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制度流程范文第1篇

清華大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師；系廈門大學(xué)與美國(guó)伊利諾大學(xué)（UIUC）聯(lián)合培養(yǎng)博士，獲廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)（會(huì)計(jì)）博士學(xué)位；曾擔(dān)任河北大學(xué)工商管理學(xué)院院長(zhǎng)、會(huì)計(jì)系主任；在學(xué)術(shù)上致力于將管理會(huì)計(jì)和行為會(huì)計(jì)建設(shè)成“經(jīng)世致用”之學(xué)科，尤以在我國(guó)管理會(huì)計(jì)理論發(fā)展和應(yīng)用（諸如預(yù)算管理、成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等）方面領(lǐng)先而著稱于理論和實(shí)務(wù)界；現(xiàn)已近50多篇（三篇獲全國(guó)一等獎(jiǎng)）、著作15部，過去三年承擔(dān)縱橫向課題11項(xiàng)（國(guó)家自然科學(xué)基金2項(xiàng)），完成8項(xiàng)；曾獲美國(guó)伊利諾大學(xué)(UIUC)"高成就證書"(Certificate of High Attainment)、河北省“全省先進(jìn)會(huì)計(jì)工作者”和財(cái)政部“全國(guó)先進(jìn)會(huì)計(jì)工作者”的榮譽(yù)稱號(hào)。

背景

作業(yè)成本制度主要由美國(guó)人創(chuàng)造，是一種新型的成本管理工具。據(jù)記載，20世紀(jì)60年代美國(guó)通用電器公司（GE）就曾創(chuàng)造“作業(yè)成本分析”（Activity Cost Analysis）的方法，用來管理間接成本。“作業(yè)成本分析”完全可以看成作業(yè)成本制度的雛型，但作業(yè)成本制度在美國(guó)企業(yè)中流行起來，則是在20世紀(jì)80年代后期，此后才逐漸傳播到其他國(guó)家。另?yè)?jù)記載，作業(yè)成本制度在學(xué)術(shù)淵源上固然可以追溯到1941年美國(guó)著名會(huì)計(jì)大師科勒（EricKohler）在《會(huì)計(jì)論壇》上發(fā)表的文章以及1971年加州大學(xué)斯托巴斯教授出版的《作業(yè)成本計(jì)算與投入產(chǎn)出會(huì)計(jì)》一書，但是，作業(yè)成本制度作為專門術(shù)語(yǔ)正式被學(xué)術(shù)界接受并得到系統(tǒng)地闡釋，應(yīng)該以1987－1989年間哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert Kaplan）和庫(kù)珀（Robin Cooper）發(fā)表的系列文章為標(biāo)志（庫(kù)珀的貢獻(xiàn)尤為杰出），此后才風(fēng)行于美國(guó)及其他國(guó)家的會(huì)計(jì)學(xué)術(shù)界。

問題是：為什么作業(yè)成本制度會(huì)在20世紀(jì)80年代末期（而不是在其他時(shí)間）在美國(guó)乃至其他國(guó)家的實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界流行起來呢？顯然，這其中必定有著深厚的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和學(xué)科的背景。

按照我們的理解，作業(yè)成本制度是適時(shí)制（JIT）或者流程優(yōu)化的組成部分，而適時(shí)制則可以看成美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)80年代強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力下引進(jìn)日本零存貨制度，并適應(yīng)本國(guó)的富裕社會(huì)和高新技術(shù)以及文化傳統(tǒng)的結(jié)果。

眾所周知，兩次世界大戰(zhàn)都發(fā)生在歐洲和亞洲，美國(guó)企業(yè)一直處于生產(chǎn)者市場(chǎng)的有利地位。無(wú)論生產(chǎn)什么，只要有使用價(jià)值，都會(huì)有人高價(jià)購(gòu)買，未到二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，美國(guó)就因此而躍居世界經(jīng)濟(jì)霸主的地位。二次大戰(zhàn)結(jié)束之后，美國(guó)出于“冷戰(zhàn)”需要，在西歐國(guó)家實(shí)施“馬歇爾計(jì)劃”，在亞洲精心扶植日本、韓國(guó)以及臺(tái)灣等國(guó)家或地區(qū)。20世紀(jì)50年代末期以后，這些亞歐國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品不僅占領(lǐng)了本國(guó)家或本地區(qū)大部分市場(chǎng)，而且沖入國(guó)際市場(chǎng)與美國(guó)企業(yè)抗衡，特別是日本，在20世紀(jì)80年代末期大有取代美國(guó)而成為新世界經(jīng)濟(jì)霸主的氣勢(shì)。美國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界感到了空前的壓力。國(guó)際著名咨詢大師哈林頓（H?James Harrington）博士在他1991年出版的《業(yè)務(wù)流程改進(jìn)：全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力的突破性戰(zhàn)略》一書中，第一句話就是：“毋庸置疑，美國(guó)人正處于困難時(shí)期”，他試圖將業(yè)務(wù)流程改進(jìn)作為一劑靈丹妙藥，用來重振美國(guó)制造業(yè)。有文獻(xiàn)可考，20世紀(jì)80年代至90年代之間，一大批像哈林頓博士這樣的憂國(guó)憂民之士（包括專家、教授以及工商巨子和金融大亨）臥薪嘗膽，不僅認(rèn)真總結(jié)美國(guó)企業(yè)（如施樂、IBM、聯(lián)邦快遞、惠普等）的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，試驗(yàn)各種新的管理方法（如員工參與、流程控制統(tǒng)計(jì)法、全面質(zhì)量管理等），而且頻繁地考察日本，以探明日本企業(yè)成功的奧妙所在。整個(gè)90年代及其后來的實(shí)踐證明，美國(guó)人成功了，那些憂國(guó)憂民之士得到真正的回報(bào)。

當(dāng)時(shí)，美國(guó)人特別感興趣的內(nèi)容之一是日本的“零存貨制度”。按照美國(guó)傳統(tǒng)，理想的存貨管理應(yīng)該符合“存貨控制模型”（EOQ），即保留一個(gè)“安全存貨量”（Safety Stocks）作為緩沖。在日本人看來，存貨應(yīng)該為零。任何存貨都是罪惡，是浪費(fèi)的行為。但是，日本的“零存貨制度”是“就存貨論存貨”，缺乏戰(zhàn)略思想，只考慮存貨靜態(tài)，沒有考慮存貨流動(dòng)的動(dòng)因。美國(guó)人并沒有照搬照抄，而是結(jié)合本國(guó)實(shí)際發(fā)展出適合本國(guó)國(guó)情的適時(shí)制。

20世紀(jì)80年代以后美國(guó)社會(huì)富裕程度之高，令人難以想象。在這樣的富裕社會(huì)中，企業(yè)面對(duì)一群新型客戶，用西屋廣播公司董事長(zhǎng)斯泰尼爾（Bert Staniar）先生的話說：“與過去相比，今天的客戶更聰明、更挑剔、更缺乏寬容，他們憤世嫉俗，缺乏忠誠(chéng)，只會(huì)一味抱怨，……專門追求質(zhì)量、服務(wù)和倜儻。”一言以弊之，富裕社會(huì)的消費(fèi)者個(gè)性強(qiáng)而且非常老道。值得注意的是：消費(fèi)者追求個(gè)性的后果是傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)被小批量或單件生產(chǎn)所取代！適時(shí)制便應(yīng)運(yùn)而生了。

適時(shí)制是一種新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，興起于20世紀(jì)80年代，90年代得到廣泛傳播，目前仍方興未艾。按照適時(shí)制的原理，企業(yè)應(yīng)該以顧客的具體需要作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，然后逐漸向前推移，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即前道工序只能嚴(yán)格地按照后道工序?qū)Ξa(chǎn)品（服務(wù)）或半成品的數(shù)量、質(zhì)量和交貨時(shí)間的要求來組織生產(chǎn)，前道工序生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、質(zhì)量水平如何，何時(shí)交貨等，完全取決于后道工序的要求。例如生產(chǎn)量只能根據(jù)銷售量和向客戶交貨時(shí)間來確定，而生產(chǎn)所需要的原材料、人力及其他產(chǎn)品或服務(wù)只能根據(jù)該生產(chǎn)量及投產(chǎn)時(shí)間來確定……，以此類推下去，使得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)如行云流水，連綿不斷，達(dá)到“無(wú)縫隙連接”的境界，并有可能創(chuàng)造一流的效率和效果。不言而喻，適時(shí)制條件下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)肯定是“零存貨”（甚至可以說，你不得不零存貨，因?yàn)槟悴唤拥蕉▎尉蜔o(wú)法知道顧客需要什么），但與“零存貨制度”相比，適時(shí)制具有“以顧客為中心”的新內(nèi)涵。這既是物流或存貨流動(dòng)，也就是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的最基本的牽引力，也是評(píng)價(jià)物流組織過程的全新標(biāo)準(zhǔn)，從而將企業(yè)內(nèi)部的物流管理與戰(zhàn)略結(jié)合起來。

適時(shí)制對(duì)成本管理的影響是重大的。大家知道，傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)中有訂單和分步兩種成本計(jì)算方法，其中的分步法就是基于期初、期末有存貨而設(shè)計(jì)的。在適時(shí)制條件下，分步法中的約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算，期初、期末存貨計(jì)價(jià)方法以及生產(chǎn)費(fèi)用在完工與未完工產(chǎn)品之間的分配等繁雜的問題都可以迎刃而解，使成本計(jì)算工作大大簡(jiǎn)化。但誠(chéng)如下文所表明的那樣，適時(shí)制所體現(xiàn)的就是流程優(yōu)化或改進(jìn)的理論。但是，如何配合流程優(yōu)化進(jìn)行成本管理，特別是管理“以顧客為中心建立起來的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鏈條上的每項(xiàng)作業(yè)的成本”，仍然是一個(gè)新的課題。

讓我們重新回到富裕社會(huì)消費(fèi)者追求個(gè)性的課題。如果每位消費(fèi)者都追求個(gè)性，在消費(fèi)上與眾不同，那么，傳統(tǒng)的社會(huì)生產(chǎn)力怎么能夠滿足如此紛繁多樣的消費(fèi)者需要呢？所以，高新技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用又落入我們的視野。從20世紀(jì)70年代開始，以美國(guó)為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)為了在全球性競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，紛紛將高新技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)高度計(jì)算機(jī)化、自動(dòng)化和網(wǎng)絡(luò)化，主要內(nèi)容是將數(shù)控機(jī)床、機(jī)器人、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、彈性制造系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)一體化的制造系統(tǒng)等高新技術(shù)成功地應(yīng)用于訂貨、設(shè)計(jì)制造、營(yíng)銷配運(yùn)、售后服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。高新技術(shù)的應(yīng)用，一方面極大地提高了生產(chǎn)效率，使追求個(gè)性化的消費(fèi)者的各種需要有可能得以滿足；另一方面，造成整個(gè)社會(huì)中服務(wù)業(yè)比重上升和制造業(yè)比重下降，也造成制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部服務(wù)活動(dòng)比重上升、制造活動(dòng)比重下降和直接生產(chǎn)工人銳減。凡此種種的直接影響則是改變了生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查（1994）顯示：美國(guó)在電器、機(jī)械和汽車零部件等制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本中，直接人工占7%―11%之間，制造費(fèi)用占25%左右，直接材料占65%左右；在服務(wù)行業(yè)中，某些企業(yè)間接費(fèi)用占服務(wù)成本的比重甚至高達(dá)80%。這表明成本管理的重點(diǎn)應(yīng)該由傳統(tǒng)的材料和工資轉(zhuǎn)移到間接費(fèi)用。傳統(tǒng)成本管理以作為“泰羅制”組成部分的標(biāo)準(zhǔn)成本制度為代表，但這項(xiàng)制度始終不重視間接費(fèi)用，甚至略而不計(jì)，此其一；其二，在制造費(fèi)用的分配上，標(biāo)準(zhǔn)成本制度采用全廠統(tǒng)一分配率，或者先分配到部門、再分配到產(chǎn)品或服務(wù)上的做法，但這種做法始終未能擺脫主觀武斷因素的困擾。如何分配和管理制造費(fèi)用，正是作業(yè)成本制度解決的核心問題之一。

作業(yè)成本制造原理：特爾內(nèi)模型

美國(guó)學(xué)者特爾內(nèi)（Peter B.Tarney）提出“二維作業(yè)成本模型”，用來說明作業(yè)成本制度的原理。該模型如圖表1所示，是一個(gè)平面坐標(biāo)系：縱軸表示成本分配觀點(diǎn)，橫軸表示流程觀點(diǎn)，兩軸相交的原點(diǎn)是作業(yè)。參照特爾內(nèi)模型，我們重點(diǎn)討論如下幾個(gè)要點(diǎn)。

1.作業(yè)、流程與價(jià)值鏈

在特爾內(nèi)模型中，作業(yè)是居于中心位置的概念。所謂作業(yè)，英文為Activity，也可譯成活動(dòng)，是指具有特定目的的工作單位（如廚師做一個(gè)漢堡，學(xué)校輔導(dǎo)員與學(xué)生談心，車間工人調(diào)整機(jī)器設(shè)備，銷售部門接受一項(xiàng)訂單，會(huì)計(jì)人員記錄一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)等），是描述一個(gè)人的工作量或一個(gè)組織（包括企業(yè)）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模所使用的基本計(jì)量單位之一。換句話說，所謂人的工作、所謂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，無(wú)非是完成一項(xiàng)一項(xiàng)的作業(yè)。若干項(xiàng)相互聯(lián)系的作業(yè)稱為作業(yè)鏈或供應(yīng)鏈，也就是流程；而優(yōu)化的流程則被稱為價(jià)值鏈。在這里，所謂作業(yè)間的“聯(lián)系”，主要指相互間的投入產(chǎn)出關(guān)系。

2.作業(yè)類型

在實(shí)務(wù)上，如何正確地分類和確定作業(yè)是運(yùn)用作業(yè)成本制度的關(guān)鍵之一。在制造業(yè)企業(yè)，常見的做法是將作業(yè)分成4個(gè)類型，即：

（1）單產(chǎn)性作業(yè)（Unit-level Activity），是指每生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品或服務(wù)就執(zhí)行一次的作業(yè)。換句話說，這類作業(yè)及其成本與產(chǎn)量有關(guān)，隨著產(chǎn)量的增減而增減。諸如直接人工或直接材料的使用、機(jī)器保養(yǎng)等，都屬于此類作業(yè)。

（2）批量性作業(yè)（Batch-Level Activity），是指每生產(chǎn)一批產(chǎn)品或服務(wù)就執(zhí)行一次的作業(yè)。換句話說，這類作業(yè)及其成本與產(chǎn)品批次有關(guān)，隨著產(chǎn)品批次的增減而增減。諸如設(shè)備調(diào)整、質(zhì)量檢驗(yàn)、材料處理等，都屬于此類作業(yè)。

（3）品種性作業(yè)（Product-Level Activity）是指為了特定產(chǎn)品或生產(chǎn)線的存在而執(zhí)行的作業(yè)。換句話說，這類作業(yè)及其成本與品種或生產(chǎn)線相關(guān)。諸如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系處理、采購(gòu)和零部件管理等，都屬此類作業(yè)。

（4）產(chǎn)能性作業(yè)（Facility-Level Activity），是指為了維護(hù)整個(gè)企業(yè)的總體生產(chǎn)能力而執(zhí)行的作業(yè)，具體包括工廠管理、照明和熱動(dòng)力、財(cái)產(chǎn)持存、人事管理與培訓(xùn)等。這類作業(yè)及其成本與產(chǎn)品沒有直接聯(lián)系，因而傳統(tǒng)上，將這類作業(yè)的成本分配到產(chǎn)品上去的做法都難以避免主觀武斷性。但是，誠(chéng)如下文所示，對(duì)這類作業(yè)細(xì)分之后 ，仍然有可能找到其成本發(fā)生的因果關(guān)系。對(duì)產(chǎn)能性作業(yè)的分解、管理和成本計(jì)算，是作業(yè)成本制度的主要內(nèi)容之一，也具有戰(zhàn)略意義。

3.流程理念

（1）流程結(jié)構(gòu)

如上所述，流程就是作業(yè)鏈或供應(yīng)鏈，由相互聯(lián)系的作業(yè)構(gòu)成。在嚴(yán)格意義上，作業(yè)鏈與供應(yīng)鏈?zhǔn)怯袇^(qū)別的。前者是指在組織內(nèi)部由組織成員完成的相互聯(lián)系的作業(yè)，后者是指在組織外部由其他組織成員完成的相互聯(lián)系的作業(yè)。供應(yīng)鏈與作業(yè)鏈銜接的部位表示一個(gè)組織與其他組織之間的經(jīng)濟(jì)交往（如銷售或采購(gòu)）。在一些現(xiàn)代企業(yè)中，供應(yīng)鏈與作業(yè)鏈常常相互交織。例如在耐克公司體育器材的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程上，研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)由公司自己做，生產(chǎn)則委托其他企業(yè)進(jìn)行，但營(yíng)銷、配運(yùn)和售后服務(wù)又由公司自己來做。這并不費(fèi)解，因?yàn)樵趦?yōu)化的流程或價(jià)值鏈上，每項(xiàng)作業(yè)對(duì)于顧客和股東的價(jià)值并不相同。從經(jīng)濟(jì)上考慮，完全可以將沒有價(jià)值或價(jià)值較小的作業(yè)委托給別人去做，只是將那些價(jià)值大的作業(yè)留下來歸自己。這與所謂“內(nèi)包還是外包”（Insourcing or Outsourcing）分析的原理基本相同。

流程結(jié)構(gòu)另一種表述是：流程作業(yè)任務(wù)步驟。具體說來，若干項(xiàng)相互聯(lián)系的作業(yè)構(gòu)成流程，但每項(xiàng)作業(yè)還可以分成若干項(xiàng)任務(wù)，而每項(xiàng)任務(wù)又可分成若干個(gè)步驟。顯而易見，流程的結(jié)構(gòu)是一個(gè)從一般到具體的樹形結(jié)構(gòu)。盡管如此，針對(duì)實(shí)務(wù)上的具體情況，此種流程結(jié)構(gòu)仍然是相對(duì)的。例如一家制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)流程，它所包括的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、配運(yùn)、售后服務(wù)等，就是作業(yè)；進(jìn)言之，材料驗(yàn)收、材料存貯、加工操作、半成品搬運(yùn)、產(chǎn)成品包裝與發(fā)運(yùn)等就是制造作業(yè)所包含的各項(xiàng)任務(wù)；再進(jìn)一步說，將送貨單與訂貨單核對(duì)、盤點(diǎn)材料數(shù)量、檢驗(yàn)材料質(zhì)量、登記材料賬簿等就是材料驗(yàn)收任務(wù)所包含的各個(gè)步驟。所謂流程結(jié)構(gòu)的相對(duì)性就是說，我們可以根據(jù)研究問題的需要，將上述制造作業(yè)看成流程，而將制造作業(yè)所包括的各項(xiàng)任務(wù)看成作業(yè)，將上述作為步驟的項(xiàng)目看成是任務(wù)，并將這些步驟進(jìn)一步細(xì)化為新的更為明細(xì)的步驟。例如，對(duì)登記材料賬，我們可以細(xì)分為取得材料入庫(kù)憑證、準(zhǔn)備賬簿、登記賬、復(fù)核，等等。

流程的這種從一般到具體的樹狀結(jié)構(gòu)及其相對(duì)性反映了西方文化和科學(xué)傳統(tǒng)中分解或解釋的理念，功效在于化繁為簡(jiǎn)。這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)橹挥袑?fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題分解成若干最簡(jiǎn)單的因素，人們才能發(fā)現(xiàn)它發(fā)生的根源，從而理解它、度量它、管理它，最終通過它提高整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率和效果。例如，一個(gè)人很難獨(dú)立地制造一輛汽車，但在生產(chǎn)流水線上，每個(gè)工人都能高效率地制造汽車的一部分，不僅產(chǎn)量高，而且成本低，有利于以更低的價(jià)格銷售產(chǎn)品、擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

（2）作業(yè)網(wǎng)絡(luò)

作業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的概念很容易給人以錯(cuò)覺，以為流程都是單維單向的。實(shí)際上，當(dāng)我們將作業(yè)之間的聯(lián)系界定為投入產(chǎn)出關(guān)系時(shí)，就會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)，一項(xiàng)作業(yè)的產(chǎn)出很可能是另外一項(xiàng)或若干項(xiàng)作業(yè)的投入（如企業(yè)的供電作業(yè)），而該項(xiàng)作業(yè)的投入也很可能是另外一項(xiàng)或若干項(xiàng)作業(yè)的產(chǎn)出。換句話說，在有些情況下，作業(yè)之間的關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)狀的。如果假定零投入也是投入，零產(chǎn)出也是產(chǎn)出，我們可能根據(jù)作業(yè)數(shù)量列出相應(yīng)的多元線性方程組，而每個(gè)方程組中的每個(gè)項(xiàng)都是由一個(gè)變量和一個(gè)系數(shù)組成，變量表示該項(xiàng)作業(yè)的數(shù)量，即成本動(dòng)因（下文討論），而系數(shù)則是該動(dòng)因的單位成本。斯托巴斯教授在《作業(yè)成本計(jì)算與投入產(chǎn)出會(huì)計(jì)》一書中闡述了上述原理，并給出應(yīng)用的具體案例，具有很高的學(xué)術(shù)價(jià)值和應(yīng)用價(jià)值。

4.基本原理

在上述概念和理念的基礎(chǔ)上，我們討論作業(yè)成本制度的基本原理。這由圖表1中的縱橫兩個(gè)座標(biāo)軸表達(dá)出來。縱軸按成本分配的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)，前提是“產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源”。計(jì)算產(chǎn)品成本是計(jì)算產(chǎn)品所耗費(fèi)資源的成本，因此，在成本分配的觀點(diǎn)下，產(chǎn)品成本的計(jì)算分成兩步：一步是將耗費(fèi)的資源按資源動(dòng)因計(jì)入作業(yè)并計(jì)算作業(yè)成本，另一步是將作業(yè)成本按作業(yè)動(dòng)因計(jì)入產(chǎn)品并計(jì)算產(chǎn)品成本。橫軸是按流程觀點(diǎn)設(shè)計(jì)。流程觀點(diǎn)就是作業(yè)管理（Activity-Based Maragenent, ABM），包括流程優(yōu)化和對(duì)流程當(dāng)事人業(yè)績(jī)考核兩項(xiàng)基本內(nèi)容。流程優(yōu)化實(shí)際上是優(yōu)化流程上的每一項(xiàng)作業(yè)（脫離流程來優(yōu)化作業(yè)是沒有意義的），而為了優(yōu)化作業(yè)，必須進(jìn)行作業(yè)分析，弄清楚該項(xiàng)作業(yè)在哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生、為何發(fā)生，進(jìn)而運(yùn)用流程優(yōu)化方法優(yōu)化流程。管理，歸根到底是管人，作業(yè)管理是通過管人來管作業(yè)。為此，必須在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，為流程的當(dāng)事人設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)，并對(duì)完成結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

值得提醒的是：成本分配觀點(diǎn)與流程觀點(diǎn)不是相互孤立的。成本分配觀點(diǎn)下作業(yè)成本計(jì)算主要是滿足流程觀點(diǎn)下作業(yè)管理的信息需要。與傳統(tǒng)成本計(jì)算比較，作業(yè)成本計(jì)算使間接費(fèi)用分配更加準(zhǔn)確，但如果被分配的間接費(fèi)用中包含著浪費(fèi)和低效率，那充其量是對(duì)一個(gè)“壞的”成本數(shù)額給一個(gè)“好的”分配，而可行的選擇只能是通過流程優(yōu)化來優(yōu)化作業(yè)進(jìn)而優(yōu)化成本。

作業(yè)成本計(jì)算

1.成本動(dòng)因及其與作業(yè)、成本項(xiàng)目之間的關(guān)系

為了計(jì)算作業(yè)成本，這里引入成本動(dòng)因的概念。成本動(dòng)因是指引起成本發(fā)生和變化的因素。從圖表1看，成本動(dòng)因表現(xiàn)為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因，前者是指引起某項(xiàng)作業(yè)所耗費(fèi)的資源數(shù)額的因素，后者是指引起某種產(chǎn)品所耗費(fèi)的作業(yè)數(shù)量的因素。例如一家生產(chǎn)洗碗機(jī)和洗衣機(jī)的公司，其洗碗機(jī)所耗費(fèi)的作業(yè)之一是包裝，而包裝所耗費(fèi)的資源是包裝材料和管理人員時(shí)間。包裝作業(yè)中包裝材料的耗費(fèi)受包裝的洗碗機(jī)數(shù)量的影響，管理人員時(shí)間的耗費(fèi)受包裝作業(yè)中當(dāng)事人數(shù)量的影響，因此，洗碗機(jī)數(shù)量和包裝作業(yè)中當(dāng)事人數(shù)量即為包裝作業(yè)的資源動(dòng)因。很顯然，洗碗機(jī)消耗的包裝作業(yè)的數(shù)量受完工的洗碗機(jī)數(shù)量影響，因此，已完工洗碗機(jī)數(shù)量即為洗碗機(jī)的作業(yè)動(dòng)因。

值得留意的是，成本動(dòng)因與相對(duì)應(yīng)的成本數(shù)額之間在大多數(shù)場(chǎng)合為線性關(guān)系，這與上文提到的斯托巴斯教授在作業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上建立的多元線性方程的思想是一致的。同時(shí)，也為人們?cè)谟?jì)算作業(yè)成本的過程中分解和確認(rèn)作業(yè)提供了一個(gè)尺度，即以發(fā)現(xiàn)成本動(dòng)因以及與對(duì)應(yīng)成本數(shù)額之間的一次函數(shù)關(guān)系為限。

成本動(dòng)因與上述四種作業(yè)類型存在著密切關(guān)系。換句話說，單產(chǎn)性作業(yè)、批量性作業(yè)和品種性作業(yè)，其資源動(dòng)因分別是產(chǎn)量、批次和品種。產(chǎn)能性作業(yè)因包括項(xiàng)目繁雜，其資源動(dòng)因往往是多種多樣的。但必須看到，任何作業(yè)的任何資源耗費(fèi)都是有動(dòng)因的，所不同的只是有些動(dòng)因可直接觀察到，有些則需要對(duì)作業(yè)進(jìn)行分解后才能發(fā)現(xiàn)，此其一；其二，有些動(dòng)因可能形成于過去、現(xiàn)在還發(fā)揮作用，有些則很可能形成于現(xiàn)在、并將影響未來，剩下的才是現(xiàn)在形成并現(xiàn)在發(fā)揮影響的動(dòng)因。例如火力發(fā)電廠發(fā)電作業(yè)中的燃料煤的運(yùn)輸成本，其成本動(dòng)因?yàn)槿剂厦合臄?shù)量，但進(jìn)一步分解不難發(fā)現(xiàn)，單位燃料煤的運(yùn)輸成本在價(jià)格一定的條件下，與電廠與煤礦之間的距離有關(guān)，而這個(gè)距離與發(fā)電廠建立時(shí)選擇發(fā)電廠廠址有關(guān)，諸如此類。

總之，作業(yè)、成本動(dòng)因與能否直接計(jì)入作業(yè)的成本項(xiàng)目之間存在著一定的聯(lián)系。

2.作業(yè)成本計(jì)算與傳統(tǒng)成本計(jì)算之間的區(qū)別

兩者間最顯著的區(qū)別在于制造（或間接）費(fèi)用的分配。傳統(tǒng)成本計(jì)算中，制造費(fèi)用分配方法之一是“全廠統(tǒng)一分配率法”。按照這種方法，整個(gè)企業(yè)的制造費(fèi)用將按照單一的成本分配基礎(chǔ)計(jì)算的制造費(fèi)用分配率分配到各種產(chǎn)品或服務(wù)上去。表面看來，成本分配基礎(chǔ)類似于成本動(dòng)因，與制造費(fèi)用總額之間具有線性函數(shù)關(guān)系。其實(shí)不然。從歷史上看，人們更喜歡用直接人工小時(shí)作業(yè)制造費(fèi)用的分配基礎(chǔ)，但顯而易見的是，直接人工小時(shí)與絕大部分制造費(fèi)用項(xiàng)目的發(fā)生及其成本變化不具有線性關(guān)系，事實(shí)上不是成本動(dòng)因。制造費(fèi)用分配方法之二是“部門分配率法”，也是兩次分配的方法，即先按選定的成本分配基礎(chǔ)所計(jì)算的部門分配率，將發(fā)生在生產(chǎn)部門之外的制造費(fèi)用分配到生產(chǎn)部門；然后，再按另外選定的成本分配基礎(chǔ)所計(jì)算的產(chǎn)品分配率，將本部門發(fā)生和從外部門分配來的制造費(fèi)用一并分配到各種產(chǎn)品上。這種方法比“全廠統(tǒng)一分配率法”更為精細(xì)和準(zhǔn)確，但其中兩次分配兩次選擇的成本分配基礎(chǔ)仍然不是嚴(yán)格意義上的成本動(dòng)因。

按照作業(yè)成本計(jì)算原理，制造費(fèi)用分配以作業(yè)作為中間對(duì)象，采用“作業(yè)分配率法”，也是分兩次進(jìn)行，即先按資源動(dòng)因?qū)⒑馁M(fèi)的資源分配到作業(yè)，再按作業(yè)動(dòng)因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配到產(chǎn)品。與“部門分配率方法”不同，“作業(yè)分配率法”所使用的成本分配基礎(chǔ)必須是成本動(dòng)因，并且是多樣化的，茲以圖表2予以說明。

另外，作業(yè)，作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)量單位，比部門或產(chǎn)品要小得多。以作業(yè)作為管理對(duì)象，實(shí)際上將“管理細(xì)化到分子水平”，使管理工作更加精細(xì)。為作業(yè)而不是部門或產(chǎn)品提供相應(yīng)的成本信息更易于進(jìn)行成本計(jì)劃與控制。因?yàn)?，成本控制的關(guān)鍵是控制成本動(dòng)因，而計(jì)算部門或產(chǎn)品的成本的基礎(chǔ)有些是成本動(dòng)因，有些則否。掌握了成本動(dòng)因，就掌握了成本源頭，就能控制成本。例如，有的航空公司按單機(jī)計(jì)算和控制成本，但這并不夠細(xì)，還需要按照流程結(jié)構(gòu)及其相對(duì)性對(duì)單機(jī)作業(yè)進(jìn)行分解，使成本動(dòng)因昭然若揭，我們至少可以從中分解出飛行作業(yè)、乘客餐飲服務(wù)作業(yè)。飛行作業(yè)燃料消耗的成本動(dòng)因是飛行小時(shí)和燃料價(jià)格，而乘客餐飲的成本動(dòng)因則是乘客人數(shù)和每位乘客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，對(duì)飛機(jī)燃料和餐飲服務(wù)成本控制，關(guān)鍵是控制飛行小時(shí)、燃料價(jià)格、乘客人數(shù)和每位乘客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

3.作業(yè)成本計(jì)算

先看下列案例：

京京綠色食品公司生產(chǎn)A、B、C三種肉制品。A是老產(chǎn)品，已有多年生產(chǎn)歷史，產(chǎn)銷量比較穩(wěn)定，按批量生產(chǎn)，每批1000件，月產(chǎn)量12000件；B是應(yīng)顧客要求改進(jìn)而來的產(chǎn)品，按批量生產(chǎn)，每批10件，月產(chǎn)量6000件；C是制作工藝復(fù)雜的全新產(chǎn)品，也按批量生產(chǎn)，每批10件，月產(chǎn)量1200件。A、B、C三種肉制品的制造費(fèi)用為198000元。直接成本資料如圖表3所示。

根據(jù)上述案例提供的資料，按傳統(tǒng)成本計(jì)算方法分別計(jì)算的A、B和C三種產(chǎn)品的單位成本如圖表4所示。

在圖表4中，直接人工成本為制造費(fèi)用的分配基礎(chǔ)，分配率為500% [= 198000/（24000 + 12000 + 3600）]。對(duì)A產(chǎn)品來說，制造費(fèi)用為120000元 （= 24000 × 5），單位產(chǎn)品制造費(fèi)用為10元（= 120000元/12000件）；直接材料成本為60000元，單位產(chǎn)品直接材料成本為5元（= 60000元/12000件）；直接人工成本為24000元，單位直接人工成本為2元（= 24000元/12000件）。對(duì)B和C兩種產(chǎn)品的單位成本，可按A產(chǎn)品如法炮制。

為了計(jì)算作業(yè)成本，我們得到制造費(fèi)用的明細(xì)資料如圖表5所示。這些資料表明：資源耗費(fèi)已經(jīng)按作業(yè)歸集起來，即按資源動(dòng)因計(jì)入作業(yè)?，F(xiàn)在我們需要做的是如何將它們分配到A、B、C三種產(chǎn)品上。

同時(shí)，我們還得到有關(guān)的成本動(dòng)因資料，如圖表6所示。

根據(jù)上述資料，我們將按照單產(chǎn)性作業(yè)、批量性作業(yè)、品種性作業(yè)和產(chǎn)能性作業(yè)四種類別分配制造費(fèi)用。

（1）單產(chǎn)性作業(yè)

直接材料與直接人工的成本計(jì)算與傳統(tǒng)成本計(jì)算法相同。機(jī)器產(chǎn)能成本以機(jī)器小時(shí)為成本動(dòng)因計(jì)算分配率，再分配計(jì)入到產(chǎn)品。計(jì)算過程如圖表8所示。

（2）批量性作業(yè)

①檢驗(yàn)成本以檢驗(yàn)次數(shù)為成本動(dòng)因計(jì)算分配率，再分配計(jì)入到產(chǎn)品。計(jì)算過程如圖表8所示。

②材料處理成本以材料移動(dòng)次數(shù)為成本動(dòng)因計(jì)算分配率，再分配計(jì)入到產(chǎn)品。計(jì)算過程如圖表9所示。

③設(shè)備調(diào)整成本以調(diào)整次數(shù)為成本動(dòng)因計(jì)算分配率，再分配計(jì)入到產(chǎn)品。計(jì)算過程如圖表10所示。

（3）品種性作業(yè)

①購(gòu)買成本以購(gòu)貨訂單數(shù)量為成本動(dòng)因計(jì)算分配率，再分配計(jì)入到產(chǎn)品。計(jì)算過程如圖表11所示。

②產(chǎn)品分類成本以分類次數(shù)為成本動(dòng)因，再分配計(jì)入到產(chǎn)品。計(jì)算過程如圖表12所示。

（4）產(chǎn)能性作業(yè)

產(chǎn)能性作業(yè)層次以主要成本（直接材料成本+直接人工成本）為成本動(dòng)因進(jìn)行分配。計(jì)算過程如圖表13所示。

（5）作業(yè)成本計(jì)算匯總

根據(jù)以上計(jì)算，各產(chǎn)品的總成本和單位成本簡(jiǎn)要匯總為圖表14的。

將圖表14與圖表4比較，可以看到傳統(tǒng)成本計(jì)算法與作業(yè)成本計(jì)算法在計(jì)算結(jié)果上存在明顯區(qū)別。本案例中，產(chǎn)品A和 C的差別尤其明顯。 A是穩(wěn)定性較強(qiáng)的大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，按作業(yè)成本法計(jì)算的單位成本僅為按傳統(tǒng)成本法計(jì)算的59%（ 10.07元對(duì) 17.00元）。 C產(chǎn)品是工藝復(fù)雜小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，按作業(yè)成本法計(jì)算的單位成本大約是傳統(tǒng)成本法計(jì)算的 2倍多（ 53.93元對(duì)26.00元）。事實(shí)上，以直接人工成本為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)成本計(jì)算法導(dǎo)致 了A產(chǎn)品對(duì) C產(chǎn)品的補(bǔ)貼，進(jìn)而有可能混淆成本責(zé)任，誤導(dǎo)定價(jià)和營(yíng)銷政策。相比之下，作業(yè)成本制度考慮了引起制造費(fèi)用發(fā)生的各種成本動(dòng)因，并以此為基礎(chǔ)分配制造費(fèi)用，因而，它能較客觀、真實(shí)地反映高新技術(shù)環(huán)境下各種產(chǎn)品的成本。

流程優(yōu)化

1．綜合方法

不妨說，流程優(yōu)化就是使作業(yè)鏈或供應(yīng)鏈成為價(jià)值鏈的過程，其結(jié)果是流程上各項(xiàng)作業(yè)如行云流水般地“無(wú)縫隙地”連接起來，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值、股東價(jià)值和業(yè)務(wù)價(jià)值。根據(jù)我國(guó)某些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)外文獻(xiàn)資料，我們認(rèn)為，至少有兩種流程優(yōu)化的綜合性方法，茲分別介紹如下：

（1）模板化方法

這是我國(guó)一家制藥公司所采用的方法。他們將流程優(yōu)化方法分成診斷和評(píng)估現(xiàn)行流程、提出并評(píng)估流程改進(jìn)方案、批準(zhǔn)流程改進(jìn)方案及實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施流程改進(jìn)方案并評(píng)估實(shí)施效果等四個(gè)基本步驟，然后又依次規(guī)定了每個(gè)步驟的主要工作內(nèi)容和該步驟完成時(shí)必須交付的物件或工作成果，如圖表15所示。

圖表15并不是流程優(yōu)化模板，只是流程優(yōu)化模板內(nèi)容的摘要。按照這家制藥公司的做法，所謂模板化方法就是將需要交付的每一個(gè)物件，按照流程分解的思路盡量明細(xì)化、簡(jiǎn)單化，并對(duì)完成每個(gè)細(xì)節(jié)都給予提示和引導(dǎo)，然后固定下來，供流程優(yōu)化者使用。這種做法將會(huì)大大提高流程優(yōu)化的效率。

（2）部門化方法

這是一位美國(guó)教授在管理會(huì)計(jì)教科書中提供的方法。這種方法是從部門出發(fā)，將流程優(yōu)化與作業(yè)管理、從而與成本聯(lián)系起來，將流程優(yōu)化的過程分解為10個(gè)步驟：

①歸集流程優(yōu)化部門成本及其他方面的信息；

②確定該部門的主要流程；

③確定每一個(gè)流程的投入（開始）和產(chǎn)出（結(jié)束）；

④確定各流程所包含的作業(yè)，每項(xiàng)作業(yè)所包含的任務(wù)以及每項(xiàng)任務(wù)所包含的步驟；

⑤確認(rèn)每項(xiàng)作業(yè)所使用的資源；

⑥確定每項(xiàng)作業(yè)的產(chǎn)出指標(biāo)（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的均可）；

⑦確定每項(xiàng)作業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；

⑧根據(jù)選定的業(yè)績(jī)指標(biāo)（可能與成本、質(zhì)量或時(shí)間有關(guān)），計(jì)量實(shí)際業(yè)績(jī)；

⑨根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)、目標(biāo)與實(shí)際的比較，評(píng)價(jià)作業(yè)執(zhí)行者；

⑩使用“頭腦風(fēng)暴法”研討流程改進(jìn)方案。

上述兩種方法異曲同工，其目的都在于為各項(xiàng)作業(yè)或流程演化一套業(yè)績(jī)指標(biāo)，進(jìn)行作業(yè)管理。但兩者也有明顯的區(qū)別，模板化方法試圖以獨(dú)立的流程優(yōu)化來為實(shí)際的作業(yè)管理設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，而部門化方法則從實(shí)際出發(fā)，對(duì)流程或作業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jī)水平進(jìn)行優(yōu)化。前者遇到的問題是設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是否符合實(shí)際？如果不符合，該怎么辦？后者遇到的問題是流程或作業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jī)被提升到何等水平才為最優(yōu)。因此，無(wú)論使用哪種方法優(yōu)化流程，還必須與企業(yè)戰(zhàn)略及標(biāo)桿法相配合。

從技術(shù)層面考慮，模板化方法和部門化方法是一般性的，都包括繪制流程和優(yōu)化作業(yè)（或流程）兩項(xiàng)具體內(nèi)容，下文將予以分別介紹。

2．繪制流程的具體方法

為了優(yōu)化或改進(jìn)流程，首要任務(wù)是繪制流程，按照哈林頓博士的總結(jié)，框圖、標(biāo)準(zhǔn)流程圖、職能流程圖和地理流程圖是繪制流程圖的四種基本方法，這里僅介紹職能流程圖。

職能流程圖主要是用來說明一個(gè)縱向型職能部門如何影響在組織內(nèi)橫向運(yùn)動(dòng)的流程，說明流程與組織單位、諸位當(dāng)事人之間的配合關(guān)系，如圖表16所示。

圖表16是一家公司內(nèi)部人事招聘的職能流程圖。其中最核心的部分是由15項(xiàng)作業(yè)組成的人事招聘流程，此15項(xiàng)作業(yè)的內(nèi)容如圖表17所示。圖表16的頂行列明流程中15項(xiàng)作業(yè)的責(zé)任者（部門和負(fù)責(zé)人）；圖表16右端三欄，一欄為作業(yè)序號(hào)，一欄為處理時(shí)間即完成一項(xiàng)作業(yè)所需要的時(shí)間；最后一欄為周期時(shí)間，即從上項(xiàng)作業(yè)完成到本項(xiàng)作業(yè)完成的時(shí)間。

職能流程圖的重要作用有3點(diǎn)：

（1）通過流程圖將流程中的各項(xiàng)作業(yè)與特定部門和特定負(fù)責(zé)人聯(lián)系起來，為業(yè)績(jī)考核奠定基礎(chǔ)。

（2）處理時(shí)間與周期時(shí)間提供了新的信息，尤其在分析企業(yè)因流程缺乏效率和效果所造成的損失時(shí)，特別有用。本例中完成15項(xiàng)作業(yè)實(shí)際花費(fèi)的時(shí)間為16.5小時(shí)，而總周期時(shí)間即從第一項(xiàng)作業(yè)開始到第15項(xiàng)作業(yè)完成所持續(xù)的時(shí)間為923小時(shí)，如果這15項(xiàng)作業(yè)之間真正實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫隙連接”便可將總周期時(shí)間縮減98.2%，其潛力之大，令人瞠目。

（3）縮短周期時(shí)間不僅降低成本而且可以提高銷售?！耙粋€(gè)常見的錯(cuò)誤是把精力放在縮減作業(yè)處理時(shí)間上，而忽略了周期時(shí)間”。IBM在銷售流程中削減30%的處理時(shí)間，使流程總成本降低25%。與此同時(shí)，公司削減75%的周期時(shí)間，不僅降低了成本，而且意想不到的是銷售增長(zhǎng)超過300%。應(yīng)該說，周期時(shí)間、顧客滿意度、銷售增長(zhǎng)和成本降低之間存在著直接的聯(lián)系。

還應(yīng)該指出：為特定企業(yè)或企業(yè)某些方面實(shí)際地繪制流程并不是一件容易的事情，有兩個(gè)問題必須解決好。（1）繪制流程的切入點(diǎn)。人們常用的切入點(diǎn)有兩種：一是從部門切入描述該部門所介入的各種流程；二是從流程項(xiàng)目切入，描述該流程跨越的各個(gè)部門。前者是一個(gè)部門涉及若干流程，后者則是一個(gè)流程涉及若干個(gè)部門。但部門要服從于流程的需要。（2）繪制多少流程。一般說來，流程的數(shù)量取決于企業(yè)戰(zhàn)略、作業(yè)數(shù)量、作業(yè)之間關(guān)系的復(fù)雜程度，企業(yè)管理的精細(xì)程度。

3.優(yōu)化流程的具體方法

哈林頓博士為流程優(yōu)化總結(jié)出12種方法，它們依次是剔除、剔除重復(fù)、增值評(píng)估、簡(jiǎn)化、縮減周期時(shí)間、錯(cuò)誤預(yù)防、升級(jí)，語(yǔ)言簡(jiǎn)潔、標(biāo)準(zhǔn)化、建立供應(yīng)伙伴關(guān)系、全面改進(jìn)、自動(dòng)化和/或者機(jī)械化。這里著重介紹剔除和增值評(píng)估兩種方法。

（1）剔除

是指一種狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，一個(gè)部門有多層官員，每位官員都在故意制造大量無(wú)用的工作以及僵硬而又不可理喻的規(guī)則。的直接后果就是使流程失去效率和效果，使當(dāng)事人對(duì)環(huán)境變化反映遲鈍，有時(shí)甚至釀成災(zāi)難。圖表18中描述了采購(gòu)部門經(jīng)理在填寫一份采購(gòu)訂單申請(qǐng)表后，獲得總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)的過程。從中，我們可以直接地體會(huì)出的味道。

采購(gòu)經(jīng)理為了得到總會(huì)計(jì)師對(duì)一份采購(gòu)訂單的批準(zhǔn)，前后持續(xù)3424分鐘，花費(fèi)25.90美元，但實(shí)際上，真正有用的時(shí)間也就是總會(huì)計(jì)師批閱文件的那1分鐘，只有1.20美元的成本。圖表18并非極端的案例。在各類組織中幾乎是無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在，問題只是存在的嚴(yán)重程度不同而已。因此，識(shí)別并且堅(jiān)決地與進(jìn)行斗爭(zhēng)，則是一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，也為成本管理提供了新的思路和機(jī)會(huì)。據(jù)哈林頓博士介紹，英特爾公司采購(gòu)一支圓珠筆（或其他什么物件）曾一度需要95個(gè)行政步驟和12頁(yè)紙。當(dāng)公司剔除后，采購(gòu)作業(yè)只有8個(gè)行政步驟和一張表格。英特爾公司自己估計(jì)通過剔除，每年可使生產(chǎn)力提高30%，并節(jié)省6000萬(wàn)美元的成本，這相當(dāng)于英特爾公司增加2770萬(wàn)美元的銷售額。

那么，如何識(shí)別呢？方法是多種多樣的，例如，我們可以在流程的每一個(gè)步驟上提出下列問題：

①這項(xiàng)作業(yè)是否有必要存在？能否用其他方法替代？

②如果有必要，它是否用作監(jiān)督或?qū)徍藙e人的工作？

③監(jiān)督結(jié)果是否需要2位以上的當(dāng)事人簽字？

④簽字的監(jiān)督結(jié)果需要多少份副本？

⑤有沒有將副本存檔保留的明確理由？

⑥是否將副本送給了不需要此類信息的人？

⑦員工或其他當(dāng)事人是否阻礙流程的高效運(yùn)行？

⑧是否有不必要的往來通訊？

⑨是否有人重新審批了自己已經(jīng)審批過的東西（如某些經(jīng)理日常還在審批年初已 經(jīng)列入預(yù)算的支出）？

用上述問題重新審視圖表18所描述的情境，很容易想到，如果采購(gòu)經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師都有一臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)相連接的計(jì)算機(jī)并將對(duì)方電子郵件地址都保存在自己的地址簿中，那么，采購(gòu)經(jīng)理按兩下鼠標(biāo)，就可以剔除掉前6個(gè)步驟，而總會(huì)計(jì)師批閱文件之后，再按兩下鼠標(biāo)又可以將最后兩個(gè)步驟省略掉。

（2）增值評(píng)估

增值評(píng)估是流程優(yōu)化的最重要方法，包括兩個(gè)基本步驟：①確認(rèn)流程上每一項(xiàng)作業(yè)是增值作業(yè)還是非增值作業(yè)。②根據(jù)確認(rèn)結(jié)果，將非增值作業(yè)剔除或在規(guī)模上壓縮到最低限度；將增值作業(yè)保留著，如有可能在規(guī)模上還可予以擴(kuò)大。那么，何謂價(jià)值呢？?jī)r(jià)值的意義是三重的，它首先是指最終顧客的需要，即顧客價(jià)值，那些能夠滿足最終顧客需要的作業(yè)即為增值作業(yè)；其次是指股東的報(bào)酬或價(jià)值，一項(xiàng)具有顧客價(jià)值、同時(shí)又具有股東價(jià)值的作業(yè)才是現(xiàn)實(shí)的作業(yè)；第三指業(yè)務(wù)價(jià)值，即有些作業(yè)雖然無(wú)顧客價(jià)值和股東價(jià)值，但是是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和股東價(jià)值的條件，這類作業(yè)也為增值作業(yè)。確認(rèn)作業(yè)是否為增值作業(yè)的方法，如圖表19所示。

圖表19描述了如何對(duì)一項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行評(píng)估，通過此類評(píng)估優(yōu)化流程意義十分重要。據(jù)哈林頓博士介紹，對(duì)大部分業(yè)務(wù)流程來說，真正增值作業(yè)的成本所占比重小于30%，真正增值作業(yè)的時(shí)間所占比重小于5%，足見通過流程優(yōu)化來降低成本、提高管理水平的潛力是多么的巨大！

作業(yè)成本制度對(duì)我國(guó)的現(xiàn)實(shí)意義

我國(guó)學(xué)者對(duì)作業(yè)成本制度并不陌生。早在1984年余緒纓教授就將斯托巴斯的《作業(yè)成本計(jì)算與投入產(chǎn)出會(huì)計(jì)》選作碩士研究生教材，并在有關(guān)文章中予以介紹。稍后，朱宅仁、于增彪在1986年第12期《河北財(cái)會(huì)》上也介紹了此部著作。1992年作業(yè)成本制度剛具雛形，余緒纓教授率先引進(jìn)我國(guó)，并在1993―1994年間親自主持了以作業(yè)成本計(jì)算和管理為題的國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目。此后，作為研究成果，余緒纓教授的項(xiàng)目組在《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》上連續(xù)發(fā)表8篇論文，全面介紹和探討了作業(yè)成本計(jì)算與管理及其框架、內(nèi)容和內(nèi)在聯(lián)系，探討了作業(yè)成本計(jì)算與管理在我國(guó)應(yīng)用的可行性。應(yīng)該說，這8篇論文將當(dāng)時(shí)作業(yè)成本制度發(fā)展的理論、實(shí)踐和方法上的主要成果全部引進(jìn)到我國(guó)，為我國(guó)學(xué)者的后續(xù)研究奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。隨后，一大批學(xué)者涌入這個(gè)領(lǐng)域，其中具有代表性的首推西安交大王平心教授，他也主持過相關(guān)的國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目，并有多篇論文在我國(guó)主要學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表，特別是在如何將作業(yè)成本法運(yùn)用于我國(guó)企業(yè)、科學(xué)合理地分配制造費(fèi)用方面頗有貢獻(xiàn)。

盡管如此，如何立足于我國(guó)國(guó)情，引進(jìn)、應(yīng)用和研究作業(yè)成本制度，對(duì)我國(guó)理論和實(shí)際工作者來說，仍然任重而道遠(yuǎn)。

（1）自余緒纓教授的項(xiàng)目組發(fā)表“8論”以來，已經(jīng)過去七、八年的時(shí)間，其間，國(guó)外作業(yè)成本制度發(fā)展又有新的成果出現(xiàn)，有待我們進(jìn)一步引進(jìn)、消化和提高。同時(shí)，恕我們直言，王平心教授的作業(yè)成本制度應(yīng)用研究的重點(diǎn)在制造費(fèi)用分配，用特爾內(nèi)模型語(yǔ)言來說，這只是限于表示成本分配觀點(diǎn)的縱軸，至于表示流程觀點(diǎn)的橫軸還涉獵不夠，而橫軸恰恰是作業(yè)成本制度的精髓所在。有鑒于此，清華大學(xué)與大慶石油管理局財(cái)務(wù)處于2002年夏季組成一個(gè)課題組，旨在配合大慶石油管理局低成本戰(zhàn)略實(shí)施，開展流程觀點(diǎn)即所謂作業(yè)管理的應(yīng)用研究。盡管取得了一定進(jìn)展，但也感到問題的復(fù)雜。因?yàn)榱鞒虄?yōu)化，勢(shì)必涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)而涉及到權(quán)力、責(zé)任和利益的重新分配，事關(guān)企業(yè)全局的穩(wěn)定，不能草率行事。另外，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在管理上尚未接受作業(yè)、流程、價(jià)值鏈等理念，也沒有按作業(yè)管理，因而單靠財(cái)務(wù)孤軍作戰(zhàn)，收效甚微。道理很簡(jiǎn)單，作業(yè)成本計(jì)算以作業(yè)管理為前提，沒有作業(yè)管理等于作業(yè)成本信息沒有用戶。

（2）我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)管理費(fèi)用偏高。例如廣東有家企業(yè)，毛利率為38%，而稅前利潤(rùn)率都不足5%，三項(xiàng)費(fèi)用吃掉毛利的33%，管理費(fèi)用吃掉差不多18%，而管理費(fèi)用中大部分是“人頭”費(fèi)以及與“人頭”相關(guān)的各種消費(fèi)支出（如車輛、差旅、會(huì)議、餐飲等等）。這種情況在我國(guó)上市公司中也普遍地存在。

毫無(wú)疑問，壓縮管理費(fèi)用的關(guān)鍵是裁減管理人員及非生產(chǎn)人員。但我國(guó)政府機(jī)關(guān)和企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，裁員的結(jié)果似乎是“越裁越多”，至今仍無(wú)良方應(yīng)對(duì)。實(shí)際上，我國(guó)政府和企業(yè)一直將裁員當(dāng)作機(jī)構(gòu)改革，其含義是將原來兩個(gè)或更多部門的工作或作業(yè)歸并到一個(gè)機(jī)構(gòu)當(dāng)中，其結(jié)果，原有作業(yè)中的非增值作業(yè)并沒有因機(jī)構(gòu)改革而消失，新的增值和非增值作業(yè)反而以更快的速度增長(zhǎng)起來，從而需要更多的人力來填補(bǔ)。如果我們應(yīng)用流程理念，將各管理部門的作業(yè)直接或間接地與顧客需要聯(lián)系起來，并剔除或壓縮非增值作業(yè)，在顧客需要沒有增加的情況下，何來作業(yè)增加，何來增加人員！

制度流程范文第2篇

[關(guān)鍵詞]制度 流程 企業(yè)框架

不管是哈佛大學(xué)還是聯(lián)想集團(tuán)，世界上任何一個(gè)成功組織，都有一套系統(tǒng)科學(xué)的管理制度和嚴(yán)密規(guī)范的工作流程，組織可按照既有制度和流程自行運(yùn)作。正如德魯克所言：管理得好的企業(yè)，每個(gè)人就像是生產(chǎn)流水線上的一個(gè)部件，在有條不紊地運(yùn)作。流程和制度是企業(yè)管理剛性的表現(xiàn)，是企業(yè)大廈的框架，科學(xué)管理管理首先應(yīng)該是規(guī)范管理、流程管理，離不開流程和制度的支撐。流程和制度正是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，離開了流程，企業(yè)就失去了規(guī)范；離開了制度，企業(yè)就缺失了對(duì)員工的約束力。因此企業(yè)應(yīng)該通過不斷健全和完善各個(gè)環(huán)節(jié)的流程和制度，來編織一道閉環(huán)的鋼筋網(wǎng)絡(luò)，來搭建企業(yè)的框架。

我們經(jīng)常會(huì)聽到有些企業(yè)管理人員說：“某某是我們企業(yè)的頂梁柱，離開了他，我們的工作將無(wú)法開展?！狈治銎湓?，就在于某某掌握著企業(yè)一些專業(yè)的技能和特定的工作流程，但是沒能在企業(yè)內(nèi)部形成制度和流程文件，只是掌握在他個(gè)人的大腦中，使得在他離職后，別人都不能接替他走后的空缺。這是一個(gè)典型問題，這種情形的出現(xiàn)至少說明這個(gè)企業(yè)的制度和流程管理不完善。如果一個(gè)企業(yè)管理制度和工作流程做得非常到位，任何人離職，其他人都可以依照制度和流程將這項(xiàng)工作做好，就不會(huì)出現(xiàn)這種問題，這也正說明了制度和流程管理的重要性。

做好制度和流程管理，首先需要企業(yè)有完善、成體系的管理制度和精細(xì)、可操作的工作流程，凡事均應(yīng)做到“有法可依、有法必依”。實(shí)行制度和流程管理，就是要完全掌控達(dá)成工作目標(biāo)的所有步驟和因素，按照工作的順序和遞進(jìn)關(guān)系，建立科學(xué)規(guī)范的管理制度和清晰明確的工作流程，讓員工按照制度和流程做事。這就要求管理者把每個(gè)員工的智慧都凝結(jié)在企業(yè)的管理制度和工作流程當(dāng)中，將工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化分解，責(zé)任到人，并科學(xué)分配到流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)某位員工離開某崗位時(shí)，離開的是個(gè)人，而留下的則是制度和流程；既使接管其崗位的后來者是一個(gè)從來沒有接觸過這項(xiàng)工作的人員，也能夠迅速地遵循現(xiàn)有的制度和流程展開工作，繼續(xù)推動(dòng)工作向前發(fā)展。這就是許多跨國(guó)公司高級(jí)管理人員也可以頻繁流動(dòng)或較長(zhǎng)時(shí)間休假，但公司照樣能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的奧秘。

做好制度和流程管理，更要避免制度和流程缺陷，如果執(zhí)行有缺陷的制度和流程反而會(huì)制約企業(yè)發(fā)展。我們也遇到一些企業(yè)，員工每日加班加點(diǎn)，都按照企業(yè)制度和流程認(rèn)真工作，但企業(yè)效率仍不能有效提高。這就要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行分析。(1)流程有待完善。流程是企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)的效率低下首先應(yīng)檢查企業(yè)的流程是否合理，是否簡(jiǎn)潔和高效，能否有改進(jìn)的地方，改進(jìn)的可能性有多大。檢查流程應(yīng)首先檢查流程系統(tǒng)本身。組成企業(yè)的流程系統(tǒng)絕不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)鏈條，而是復(fù)雜的封閉的循環(huán)系統(tǒng)。因此，檢查企業(yè)流程是否出問題應(yīng)首先檢查企業(yè)流程的循環(huán)系統(tǒng)：總系統(tǒng)、支系統(tǒng)、細(xì)支系統(tǒng)、末梢系統(tǒng)是否通暢；所有的系統(tǒng)連接起來是否形成閉合回路；有沒有斷裂、梗阻、栓塞的地方，有沒有冗余和不夠的地方，是否需要添加新的系統(tǒng)。其次，檢查流程循環(huán)系統(tǒng)是否格式化、模版化，是否流向穩(wěn)定，即方向的正確性和穩(wěn)定性，是否回流、亂流，流量是否合理穩(wěn)定，每一管道上的設(shè)計(jì)的流量是否合理，而實(shí)際流動(dòng)中是否達(dá)標(biāo)、超標(biāo)和不達(dá)標(biāo)。流程檢查還應(yīng)包括檢查流程上流動(dòng)的內(nèi)容，流程流的是什么呢?近年來許多企業(yè)都在設(shè)計(jì)流程，都在進(jìn)行流程優(yōu)優(yōu)化工作，那么流程上究竟流的是什么內(nèi)容呢?其實(shí)流程流的內(nèi)容很簡(jiǎn)單，概括起來有四方面的內(nèi)容。一是物流：企業(yè)日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)所涉及的物理性的東西和管理工作所涉及的所有的物理的內(nèi)容都要在流程上流動(dòng)；二是信息流：伴隨企業(yè)的業(yè)務(wù)生產(chǎn)所帶來的內(nèi)外左右的信息都要通過流程來傳遞，同時(shí)伴隨企業(yè)管理的信息的上傳下達(dá)都要在流程上傳遞，上傳的是企業(yè)方方面面信息，下達(dá)的各級(jí)的命令；三是現(xiàn)金流：企業(yè)最低的邏輯目的就是贏利，企業(yè)的一切活動(dòng)的最基本訴求歸結(jié)為贏利，每一活動(dòng)都同時(shí)伴隨著資金的流動(dòng)，所以流程上流的最基本的元素就是錢，每時(shí)每刻流程上流動(dòng)的最簡(jiǎn)單的符號(hào)就是錢；四是文化流：流程上流的是企業(yè)的個(gè)性和特色，是企業(yè)的文化，之所以企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，被顧客識(shí)別出來，關(guān)鍵的原因是企業(yè)的流程上流動(dòng)著企業(yè)的與眾不同的基因，流動(dòng)著企業(yè)員工行為的方式方法，流動(dòng)著企業(yè)基本的價(jià)值趨向和理念。明白了流程上流的內(nèi)容，所以在檢查流程時(shí)還應(yīng)包括要檢查的內(nèi)容。(2)制度支持不力。檢查完流程后，再檢查制度。如果流程沒有什么問題，那么檢查管理制度是否有利于促進(jìn)流程的實(shí)施，制度是否真的支持流程，是否支持流程上流動(dòng)的內(nèi)容，制度是否健全和完善。也許有很好的流程系統(tǒng)，但是管理制度和業(yè)務(wù)流程不匹配，管理制度不支持流程系統(tǒng)，或制度之間相互掣肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度作保證，或制度的制訂有沒有充分尊重人文情懷，制度過于嚴(yán)格了，會(huì)遭到員工抵觸；制度過于寬松時(shí)，約束力不夠。制度是用來約束人的，過嚴(yán)的制度和過寬松的制度均不利于流程系統(tǒng)正常的實(shí)施。如果說，流程是水的話，那么制度就是流水的管線，如果管子不嚴(yán)密，管子粗細(xì)搭配不合理，或管子根本沒有對(duì)接起來，那么將直接影響系統(tǒng)流水。

制度流程范文第3篇

一、農(nóng)村村級(jí)資金管理主要存在以下三個(gè)方面的問題

（一）村級(jí)資金來源渠道相對(duì)較多，管理相對(duì)較混亂。一是財(cái)政部門按規(guī)定撥付的資金。如村干部工資；國(guó)家轉(zhuǎn)移支付的支農(nóng)資金（主要是專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付即專項(xiàng)撥款）,退耕還林補(bǔ)貼資金，糧食直補(bǔ)等這部分資金由財(cái)政直接一卡式發(fā)放給農(nóng)戶，在管理上相對(duì)較規(guī)范；為了改善村級(jí)公共基礎(chǔ)設(shè)施，提高村民生活生產(chǎn)條件而投入的資金。比如上級(jí)投入的水利資金，修路資金，這部分資金一般通過鎮(zhèn)經(jīng)管站撥付給村集體，資金的使用過程缺乏跟蹤、監(jiān)管，弱化了資金的使用效益；二是自籌資金。主要用于修整村級(jí)道路或村級(jí)公益事業(yè)，由村民自愿出資的資金。這部分資金一般不在村集體賬面反映，資金的管理和使用透明度不高。三是村干部通過各種渠道向上級(jí)或者有關(guān)部門爭(zhēng)取的資金。這部分資金的爭(zhēng)取實(shí)際就是社會(huì)關(guān)系和村級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的比拼，造成國(guó)家支持新農(nóng)村建設(shè)發(fā)展的資金旱澇不均，致使村集體經(jīng)濟(jì)貧富分化差距拉大，直接影響國(guó)家惠農(nóng)資金效益的發(fā)揮。四是駐村企業(yè)、對(duì)口支援單位捐助的資金，也是村級(jí)資金重要來源。這些資金在數(shù)額上有大有小，且不穩(wěn)定，也形成了農(nóng)村財(cái)務(wù)管理新的難點(diǎn)和盲點(diǎn)。還有公路、鐵路征地補(bǔ)償款、城市改造補(bǔ)償款、城市擴(kuò)展補(bǔ)償款、集體資產(chǎn)租賃、處置費(fèi)、集體企業(yè)的贏利、土地復(fù)墾費(fèi)、移民搬遷安置費(fèi)、塌陷區(qū)改造補(bǔ)償款等各種補(bǔ)償款的管理、使用方面都已成為新農(nóng)村建設(shè)中必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。

（二）村級(jí)資金管理軟化現(xiàn)象比較普遍。一些村干部財(cái)經(jīng)知識(shí)欠缺，法制觀念淡薄，村級(jí)部分資金不及時(shí)入賬，村賬視同家賬，公款私存。有的新當(dāng)選村干部墊資辦事，事后籌資補(bǔ)還已成為普遍現(xiàn)象，公私難分，也包括一些媒體上宣傳的優(yōu)秀的村干部。部分村干部認(rèn)為《村民委員會(huì)組織法》規(guī)定，農(nóng)村村級(jí)財(cái)務(wù)是村民自治重要組成部分，實(shí)行村賬鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）管，完全是政府強(qiáng)制行為，把所有的村級(jí)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入經(jīng)管站代管，自己村的錢，自己村的賬還要由其管，太不方便了。部分村級(jí)集體力量擴(kuò)大，村級(jí)經(jīng)濟(jì)得到恢復(fù)和發(fā)展，認(rèn)為自己的錢辦自己的事，到經(jīng)管站結(jié)賬就行了，把鎮(zhèn)經(jīng)管站看成一個(gè)單純的管賬單位；有的村干部甚至越過村會(huì)計(jì)到經(jīng)管站直接經(jīng)手辦理相關(guān)重要經(jīng)濟(jì)手續(xù)。因此，經(jīng)管站僅僅是代為記賬，管賬不管錢，村級(jí)資金實(shí)際還掌管在村干部手里，鎮(zhèn)財(cái)政所的“統(tǒng)一村級(jí)資金賬戶”和鎮(zhèn)經(jīng)管站只不過充當(dāng)“過路財(cái)神”而已。一些村集體取得的原始票據(jù)不符合會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)定，把三條款（便條、借條、領(lǐng)條）等同于發(fā)票，發(fā)生費(fèi)用支出時(shí)不索要發(fā)票，三條款一大把，不能及時(shí)換成正式稅務(wù)發(fā)票入賬，“頁(yè)頁(yè)賬”“片片賬”、甚至“煙盒賬”，“布袋賬”還在某些村集體中依舊存在，造成入賬時(shí)說明不了理由，增加審核難度。特別是三條款抵庫(kù)、現(xiàn)金坐收坐支的現(xiàn)象較為普遍。還有部分村存在不按規(guī)定報(bào)賬結(jié)賬、財(cái)務(wù)不公示等現(xiàn)象。村級(jí)財(cái)務(wù)公示了卻不按規(guī)定時(shí)間辦理，經(jīng)管干部督促一下就辦一下，不督促就拖著不管，或者公示的村務(wù)內(nèi)容含混籠統(tǒng)，村民看不懂。

（三）村鎮(zhèn)兩級(jí)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)與工作要求不相適應(yīng)。村級(jí)會(huì)計(jì)人員的不穩(wěn)定性影響了村級(jí)財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量。由于農(nóng)村三年一次村民委員會(huì)換屆選舉，對(duì)村級(jí)財(cái)務(wù)人員有很大的影響，這在一些經(jīng)濟(jì)強(qiáng)村表現(xiàn)十分突出。原來選出來的財(cái)務(wù)人員對(duì)農(nóng)村財(cái)務(wù)知識(shí)原先不懂，剛熟悉又要換屆走人；有的村換屆時(shí)存在“一朝天子一朝臣”現(xiàn)象，上任就換掉原業(yè)務(wù)精素質(zhì)高懂管理的財(cái)務(wù)人員，啟用自己信得過的人擔(dān)任村會(huì)計(jì)，使懂賬的不管賬，管賬的不懂賬，不利于村級(jí)財(cái)務(wù)人員的穩(wěn)定與獨(dú)立。鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）財(cái)務(wù)人員身份的多重性影響了村賬鎮(zhèn)管的嚴(yán)肅性。實(shí)行村賬鎮(zhèn)管后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部一方面要行使財(cái)務(wù)管理職能，監(jiān)督村級(jí)的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)紀(jì)律；另一方面由于擔(dān)負(fù)著鄉(xiāng)鎮(zhèn)的其它工作任務(wù)，離不開村干部的支持和協(xié)助，因此抱著必須與村干部搞好關(guān)系的目的，例如在合作醫(yī)療基金、農(nóng)村養(yǎng)老保險(xiǎn)基金的征收等鎮(zhèn)政府安排其它工作上，如果要嚴(yán)格履行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，堅(jiān)持原則，難免與少數(shù)村干部發(fā)生摩擦，導(dǎo)致工作受到阻力，影響任務(wù)的完成。所以有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部就在管理和履行村級(jí)財(cái)務(wù)政策時(shí)睜一只眼閉一只眼，得過且過，把關(guān)不嚴(yán)。

村級(jí)資金的監(jiān)管問題一直是農(nóng)村基層熱點(diǎn)、難點(diǎn)、敏感和突出問題，關(guān)系到廣大人民群眾的切身利益。為了加強(qiáng)對(duì)村集體資金的管理，保證資金的安全完整，切實(shí)提高資金的管理水平和資金的利用率，必須構(gòu)建科學(xué)有效的村級(jí)資金管理制度，以規(guī)范村組干部廉潔自律行為，最大限度地堵塞村級(jí)資金管理上的漏洞。

二、建立規(guī)范有序的村級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)制

（一）制定和更新相關(guān)村級(jí)財(cái)務(wù)管理制度。市（縣）級(jí)部門應(yīng)修訂完善相關(guān)財(cái)務(wù)制度。對(duì)《農(nóng)村財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則》、《農(nóng)村財(cái)務(wù)現(xiàn)金管理制度》、《農(nóng)村財(cái)務(wù)收支預(yù)決算制度》、《債務(wù)債權(quán)管理制度》、《責(zé)任追究制度》等進(jìn)行重新修訂完善，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

1、統(tǒng)一賬戶，專戶存儲(chǔ)。在村級(jí)財(cái)務(wù)管理方面，村干部不論是通過何種渠道獲取的資金，必須通過預(yù)算外資金統(tǒng)一管理；支出有據(jù)，沒有村民理財(cái)小組和村長(zhǎng)簽字的費(fèi)用單據(jù)，不得列支；若是工程項(xiàng)目必須有立項(xiàng)資料，村民大會(huì)會(huì)議紀(jì)錄或者村民委員會(huì)的會(huì)議記錄、招投標(biāo)合同、中標(biāo)人相關(guān)信息資料，工程預(yù)決算報(bào)告單，施工進(jìn)度表和支出的正式發(fā)票方可列支。

2、實(shí)行村級(jí)財(cái)務(wù)雙管雙簽。“雙管”即村級(jí)收入支出實(shí)行村賬鎮(zhèn)代管和村財(cái)專管員雙重管理監(jiān)督。將現(xiàn)有鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）經(jīng)管站與鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）財(cái)政所合并成鎮(zhèn)財(cái)政結(jié)算中心，這也是大勢(shì)所趨，將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，懂會(huì)計(jì)電算化的人員充實(shí)到會(huì)計(jì)工作崗位。設(shè)立村鎮(zhèn)聯(lián)絡(luò)報(bào)賬窗口，還可以實(shí)行預(yù)約服務(wù)或者上門服務(wù)，使村鎮(zhèn)之間的賬務(wù)往來方便、快捷、暢通。鎮(zhèn)結(jié)算中心要明確記賬員，專職會(huì)計(jì)主管，對(duì)所轄的村日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行核算監(jiān)督，做到一月一結(jié)賬，一月一報(bào)表,一季一公示，做到陽(yáng)光透明；賦予村財(cái)專管員對(duì)村級(jí)財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行日常監(jiān)管的職責(zé)，執(zhí)行對(duì)所有村級(jí)收入支出的票據(jù)嚴(yán)格審核，對(duì)不符合規(guī)定的“三條”、違紀(jì)違規(guī)的票據(jù)嚴(yán)禁入賬，做到?jīng)]有專管員的簽字，記賬員拒絕入賬。“雙簽”就是對(duì)于如捐資修路、或政府征（占）地、移民資金、村級(jí)轉(zhuǎn)移支付等重點(diǎn)資金撥付必須要經(jīng)過分管的鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)政所長(zhǎng)親自審核把關(guān)簽字后才能撥付，同是建立重點(diǎn)資金撥付日記，規(guī)定村集體與財(cái)政所辦理村級(jí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)手續(xù)的人員必須是村財(cái)務(wù)人員，不能由其它村級(jí)干部代辦，切實(shí)把村級(jí)財(cái)務(wù)管理好。

3、明確票據(jù)領(lǐng)用核銷規(guī)范。明確村級(jí)票據(jù)管理責(zé)任人為村財(cái)務(wù)人員，其它村級(jí)干部不得經(jīng)手票據(jù)管理事項(xiàng)。村集體從外取得的原始票據(jù)必須是印有稅務(wù)部門監(jiān)制章的發(fā)票；村集體領(lǐng)用的《村級(jí)合作經(jīng)濟(jì)組織收款收據(jù)》，根據(jù)業(yè)務(wù)量大小實(shí)行限額領(lǐng)購(gòu)，交舊領(lǐng)新，實(shí)行稅票式管理，加蓋鎮(zhèn)結(jié)算中心專用章，明確無(wú)此章的收據(jù)，視為白條處理不得入賬。

4、制定村級(jí)收入入賬入庫(kù)和定期報(bào)賬結(jié)賬制度。對(duì)村集體取得各項(xiàng)收入必須在一周內(nèi)進(jìn)財(cái)政專戶，作為一項(xiàng)鐵的紀(jì)律執(zhí)行，否則不與辦理?yè)芨吨С鍪掷m(xù)，卡死坐收坐支的門路,同時(shí)規(guī)定每月的報(bào)賬結(jié)賬日期，逾期則追究村財(cái)務(wù)人員和管村管賬干部的責(zé)任。

（二）制定村級(jí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)處理流程程序。對(duì)賬冊(cè)、表格、單證、報(bào)表制定詳細(xì)的流程，根據(jù)流程，制作辦事程序示意圖，把管賬干部的電話號(hào)碼、工作職責(zé)范圍、村賬鎮(zhèn)管工作事項(xiàng)程序等全部編制成冊(cè)或固定專欄形式公布，以提高辦事效率。

三、進(jìn)一步完善村級(jí)民主理財(cái)監(jiān)督制度

村級(jí)財(cái)務(wù)收支決定權(quán)在全體村民，只有村民最了解村級(jí)經(jīng)濟(jì)情況，每個(gè)村應(yīng)該由村民（或村民代表）推薦思想品德高、作風(fēng)正派和有理財(cái)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Φ拇迕窠M成3―5人的民主理財(cái)小組，組長(zhǎng)在小組成員中產(chǎn)生，其相關(guān)的待遇由鄉(xiāng)鎮(zhèn)財(cái)政按比例負(fù)擔(dān)一部分，而且制定《村級(jí)民主理財(cái)小組職責(zé)與獎(jiǎng)罰辦法》，把職責(zé)與待遇掛鉤，杜絕老好人現(xiàn)象，切實(shí)讓制度發(fā)揮監(jiān)督作用。加強(qiáng)村賬鎮(zhèn)管宣傳力度。不斷加強(qiáng)村賬鎮(zhèn)管宣傳力度，利用一切機(jī)會(huì)向村干部宣講村賬鎮(zhèn)管的重要意義和有關(guān)政策法規(guī)，糾正某些村干部錯(cuò)誤的思想認(rèn)識(shí)。村干部任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)應(yīng)該制度化、常態(tài)化。定期與不定期的進(jìn)行村級(jí)財(cái)務(wù)稽查審計(jì)，對(duì)違規(guī)違紀(jì)的案件進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，限期改正，性質(zhì)嚴(yán)重的案件移交司法機(jī)關(guān)處理。

制度流程范文第4篇

我國(guó)建筑領(lǐng)域拖欠工程款的亂象由來已久，絕不能掉以輕心。它不僅嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的推進(jìn)，造成較大的經(jīng)濟(jì)損失，而且還由于工程款拖欠直接導(dǎo)致農(nóng)民工工資發(fā)放的延誤，進(jìn)而引發(fā)各類討薪誘發(fā)的社會(huì)，在一定程度上影響了社會(huì)穩(wěn)定。這一問題已經(jīng)引起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，為此，中央出臺(tái)了《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于切實(shí)解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款問題的通知》，以及《建設(shè)工程價(jià)款結(jié)算暫行辦法》等一系列政策、文件。本文通過對(duì)當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域工程款拖欠的相關(guān)表現(xiàn)、種種危害，以及體制、機(jī)制、市場(chǎng)和管理等諸多成因的分析，從制度設(shè)計(jì)與流程規(guī)避角度提出破解的多元策略。

一、建設(shè)工程款拖欠的種種表現(xiàn)

建設(shè)工程款拖欠并非發(fā)生于一朝一夕，而是項(xiàng)目建設(shè)全過程，包括投資決策、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程招投標(biāo)、建設(shè)施工、竣工驗(yàn)收等每一環(huán)節(jié)頻頻失序、人為造假、監(jiān)管不到位的結(jié)果，具體表現(xiàn)為：

（一）盲目開發(fā)的投機(jī)行為

1、投資決策階段

投資決策階段存在工程投資超概算，主要表現(xiàn)為：有的項(xiàng)目業(yè)主對(duì)可行性研究缺乏科學(xué)的論證，有的把可行性研究變?yōu)榭膳匝芯?，還有的甚至通過走上層路線虛報(bào)工程造價(jià)、編造項(xiàng)目功能，更有的為了能使項(xiàng)目盡快通過批準(zhǔn)，有意壓縮工程投資概算，預(yù)留資金缺口，造成最后工程投資超概算。

2、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段存在諸多做法不規(guī)范，主要表現(xiàn)為：一是有的建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)為追求業(yè)績(jī)，不顧資金狀況，過高地追求高標(biāo)準(zhǔn)，盲目提出超標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)要求，擅自擴(kuò)大已經(jīng)批準(zhǔn)的立項(xiàng)文件范圍；二是有的設(shè)計(jì)單位存在缺項(xiàng)、漏項(xiàng)以及前后設(shè)計(jì)不銜接等問題，待到施工階段以后，又出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更多，無(wú)法有效控制工程造價(jià)；三是有的設(shè)計(jì)單位資質(zhì)不夠，設(shè)計(jì)質(zhì)量低下，不得不在施工過程中不斷修改、變更設(shè)計(jì)，從而使建設(shè)項(xiàng)目成為事實(shí)上的“三邊工程”，造成實(shí)際投資超概算，資金不能落實(shí)。

3、招投標(biāo)階段

招投標(biāo)階段存在許多行為不規(guī)范，主要表現(xiàn)為：由于招投標(biāo)和承發(fā)包不規(guī)范，建設(shè)單位意向招標(biāo)，或者將自己的意志強(qiáng)加給承包單位；高資質(zhì)施工企業(yè)中標(biāo)，低資質(zhì)隊(duì)伍掛靠承建；有些企業(yè)急于承攬工程，不認(rèn)真研究擬定合同條款和補(bǔ)充協(xié)議，盲目簽訂合同，造成合同條款的不平等、不公平；有的建設(shè)單位為達(dá)到各方利益平衡，肢解發(fā)包，從而影響工程造價(jià)，引發(fā)業(yè)主與承包商的糾紛；有的建設(shè)單位為擴(kuò)大再生產(chǎn)，在建設(shè)資金嚴(yán)重不足的情況下依然讓項(xiàng)目倉(cāng)促上馬，有時(shí)建設(shè)單位在財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)困難的情況下，故意挪用工程款解決資金危機(jī)。

（二）缺乏監(jiān)督的投資失控

在建設(shè)工程施工階段，因?yàn)槿狈τ行ПO(jiān)督，大量工程設(shè)計(jì)變更或現(xiàn)場(chǎng)隨意的臨時(shí)變更簽證，造成工程預(yù)算大量上升，大大突破原有建設(shè)資金限額。造成這些現(xiàn)象的原因有三：一是監(jiān)理機(jī)構(gòu)管理不到位，人員素質(zhì)不高，監(jiān)理工作崗位責(zé)任制度不健全，不能有效控制建設(shè)過程中建設(shè)資金的有效分配及利用；二是有些承包商通過各種手段取得大量的設(shè)計(jì)變更和簽證資料，無(wú)中生有，量實(shí)不符，任意擴(kuò)大工程量，彌補(bǔ)一些在中標(biāo)中被壓低了的造價(jià)，加大了造價(jià)控制的難度；三是少數(shù)承包商利用設(shè)計(jì)和施工合同的空子，在材料、設(shè)備的選擇上做文章，偷工減料、以次充好，套取工程款，從而埋下拖欠款的隱患。

（三）監(jiān)管缺位的造價(jià)失真

建設(shè)工程后期的工程竣工驗(yàn)收、結(jié)(決)算審查階段，是控制工程造價(jià)的最后一道關(guān)卡。由于全過程投資控制及造價(jià)監(jiān)理制度不健全，結(jié)算審查人員對(duì)一些隱蔽和已經(jīng)無(wú)法取證的工程情況并不清楚，加上少數(shù)審查人員或中介機(jī)構(gòu)技術(shù)水平與職業(yè)素養(yǎng)不高，相應(yīng)的約束、監(jiān)管制度缺位，此前各個(gè)階段造成的造價(jià)問題全部暴露出來。當(dāng)資金缺口確實(shí)無(wú)法彌補(bǔ)時(shí)，一些建設(shè)單位則以超概算后沒有資金為由，拖欠施工單位工程款，或以各種理由對(duì)結(jié)算久拖不決，讓施工企業(yè)對(duì)工程款的回收遙遙無(wú)期。

二、建設(shè)工程款拖欠的多重危害

建設(shè)工程款拖欠對(duì)建筑業(yè)及建筑企業(yè)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展造成了嚴(yán)重的危害，客觀上削弱了建筑業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的支柱產(chǎn)業(yè)地位，影響了建設(shè)單位和施工單位的生存與發(fā)展。

（一）給建設(shè)單位帶來的危害

由于建設(shè)資金不到位，建設(shè)單位為轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，將工程層層分包給技術(shù)管理水平較低的企業(yè)甚至是包工頭，結(jié)果造成施工偷工減料、工期拖延，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量，進(jìn)而造成極大的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）給施工企業(yè)帶來的危害

工程款的拖欠，造成施工企業(yè)大量墊資，導(dǎo)致流動(dòng)資金嚴(yán)重不足，許多企業(yè)只能依靠增加貸款組織生產(chǎn)，背負(fù)了沉重的貸款利息，并造成資金周轉(zhuǎn)困難，影響生產(chǎn)設(shè)備的更新與技術(shù)進(jìn)步，使企業(yè)骨干技術(shù)人才大量流失，阻礙了施工企業(yè)的正常發(fā)展。

（三）給社會(huì)安定帶來的危害

由于建設(shè)資金的不到位，導(dǎo)致工人工資不能及時(shí)發(fā)放，生活得不到保障，造成施工生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，更引發(fā)了大量農(nóng)民工工資的拖欠，進(jìn)而誘發(fā)群聚上訪等的惡性事件。

三、建設(shè)工程款拖欠的諸多因素

（一）權(quán)力過分集中的體制因素

一般來說，整個(gè)建設(shè)領(lǐng)域主要包括建設(shè)單位、施工企業(yè)和政府管理部門三個(gè)方面。如果建設(shè)單位采取不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)策略；施工單位內(nèi)部工作職責(zé)不清，且缺乏運(yùn)用法律手段解決糾紛的意識(shí)，甚至放棄運(yùn)用法律手段維護(hù)自身的合法權(quán)益；而政府管理部門的審查或監(jiān)管又不到位，那么，這三方面因素交織匯集就會(huì)出現(xiàn)工程款拖欠問題。在一些重點(diǎn)路橋建設(shè)項(xiàng)目中，常常是業(yè)主、設(shè)計(jì)施工、建設(shè)管理、質(zhì)量監(jiān)理同為一家，這種權(quán)力過于集中的體制一旦缺乏有效監(jiān)督，必然導(dǎo)致腐敗行為的產(chǎn)生，進(jìn)而埋下拖欠款的隱患。

（二）缺少權(quán)力制衡的機(jī)制因素

建設(shè)單位一權(quán)獨(dú)大，施工單位、監(jiān)理單位等往往由于利益所致而任由其擺布，即使在必要時(shí)履行職責(zé)也不過是走過場(chǎng)，擺擺樣子而已。這種缺少權(quán)力制衡的機(jī)制存在著諸多弊端，由此而導(dǎo)致建設(shè)工程款拖欠就在所難免了。同時(shí)，由于我國(guó)有關(guān)法規(guī)相對(duì)滯后，也使建設(shè)單位的違規(guī)行為很難約束。如《建筑法》中雖規(guī)定了發(fā)包單位應(yīng)當(dāng)履行合同約定、及時(shí)撥付工程款，但缺少對(duì)工程款支付細(xì)則、工程竣工決算的期限、決算款支付方式等的規(guī)定和業(yè)主違約責(zé)任條款，大多數(shù)合同只簡(jiǎn)單附上爭(zhēng)議裁決的方式，使施工合同有關(guān)條款的訂立缺乏必要的法律法規(guī)依據(jù)和法律保障。

（三）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境畸形的市場(chǎng)因素

建筑市場(chǎng)存在畸形競(jìng)爭(zhēng)方式是導(dǎo)致工程款拖欠的重要原因之一。為了生存，企業(yè)饑不擇食，即使是墊資、壓價(jià)，明知陷阱也往里跳，非法轉(zhuǎn)發(fā)包現(xiàn)象應(yīng)運(yùn)而生。轉(zhuǎn)分包制導(dǎo)致的不對(duì)等關(guān)系可以使處于分包鏈上方的分包商承擔(dān)較小風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)向下轉(zhuǎn)移。一旦發(fā)生發(fā)包方或總包方到期不付款或無(wú)能力付款情況時(shí)，處在分包鏈末端的企業(yè)以及農(nóng)民工必然是最大的受害者。

（四）政府行為失靈的管理因素

建筑行業(yè)激烈甚至惡性的競(jìng)爭(zhēng)，同我國(guó)建筑業(yè)的管理不善有著密切的聯(lián)系。比如政府有關(guān)部門對(duì)建筑單位所申請(qǐng)的工程項(xiàng)目的資金是否落實(shí)到位審查不嚴(yán)，為日后的拖欠款留下了隱患。同時(shí)，建筑市場(chǎng)的法制不健全，尤其是信用法規(guī)不健全，致使建設(shè)單位不按基建程序辦事，隱瞞實(shí)際問題，在建設(shè)資金不足的情況下，超投資申報(bào)項(xiàng)目、無(wú)資金先上項(xiàng)目、減少資金上大項(xiàng)目，概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算，給工程項(xiàng)目留下很大的資金缺口。有的建設(shè)項(xiàng)目投資者受利益驅(qū)動(dòng)，把拖欠工程款作為一種經(jīng)營(yíng)手段、生財(cái)之道，不講信用、不守合同，就是有錢也理直氣壯地拖欠工程款，把其看成理所應(yīng)當(dāng)。從施工隊(duì)伍情況看，建筑企業(yè)尤其是國(guó)有大中型建筑企業(yè)普遍缺乏信用風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和維權(quán)意識(shí)。

四、建設(shè)工程款拖欠的破解策略

解決建設(shè)工程款拖欠問題，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有許多專家學(xué)者提出了一系列有效的措施。筆者認(rèn)為，還可以從制度設(shè)計(jì)和流程規(guī)避入手去破解這一難題。

（一）從制度設(shè)計(jì)入手

為了能夠達(dá)到解決拖欠工程款和農(nóng)民工工資問題，建設(shè)領(lǐng)域的職能管理部門必須改變以往的傳統(tǒng)思維，重新進(jìn)行制度設(shè)計(jì)?，F(xiàn)代政治理論認(rèn)為，和人一樣，任何企業(yè)都是有趨利性的，必須假定其是一個(gè)“壞企業(yè)”，然后用制度來扼制和約束它，防止企業(yè)使“壞”。況且，我國(guó)目前建設(shè)領(lǐng)域的體制、機(jī)制、市場(chǎng)和管理都存在諸多弊端，客觀上也要求我們從制度設(shè)計(jì)入手，去破解各種難題。

防止工程款拖欠的制度設(shè)計(jì)可以從以下幾方面著手，包括：對(duì)建設(shè)單位支付保證與擔(dān)保制度、用人管理制度、勞動(dòng)合同制度、勞動(dòng)保障制度等的優(yōu)化。例如，可以對(duì)企業(yè)的用人管理制度進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立起由具備法人資格及相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)直接對(duì)工人負(fù)責(zé)的用人制度，以防止企業(yè)通過層層轉(zhuǎn)包屏蔽對(duì)工人的應(yīng)盡責(zé)任，從而進(jìn)行正常的監(jiān)管。在這方面，一些發(fā)達(dá)的資本主義國(guó)家已取得了成功的管理經(jīng)驗(yàn)，值得我們借鑒。

（二）從流程規(guī)避入手

如果說制度建設(shè)帶有根本性、全局性的話，那么，在實(shí)踐中還要把流程再造的管理理念引入建設(shè)領(lǐng)域的監(jiān)管，即對(duì)建設(shè)領(lǐng)域的全過程中的每一環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)避性監(jiān)管。具體說來，可以從以下幾方面入手：

1、加強(qiáng)法律法規(guī)建設(shè)

應(yīng)抓緊修改、完善建設(shè)類相關(guān)法律，如《建筑法》、《招投標(biāo)法》，增加法律對(duì)規(guī)避招標(biāo)、肢解工程、任意壓價(jià)、壓縮工期、拖欠工程款等違法行為的制約，為保護(hù)包括農(nóng)民工在內(nèi)的職工的合法權(quán)益提供有力的法律依據(jù)。要進(jìn)一步明確勞動(dòng)合同在規(guī)范用人單位行為和企業(yè)工資支付中的基礎(chǔ)性作用，充分發(fā)揮我國(guó)法律對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中良好信用關(guān)系的剛性保障作用。

2、加大宣傳教育力度

要通過法制宣傳和教育，提高各有關(guān)方面人員的法律意識(shí)，尤其是要對(duì)工程款拖欠問題做到有法可依、有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴(yán)，使政府管理部門、建設(shè)單位和施工單位都能明確各自的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，提高其知法、守法和用法的自覺性。

3、加快建立協(xié)商機(jī)制

產(chǎn)業(yè)三方協(xié)商機(jī)制是政府建設(shè)主管部門、建設(shè)單位和施工單位用不同的視角、不同的思考，通過協(xié)商的方式，全方位參與行業(yè)管理的重要形式。建立產(chǎn)業(yè)三方協(xié)商機(jī)制，可以充分利用勞動(dòng)關(guān)系這根敏感的神經(jīng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)建設(shè)市場(chǎng)出現(xiàn)的問題。政府、企業(yè)、職工要從各自的利益出發(fā)，協(xié)商一致，通過采取共同的措施，有效地加大宏觀調(diào)控建設(shè)市場(chǎng)勞動(dòng)關(guān)系的工作力度，把不規(guī)范的市場(chǎng)行為消滅在萌芽狀態(tài)。

4、形成權(quán)力制衡機(jī)制

應(yīng)按照政府有關(guān)工程“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”適當(dāng)分開，政企分開和實(shí)施相對(duì)集中專業(yè)化管理的原則，嚴(yán)格規(guī)范政府投資行為，建立政府工程按正常審批程序報(bào)批后，接受專業(yè)第三方進(jìn)行審查和監(jiān)督，由財(cái)政部門按照承發(fā)包合同的約定，直接向中標(biāo)施工企業(yè)撥付工程款的政府投資管理運(yùn)行機(jī)制。

5、完善合同管理機(jī)制

對(duì)項(xiàng)目投資方與施工單位雙方合同簽訂和履行，建設(shè)主管部門應(yīng)建立合法的監(jiān)督管理工作機(jī)制。在審批開工項(xiàng)目時(shí)，把所簽合同是否公平、合法作為一個(gè)重要的審查內(nèi)容；工程建設(shè)進(jìn)程中，在依法對(duì)有關(guān)施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金的撥付及使用等情況實(shí)行監(jiān)督的同時(shí)，還應(yīng)對(duì)雙方履行合同的情況進(jìn)行嚴(yán)格檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)依法處置，決不姑息。

6、強(qiáng)化社會(huì)輿論監(jiān)督

除了通過、舉報(bào)等形式接受投訴外，還應(yīng)通過監(jiān)察機(jī)構(gòu)與各大媒體聯(lián)網(wǎng)的形式接受群眾投訴和建議，將建設(shè)市場(chǎng)管理和市場(chǎng)各方主體行為置于社會(huì)輿論監(jiān)督之下，對(duì)有惡意拖欠行為的業(yè)主和建設(shè)施工企業(yè)、監(jiān)督執(zhí)法不力的政府主管機(jī)構(gòu)或人員公開曝光，形成強(qiáng)大的媒體宣傳和輿論監(jiān)督聲勢(shì)，促進(jìn)建設(shè)市場(chǎng)健康發(fā)展和拖欠款問題的及時(shí)解決。

制度流程范文第5篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；制度建設(shè)；標(biāo)準(zhǔn)操作流程；評(píng)審

制度建設(shè)是醫(yī)院建設(shè)中非常重要的環(huán)節(jié)，它貫穿于醫(yī)療服務(wù)、教學(xué)科研和行政管理的各個(gè)方面，其完善與否直接關(guān)系到到醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和經(jīng)濟(jì)效益。規(guī)范化的制度不僅可以為患者提供同質(zhì)化的服務(wù)，簡(jiǎn)化服務(wù)流程，提高效率，而且還可以減少醫(yī)療糾紛和不良事件的發(fā)生。目前，大多數(shù)醫(yī)院的制度建設(shè)還不是十分規(guī)范，沒有統(tǒng)一的寫作格式和規(guī)范化的管控模式；制度制定過程中，制定部門各自為政，制度之間相互沖突，令員工無(wú)所適從。該文通過借鑒企業(yè)管理中標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP），規(guī)范制度的制定、審批和培訓(xùn)流程，使制度真正能夠起到約束作用，為醫(yī)療服務(wù)提供保障。

1 標(biāo)準(zhǔn)操作流程概述

標(biāo)準(zhǔn)操作流程（SOP），全稱是standard operation procedure，是質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)ISO9000中重要的組成部分，是將某一事件按照操作目的、操作步驟、操作要求，以統(tǒng)一的格式描述出來，從而用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。簡(jiǎn)而言之，SOP就是規(guī)定從經(jīng)過處理的過程，再到結(jié)果的一種工作流程標(biāo)準(zhǔn)化[1]。目的是讓操作人員通過相同的程序獲得一致的結(jié)果。SOP格式下的制度具備以下特點(diǎn)：①統(tǒng)一的寫作格式；②規(guī)范化的管控；③標(biāo)準(zhǔn)化的制定、修訂流程；④統(tǒng)一的審批與批準(zhǔn)流程；⑤及時(shí)準(zhǔn)確的進(jìn)行。

通過SOP可以讓醫(yī)護(hù)人員快速熟識(shí)制度，掌握制度操作要領(lǐng)，指引和規(guī)范每項(xiàng)診療、每次服務(wù)，同時(shí)也便于管理者對(duì)制度的檢核。

2 制度建設(shè)的依據(jù)

制度建設(shè)的依據(jù)之一是國(guó)際聯(lián)合委員會(huì)JCI（Joint Commission International）第四版評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的交流與信息管理MCI（Management of Communication and Information）章節(jié)中提到醫(yī)院有書面的政策及條例明確規(guī)定醫(yī)院內(nèi)部制定及持續(xù)管理規(guī)章制度和程序的要求，要求每個(gè)文件都要有名稱、發(fā)文日期、修改日期、頁(yè)數(shù)、簽署或?qū)徍巳藛T和文件編號(hào)[2]；依據(jù)之二是三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（2011年版）第四章醫(yī)療質(zhì)量安全管理與持續(xù)改進(jìn)章節(jié)中的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)：要求根據(jù)法律法規(guī)、規(guī)章規(guī)范以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本院實(shí)際，制定完善的覆蓋醫(yī)療全過程的質(zhì)量管理規(guī)章制度，并及時(shí)更新，切實(shí)保證醫(yī)療質(zhì)量，要求對(duì)制度進(jìn)行規(guī)范化管理，對(duì)制定、審核、批準(zhǔn)、、修訂、作廢等有統(tǒng)一的流程，并落實(shí)各項(xiàng)醫(yī)療質(zhì)量管理制度，重點(diǎn)是核心制度。在細(xì)則中還特別要求護(hù)理的制度有試行、修改、批準(zhǔn)、培訓(xùn)和執(zhí)行的一系列程序，并有相應(yīng)的修訂標(biāo)識(shí)[3]。

3 標(biāo)準(zhǔn)操作流程的應(yīng)用

3.1設(shè)立獨(dú)立的質(zhì)量與安全管理部門 按照醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)，醫(yī)院設(shè)立品質(zhì)管理部（簡(jiǎn)稱：品管部），作為全院制度建設(shè)的牽頭部門。品質(zhì)管理部在制度建設(shè)中的職責(zé)主要包括：①負(fù)責(zé)制度模板的制定；②制度的匯總與制度寫作格式的規(guī)范；③制度的編碼；④對(duì)批準(zhǔn)的制度進(jìn)行或作廢；⑤負(fù)責(zé)制度的版本管理等事宜。

3.2各部門按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程撰寫制度 按照SOP格式制定醫(yī)院的制度模板，每一個(gè)制度都有一個(gè)題頭，其中題頭有醫(yī)院名稱、文件編號(hào)、制定單位、制度名稱、制定日期等幾項(xiàng)，SOP格式下的制度正文內(nèi)容有9項(xiàng)，見表1。

3.3建立統(tǒng)一的制度審批流程 品管部聯(lián)合信息部在Office Automation（OA）辦公系統(tǒng)中開發(fā)制度的電子版審批流程，把制度審批的相關(guān)流程進(jìn)行了規(guī)定。在制度的建設(shè)中，我們把權(quán)責(zé)涉及兩個(gè)及兩個(gè)以上部門的制度稱之為全院性制度，把權(quán)責(zé)涉及單個(gè)部門的制度稱之為部門性制度。如圖1所示，發(fā)起部門完成制度的撰寫后，如果該制度涉及其他部門，通過OA向其他部門發(fā)起會(huì)簽請(qǐng)求，如果在會(huì)簽的過程中發(fā)現(xiàn)制度間有矛盾，則通過制度協(xié)調(diào)會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。會(huì)簽完畢后由品管部對(duì)制度進(jìn)行初審，初審內(nèi)容包括內(nèi)容一致性，語(yǔ)言規(guī)范，文件格式等。初審?fù)戤吅笕盒灾贫劝l(fā)給院長(zhǎng)審批、簽署，部門性制度發(fā)給分管院領(lǐng)導(dǎo)審批、簽署。簽署過的制度再次反饋給品管部，品管部對(duì)制度進(jìn)行編號(hào)，隨后制度在OA上進(jìn)行上傳和。

圖1 制度的審批流程

3.4制度的培訓(xùn) 醫(yī)院進(jìn)行制度的理論知識(shí)培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括制度制定的背景、制度的內(nèi)容及注意事項(xiàng)。通過培訓(xùn)讓員工掌握制度中的工作流程，熟知自己的工作角色，理論培訓(xùn)結(jié)束后，由講師對(duì)員工進(jìn)行提問。請(qǐng)假的員工通過網(wǎng)上在線課堂學(xué)習(xí)，課程結(jié)束后進(jìn)行在線考試。醫(yī)院對(duì)核心制度進(jìn)行模擬演練，采用攝像和照片等方式記錄演練過程，結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并改進(jìn)[4]。

4 標(biāo)準(zhǔn)操作流程后的效果

在OA系統(tǒng)中建立"規(guī)章制度"專欄，到目前為止，我院SOP格式的全院性制度和部門性制度達(dá)600多條，全院性制度和部門性制度全部實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)，率為100%。品質(zhì)管理部有專職人員對(duì)制度進(jìn)行管理，包括：上傳、刪除、更新版本等操作，其他普通員工只能對(duì)制度進(jìn)行查閱，保證員工閱讀的制度是最新版本。

在制度的制定過程中，品管部定期對(duì)收到的制度中出現(xiàn)的問題在制度培訓(xùn)會(huì)上進(jìn)行反饋，以此為制度修訂、完善的依據(jù)。

5 討論

如何使制度真正發(fā)揮其整體功效，是我們必須考慮的重要問題。制度的框架系統(tǒng)應(yīng)是一個(gè)閉合、關(guān)聯(lián)和科學(xué)的體系，在這個(gè)體系中各部分、各部門既各有分工，又相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)配合，共同發(fā)揮作用。制度建設(shè)體現(xiàn)的是團(tuán)隊(duì)精神，要避免部門林立但相互推諉的現(xiàn)象。雖然我們?cè)谥贫冉ㄔO(shè)的過程中有嚴(yán)格的制定流程，但是難免會(huì)出現(xiàn)制度內(nèi)容相互矛盾的地方，這就需要進(jìn)行質(zhì)量控制，質(zhì)量控制有3個(gè)方面：初期質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制和終末質(zhì)量控制。初期質(zhì)量控制就是制度制定嚴(yán)格按照規(guī)定審批流程執(zhí)行。過程控制就是在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)制度進(jìn)行修訂，以新的版本進(jìn)行重新。終末質(zhì)量控制是指品管部的專職人員收到制度后，要把相關(guān)的制度和現(xiàn)有制度做個(gè)比較，審核制度間是否有沖突的地方。

制度的建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，需要不斷進(jìn)行調(diào)整，制定的制度要保證是能用、可行的。因此，制度的制定應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，而PDCA循環(huán)正是持續(xù)改進(jìn)的方法之一。PDCA循環(huán)模式最早由美國(guó)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)控制之父休哈特提出，1950年被美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明在全面質(zhì)量管理工作中廣泛應(yīng)用，被稱為"戴明環(huán)'。PDCA循環(huán)有四個(gè)過程，分別是：P（Plan）-計(jì)劃；D（Do）-執(zhí)行；C（Check）-檢查；A（Action）-行動(dòng)[5]。我院在制度建設(shè)過程中就采用了PDCA的循環(huán)理論。

制度最終需要全體員工落實(shí)到日常工作中去，如果員工不知曉，不接受，不執(zhí)行，即使制度再完美，也是一紙空文。這就要求我們不斷加強(qiáng)培訓(xùn)，擴(kuò)大制度知曉程度，使"做我所說，說我所做"的理念深入人心。

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