取決于內(nèi)部財務(wù)人員的整體實力。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作主要是將每個分公司瑣碎、重復(fù)性強的報銷等基礎(chǔ)的財務(wù)工作集中起來統(tǒng)一完成。這就造成了中心的財務(wù)人員雖然工作內(nèi)容枯燥單一但工作量卻龐大的現(xiàn)狀，這時如果財務(wù)人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)與責(zé)任感就會產(chǎn)生較高的辭職欲望，過多老員工的離職必然會帶來新員工的加入，但新員工對工作的熟悉度會大打折扣，這對服務(wù)中心的運行與發(fā)展十分不利。

（四）企業(yè)的事前建設(shè)計劃不足

雖然財務(wù)共享服務(wù)是有利于企業(yè)運行發(fā)展的一種管理服務(wù)，但畢竟每個企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、管理方式、企業(yè)文化與特點等都不盡相同。部分企業(yè)對自身的定位不夠清晰，盲目跟從建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的趨勢，根本沒有考慮自己的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不是真的適合這一管理方式，破壞了原本的發(fā)展節(jié)奏，更糟糕的可能會讓企業(yè)因此陷入困境。所以，完全照搬國外中心建設(shè)方式不但不會對企業(yè)的運營產(chǎn)生積極影響，反而可能激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，降低工作效率。

二、新形勢下有力推動企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)的措施

針對上面分析的目前我國企業(yè)集團加強財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀以及存在的問題，筆者認為，要想更好地推進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作，促進企業(yè)集團的進一步發(fā)展，應(yīng)該從以下幾個方面做起：

（一）構(gòu)建全新標準財務(wù)管理流程，推進服務(wù)中心建設(shè)

對落后的財務(wù)管理方式進行改革，構(gòu)建全新的標準化財務(wù)管理流程是推進集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的一項重要舉措。首先，企業(yè)要根據(jù)自身的特點重新設(shè)計適合企業(yè)運行的科學(xué)的財務(wù)管理流程，細化到財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)，自上而下進行變革。對每個主要業(yè)務(wù)的流程進行細致的描述，明確規(guī)定每個業(yè)務(wù)的運作流程。構(gòu)建財務(wù)服務(wù)共享中心的最主要目的就是共享財務(wù)信息，通過一個標準化極高的模式避免資源浪費，節(jié)約成本。所以，要減少傳統(tǒng)管理模式中眾多重復(fù)的財務(wù)崗位，分支機構(gòu)中的重復(fù)性工作交予財務(wù)共享服務(wù)中心，將那些經(jīng)營內(nèi)容比較單一、對標準化要求較高、基本不需要與客戶直接接觸的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心的管理范疇。真正意義上做到跨組織、跨部門對相關(guān)業(yè)務(wù)進行處理，減少人力等資源成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置。

（二）積極引進國外成功建設(shè)經(jīng)驗，提高中心建設(shè)質(zhì)量

上世紀80年代初，福特汽車公司建立起了世界上公認的第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，將它在公司運營過程中簡單重復(fù)的、標準化程度高的財務(wù)工作都交予財務(wù)共享服務(wù)中心處理，提高了整個公司的運行效率。經(jīng)過將近30年的發(fā)展，目前國外許多大規(guī)模企業(yè)都建立起了財務(wù)共享服務(wù)中心，而國內(nèi)近幾年才逐步開始致力于財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，建設(shè)經(jīng)驗的差距可想而知。所以企業(yè)要想成功建立起財務(wù)共享服務(wù)中心并充分發(fā)揮其自身優(yōu)勢，積極引進國外成功建設(shè)經(jīng)驗十分必要。但引進國外成功建設(shè)經(jīng)驗并不等同于完全照搬機構(gòu)管理運行體系，企業(yè)需要立足于我國國情，針對企業(yè)自身的發(fā)展特點，參考成功經(jīng)驗設(shè)計出一套切實可行的建設(shè)方案。

（三）嚴格把控服務(wù)中心選人流程，定期進行人員培訓(xùn)

高素質(zhì)的財務(wù)工作人員是財務(wù)共享服務(wù)中心能夠高效運行的必要因素，是整個中心的核心。高素質(zhì)的財務(wù)工作人員能夠在共享服務(wù)中心項目上遇到風(fēng)險時第一時間做出正確判斷，幫助服務(wù)中心更好運轉(zhuǎn)。所以，財務(wù)人員的綜合素質(zhì)水平至關(guān)重要，從招聘環(huán)節(jié)開始就要進行嚴格控制，因為無可避免的要涉及海外業(yè)務(wù)，對員工的外語能力、專業(yè)技能等方面要多加重視。除此之外，由于共享服務(wù)中心自身運營項目大部分都為一些內(nèi)容單一的流水化作業(yè)，這讓財務(wù)工作人員的工作技術(shù)難度大大降低，可替代的人力增多，企業(yè)所給工資當(dāng)然也就相對下降，員工的離職欲望增強，不利于服務(wù)中心的長遠發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自身的企業(yè)文化推廣到服務(wù)中心去，注重財務(wù)人員的思想建設(shè)。同時，也應(yīng)當(dāng)增強員工福利，定期進行財務(wù)、外語等方面的專業(yè)培訓(xùn)。為財務(wù)人員爭取海外學(xué)習(xí)機會，既能讓員工自身學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗、提高發(fā)展創(chuàng)新能力，又有利于共享服務(wù)中心的長遠發(fā)展。

（四）設(shè)計適合本企業(yè)的建設(shè)方案，明確企業(yè)自身定位

雖然建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是一種先進科學(xué)的新型管理方式，但由于每個企業(yè)集團主營業(yè)務(wù)、固有的經(jīng)營方式等都不盡相同，在推進服務(wù)中心建設(shè)工作之前，一定要明確企業(yè)自身的運營特點，自行設(shè)計出適合本企業(yè)的建設(shè)方案，堅決杜絕盲目照搬國外成功建設(shè)模式的情況出現(xiàn)。認真研究本企業(yè)主營業(yè)務(wù)的內(nèi)容與特點、固有的財務(wù)管理模式與管理體系，并結(jié)合我國經(jīng)濟當(dāng)下發(fā)展趨勢、國家政策等多方面因素，設(shè)計出一個真正適合本企業(yè)運行的財務(wù)共享服務(wù)中心模式。只有這樣才能真正發(fā)揮出服務(wù)中心的管理優(yōu)勢，有效提高企業(yè)運行效率，合理規(guī)避風(fēng)險，提高企業(yè)綜合實力。

三、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實質(zhì)上是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的一次全面改造，將原來的單純的財務(wù)會計細化成更加專業(yè)的多財務(wù)管理層次。實施財務(wù)共享是全球大規(guī)模企業(yè)集團共同的未來發(fā)展趨勢，通過財務(wù)共享這一全新的財務(wù)管理方式能夠使企業(yè)更加明確自身的優(yōu)勢與劣勢，真正建立起一個適合企業(yè)自身的獨特的財務(wù)管理體系，提高財務(wù)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的集中高效管理。能夠讓企業(yè)更專注于主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿Α?/p>

參考文獻：

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[2]郭高路.企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險與控制研究[J].新經(jīng)濟，2016（10）.

集團財務(wù)共享方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：工作流；信息系統(tǒng)

1．引言

中國經(jīng)濟的多年持續(xù)高速發(fā)展給廣大企業(yè)創(chuàng)造了非常好的生存和發(fā)展空間，很多企業(yè)的經(jīng)營規(guī)?？焖贁U張，突破了單一組織、單地域經(jīng)營的模式，成為具有多種組織形態(tài)、跨多個城市、地區(qū)、甚至跨全球的企業(yè)。這種變化給企業(yè)的異地財務(wù)管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)規(guī)模的擴張必須及時、準確、完整地掌握以財務(wù)信息為 核心的經(jīng)營管理信息，對集團內(nèi)部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，迅速地對各種財務(wù)、管理方案作出科學(xué)的、符合企業(yè)價值最大化的決策。

跨區(qū)域集團財務(wù)會計管理信息系統(tǒng)（簡稱集團財務(wù)）是運用系統(tǒng)的方法以計算機和現(xiàn)代通信技術(shù)為基本信息處理手段和工具的，能為區(qū)域集團財務(wù)會計核算、管理、決策提供信息服務(wù)的人-機系統(tǒng)?；蛘哒f，它是一個由人、機（計算機）組成的能進行財務(wù)會計管理信息的收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統(tǒng)。它能實測財會管理的運行情況，利用過去的數(shù)據(jù)預(yù)測未來，利用信息控制有關(guān)經(jīng)營管理過程，為財務(wù)管理和經(jīng)營決策服務(wù)的系統(tǒng)。

總之，管理信息系統(tǒng)是融合人的現(xiàn)代思維與管理能力和計算機強大的處理、存儲能力為一體的協(xié)調(diào)高效的人-機系統(tǒng)，其處理對象是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)會計管理的全過程，通過集中統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計的數(shù)據(jù)庫的運用，使得系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)實現(xiàn)了一致性和共享性的鐵道財務(wù)會計管理信息系統(tǒng)。

2．集團財務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)計目標

本系統(tǒng)設(shè)計以適應(yīng)財會改革，加強管理、提高經(jīng)濟效益的總體要求，滿足集團企業(yè)走向市場過程中細化成本計算、嚴格會計核算要求，優(yōu)化系統(tǒng)資源配置，強化系統(tǒng)軟件集成，擴充系統(tǒng)功能，推進系統(tǒng)間資源共享，優(yōu)化系統(tǒng)開發(fā)、運用人才隊伍，完成財務(wù)會計信息管理系統(tǒng)向管理信息系統(tǒng)過渡，為鐵路實現(xiàn)集約經(jīng)營，提高經(jīng)濟效益服務(wù)，提高鐵道財務(wù)會計系統(tǒng)的信息化水平，促進鐵路產(chǎn)業(yè)的快速健康發(fā)展為指導(dǎo)思想進行系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)和應(yīng)用。

通過本系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計要求達到以下目標：在系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計中充分運用軟件工程思想，科學(xué)合理地設(shè)計系統(tǒng)總體方案；通過研究開發(fā)，促進跨區(qū)域集團財務(wù)會計工作的發(fā)展，健全集團財會工作計算機管理制度；設(shè)計統(tǒng)一規(guī)范的軟件系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺，統(tǒng)一開發(fā)工具和設(shè)備選型；制定一套系統(tǒng)開發(fā)的文檔規(guī)范作為各分系統(tǒng)書寫文檔的標準；設(shè)計系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)；設(shè)計系統(tǒng)總體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；完成系統(tǒng)所需編碼分析設(shè)計；建立集團財務(wù)會計信息庫，為各應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)完善提供支持，為集團財務(wù)會計數(shù)據(jù)的有效利用開辟渠道。

3．系統(tǒng)需求分析

本系統(tǒng)需求分析主要包括集團財務(wù)的業(yè)務(wù)需求分析、系統(tǒng)功能需求分析，系統(tǒng)性能需求分析和系統(tǒng)運行需求分析。

A. 業(yè)務(wù)需求分析

系統(tǒng)應(yīng)滿足集團各級財會部門的財務(wù)會計業(yè)務(wù)的需要。這些部門的財會工作主要包括會計核算管理、成本計算管理、收入管理、資金管理、固定資產(chǎn)管理、分析決策等。

B. 系統(tǒng)功能需求分析

總體上要求系統(tǒng)具有運行穩(wěn)定、用戶界面友好、操作簡單、維護方便等特點，并且為實現(xiàn)業(yè)務(wù)要求的各項功能，從軟件系統(tǒng)的角度出發(fā)，系統(tǒng)必需具備如下功能：

1) 數(shù)據(jù)輸入與數(shù)據(jù)交換功能

2) 系統(tǒng)數(shù)據(jù)分級存儲功能

3) 報表輸出功能

4) 單項查詢、組合查詢和模糊查詢功能

5) 統(tǒng)計分析功能

6) 預(yù)測決策功能

7) 辦公自動化功能

8) 數(shù)據(jù)恢復(fù)備份功能

C. 系統(tǒng)性能需求分析

這是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要求準確、及時、真實。它是宏觀管理、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的重要依據(jù)。對系統(tǒng)的安全性、可靠性、響應(yīng)時間提出了更高要求。

4．系統(tǒng)分析與設(shè)計

A. 系統(tǒng)總體邏輯結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)可分為基礎(chǔ)應(yīng)用層、綜合應(yīng)用層和宏觀決策層，其邏輯結(jié)構(gòu)如圖所示。

第一層是基礎(chǔ)應(yīng)用層，由各財務(wù)會計業(yè)務(wù)管理信息分系統(tǒng)組成，主要負責(zé)進行日常的財會業(yè)務(wù)處理。這一層包含六個業(yè)務(wù)分系統(tǒng)，依次是會計核算管理系統(tǒng)、收入管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)。這一層的各個系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫存放各自的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)各自的業(yè)務(wù)處理，并能夠?qū)崿F(xiàn)各系統(tǒng)當(dāng)年、跨年度統(tǒng)計分析，各系統(tǒng)之間存在少量的信息交換。系統(tǒng)所覆蓋的各級財務(wù)單位都使用基礎(chǔ)應(yīng)用層的部分或全部應(yīng)用軟件，應(yīng)用范圍最廣，應(yīng)用量最大，同時該層也是第二層和第三層的主要數(shù)據(jù)來源，是整個系統(tǒng)建設(shè)成功與否的關(guān)鍵所在。

第二層是綜合應(yīng)用層，由財務(wù)會計信息庫分系統(tǒng)和點到點成本計算系統(tǒng)組成，主要進行財會信息、人員及法規(guī)信息的綜合查詢和統(tǒng)計分析，以及進行全路點到點運輸成本計算。綜合應(yīng)用層的主要數(shù)據(jù)來源是基礎(chǔ)應(yīng)用層，此外還有部分數(shù)據(jù)來自其它鐵路計算機應(yīng)用系統(tǒng)和路外計算機應(yīng)用系統(tǒng)。信息庫系統(tǒng)采用數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)庫兩種存儲結(jié)構(gòu)存儲數(shù)據(jù)，提供綜合信息查詢，提供綜合信息統(tǒng)計分析；點到點成本計算分系統(tǒng)從信息庫獲得各級單位報來的原始數(shù)據(jù)，運用各種模型計算區(qū)間固定成本和變動成本。

第三層是宏觀決策層，由經(jīng)濟活動分析決策支持系統(tǒng)組成，主要進行全路或企業(yè)范圍內(nèi)的宏觀和微觀、橫向和縱向財務(wù)狀況分析、預(yù)測，并能提供可供決策選擇的若干智能化的企業(yè)經(jīng)營方案。宏觀決策層的原始數(shù)據(jù)來源于鐵道財務(wù)會計信息庫，因此應(yīng)與第二層建立在相同的管理層次上。該層擁有數(shù)據(jù)庫、模型庫、方法庫和知識庫，運用各種預(yù)測模型和方法對宏觀決策層軟件主要供財務(wù)、各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、高層財務(wù)管理人員使用。宏觀決策層中的預(yù)測和決策支持功能需要準確的歷史數(shù)據(jù)，因此只有在第一層、第二層建設(shè)完成并累積若干年準確的原始數(shù)據(jù)后才能發(fā)揮真正的作用和效益。

以上三層形成了財務(wù)系統(tǒng)的整體結(jié)構(gòu)。三層分工明確，層次之間數(shù)據(jù)接口結(jié)構(gòu)化好，各層內(nèi)部功能的改變不會對其它層次產(chǎn)生影響，符合復(fù)雜系統(tǒng)層次劃分的原則。三層作為一個整體互相協(xié)作，將為提高財會管理水平、增進企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮巨大的作用。

5．結(jié)論

多地點辦公的企業(yè)、跨地域經(jīng)營 的集團，上級單位及時準確地了解集團內(nèi)下屬各單位的會計信息，各類會計統(tǒng)計及審批工作及時迅速完成?？鐔挝?、跨期間查詢統(tǒng)計變得容易，大大提高了財務(wù)管理效率和水平。

集團總部及時了解分支機構(gòu)的資金狀況、資金控制、費用支出、既定預(yù)算嚴格執(zhí)行、預(yù)算的控制作用得到保證。

企業(yè)集團內(nèi)部交易不在需人工對賬，在數(shù)據(jù)及時、信息真實的基礎(chǔ)上進行各種維度和指標的分析，為企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險、提高財務(wù)管理水平、考核評價分支機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績，提供指標全面，體系完整的分析報告。

參考文獻：