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企業(yè)薪酬調(diào)查方案范文第1篇

    人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,人力資源管理工作的效率和效果直接影響和制約著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。如何吸引、激勵和保留人才是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一項非常重要的工作。針對人才的吸引、激勵和保留問題,在人力資源管理和開發(fā)領(lǐng)域,眾多學者、專家和管理者做了非常多的研究,從雇主品牌、培訓發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃到薪酬福利、長期激勵等等不一而足。然而,不可忽視的是,每次員工滿意度或員工敬業(yè)度調(diào)查以及員工離職報告的結(jié)果都顯示,薪酬福利一直是員工最不滿意或?qū)е碌途礃I(yè)度和離職的重要因素。因此,本次研究希望從全面薪酬(包括員工福利)的角度,探索同時兼顧企業(yè)成本與員工需求的全面薪酬優(yōu)化模式,為企業(yè)的全面薪酬方案設(shè)計提供思路與借鑒。

    2 全面薪酬優(yōu)化問題的描述

    根據(jù)全球著名的人力資源管理咨詢公司翰威特的調(diào)研顯示,不同員工群體對于全面薪酬的需求各不相同,年輕的員工更傾向于現(xiàn)金收入、教育資助等,而年齡較大的員工則傾向于養(yǎng)老、醫(yī)療、休假等;不同層級的員工對于全面薪酬的需求也不盡相同普通員工更傾向于現(xiàn)金收入、房貼、飯貼等,而公司的管理層一般更關(guān)注避稅的項目以及醫(yī)療和養(yǎng)老等。然而,企業(yè)傳統(tǒng)一刀切的全面薪酬方案將所有員工的薪酬項目和水平都相對固定(通常各類全面薪酬項目的水平與員工的基本工資相聯(lián)系),員工無法根據(jù)個人的實際需求進行選擇,因此傳統(tǒng)的全面薪酬方案很難真正起到激勵和留用員工的目的。因此,為了更好地平衡不同員工的多元化需求達到激勵和保留人才的目的,企業(yè)必須在一定的人工成本范圍內(nèi),提供對于全體員工而言效用最高的全面薪酬方案。但是,在全面薪酬方案的優(yōu)化過程中,不同全面薪酬要素及不同水平的抉擇問題是設(shè)計過程中的難點,本次研究將借鑒市場營銷學中產(chǎn)品設(shè)計的方法與思路,以正交試驗法和結(jié)合分析法為基礎(chǔ),研究全面薪酬要素的最優(yōu)組合。

    3 結(jié)合分析研究方法評述

    結(jié)合分析是1964年由數(shù)理心理學家Luce和統(tǒng)計學家Tukey首先提出,1971年由Green和Rao引入市場營銷領(lǐng)域[1],成為描述消費者在多個屬性的產(chǎn)品或服務(wù)中做決策的一種重要方法,在80年代結(jié)合分析在許多領(lǐng)域中獲得了廣泛的認可和應(yīng)用90年代應(yīng)用更加深入,涉及到了許多領(lǐng)域,并對CA法不斷地進行改進,其中一種方法就是通過增加屬性數(shù)的方式。該類方法主要有三種形式[2]:①)單屬性評價法(Self-Explication);②混合性結(jié)合分析法(Hybrid Conjoint Analysis);③適應(yīng)性結(jié)合分析法(Adaptive Conjoint Analysis)。考慮到此次研究全面薪酬優(yōu)化問題的特性,在此次研究中我們選取混合性結(jié)合分析法作為研究工具。該方法的基本模型產(chǎn)生于上世紀80年代初,是單屬性評價法和全景法的綜合法。在單屬性評價法階段,可以得出各屬性的水平效用值Pij。一個產(chǎn)品概念的單屬性評價效用值U是各屬性的各水平效用值Pij之和,即態(tài)或水平。

    4 研究設(shè)計與數(shù)據(jù)分析

    4.1 全面薪酬要素的確定關(guān)于全面薪酬要素的研究,不同的學者有不同的研究及定義。本研究對于全面薪酬要素的研究以美國薪酬協(xié)會的總體回報模型為基礎(chǔ),該模型組成內(nèi)容分為貨幣工資、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境四項,以及后續(xù)的16個具體細項,具體內(nèi)容見表1。  考慮到美國與中國社會保障機制的不同以及員工需求的差異,我們研究了國際人力資源管理咨詢公司翰威特的調(diào)查報告,該調(diào)查報告顯示市場上大多數(shù)企業(yè)的全面薪酬組成包括現(xiàn)金收入、保險、養(yǎng)老金、教育和交通補償及年休假,因此我們將此次研究中的全面薪酬要素確定為如下要素,見表2。

    4.2 全面薪酬要素水平的確定在全面薪酬要素確定的基礎(chǔ)上,我們根據(jù)市場全面薪酬要素的狀況,以市場的平均值作為水平二,市場的低位值作為水平一,市場的高位值作為水平三,以此設(shè)計出全面薪酬要素的不同水平,如表3所示。

    4.3 全面薪酬要素組合方案的確定在全面薪酬要素組合數(shù)的確定過程中,本次研究采用正交試驗設(shè)計[3]來完成,正交試驗研究多因素多水平的一種設(shè)計方法,它是根據(jù)正交性從全面試驗中挑選出部分有代表性的點進行試驗,這些有代表性的點具備了“均勻分散,齊整可比”的特點,正交試驗設(shè)計是分式析因設(shè)計的主要方法,是一種高效率、快速、經(jīng)濟的實驗設(shè)計方法。根據(jù)正交試驗設(shè)計,此次研究的全面薪酬要素組合方案如表4。

    4.4 樣本選擇與調(diào)查通過正交設(shè)計方法,本次研究制定出了18種全面薪酬組合方案,以此為基礎(chǔ),設(shè)計成調(diào)查問卷研究員工對于這些組合方案的偏好問題。調(diào)查問卷采取10-100分的評價方式,10分是偏好最低,100分是偏好最高,5分為一檔。我們在某零售公司隨機抽取了100名員工參與調(diào)查,通過面對面的方式進行解釋、填表、回收完成對調(diào)查表中的18個全面薪酬組合的偏好度評價。調(diào)查結(jié)果見表5。

    4.5 模型構(gòu)建由于評價屬性重要度是產(chǎn)品開發(fā)的重要信息。不管哪一種CA法,評價屬性重要度都必須用到全景法中回歸系數(shù)。因此,盡管全景法計算的產(chǎn)品概念的效用值在屬性及其水平數(shù)較大時有偏差,但本案例的屬性數(shù)為6個,全景法不至于造成受調(diào)查者信息負擔過重,因此決定采用全景法。全景法中各產(chǎn)品概念的效用U與各水平效用αij的關(guān)系[4]為

    4.6 數(shù)據(jù)處理對于表6的18組平均后的數(shù)據(jù)用Minitab統(tǒng)計軟件進行回歸分析。

企業(yè)薪酬調(diào)查方案范文第2篇

[關(guān)鍵詞]薪酬體系 薪酬 激勵

隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化,市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本,同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。

在人力資源管理中,薪酬是一個界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領(lǐng)域,從而導(dǎo)致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。

薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號,調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調(diào)節(jié),實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外,薪酬也調(diào)節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價,調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。

公司現(xiàn)行薪酬激勵存在的問題:公司的薪酬戰(zhàn)略不明確;部門職能定位不明確;分配方式比較單一;尚未建立科學規(guī)范的薪酬管理體系;缺乏外部競爭力。

一份科學合理的薪酬體系可以使企業(yè)吸引和留住人才,同時又能適當控制成本。事實上,一些企業(yè)的薪酬體系能留住人才,調(diào)動了員工的工作積極性;而另一些企業(yè)的薪酬體系卻使員工抱怨不止,滿意度下降,這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設(shè)計。

要使薪酬發(fā)揮其應(yīng)有的作用,企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)堅持公平性原則、競爭性原則、經(jīng)濟性原則、合法性原則、戰(zhàn)略性原則。

沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的形成,需要產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)相互合作,一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是需要一個完善的產(chǎn)業(yè)鏈做為保障。至此,YXH致力于打造中國動漫產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)加工、制作環(huán)節(jié),將自身定位于專業(yè)動漫外包服務(wù),以工業(yè)流水線的標準和流程打造動漫外包的規(guī)?；藴驶a(chǎn)流程,努力成為中國最專業(yè)的動漫外包工廠。

據(jù)了解沈陽YXH數(shù)字視覺傳媒有限公司自成立以來,一直沒有做過科學的、系統(tǒng)的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎(chǔ)性工作,各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象,沒有體現(xiàn)出崗位直接相當價值,員工意見較大。

為了保證企業(yè)提供的薪酬具有競爭性,同時又不過大的增加企業(yè)的人工成本,薪酬水平調(diào)查是薪酬體系設(shè)計不可缺少的一個環(huán)節(jié)。因此,本設(shè)計也要有市場薪酬水平調(diào)查數(shù)據(jù)為依據(jù),主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導(dǎo)價位從而獲得區(qū)域內(nèi)相關(guān)崗位的市場薪酬水平,為下一步的企業(yè)薪酬水平定位奠定了基礎(chǔ)。

薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點問題,員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設(shè)計目的是非常明確的,就是要建立起與市場經(jīng)濟接軌,充分體現(xiàn)按貢獻取酬、效率優(yōu)先兼顧公平分配原則的薪酬體系,從而有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。但是,無論多么公平合理的薪酬方案,在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力,處理不好,可能會導(dǎo)致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作,在組織上、程序上、制度上采取有力措施,確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1.組織保障

當一個新的薪酬方案實施,必定涉及到公司每一位員工的切身利益,稍有不慎,就會影響到員工隊伍穩(wěn)定,進而影響到公司各項業(yè)務(wù)的正常開展。所以企業(yè)的決策者必須從戰(zhàn)略的高度來認真對待薪酬方案的設(shè)計和實施。因此在設(shè)計薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委員會,全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經(jīng)理任主任,保證了委員會的權(quán)威性;委員中包含了公司各個層次的人員,既有管理人員,也有普通員工代表,具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通:員工代表都是經(jīng)部門推薦,通過公開選舉產(chǎn)生的,為人客觀正直,在員工中具有較高的威信,保證了薪酬改革實施的客觀公正性。

薪酬改革委員會成立后,對成員實施了全面的培訓。培訓內(nèi)容包括:薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓,能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工,保證方案在實施過程中能夠按照設(shè)計之初的意圖得到嚴格貫徹。

2.制度保障

盡管關(guān)于薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部管理的很多工作具有相當?shù)碾y度,不能在短時間內(nèi)完成,可是我們應(yīng)該樹立一種科學管理的觀點。在現(xiàn)代企業(yè)中,科學合理的薪酬應(yīng)該是雙贏的,即企業(yè)通過薪酬發(fā)放能達到激勵員工的目的,而員工也能通過薪酬的獲得來實現(xiàn)自身的價值,并且薪酬對于企業(yè)而言,不僅僅是一種成本費用,也是一種投資,激勵員工有更大的產(chǎn)出。薪酬管理和其他的管理一樣,也是一個積極的動態(tài)過程,需要根據(jù)企業(yè)實際和市場狀況及時進行調(diào)整,不斷地修正,使整個薪資體系成為企業(yè)管理系統(tǒng)的有機組成部分,為企業(yè)發(fā)展提供激勵動力。

3.宣傳溝通

在制定和實施薪酬方案的過程中,及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位,員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降,從而產(chǎn)生抵觸情緒,影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳,讓員工認識到新方案的優(yōu)點,明確他們可以獲得的利益,才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解,公司在實施薪酬改革過程中,應(yīng)廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍;采用自上而下、自下而上、橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定的依據(jù)和預(yù)期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答,對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納,對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式,可以增進企業(yè)與員工的相互理解,打消員工的思想顧慮,得到員工的信賴和支持,保證薪酬方案的順利實施。

企業(yè)薪酬調(diào)查方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：加薪時間兌現(xiàn)；員工心理預(yù)期滿足度；變化模型；

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015. XX.XX

中圖分類號： C936 文獻標識碼： 文章編號：

A Change Model Study of the Salary Increase Time and Employee's Expected Psychological Satisfaction―Based on the Case Study

Shao Jian-Ping ，Zhao Qian

（School of Management， Lanzhou University， Lanzhou 730000）

Abstract： In salary management practices， when employees hear the information about raise salary， they will soon have an inner increase number. Employee's expected psychological satisfaction is direct decided the effect about raise salary and the employee's behavior. High satisfaction can bring good results and positive behaviors. We can analysis from observation， employee's raise salary satisfaction， is not only affected by the actual salary level， but also affected by the pay salary time. From the case study， we can see： After salary information release， in two months or less time， employees ' expected satisfaction showed a slight decline， but delayed three months or later， it will appear a steep drop. So， After salary information release， the organization's delivery time will play a important role in improve the performance and behaviors.

Key words： The raises delivery time； Employee's expected psychological satisfaction； Change model；

引言

薪酬是現(xiàn)代經(jīng)濟活動、組織管理和員工關(guān)系管理中的重要因素，對員工的績效、滿意度、流失狀況、忠誠度、和諧度、企業(yè)文化建設(shè)等都起著重要的影響作用[1]。因此，幾乎所有的企業(yè)都采用定期或者不定期的加薪來提升員工的薪酬水平以達到持續(xù)激勵和改進管理的目的。

但是，在加薪管理的實踐中，經(jīng)常會出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。一是員工直接或者間接獲得加薪信息后，會很快在內(nèi)心產(chǎn)生一個“加多少就好了”的明確數(shù)字，我們把它稱為員工的“加薪心理預(yù)期”；二是從員工加薪心理預(yù)期滿足的程度來看，如果一次加薪的水平大于員工的心理預(yù)期，就可能因為超越其心理預(yù)期而使員工產(chǎn)生組織忠誠、感恩等情感，若等于員工加薪心理預(yù)期則能起到激勵作用，接近于員工心理預(yù)期的加薪只能起到保健作用，而與員工加薪心理預(yù)期相差太大，則會出現(xiàn)“錢惹了禍”的情況，甚至產(chǎn)生負效果。

然而，在薪酬管理實踐中，組織層面的加薪方案通常會受到方案確定、審批或者突發(fā)狀況的影響，使得加薪方案被推遲實施，最終導(dǎo)致加薪兌現(xiàn)時間推后。從一般心理變化可以推斷，隨著加薪兌現(xiàn)時間的推后，員工的加薪預(yù)期即使沒有發(fā)生變化，但是預(yù)期實現(xiàn)的及時性沒有體現(xiàn)而可能產(chǎn)生滿足感的降低，導(dǎo)致本來達到員工加薪心理預(yù)期的加薪變得沒有或者不滿足，降低加薪的激勵作用，甚至產(chǎn)生相反的作用。因此，研究隨著加薪兌現(xiàn)時間推后，員工加薪心理預(yù)期的滿足度是否發(fā)生變化，以及以什么樣的方式變化是薪酬管理理論與實踐中具有的重大的理論與現(xiàn)實意義價值的問題。

考慮到員工加薪心理預(yù)期方面的研究不豐富，沒有成熟的量表用于實證研究，目前的研究也沒有直接的模型研究結(jié)論。所以，本文試圖通過案例研究的路徑，研究加薪隨兌現(xiàn)時間推遲，員工加薪心理預(yù)期滿足度如何態(tài)變化的模型。

1. 文獻綜述

1.1有關(guān)加薪滿意度研究已經(jīng)備受關(guān)注

薪酬滿意度的研究，無論是概念還是維度，都比較豐富。自從Hoppock 1935年在《Job Satisfaction》一書中首次提出了薪酬滿意度以來，國內(nèi)外學者都圍繞這一主題展開了大量的研究。國外學者Schaffer（1953）、 Lyman W. Poter （1961）、Locker （1969）、Smith，Ken dall&Hulin（1969）、Gene Milboum&J.D.Dunn （1976）、Schuhz （1982）、Robbins（1999）、Weiss（2002），國內(nèi)學者徐光中（1977）、伍曉奕（2006）、賀偉（2009）等。

加薪問題是薪酬問題研究中重要的一部分。近年來，薪酬領(lǐng)域的研究已經(jīng)開始逐步關(guān)注加薪滿意度問題。邵建平[2]等在研究一次加薪所帶來的員工薪酬滿意度提升到底能維持多長時間并以什么樣的規(guī)律變化時，得出兩個結(jié)論：一是加薪能滿意需要滿足三個條件，二是隨著時間變化，加薪所得到的員工滿意度會呈現(xiàn)不同的曲線。通過動態(tài)跟蹤調(diào)查，整理相關(guān)數(shù)據(jù)并進行統(tǒng)計分析后得到了員工一次加薪所提升的員工薪酬滿意度為一個類似“之”字形的曲線。賀偉[3]通過對10家企業(yè)338名員工主客觀薪酬數(shù)據(jù)的整合研究，發(fā)現(xiàn)員工對薪酬感知收入的心理折扣現(xiàn)象不同，及其在不同所有制形式企業(yè)中有不同的差異。

1.2員工加薪心理預(yù)期的研究已零星出現(xiàn)

目前學術(shù)界已有學者注意到“加薪預(yù)期”這一概念并作了些嘗試性論述，但都屬于思辨性的文獻，沒有能更深入地展開相關(guān)的理論開發(fā)和實證檢驗。如：Miceli [4]等認為工資高于期望會使員工滿意；O'Neill[5]指出，人們在進行薪酬比較時有三類參照對象：自己（self）、他人（other）、系統(tǒng)（system）。以自己為參照對象指的是將得到的薪酬與自己的期望作比較；以系統(tǒng)為參照對象指的是將得到的薪酬與組織先前承諾的薪酬進行比較，類似于心理契約。邵建平， 申廣平等[6]提出當組織釋放加薪消息后，員工很快會會產(chǎn)生加多少的自我心理判斷，并在員工內(nèi)心形成明確的數(shù)量概念，稱之為加薪心理預(yù)期，其會影響員工對于加薪行為的公平性判斷。

1.3加薪兌現(xiàn)時間推遲影響性研究幾乎空白

員工的加薪滿足度和心理預(yù)期不僅僅是一個狀態(tài)，更是一種隨時間變化的動態(tài)研究問題。盛艷在提高薪酬激勵有效性的分析中提到，合理安排加薪幅度和加薪頻率，才能起到較好的激勵效果。隨著加薪兌現(xiàn)時間的拖延，員工會受到對組織、對加薪方案推遲而引發(fā)的各種推測的影響，從而改變自我心理預(yù)期的判斷，繼而影響加薪的效果[7]。

綜合文獻，關(guān)于加薪的文獻主要集中在員工薪酬滿意度、影響因素和動態(tài)變化方面。對于員工加薪心理預(yù)期的研究，目前還處在起始階段，研究的深度和系統(tǒng)性不夠，仍需進一步加深研究，而關(guān)于員工加薪心理預(yù)期時間推遲問題的學術(shù)研究則基本處于空白狀態(tài)。

2. 案例研究方案設(shè)計

2.1案例研究主要概念界定

1.加薪心理預(yù)期：是指員工獲得組織加薪信息后，很快在內(nèi)心產(chǎn)生的“加多少就好了”的標準，是一個數(shù)量明確的心理數(shù)據(jù)。

2.加薪時間兌現(xiàn)：是指加薪信息被員工主動或被動獲知后，到員工實際得到加薪的時間。在月薪為主要形式的中國，加薪兌現(xiàn)時間以月為單位。

3.加薪心理預(yù)期滿足度：是指組織加薪方案中實際加薪的數(shù)量與員工加薪心理預(yù)期的符合性，以心理滿足的感受來體現(xiàn)。

2.2案例企業(yè)的選取原則

研究發(fā)現(xiàn)，加薪心理預(yù)期滿足度受很多因素交織影響，為了達到本文獨立研究員工加薪心理預(yù)期滿足度和兌現(xiàn)時間的關(guān)聯(lián)性，我們選擇的案例應(yīng)符合以下條件：

1.加薪行為從一般意義來說，對員工是一個好消息，可以起到激勵與提升員工薪酬滿意度的作用。但是，如果企業(yè)的加薪是因為員工強烈提出要求或者因為企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)由于薪酬問題而發(fā)生離職、消極工作等極端行為時的被迫選擇，那么，加薪就不一定起到激勵和提升薪酬滿意度的作用。同時，即使加薪行為是主動的，但是由于加薪方案存在明顯的不公平，也起不到激勵的作用。因此，研究選擇的案例企業(yè)必須具備加薪行為是企業(yè)主動提出，而且加薪方案不存在不公平的顯著缺陷。

2.企業(yè)員工的薪酬滿意度在本次加薪之前處于“好’或者”較好”狀態(tài)。

3.由于加薪方案的加薪兌現(xiàn)時間在一個企業(yè)只有一個，相應(yīng)只能得到一個靜態(tài)數(shù)據(jù)，無法進行動態(tài)描述。因此，本文研究的案例企業(yè)應(yīng)當多個。

2.2案例研究數(shù)據(jù)采集方法

結(jié)合中國目前的薪酬管理實際情況，提出三個限定條件：

1.我國目前薪酬管理的實踐中，企業(yè)大多數(shù)采用年度加薪。所以，研究中加薪兌現(xiàn)時間不能接近一年、等于或者超過一年，考慮到研究成本和數(shù)據(jù)的可得性問題，本文研究時間選擇六個月，全部調(diào)研工作為2014年03月～2014年12月。

2.中國組織最普遍的薪酬發(fā)放的形式為月薪制，所以本文以月劃分時間單位進行研究。

3.案例研究主題是加薪與員工的心理感受，了解到心理具有普遍性、共同性，因此不考慮地域、行業(yè)、市場競爭性差異，甚至不考慮員工的人口統(tǒng)計學因素。

針對資料的分析，采取了三種方式相互結(jié)合、相互印證的辦法：

1.通過員工調(diào)查問卷，了解企業(yè)的薪酬滿意度和薪酬公平性，剔除不符合標準的企業(yè)。

2.進行員工深度訪談，了解員工加薪心理預(yù)期滿足度隨時間的變化關(guān)系。

3.訪談企業(yè)管理者，查閱企業(yè)的內(nèi)部文件，了解企業(yè)的加薪方案。

2.4研究假設(shè)

假設(shè)一：員工加薪心理預(yù)期滿足度隨兌現(xiàn)時間推后呈下降趨勢；

假設(shè)二：員工加薪心理預(yù)期滿足度隨兌現(xiàn)時間推后的下降變化呈現(xiàn)不規(guī)則狀態(tài)；

假設(shè)三：員工加薪心理預(yù)期滿足度隨兌現(xiàn)時間推后的下降過程中有明顯拐點。

3. 案例描述

3.1案例企業(yè)概述

因為需要收集企業(yè)的客觀加薪標準數(shù)據(jù)，然而這些數(shù)據(jù)通常都是保密的，獲取難度很大。所以，本研究在承諾保密的前提下，考慮到數(shù)據(jù)的有效性和易獲得性，篩選與項目組有過合作，并在溝通研究意圖后選擇愿意合作的7家企業(yè)進行初步分析。7家企業(yè)分布在3個地區(qū)，蘭州3家、上海2家和深圳2家，涉及行業(yè)包括：服務(wù)、制造和批發(fā)零售等。7家企業(yè)均成立10年以上，具有良好的薪酬制度和企業(yè)文化，能夠較好保證案例研究的有效性和真實性。

3.2案例企業(yè)的評價與篩選

案例研究要求樣本選擇具有重要性或極端性[8]（Yin，1994）。因此，篩選出的企業(yè)都有過加薪行為，并且案例企業(yè)分別出現(xiàn)了兌現(xiàn)推后1個月、2個月、3個月和5個月的情況。在此基礎(chǔ)上，按照研究設(shè)計的案例企業(yè)選擇標準，針對以上7家企業(yè)，對其薪酬滿意度和公平性進行分析。

雖然有關(guān)薪酬滿意和公平的測量在學術(shù)界沒有統(tǒng)一的結(jié)論，但大量的學術(shù)研究表明，以下量表具有良好的信、效度。所以，薪酬滿意度的測量采用Heneman和Schwab[9]的四維度薪酬滿意度調(diào)查問卷。薪酬分配公平測量量表采用林淑姬（1992）開發(fā)的薪酬公平共有12個題項的量表，包括外部公平、內(nèi)部公平和個人公平三個維度。薪酬程序公平采用Leventhal（1980）開發(fā)的量表，在量表中程序公平包括公開、溝通、參與及申述四個維度?；庸搅勘聿捎肕oorman（1996）編制的共七個題項的量表。

此次預(yù)調(diào)查，是在公司人力資源部門的組織下，對7家企業(yè)各抽取30名員工進行調(diào)查。問卷采用匿名填寫形式，現(xiàn)場發(fā)放和收回。共計發(fā)放問卷210份，回收210份，有效問卷186，有效問卷的回收率為88.6%。通過預(yù)調(diào)查7家企業(yè)員工的薪酬滿意度和薪酬公平性，得到7家企業(yè)薪酬滿意度和公平性的平均數(shù)（見表1），剔除不符合條件的A和D，最終選擇滿意度和公平性高或者比較高的企業(yè)B、C、E、F和G作為我們案例研究的對象。

資料來源：員工薪酬滿意度問卷調(diào)查分析。

3.3訪談提綱與實施

3.3.1訪談提綱

為保證訪談與案例研究主題密切相關(guān)，采用半結(jié)構(gòu)化訪談。訪談前向員工說明調(diào)查的目的并征得員工的同意，同時表明訪談將被嚴格保密，請受訪者盡量準確、如實回答。為了能夠?qū)T工的加薪預(yù)期與感受進行比較分析，在訪談員工前，先和企業(yè)管理者深度交流，取得管理者信任，分別了解5家企業(yè)的加薪標準。

為了實現(xiàn)研究的目的，對同一樣本員工進行兩次訪談：第一次是員工獲知企業(yè)加薪消息時的當月；第二次是加薪兌現(xiàn)的當月。兩次訪談的提綱見表2。

表2 員工訪談提綱

狀態(tài) 訪談列表

加薪消息釋放時 ①您的職位是？

②對于企業(yè)的加薪行為，您認為您應(yīng)該加多少？

③對于企業(yè)這次的加薪信息，您認為您加薪的客觀依據(jù)是什么？

兌現(xiàn)加薪時 ①對于企業(yè)目前實施的加薪承諾，您認為和您之前的加薪心理預(yù)期是否有差距？

②企業(yè)實際的加薪標準和您的加薪心理預(yù)期是否有差距？有多大的差距？

③較之前當月的加薪心理預(yù)期標準相比，是什么原因改變了您的加薪心理預(yù)期標準？

3.3.2案例企業(yè)加薪方案標準

通過對案例企業(yè)加薪方案的了解，案例企業(yè)B、C、E、F和G對不同職位、層級員工的加薪標準分別如下表3所示。

3.3.3訪談樣本結(jié)構(gòu)

初次訪談在B、C、E、F和G五家公司各抽取了30、29、26、31和28名員工接受訪談。案例研究訪談樣本適度考慮了年齡、部門等分布，能夠盡可能覆蓋不同的性別、年齡、學歷和職位，以使案例研究的樣本具有一定的代表性。同時員工選取中盡量剔除企業(yè)最高層員工，因為他們與加薪密切性較小。訪談樣本員工按照職位層級，將員工分為高層、中層和基層三類。高層主要包括企業(yè)的核心骨干、經(jīng)理和高級技能型員工，中層包括部門的副經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管和中級技能型員工，其他的即為包括一般技能型、操作性員工等的基層員工。初次訪談員工職務(wù)構(gòu)成如表4所示。

在企業(yè)兌現(xiàn)加薪承諾后再次對員工進行訪談訪談時，由于期間發(fā)生了少量的員工離職、晉升和崗位調(diào)動情況，其與初次訪談員工樣本結(jié)構(gòu)發(fā)生微小變化。再次訪談時的員工樣本結(jié)構(gòu)見表5。

4. 數(shù)據(jù)分析與假設(shè)驗證

為了實現(xiàn)員工加薪心理預(yù)期滿足度隨著兌現(xiàn)時間推遲而如何發(fā)生變化的研究目的和主題。研究首先對員工加薪心理預(yù)期滿足度進行界定，如（1）式。

員工加薪心理預(yù)期滿足度=企業(yè)加薪標準/員工加薪心理預(yù)期 （1）

當企業(yè)加薪標準小于員工加薪心理預(yù)期時，員工加薪心理預(yù)期滿足度小于1；二者相等時，員工加薪心理預(yù)期滿足度等于1；當企業(yè)加薪標準大于員工加薪心理預(yù)期，員工加薪心理預(yù)期滿足度大于1。

案例研究數(shù)據(jù)按照以下步驟進行分析：

（1）根據(jù)訪談數(shù)據(jù)分別計算兩次訪談員工所表達的加薪心理預(yù)期平均數(shù)。由于兩次訪談的樣本員工存在微小變化，為了保持研究樣本和數(shù)據(jù)的一致性，計算員工加薪心理預(yù)期平均數(shù)時，依據(jù)第二次的樣本結(jié)構(gòu)對第一次樣本進行修正，剔除兩次訪談期間離職、崗位變動、晉升的員工。

（2）按照分別（1）式分別計算兩次訪談員工加薪心理預(yù)期滿足度。

4.1員工加薪心理預(yù)期平均數(shù)

（1）初次訪談案例企業(yè)員工加薪心理預(yù)期平均數(shù)

初次訪談在5個案例企業(yè)分別釋放加薪信息時進行調(diào)查，訪談?wù){(diào)查的數(shù)據(jù)依據(jù)表2第一欄內(nèi)容進行，并且按照提綱問題記錄整理和計算原始數(shù)據(jù)，加薪心理預(yù)期平均數(shù)見表6。

（2）加薪兌現(xiàn)時員工加薪心理預(yù)期平均數(shù)

再次訪談在5個案例企業(yè)分別兌現(xiàn)加薪承諾時進行調(diào)查，訪談?wù){(diào)查的數(shù)據(jù)依據(jù)表2加薪兌現(xiàn)時員工訪談提綱表進行，并且按照提綱問題進行原始數(shù)據(jù)記錄整理和計算，由于5個案例企業(yè)加薪的兌現(xiàn)時間不同，應(yīng)當就同一時間兌現(xiàn)的案例企業(yè)進行平均，加薪心理預(yù)期平均數(shù)見表7。

（3）不同加薪兌現(xiàn)時間員工加薪心理預(yù)期滿足度

研究首先進行了員工加薪心理預(yù)期平均分析，同時獲取案例企業(yè)加薪標準的原始數(shù)據(jù)，根據(jù)（1）式，分別計算不同加薪兌現(xiàn)時間、不同案例企業(yè)三個職務(wù)層級員工加薪心理預(yù)期滿足度，隨后根據(jù)不同職務(wù)層級員工人數(shù)加權(quán)平均，測算出不同兌現(xiàn)時間案例企業(yè)員工加薪心理預(yù)期滿足度（見表8）。

4.2假設(shè)驗證

為了得到員工加薪心理預(yù)期隨兌現(xiàn)時間變化的過程與趨勢，依據(jù)表8員工加薪心理預(yù)期滿足度的數(shù)據(jù)，畫出員工加薪心理預(yù)期隨時間變化的散點圖，如圖1所示：

圖1員工加薪心理預(yù)期滿足度隨兌現(xiàn)時間變化散點圖

為了更好地了解員工加薪心理預(yù)期隨兌現(xiàn)時間的變化情況，將圖1進行模擬化后得到圖2：

根據(jù)圖2可以看到：

員工加薪心理預(yù)期滿足度隨兌現(xiàn)時間呈現(xiàn)明顯的下降趨勢，假設(shè)1成立；

整個過程加薪心理預(yù)期滿足度下降變化不規(guī)則，并且在兌現(xiàn)時間推遲3個月時出現(xiàn)“跳水式”陡降，即呈現(xiàn)出明顯不規(guī)則變化，假設(shè)2成立；

員工加薪心理預(yù)期滿足度隨兌現(xiàn)時間變化的過程中，具有明顯的變動拐點，尤其是兌現(xiàn)時間推后3個月的節(jié)點上，因此，假設(shè)3成立。

圖2 員工加薪心理預(yù)期滿足度隨兌現(xiàn)時間變化模擬圖

5. 研究結(jié)論和建議

員工薪酬滿意度一直是人力資源管理、管理心理學等方面學者研究的重要問題之一。本文通過對5家企業(yè)2014年3月～2014年12月動態(tài)加薪信息跟蹤和訪談的數(shù)據(jù)分析，提出的三個結(jié)論均得到驗證，說明加薪信息釋放后，員工加薪心理預(yù)期滿足度會隨著時間呈現(xiàn)下降趨勢，并且這種下降是不規(guī)則。同時，當加薪實施方案延遲時間超過3個月，員工加薪心理預(yù)期滿足度會發(fā)生較快速的下降，即出現(xiàn)明顯的拐點。因此，管理者在實際實施加薪工作中，要處理好員工加薪心理預(yù)期滿足度和企業(yè)方案審批時間之間的關(guān)系，使加薪能夠更加有效和起到激勵作用，以更好地促進員工工作的熱情和對企業(yè)的忠誠感。對此，我們提出以下建議：

第一：企業(yè)應(yīng)該合理的制定員工的加薪方案，做到公平有效；

第二：企業(yè)加薪信息在方案實施前，管理者盡量減少信息的傳播；

第三：加薪消息釋放后的3個月內(nèi)，企業(yè)應(yīng)盡快兌現(xiàn)加薪承諾，縮短方案制定和審批的過程，保證加薪的激勵效果。

6. 研究局限與不足

限于時間、精力和環(huán)境的制約，研究只對員工加薪心理預(yù)期隨著加薪兌現(xiàn)時間變化做了總體分析，但沒有考慮人口統(tǒng)計學因素和企業(yè)類型為變化的差異性分析。我們知道，影響員工心理預(yù)期變化的因素還包括很多，如年齡、性別、員工個人特質(zhì)和學歷等，希望能夠在今后的研究中概括和補充。同時由于研究條件和數(shù)據(jù)獲取不易的限制，本文僅以5家案例企業(yè)為研究對象，針對性較強，對于一般意義上的普遍性規(guī)律問題的解釋性較差，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)在加薪方案上的措施不盡相同，文中也未能很好的剔除社會經(jīng)濟發(fā)展因素所帶來的影響。在后續(xù)的研究中，我們將運用人口統(tǒng)計學因素及行業(yè)、企業(yè)發(fā)展狀況等不同對員工加薪心理預(yù)期進行差異性分析，使加薪兌現(xiàn)時間與員工加薪心理預(yù)期的理論更加豐富、模型更加完善，更具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

文獻綜述

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企業(yè)薪酬調(diào)查方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：薪酬改革 全員參與

廣東省粵電集團公司下屬有9家水電企業(yè)，共同特點是老廠、員工年齡偏大、生活環(huán)境好、壓力不大、平均分配較多，長期以來形成了員工上進心不強、沒有危機意識。根據(jù)廣東省粵電集團公司關(guān)于開展薪酬管理體系改革試點的要求和部署，南水發(fā)電公司于2010年起進行了薪酬改革試點，在薪酬改革中時刻關(guān)注員工的思想動態(tài)，及時收集員工的意見和建議，妥善解決出現(xiàn)的問題，在確保安全生產(chǎn)、隊伍穩(wěn)定的前提下，逐步深入，最大限度地保證員工的參與，沒有出現(xiàn)不穩(wěn)定事件。南水發(fā)電公司用了兩年時間建立了動態(tài)寬帶薪酬管理體系，打破了平均主義大鍋飯，實行了全員績效考核，做到了收入隨績效變動，發(fā)揮了薪酬的動態(tài)激勵作用，提升了企業(yè)管理水平，為廣東省粵電集團公司其它水電企業(yè)薪酬改革積累了豐富的經(jīng)驗。

一、未雨綢繆，做好啟動前的準備工作，引導(dǎo)員工思考

在正式進入薪酬改革的一系列工作前，從企業(yè)負責人到各部門負責人、各位員工，需要統(tǒng)一思想，知道為什么要改革，改革的方向和目的。

成立薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、推貫小組、顧問小組等組織機構(gòu)，明確職責權(quán)限，重大問題經(jīng)公司職代會表決，從制度保障員工參與的權(quán)利。

企業(yè)開全體員工大會，及時傳達薪酬改革的精神，要求各部門配合開展相關(guān)工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的親自講話，既體現(xiàn)了此項工作的重要性，表明企業(yè)對做好改革工作的信心和決心，又從政策和企業(yè)的實際分析改革的必要性和必然性。

分別組織各部門、班組進行學習、討論，對照文件要求和企業(yè)原薪酬制度，根據(jù)多年來的實際情況，討論企業(yè)薪酬改革的意義、目的和希望解決的問題。這時各部門提交的意見相對分散，需要進行匯總分析，提煉出需要解決的問題。對提出問題比較尖銳的部門，還需要找相關(guān)人員進行單獨談話，聽取他們對薪酬改革項目的意見和建議。

這一系列的會議及討論，統(tǒng)一了思想認識，找出了原制度的一些弊端，為薪酬改革理順了思路。

二、調(diào)動員工積極性，強調(diào)員工參與各階段的工作

在建立薪酬管理體系前需要對公司的基礎(chǔ)資料進行梳理，如管理流程、職位分析等，從基礎(chǔ)資料的梳理到制度的編寫、體系的試行，隨著改革的不斷深入，員工的參與也要更加廣泛、深入。

在優(yōu)化基礎(chǔ)資料階段，主要是調(diào)動員工參與的積極性，以生產(chǎn)、管理的實際情況為依據(jù)，參與職位分析，撰寫職位說明書、優(yōu)化規(guī)范管理流程、提煉考核指標等。在績效、薪酬、任職資格管理方案設(shè)計階段，讓員工參與培訓活動，向員工傳遞基本理念、方法，解答員工的問題；顧問小組對各級管理者和員工進行調(diào)查研究，了解員工的需求和想法。在薪酬管理體系的試行階段，通過講解方案、解答問題、宣傳管理理念，讓員工知道如何實施薪酬改革；通過培訓、討論、輔導(dǎo)，讓員工能夠有效地參與到薪酬改革的具體工作去。

實踐證明，要讓員工能接受、支持、積極配合，就必須讓員工充分地參與，員工參與越廣、越深，所做的工作就越扎實，改革就不會脫離群眾、脫離實際，改革方案就越具有實用性和可操作性，實施過程中的阻力就越小。

三、深入調(diào)查研究，廣泛征求意見，接受員工的參與

在南水發(fā)電公司的薪酬改革中發(fā)現(xiàn)，若想要少走彎路，就要多了解員工的思想、愿望、需求和感受，他們的接受程度是薪酬制度改革成功與否的重要評判依據(jù)之一。

第一，調(diào)查研究工作貫穿項目始終，隨時了解員工得思想動態(tài)、訴求、意見和建議，不但要建立員工發(fā)表意見的通道，也要強調(diào)各部門的調(diào)查了解。第二，不同階段，調(diào)查關(guān)注點有所側(cè)重，因為隨著改革的深入，員工了解的東西逐漸增多，員工關(guān)注的重點也在變化。第三，通過多種形式調(diào)查研究，可以采用問卷、個人訪談、分析會、討論會，征求員工的意見和建議。第四，將通過各種途徑收集的問題、意見和建議匯總到人力資源部，由人力資源部進行綜合分析，提出解決方案，報公司批準，分別情況予以解決。

企業(yè)薪酬調(diào)查方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；激勵；人力資源；問題研究

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0145-01

一、中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨的新形勢及其對于薪酬管理的作用意義和要求的概述

當前形勢下中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營面臨著來自宏觀市場環(huán)境方面的威脅，也面臨著來自其內(nèi)部經(jīng)營管理方面的挑戰(zhàn)，通貨膨脹原材料勞動力成本價格的上升太高了其生產(chǎn)經(jīng)營的成本，內(nèi)部粗放型的經(jīng)營管理模式使得其對于現(xiàn)代企業(yè)制度的推行和規(guī)范化公司治理制度的重視力度不足，其中一個重要的表現(xiàn)就是作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理重要職能模塊的薪酬管理制度的落后和缺乏激勵性造成了諸多的關(guān)聯(lián)性經(jīng)營管理問題。

新形勢下中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨的新的狀況和問題客觀上要求其在薪酬管理的規(guī)劃設(shè)計和實施過程需要從以下幾個方面加強重視和管理：薪酬設(shè)計必須建立在對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向規(guī)劃的理性思考之上，更多地將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)出來并增強其對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持力度，基于崗位職能分析和崗位勝任力分析的基本數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)來設(shè)置薪酬管理的具體屬性和參數(shù)，注重模糊薪酬的應(yīng)用范圍領(lǐng)域和比例，這幾個方面是目前中小企業(yè)薪酬管理中的弱點和需要重點加強的領(lǐng)域。

二、目前中小企業(yè)薪酬管理的基本現(xiàn)狀、存在問題及其原因分析

從總體上來看，目前中小企業(yè)薪酬管理的基本現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)為薪酬設(shè)計缺乏合理性、薪酬的激勵作用不強、薪酬管理中存在較大的主觀性和隨意性。但從其自身的縱向發(fā)展歷程上來看，還是取得了一定的進步，相關(guān)方面的統(tǒng)計調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2010年中小企業(yè)的薪酬管理對于企業(yè)發(fā)展的貢獻率較2005年提升了約38.5%，增長速度保持了強勁勢頭。歸納總結(jié)起來目前中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題及其原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，中小企業(yè)薪酬管理中由于缺乏對于企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略方向和規(guī)劃的理性思考和全面統(tǒng)籌，使得其薪酬管理從總體上說對于企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的支持力度不高。中小企業(yè)的薪酬管理體系是其重要的制度和保障，而目前從其地位和實施效果上來看并未體現(xiàn)出來，由于薪酬管理缺乏對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮和統(tǒng)籌，使得諸如短期經(jīng)濟效益水平給薪酬管理帶來的波動幅度相當大，另外還會受到其他因素的影響而變得非常脆弱，結(jié)果造成了中小企業(yè)薪酬管理中較多的短期利益博弈行為。

第二，中小企業(yè)薪酬管理中由于缺乏對于薪酬設(shè)計科學方法依據(jù)的深刻解讀和全面了解，使得其薪酬設(shè)計中重要屬性和參數(shù)的設(shè)置沒有崗位職能分析和崗位勝任能力分析作為基礎(chǔ)，其公平性公正性得到了懷疑。據(jù)相關(guān)方面的抽樣調(diào)查資料顯示，2010年底中小企業(yè)的薪酬管理中約有超過57%的企業(yè)中沒有基本的崗位職責分析和崗位勝任能力考核工作，由于這些基礎(chǔ)工作的缺失造成了相當一部分中小企業(yè)的薪酬設(shè)計缺乏科學準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐，從而使得薪酬管理體系中相關(guān)重要屬性和參數(shù)的取值范圍其公平性公正性等受到了挑戰(zhàn)。

第三，中小企業(yè)薪酬管理中由于缺乏對于模糊薪酬的作用特征和應(yīng)用范圍領(lǐng)域等的深入思考，使得其薪酬管理中模糊薪酬的應(yīng)用和實施產(chǎn)生了一系列的問題，并進而給其他管理環(huán)節(jié)帶來了諸多傷害。中小企業(yè)的模糊薪酬的應(yīng)用和實施從某種程度上來說是其薪酬管理混亂的一個標志，由于其具有較高的隨意性和主觀性，不但起不到薪酬管理的激勵作用，還損害了相當一部分崗位職工的工作積極性和創(chuàng)造性，長期來看還對于中小企業(yè)薪酬管理的制度化和規(guī)范化產(chǎn)生了傷害。

三、中小企業(yè)薪酬管理中存在的上述重要問題的解決方案和對策

根據(jù)中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨的新形勢及其對于薪酬管理的作用意義和要求的概述，在分析了目前中小企業(yè)薪酬管理中的基本現(xiàn)狀、存在問題及其原因的基礎(chǔ)上，參考薪酬管理的相關(guān)理論和研究成果，從以下幾個方面加強和改善中小企業(yè)薪酬管理水平和質(zhì)量的建議和對策。

第一，新形勢下中小企業(yè)薪酬管理中應(yīng)該加強對于企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和方向的深刻理解和有效解讀，按照其發(fā)展和實施的要求來進行總體薪酬管理方案的設(shè)計，以增強和提升其對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持力度和效能。薪酬管理是中小企業(yè)重要的職能和職責之一，也是中小企業(yè)有效挖掘內(nèi)部潛力和提升自身管理水平的重要內(nèi)容和途徑之一，為此在薪酬管理方案的規(guī)劃設(shè)計中必須根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略任務(wù)的分解為基礎(chǔ)，將其要求和標準有機地融入到薪酬方案的規(guī)劃和設(shè)計中來，以通過薪酬方案的優(yōu)化調(diào)整來帶動和促進企業(yè)整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第二，新形勢下中小企業(yè)薪酬管理中應(yīng)該遵循科學的方法和行為模式來進行薪酬管理中重要屬性和參數(shù)的設(shè)置工作，以崗位職能分析和崗位勝任能力分析為基礎(chǔ)增強員工薪酬設(shè)計的公平性和公正性。崗位職能和崗位勝任能力是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，也是中小企業(yè)薪酬設(shè)計的關(guān)鍵和重點，而要準確地進行崗位職責分析和崗位勝任能力分析就必須建立規(guī)范化的人力資源管理制度體系，對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)運作需求進行細化和職責細分，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)計崗位職責以及崗位職責完成狀況的考核細則等問題。

第三，新形勢下中小企業(yè)薪酬管理中應(yīng)該注意模糊薪酬的應(yīng)用環(huán)境和應(yīng)用范圍的分析，盡量減少模糊薪酬應(yīng)用的領(lǐng)域范圍和主觀性。從中小企業(yè)模糊薪酬應(yīng)用的實踐上來看，其發(fā)揮的作用總的來說是弊大于利，從某種意義上來說，模糊薪酬的存在是由于中小企業(yè)薪酬管理的制度缺失引起的。中小企業(yè)薪酬管理的規(guī)范化就必須減少模糊薪酬的應(yīng)用范圍和領(lǐng)域，直至最終取消模糊薪酬。

四、總結(jié)

新形勢下中小企業(yè)薪酬管理問題的思考和解決必須從下面幾個問題和方面來加以考慮和關(guān)注，即其薪酬方案的規(guī)劃和設(shè)計必須以對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理性思考和關(guān)注為基本出發(fā)點，薪酬設(shè)計中具體的屬性和參數(shù)設(shè)置必須以崗位職能分析和崗位勝任能力為基本依據(jù)，薪酬組成結(jié)構(gòu)中要控制模糊薪酬的應(yīng)用范圍領(lǐng)域和幅度比率。本文認為上述幾個方面構(gòu)成了目前中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題的解決方案的總體思路和策略。

參考文獻：

[1]陳麗芬.民營企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析[J].南京理工大學學報(社會科學版),2009(02).