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企業(yè)績效考核制度范文第1篇

績效考核，是指通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降、職業(yè)生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會嚴重挫傷員工的積極性，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

我們都知道，人力資源中對于企業(yè)員工的獎勵機制、懲罰評定，企業(yè)崗位的人員調動，都要以績效考核作為依據(jù)。由此可以看出，績效考核作為企業(yè)人力資源管理中重要的組成部分，對于企業(yè)發(fā)展、人才管理、績效評定、職工潛能激發(fā)都具有十分重要的意義。

績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核在人力資源管理中是一項重要的工作，它在幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略目標的同時，也增強了企業(yè)員工對本企業(yè)的滿意度和成就感。通過績效考核，管理者可以了解員工的整體狀況，采取有效的方式激發(fā)員工的潛能，充分調動員工的積極性，提高企業(yè)的整體競爭力。企業(yè)員工績效考核的評估結果，可以為人力資源管理在未來招聘員工、培訓員工方面提供幫助。與此同時，員工績效考核系統(tǒng)也為員工薪酬制度的制定提供必要的數(shù)據(jù)參考，使得薪酬管理更加趨向合理化和公平化。參照期望理論和需求理論，企業(yè)員工績效考核可以更好地激發(fā)員工的潛能，激勵員工更加努力地工作。績效考核也是企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的一個階段性總結，必然會更加促進人力資源進行合理科學的管理。

企業(yè)員工績效考核存在的問題

應用績效考核體系可以衡量員工在企業(yè)中的表現(xiàn)，這也是當前企業(yè)進行獎懲的主要評定指標，當前由于績效考核的各種因素，并不能公平認真的對企業(yè)員工進行合理化的懲罰評定，導致企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展。根據(jù)相關探討和分析，發(fā)現(xiàn)當前企業(yè)績效考核制度主要存在如下問題：

考核方式簡單，過于單一。當前績效考核的方式，主要采用上一級領導對下一級員工的直接考核方式。這種簡單的考核方式往往帶有個人傾向，夾雜個人情感因素；而對企業(yè)的某個員工產(chǎn)生一定的喜愛或偏見，也會間接影響企業(yè)績效考核結果的公正性，企業(yè)上一級領導很難對員工進行準確的績效考核，由此給企業(yè)帶來非常負面的影響，企業(yè)員工會產(chǎn)生失望情緒甚至不滿，長期下去，最終會加劇企業(yè)領導與員工之間的緊張關系，破壞了企業(yè)自身的核心凝聚力。

企業(yè)考核周期設計不合理。根據(jù)調查發(fā)展，當前我國很多企業(yè)對于員工考核的周期和時間設計不合理，一般是按照一年為周期在年底進行最終的考核，以評定結果作為判定員工在整個一年中的表現(xiàn)，這樣考核方式，忽略了整體性，往往不能夠實際反映員工的效力。

企業(yè)員工績效考核對象缺乏可比性。當前企業(yè)的員工績效考核制度，大都在同一層面員工中按照工作方式、工作性質來劃定評定項目、范圍，這種方式往往忽略個別工作之間的差異，造成企業(yè)競爭氛圍下降低甚至消失，削弱企業(yè)競爭力。

企業(yè)績效考核結果公布不及時，缺乏反饋。目前大部分企業(yè)對員工的績效考核結果公布較慢，員工的反饋也得不到及時回應。績效考核過程中，企業(yè)領導和員工缺乏相應的交流和有效溝通，并未及時聽取員工的反饋，導致績效考核的時效性大大降低，考核也就失去了最初的意義。

績效考核方法在企業(yè)中失效的原因

企業(yè)領導與員工之間缺乏足夠的相互信任，企業(yè)領導往往高高在上，聽不進下級的意見，基層員工又因怕得罪領導而對考核敬而遠之，評價部門對績效考核工作只能消極應對，這種對考核制度的敷衍態(tài)度嚴重影響了績效考核的真實性。

結果類考評方法在企業(yè)中應用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y來看，問題出在目標太高，結果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關的條件，目標實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結果與領導期望的結果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達不到領導要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。

行為類考評方法因其實施困難，在企業(yè)中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價部門對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

對于企業(yè)員工績效考核的改進建議方案

新時期新形勢下，企業(yè)人員的考核應該大力推行績效管理，以提高整體管理水平和企業(yè)效益。具體可以從以下幾個方面進行改進：

強化企業(yè)績效考核的制度建設。企業(yè)的績效考核制度重在考核企業(yè)的制度執(zhí)行情況。一個完善成熟的企業(yè)績效考核制度既可防止腐敗也可提高員工工作效率。企業(yè)在績效考核過程中要著重在制度的層面上去思考，去追求企業(yè)的績效考核結果。畢竟制度是文字性的東西，是一種靜態(tài)的形式，要促使企業(yè)將制度轉變?yōu)槠髽I(yè)組織、流程和程序。做到嚴格按企業(yè)制度進行績效考核和管理員工，讓制度來制約過程，就是要把問題解決在過程之中，實現(xiàn)企業(yè)事后管理轉變?yōu)槭虑肮芾怼?/p>

加強績效考核與員工培訓發(fā)展相結合。績效考核應用到企業(yè)中，對人員的素質要求大大提高，如何發(fā)現(xiàn)自身的“短板”并加以改善，一個很重要的途徑就是通過績效考評，發(fā)現(xiàn)各自的優(yōu)勢和不足。對于這些不足之處針對性的加強培訓與教育，提升整體素質，改善自身的績效，不斷地推動個人的發(fā)展，從而最終達到提高公司整體績效的目的。同時，也可利用績效考評結果來檢驗培訓的效果，減少無效培訓，發(fā)掘公司內部的可造之才，為公司的進一步發(fā)展儲備適當?shù)娜瞬拧?/p>

加強企業(yè)文化在績效考核中的滲透和應用。在企業(yè)的發(fā)展和績效考核過程中，要把建立員工績效考核評價體系和企業(yè)文化建設相結合。通過對企業(yè)先進文化的建設和應用，給企業(yè)員工灌輸科學的管理理念，促進企業(yè)員工對于企業(yè)績效考核評價體系的認同。做到對企業(yè)員工的精細管理，告別原來企業(yè)管理中普遍存在的粗放管理、單向管理等行為，做到企業(yè)與員工的雙向互動式管理和現(xiàn)場走動式管理，做到企業(yè)績效考核得到真正的落實，收到實效。

績效考核結果運用于優(yōu)化配置。所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業(yè)匹配理論指出，當人格與職業(yè)相匹配時，則會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環(huán)境與人格類型協(xié)調一致時，會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求，取決于工作本身對能力的要求。因此，僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的，員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。因此，將考核結果運用到優(yōu)化配置工作當中，為下一步工作提供可靠的改進依據(jù)。

企業(yè)績效考核制度范文第2篇

一是企業(yè)選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現(xiàn)一些問題，比如領導將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業(yè)績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業(yè)以及領導產(chǎn)生不良印象，不利于電建企業(yè)的長遠發(fā)展。二是企業(yè)績效考核沒有較強的針對性：這一方面主要體現(xiàn)在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標準不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發(fā)揮，無法有效地激發(fā)員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。三是企業(yè)績效考核的周期設置不合理：大部分企業(yè)的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業(yè)就需要結合不同的績效考核指標，設置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業(yè)績效考核的作用充分發(fā)揮出來。四是企業(yè)績效考核之后無法快速地公布結果，這樣企業(yè)績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業(yè)在績效考核時，就需要及時地反饋考核結果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結果，明確不足，持續(xù)改進，從而使激勵員工的作用充分發(fā)揮出來，促進企業(yè)的發(fā)展。

2如何更好地構建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設企業(yè)績效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴格依據(jù)相關制度來對員工進行考核和管理。二是大力對員工進行培訓和發(fā)展：通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質、業(yè)務能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現(xiàn)員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業(yè)的發(fā)展。三是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業(yè)的文化建設。大力建設企業(yè)文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認同企業(yè)績效考核評價體系。精細化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來。四是考核結果運用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個人發(fā)展的同時，實現(xiàn)整個電建企業(yè)的快速發(fā)展。

3結語

企業(yè)績效考核制度范文第3篇

關鍵詞：績效考核制度 事業(yè)單位 人力資源管理

新時期，知識經(jīng)濟是時代的主題，人力資源已成為經(jīng)濟發(fā)展的第一資源。能否發(fā)揮人力資源的最大功效，決定了單位的發(fā)展前景?？冃Э己说膶嵸|是對職工工作的一種管理方式，是衡量職工工作能效的最好途徑，是單位對職工在一段時間內的工作情況進行科學的全面考察與評價的重要途徑。只有充分發(fā)揮績效考核的作用，變被動為主動管理，充分調動和發(fā)揮事業(yè)單位工作人員的積極性、創(chuàng)造性和能動性，才能最大化發(fā)揮其強大作用，更好地推進事業(yè)單位改革和發(fā)展，保證事業(yè)單位各項工作目標與任務的實現(xiàn)。如何探索和發(fā)揮新時期績效考核制度在事業(yè)單位人力資源管理中的應用及功效，成為當前事業(yè)單位人力資源管理的一項重要內容。

1.績效考核概述

績效考核是人力資源管理的核心內容，又是相對獨立的一個體系，是衡量和發(fā)揮員工工作效能的重要標尺?？冃Э己耸菦Q定職工酬勞的原因之一。在我國，單位職工薪酬的分配原則是按勞分配。正確的評定職工的工作情況是執(zhí)行分配制度的基礎。在現(xiàn)今的大部分事業(yè)單位單位中，實行的是浮動工資制。除了職工的日常工資之外，在年終績效考核時，考核成績的好壞將直接決定浮動工資的數(shù)量。所以如果沒有績效考核制度，酬勞的分配就失去了根據(jù)，不能真正實行按勞分配制度，也將直接抑制職工的工作積極性?？冃Э己苏菫槿蚊诉x的提供重要依據(jù)。根據(jù)才能方面，優(yōu)缺點方面，及所擅長領域等方面的不同，再對職工的思想道德水平、工作態(tài)度等考核后，將職工安排在不同的職位上。但是職工能否勝任現(xiàn)有的工作職位，能否完成工作任務，還需要后續(xù)的績效考核來評定。

另一方面，績效考核為公平競爭提供了更廣闊的平臺，讓職工之間能夠公開公正的在平等的基礎上爭取更高的職位與待遇。這對職工有很大的激勵作用，使職工最大限度的發(fā)揮自身的潛力，同時也提升了單位的核心競爭力。

2.新時期事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

2.1考核流于形式

當前許多傳統(tǒng)老舊的績效考核觀念依舊禁錮著事業(yè)單位職工的思想。很多單位的領導和員工都沒把績效考核太當回事，一方面單位領導對績效考核不重視，只看工作任務不看工作過程，只看工作結果不看工作效果，注意力都放在完成工作任務上，最后工作任務完成的好績效考核結果就是好，誰跟領導關系處的好，績效考核結果就是優(yōu)秀。所謂的績效考核僅僅是一個過場，成為了一種形式。很多事業(yè)單位了解考核的政策和重要性，執(zhí)行績效考核也是走過程，大家“輪流坐莊”，今年張三牽頭明年李四制表，民主測評流于形式。這些都造成了職工工作積極性、創(chuàng)造性熱情受到打壓，績效考核的真正作用沒有得到發(fā)揮，甚至還起到了相反的作用。

2.2 考核指標太籠統(tǒng)

現(xiàn)在的績效考核指標大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括，內容缺乏具體的量化標準，在實踐中具體操作的彈性很大，指標不細致不系統(tǒng)，等級區(qū)分不明顯。許多單位對不同的崗位與工作人員采用相同的評價標準，沒有資料積累，賬、卡不健全，沒有充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻大小。平時的考核使年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查。還有許多單位考核分為優(yōu)秀、稱職、不稱職，線劃得過于寬泛，未能表現(xiàn)出職工之間的實際績效差別，考核結果則淪落為沒有不稱職的，大家都是優(yōu)秀與稱職?？己说牡却尾荒車栏癜匆?guī)定標準確定，大鍋飯傾向嚴重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標控制不嚴。

2.3 考核方法趨單一

目前，許多事業(yè)單位是年初開會討論今年的考核指標及計劃，領導會上拍腦袋，會后執(zhí)行者強力執(zhí)行，缺乏詳細的市場調查和驗證。績效考核管理中，被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？己嗽陬I導的一再監(jiān)管下使用最后的考核分數(shù)進行簡單的加減乘除，比如有些事業(yè)單位使用更傳統(tǒng)的“得分”，然后加權平均作為最終結果。這種方法評估結果的可靠性和有效性是一個大問題。采用過于簡單的方法來進行績效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影響，導致考核流于形式。如果事業(yè)單位的績效評價主要采取“量表評分法”，只設計一個形式簡單的評估流程，減少了考核的信用度和效率。此外，單位大都在年底突擊進行績效考核，依據(jù)的是年底的工作業(yè)績，并沒有將日常工作業(yè)績納入考核指標，使考核失去了重要的依據(jù)。

以上這些問題，第一，績效考核工作流于形式，嚴重影響評估工作效果，讓單位領導班子無法了解職工的實際情況，由此容易導致錯誤的決策。第二，考核指標“五大三粗”，真實性受到質疑，影響績效考核的客觀公正性，也很容易誤導工作人員向錯誤的方向發(fā)展，不利于調動職工的工作積極性。第三、無法通過績效考核真正體現(xiàn)按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的效果和目的。

3.新時期績效考核制度在事業(yè)單位績效考核中的創(chuàng)新應用途徑

3.1聯(lián)動考核與收入的關系

目前正在大力推行事業(yè)單位績效工資改革。事業(yè)單位要順應此次改革，合理確定單位的績效工資體系和標準，制定一套科學合理、操作性強、行之有效的績效工資考核辦法，要將職工的個人收入與定期績效考核的結果形成正相關的關系。即根據(jù)單位崗位目標任務的要求和考核情況，將考核量化打分結果與績效工資掛鉤，獎懲兌現(xiàn)，鼓勵先進，鞭策后進，形成獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。實現(xiàn)勞動報酬和工作業(yè)績掛鉤，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又使集體和個人利益都能得到較好的體現(xiàn)。

1）必須明確績效考核與晉升、調動的關系。職工希望晉升，而單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，希望進一步獲得單位的承認，會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。事業(yè)單位要通過考核全面了解職工情況，為單位每一項工作、每一個崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據(jù)。

2）必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關系。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。事業(yè)單位都建立了一整套工資標準，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調整，主要依靠單位統(tǒng)一進行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調薪”的概念，目前的日?？己伺c工資提升或調整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據(jù)。

3.2細化、量化考核的指標

明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發(fā)確定考核的內容，完善科學的人力資源管理體制。在市場經(jīng)濟體制下，單位之間的競爭日漸轉化成為人力資源的競爭。單位領導應該強化相關方面的學習，積累足夠的專業(yè)知識，借鑒優(yōu)秀單位的成功經(jīng)驗，研究出符合單位自身情況的人力資源管理模式?？冃Э己酥笜藨弦韵氯棗l件：第一，對不同層次或不同類型的測試對象，考核指標體系應該是不同的；第二，在不同層次或不同類型的測試對象的評價，評價指標應給予不同的權重；第三，定性分析與定量分析指標的可比性，以加強評價。在這個前提下，根據(jù)不同機構的特點和崗位職責，在“德，能，勤、績、廉”的方面設置一些具體的詳細的指標。每項指標的考核，應加以具體和詳細的說明，以減少對考核理解的不同導致不同的偏差。

3.3實行民主集中制的程序

充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期作、學習和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質、學習情況、業(yè)務能力、工作業(yè)績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。成立單位考核領導小組，由主要領導、分管領導和職工代表組成。先由職工自我評價打分，再由分管領導考核下屬職工的工作業(yè)績，最后交由考核小組集中評定。這樣可避免按照個人的好惡以及與職工的私人關系評判產(chǎn)生的不公平和出現(xiàn)老好人的現(xiàn)象。采取既民主又集中的方法加以考核管理，則可保證考核結果的公平公正。

參考文獻：

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[2] 朱芳，績效考核在人力資源管理中的作用及其實施策略研究[J]，現(xiàn)代商業(yè)，2012（20）

[3] 許驍，淺談我國企業(yè)人力資源管理中績效考核若干問題[J]，企業(yè)技術開發(fā)，2012（20）

企業(yè)績效考核制度范文第4篇

關鍵詞：績效考核 年度目標 成本控制 鏈接研究

Abstract：Small businesses， in order to hold their status and make profit for their survival and development in such fierce market competition， have to adopt advanced management concepts to manage costs and market operation and also to promote the staff’s enthusiasm and creativity with effective approaches to reduce costs and control costs. To achieve the purpose of improving the economic efficiency of enterprises， the link approach of performance appraisal and annual objectives and cost control is applied in this thesis.

Keyword： performance appraisal cost control link research

一、制定年度目標任務

中小企業(yè)制定年度目標任務，要經(jīng)過周密的策劃，首先應該了解市場，你在市場上所占的份額有多少？第二，考慮上年度完成的目標任務是多少，第三，今年生產(chǎn)產(chǎn)品根據(jù)總體水平是增量還是減量，第四，考慮各個部門或生產(chǎn)車間及個人完成能力，第五，考慮原材料的供應及價格情況，第六，考慮銷售能力，假設某小企業(yè)在湖南的市場份額占10%，上年完成年度目標200萬，今年總量增加，10%，個人部門完成任務100%——105%，原材料供應良好，銷售能力100%，用圖形表示如下：

總量增加10%，計年度任務目標220萬。把220萬任務目標細化到各個部門及個人，部門及個人層層簽訂責任狀，并與個人獎金及成本控制掛鉤。

二、制定績效考核制度

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。個人績效是按照每個人實現(xiàn)其組織分配的目標任務。而組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。制定績效考核制度，包括下達年度目標任務，完成目標任務的獎勵，成本開支的額度，獎、罰辦法。

三、制定員工的年度目標任務

制定員工的年度目標任務，必須從以下幾個方面入手，第一，要根據(jù)不同地區(qū)對產(chǎn)品的需求及產(chǎn)品銷售情況，第二，根據(jù)員工的生產(chǎn)能力或銷售業(yè)務能力

第三，年度目標任務要根據(jù)各自的情況能完成或超額完成，第四，在制定員工的年度目標任務時要與績效獎金掛鉤，要鼓勵多完成任務多得績效獎金的方法，下面我們以某小醫(yī)療企業(yè)制定績效獎金的方法用公式表如下：

該企業(yè)是治理白內障和近視眼的企業(yè)，企業(yè)是以設備的方式和有關醫(yī)院合作，在合作醫(yī)院開設治療眼睛的項目，各個項目中設立了一個中心經(jīng)理，假設一個執(zhí)行中心經(jīng)理的某年年度目標任務是180例患者，績效獎金是15000元，左邊是任務及績效獎金，右邊是超額完成的任務及超額完成目標任務的績效獎金，目標和超額完成目標分5個區(qū)間，每個區(qū)間完成量給定績效獎金，越額完成得多，績效獎金就越多，采用這種等比例配比的方法，極大的調動了員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)也帶來經(jīng)濟效益。

年度超目標獎按超目標等級計算，詳見下表。

四、計算績效獎金的先進方法

企業(yè)在設定部門和員工的績效獎金時，必須考慮二個因素，第一，考慮從獲取利潤中拿百分之多少作為部門和員工績效獎金，第二，采用等比例配比的方式分配，可以設定例差遞增系數(shù)的方法，然后開發(fā)績效獎金計算軟件，即能靈活計算績效獎金，又能提高工作效率。

五、制定成本控制制度

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。在制定企業(yè)成本控制制度時，應從以下幾個方面入手：第一，要確定成本開支范圍、標準、計算方法、第二，節(jié)約成本開支有績效獎勵標準，超支成本開支要有責任標準，第三，特別是要有新產(chǎn)品開發(fā)，市場受歡迎的產(chǎn)品，能投入生產(chǎn)產(chǎn)品的績效獎勵標準，第四，對車間生產(chǎn)的產(chǎn)品要有資金循環(huán)周轉率標準，節(jié)約時間要對生產(chǎn)車間人員有績效獎勵，超過時間有責任標準。第五，制定部門、車間或員工的目標任務計劃。

六、執(zhí)行成本監(jiān)控過程

成本監(jiān)控，是指在成本形成過程中，對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行指導、限制和監(jiān)督。執(zhí)行成本監(jiān)控過程，第一，從原材料的入口開始就要進行監(jiān)控，從購置原材料的市場調查、價格的確定、合同的簽訂、原材料的驗收等，每個環(huán)節(jié)都必須實行全方位的監(jiān)控，第二，科學指導工作、規(guī)范安排工時，第三，監(jiān)督產(chǎn)品質量驗收，第四，指導設備的使用要講究操作方法，要保養(yǎng)好設備，五、監(jiān)督考核員工的績效任務。

七、控制成本與部門和個人績效考核掛鉤

在控制成本中最關注的是如何降低成本、節(jié)約成本、新產(chǎn)品開發(fā)、新工藝開發(fā)。第一，降低成本，從原材料購進的價格、質量的選定，材料的優(yōu)選裁剪考慮入手，第二，節(jié)約成本，主要在提高勞動效率，講究勞動方法，使用先進的勞動工具方面，第三，新產(chǎn)品開發(fā)、新工藝開發(fā)，主要是指研發(fā)的新產(chǎn)品或新工藝有成果，可以投入生產(chǎn)使用，按照以上三個內容，設定成本控制指標及系數(shù)，設定與之相匹配的個人績效考核指標。首先，在降低成本方面，下面用圖表顯示：

（一）某企業(yè)的材料采購價目表如下：

從以上材料成本明細表中得知，2011年采購單件總計價是915.32元，2012年采購單件總計價是528.17元，單位材料成本降低387.15元，材料成本降低率73%，這個企業(yè)的采購部門的員工，2012年的采購一方面是了解了供應商的材料質量和價格，另一方面在購置材料的數(shù)量方面，按照生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量需求簽訂合同長期定點采購，進行批量進貨，在把好采購關方面，該企業(yè)在2012年進行了績效考核與部門和個人掛鉤，使產(chǎn)品成本大大降低。

其二，新工藝不斷改進與部門和個人績效考核掛鉤，成本不斷下降，性能價格好。

某企業(yè)采用新工藝改進，提高效率，與部門和個人績效考核掛鉤，收到了很好的效果。近年來，該企業(yè)的直線伺服電機系統(tǒng)成本不斷下降，在加工設備成本中的比重明顯下降。另外，提高加工精度和加工效率也提升了設備的價值。公司生產(chǎn)的XX系列產(chǎn)品保證了龍門加工中心在長距離移動上的超高性能，最大程度減少軸轉換操作的無效時間，用戶采用XX龍門加工中心（三軸均為直線電機驅動）加工模具，由于無效時間大為縮短等因素，加工效率比未采用直線伺服電機的同類設備效率提高40%，而且由于傳動部件無磨損，使用更可靠，運行費用更低。公司在生產(chǎn)XX產(chǎn)品時采用直線伺服電機的成本只增加百分之幾，但由于性能提高，售價增加了15%～20%，設備利潤率明顯增加。

由于以上二個方面對部門和個人的績效考核，使得該企業(yè)在2012年預計平均利潤率增加30%，可見采取績效考核和不采取績效考核是完全不一樣的效果。見下表：

八、績效考核與分配部門和個人獎金掛鉤

某物質貿(mào)易公司在銷售鋼材業(yè)務過程中，采用績效考核與分配部門和個人獎金掛鉤，使用了曹金華、李賢開發(fā)的《獎金計算軟件》計算，收到了很好的效果，下面是某公司的績效考核與分配部門和個人獎金掛鉤的情況。

（一）以部門為單位，根據(jù)2009年鋼材市場行情及公司實際情況設定厚板分公司目標年度獎金為22萬。厚板分公司主營中厚板，根據(jù)總公司要求的硬性指標一年至少要完成18000噸的銷售量。

（二）其完成的銷售情況分為4個等級。

A級：26000噸以上 B級：22000噸-26000噸

C級：18000噸—22000 D級：18000噸以下

根據(jù)其等級要求，將數(shù)據(jù)列入獎金計算軟件，執(zhí)行結果如下：

（三）根據(jù)執(zhí)行結果得出如下表格：

（四）據(jù)統(tǒng)計，厚板分公司在2009年全年完成銷售情況23565噸。屬于B級。其對應的獎金應為152308元。厚板分公司共5名員工。員工根據(jù)年度工作考核表評分?？己吮砀袢缦拢?/p>

（五）根據(jù)自評得分和上級評分的總和。又分為5個等級。

A級：190分-200分

B級：170分-190分

C極：150分-170分

D級：120分-150分

E級：120分以下

根據(jù)厚板公司員工工作情況。將年度獎金目標為3.8萬。將數(shù)據(jù)輸入獎金計算軟件，執(zhí)行結果如下：

根據(jù)執(zhí)行結果得出以下表格：

最后將每位員工的得分情況對應相應的等級取得相應的獎金數(shù)額。

綜上所述，中小企業(yè)對部門和個人的績效考核與年度任務目標掛鉤與控制成本鏈接是很有必要，它有利的調動了企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，有效的控制了成本，為企業(yè)提高了經(jīng)濟效益，同時，也促進了員工的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]曹金華.李賢《獎金計算軟件》圖

[2]美國管理行政學院著.正林譯.《成本控制最佳實務》 2006年

[3]吳亞那.《員工績效目標任務完成獎金計算表》.2009年

企業(yè)績效考核制度范文第5篇

為了能夠設計出符合本次調研與分析所需要的適用且充足而準確的信息資料，本文通過對相關文獻的回顧總結，歸納并整理出體現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)員工特征，從而對房地產(chǎn)企業(yè)員工的工作成就感、所獲得薪酬滿意度、績效考核方式滿意度等方面進行調查研究，以達到調研目的。為了使被調查者能夠很方便地標出自己的態(tài)度，本研究采用了李克特五點量表法對指標層進行打分。由于本研究數(shù)據(jù)來源于幾十家房地產(chǎn)企業(yè)，假設檢驗涉及到多層次分析，采用常用的基于最小二乘法所進行的回歸分析會將各房地產(chǎn)企業(yè)間差異與個體間差異混淆，使得分析結果誤差較大。因此，本文通過控制變量法，采用交叉分析法等方式對數(shù)據(jù)進行分解分析，以達到分析數(shù)據(jù)的目的。

二、樣本數(shù)據(jù)分析與結果

1.房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的總體分析

從全體員工著眼，本文對全體員工各指標層滿意度進行了定量分析。如表1數(shù)據(jù)分析結果所示，在對各個指標層進行打分時，房地產(chǎn)企業(yè)員工所選擇的高峰均介于3分與4分之間。而其各指標層所對應的分數(shù)極小值與極大值均為1分與5分。其原因很能是：第一，房地產(chǎn)企業(yè)所制定的績效考核制度具有漏洞，需要進一步完善；第二，完備美好的績效考核制度并不存在，員工對制度的追求依然存在。

2.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的相關性分析

如表2所示，在顯著性水平為0.05的情況下，對員工層級與指標層C11績效考核制度滿意度進行卡方檢驗時，Pearson卡方檢驗值為0.024，遠小于0.05，而員工層級與指標層C5指標層薪酬制度與工作匹配度的Pearson卡方值為0.026，同樣遠小于0.05。因此本文認為，房地產(chǎn)企業(yè)員工職位與其企業(yè)績效考核制度合理性滿意度以及薪酬制度與工作匹配度滿意度之間存在較大相關性。而其他指標層的Pearson卡方值大于0.05，因此員工層級與其沒有顯著相關性。

3.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對企業(yè)績效管理制度滿意度的統(tǒng)計量分析

通過4.2的分析可知，員工層級與績效管理制度滿意度中的績效考核制度的認可度與薪酬制度與工作匹配度顯著相關，而與其他各指標層無關。因此，在對房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的交叉分析中，本文將對房地產(chǎn)企業(yè)各層級員工與績效考核制度認可度滿意度以及薪酬制度與工作匹配度進行統(tǒng)計量分析。首先，根據(jù)表3所示的房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對績效管理制度的統(tǒng)計量分析表可知，基層員工對績效考核制度認可度的打分為3.0779分，而管理層員工的打分為3.3333分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對企業(yè)績效考核制度滿意度較低，而房地產(chǎn)企業(yè)的管理層員工則對企業(yè)績效考核制度的滿意度處于相對較高的水平。第二，基層員工對薪酬制度與工作匹配度的打分的均值為3.2338分，而管理層員工的打分為3.0000分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對薪酬制度滿意度較高，而其管理層員工則對薪酬制度持有不滿意的態(tài)度。

三、結論與建議

本文的研究的是不同層級房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的關系。對本文數(shù)據(jù)研究，具體有以下幾點結論：

第一，大多數(shù)員工對績效管理制度較為滿意，而僅有極少數(shù)員工對績效管理制度非常滿意。對研究數(shù)據(jù)分析，本文認為造成這種現(xiàn)象的原因主要包括以下兩點：企業(yè)績效管理制度的不完善與員工對企業(yè)績效管理制度的高期望。針對這一現(xiàn)象，本文認為企業(yè)首先應該對自身績效管理制度進行完善，并在完善的基礎上對員工不斷進行激勵，使員工期望與企業(yè)的發(fā)展速度相一致，以此來確保員工對企業(yè)績效管理制度的滿意度的提升。員工滿意度的提升，對企業(yè)工作效率的提高，企業(yè)的發(fā)展速度與影響力方面都會帶來極大的幫助。

第二，在企業(yè)績效管理制度滿意度所劃分的各指標層中，房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效考核制度認可度以及薪酬制度與工作匹配度這兩個指標層相關，而與其他指標層無關。根據(jù)本結論可知，在房地產(chǎn)企業(yè)制定相應的績效管理制度時，應著重考慮績效考核制度的認可度以及薪酬制度與工作匹配度關系的研究，找出員工層級與這兩方面指標層的相應關系，并在綜合分析的前提下進行績效管理制度的修正、制定。