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客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理范文第1篇

關(guān)鍵詞:外貿(mào)企業(yè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款“外包”

加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)一體化,給我國外經(jīng)貿(mào)事業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的機(jī)遇。與之相伴隨的卻是,中國出口企業(yè)日益陷入海外應(yīng)收賬款“黑洞”。相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示,中國出口企業(yè)的海外應(yīng)收賬款累計(jì)至少超過1000億美元,相當(dāng)于中國2004年總出口額的五分之一,而且這種海外呆壞賬正在以每年150億美元的速度增加。外貿(mào)企業(yè)的很多利潤被壞賬所吞噬,許多外貿(mào)企業(yè)不堪重負(fù),甚至破產(chǎn)倒閉,有的即使能夠維持經(jīng)營,在經(jīng)營中也常常進(jìn)退維谷,阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。另一種極端情況就是部分外貿(mào)企業(yè)由于懼怕壞賬風(fēng)險(xiǎn)采取非常謹(jǐn)慎的信用政策,甚至宣稱對非信用證業(yè)務(wù)一律不做,結(jié)果限制了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

在與各國經(jīng)貿(mào)往來中我國外貿(mào)企業(yè)并未充分重視客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的管理,在對外貿(mào)易客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理上的欠缺造成的債務(wù)拖欠和應(yīng)收賬款問題已成為外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

外貿(mào)企業(yè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)特征

下面筆者結(jié)合美國鄧白氏公司中國代表對我國外貿(mào)企業(yè)大量逾期應(yīng)收賬款問題的調(diào)查報(bào)告數(shù)據(jù),對我國外貿(mào)企業(yè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的特征進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析,從更深層次上理解我國外貿(mào)企業(yè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀。

從來源結(jié)構(gòu)看,我國對外貿(mào)易客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的來源以海外華人公司為主。從我國國際貿(mào)易拖欠案件所涉及的海外公司性質(zhì)看,我國的外貿(mào)信用風(fēng)險(xiǎn)主要是由海外華人客戶帶來的。筆者認(rèn)為這些為數(shù)不多的海外華人,包括港、澳、臺地區(qū)的華人以及少數(shù)原籍中國大陸后來移居海外的華人具有與中國同族同種和語言相通的優(yōu)勢,他們對中國的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較熟悉,了解到我國處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變過程中,各方面的管理仍不完善,存在著各種法律、管理漏洞,外貿(mào)企業(yè)內(nèi)部的信用風(fēng)險(xiǎn)防范意識和信用風(fēng)險(xiǎn)管理能力薄弱。同時(shí)他們又抓住我國部分外貿(mào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)存在著的一定急功近利和或多或少的崇洋的心態(tài),使得部分海外華人進(jìn)口商可以肆意拖欠我國外貿(mào)企業(yè)貨款,或詐騙屢屢得手,詐騙成功率要高于一般外國進(jìn)口商。

從起因結(jié)構(gòu)看,我國對外貿(mào)易客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的直接起因以惡意欺詐為主。具體結(jié)構(gòu)為:有意欺詐的拖欠款占60%;產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量或交貨期有爭議的占25%;屬于我方外貿(mào)企業(yè)交易嚴(yán)重失當(dāng)及管理失誤的占15%;交易人員私下默契臺底交易占2.5%;其他性質(zhì)占2.5%。我國對外貿(mào)易的過半貨款拖欠是由客戶的惡意欺詐引起,而非人們通常理解的主要是由諸如產(chǎn)品質(zhì)量或貨期等貿(mào)易糾紛引起。

從外貿(mào)企業(yè)性質(zhì)結(jié)構(gòu)看,我國對外貿(mào)易客戶信用風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的國際拖欠所涉及的企業(yè)以國內(nèi)的全資中資企業(yè)為主體。具體結(jié)構(gòu)為:80%來自國內(nèi)的企業(yè),其中的50%為國有外貿(mào)企業(yè),30%為私營外貿(mào)企業(yè);另外20%來自三資企業(yè)。從企業(yè)結(jié)構(gòu)中,我們可以明顯了解到我國外資外貿(mào)企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理意識和水平相對要優(yōu)于中資的外貿(mào)企業(yè)。

從客戶新舊特征看,過半數(shù)的國際貨款拖欠由老客戶造成。根據(jù)鄧白氏國際(上海)信息咨詢公司1997年度受理的我國398件國際應(yīng)收賬款追討案件的統(tǒng)計(jì)顯示,其中的200個(gè)案件是由老客戶產(chǎn)生的,而非人們通常理解的國際貨款拖欠主要由資信不良的新客戶造成。

外貿(mào)企業(yè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的成因分析

透過以上表面數(shù)據(jù),我們可以看出造成我國外貿(mào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失的原因除了企業(yè)主體信用管理觀念的嚴(yán)重缺乏外,來自企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的影響也是至關(guān)重要的。具體來說,我國外貿(mào)企業(yè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)成因主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

相關(guān)部門缺乏信用風(fēng)險(xiǎn)管理意識

由于從政府到企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理意識都比較淡漠,對信用管理工作重視不夠,導(dǎo)致政府對企業(yè)缺乏政策引導(dǎo)和有效支持;有的企業(yè)雖然感到信用風(fēng)險(xiǎn)管理需要,但苦于所知不多無從下手,且成本較高,在本來利潤率不高的情況下不愿為此支付費(fèi)用,進(jìn)而產(chǎn)生畏難情緒,甚至干脆漠視不管。目前中國出口企業(yè)的壞賬率超過5%,而發(fā)達(dá)國家企業(yè)卻只有0.25%至0.5%的水平,國際平均水平也只在1%左右。中國企業(yè)出口中遇到的很多困難,一開始并不是對方存心拖欠,而是中國企業(yè)自己出現(xiàn)制度和管理失誤。外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰

產(chǎn)權(quán)不明晰使得很多國有外貿(mào)企業(yè)管理者為了應(yīng)付上級主管部門業(yè)績考核,不顧企業(yè)長遠(yuǎn)利益,盲目賒銷;有的企業(yè)迫于市場競爭壓力,單純追求銷售額增長,盲目打價(jià)格戰(zhàn)。這些行為導(dǎo)致了企業(yè)應(yīng)收賬款上升,銷售費(fèi)用上升、負(fù)債增加,呆賬壞賬增加,效益下降,偏離了最終利潤這一企業(yè)最主要的目標(biāo)。強(qiáng)化企業(yè)信用管理,就是要在銷售收入增長和風(fēng)險(xiǎn)控制這兩個(gè)目標(biāo)之間尋求協(xié)調(diào)一致,保證最終利潤這一根本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不明確

在我國外貿(mào)企業(yè)現(xiàn)有的管理職能中,應(yīng)收賬款的管理職能基本上是由銷售部和財(cái)務(wù)部這兩個(gè)部門承擔(dān)的。然而在實(shí)踐中這兩個(gè)部門卻常常職責(zé)分工不清,不能形成協(xié)調(diào)與制約機(jī)制,容易造成外貿(mào)企業(yè)在客戶開發(fā)、信用評估、合約簽訂、資金安排、組織貨源、品質(zhì)監(jiān)督、租船訂艙、制單結(jié)匯等諸多貿(mào)易環(huán)節(jié)出現(xiàn)決策失誤并導(dǎo)致信用損失。外貿(mào)企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不明確已成為企業(yè)賬款拖欠趨勢得不到有效抑制的根本原因。

信用管理方法落后

目前我國外貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)人員信用風(fēng)險(xiǎn)防范意識薄弱,信用風(fēng)險(xiǎn)防范手段單一,沒能掌握或運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)的信用管理技術(shù)和方法。對客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)缺少評估和預(yù)測,交易中往往是憑主觀判斷作決策,缺少科學(xué)的決策依據(jù)。在銷售業(yè)務(wù)管理上,由于缺少信用額度控制,在一定程度上給企業(yè)銷售人員違規(guī)經(jīng)營、違章操作,甚至與客戶勾結(jié)留下可乘之機(jī)。在賬款回收工作上更是缺少專業(yè)化的方法。

加強(qiáng)外貿(mào)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理的對策建議

通過以上分析,我們清晰地看出現(xiàn)今我國外貿(mào)企業(yè)已不是單純的信用管理技術(shù)、手段的缺失,還包括有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào),和相應(yīng)企業(yè)文化落后等諸多因素制約外貿(mào)企業(yè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理的建立和實(shí)施。

我國外貿(mào)企業(yè)可依據(jù)自身?xiàng)l件選擇實(shí)施以下的對策:大型外貿(mào)企業(yè)可成立客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理專職機(jī)構(gòu)來建立健全并貫徹實(shí)施科學(xué)的客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度;中小型外貿(mào)企業(yè)可考慮實(shí)施信用管理委托制。中小型外貿(mào)企業(yè),尤其是我國外貿(mào)經(jīng)營權(quán)下放以后初次涉足外貿(mào)領(lǐng)域的為數(shù)眾多的私營企業(yè),可考慮直接將客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作“外包”給信用管理咨詢公司。與企業(yè)自己設(shè)立專門的管理部門相比,實(shí)行信用管理委托制可以節(jié)省大量的人力、物力和財(cái)力,降低企業(yè)的管理成本,具有快速性、專門性和靈活性等優(yōu)點(diǎn);借鑒國際通行的信用風(fēng)險(xiǎn)管理手段降低外貿(mào)信用風(fēng)險(xiǎn)。我國外貿(mào)企業(yè)在建立起信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)上,在對外貿(mào)易的實(shí)踐中應(yīng)該學(xué)會借鑒國際通行的信用風(fēng)險(xiǎn)管理的先進(jìn)做法和手段,諸如國際保理、福費(fèi)廷和出口信用保險(xiǎn)等。這些在西方國家中相當(dāng)成熟并行之有效的信用風(fēng)險(xiǎn)管理做法雖然在我國正逐漸得到應(yīng)用,但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有普及,因此我國商務(wù)部應(yīng)大力推廣。

客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行　集團(tuán)客戶　信用風(fēng)險(xiǎn)　風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1770(2007)10-032-04

集團(tuán)企業(yè)最早出現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國家，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級形式，一般是指通過資本投入、管理控制或家族關(guān)聯(lián)等多種關(guān)聯(lián)方式形成的由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或單位共同組成的具有一定規(guī)模和有機(jī)聯(lián)系（即家譜）的企業(yè)法人群組。20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展非常迅猛，截至2005年末，全國大型集團(tuán)企業(yè)已達(dá)2845家，總資產(chǎn)超過20萬億元。

在集團(tuán)企業(yè)加快發(fā)展的同時(shí)，商業(yè)銀行競相營銷和積極拓展各類集團(tuán)客戶，開展戰(zhàn)略合作，對集團(tuán)的信貸投放不斷增加，集團(tuán)信用風(fēng)險(xiǎn)也不斷暴露，銀行在眾多集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)案件中遭受了重大資金損失和聲譽(yù)損失。近期，中國銀監(jiān)會下發(fā)了修改后的《商業(yè)銀行集團(tuán)客戶授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，并再次預(yù)警集團(tuán)客戶資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)?？梢?，國內(nèi)銀行加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)刻不容緩。

一、銀行集團(tuán)客戶的特征分析

1、集團(tuán)由多個(gè)法人組成，關(guān)聯(lián)關(guān)系日趨復(fù)雜。集團(tuán)內(nèi)的每一個(gè)成員企業(yè)一般都具有法人地位，在法律上是獨(dú)立核算單位。集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系主要通過資本投資鏈條形成，資本投資有全資、控股和參股等形式，并日益呈現(xiàn)出多層次特征，且層次之間很不平衡。通過管理控制和家族關(guān)聯(lián)形成的集團(tuán)也在逐漸增多，關(guān)聯(lián)關(guān)系日趨多元化。如德隆集團(tuán)曾控股、參股企業(yè)多達(dá)177家，銀行貸款超過300億元；華源集團(tuán)控股6家上市公司，并有各種子公司400多家，公司層級超過7層。

2、通過頻繁兼并收購進(jìn)行多元化投資，迅速擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模。集團(tuán)企業(yè)善于把握市場熱點(diǎn)，兼并收購活動(dòng)比較頻繁，往往將觸角伸向多個(gè)行業(yè)和地域。多元化投資時(shí)，集團(tuán)企業(yè)的通常做法是每有一個(gè)新項(xiàng)目就設(shè)立一個(gè)新公司，這樣既能擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，又能免受債務(wù)牽連。如三九集團(tuán)通過并購擴(kuò)張，曾經(jīng)橫跨7大產(chǎn)業(yè)，有56家二級企業(yè)和100多家三級企業(yè)，負(fù)債總額近200億元。

3、集團(tuán)企業(yè)發(fā)展模式是以融資促投資，以投資帶融資。集團(tuán)多元化投資既是其融資沖動(dòng)產(chǎn)生的原因，又是融資能力增強(qiáng)的通道。一般而言，集團(tuán)可控制的企業(yè)數(shù)量與可獲得的金融資源成正比，控制的企業(yè)數(shù)量越多，集團(tuán)借款主體和擔(dān)保主體就越多，籌資能力和還款能力就越強(qiáng)，從而形成了“投資融資投資”的正反饋機(jī)制。如托普集團(tuán)曾經(jīng)在全國各地大肆圈地，開設(shè)分支公司，建設(shè)托普軟件園，顛峰時(shí)期擁有3家上市公司和140多家控股子公司。

4、大多數(shù)集團(tuán)實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。大多數(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集中于總部，融資和投資都由集團(tuán)總部統(tǒng)籌，集團(tuán)內(nèi)哪些企業(yè)需要資金，由哪些企業(yè)充當(dāng)融資主體，都由集團(tuán)計(jì)劃和安排，以實(shí)現(xiàn)融資規(guī)模最大化和財(cái)務(wù)成本最小化的目標(biāo)。因此，信貸資金往往實(shí)行“統(tǒng)借統(tǒng)還”，“短貸長用”也比較普遍。也有少數(shù)集團(tuán)實(shí)行分散財(cái)務(wù)管理模式。如華源集團(tuán)就是分散管理的典型，因盲目擴(kuò)張，管理跟不上，大量短期貸款用于收購，最終因個(gè)別銀行訴訟收貸而資金鏈斷裂。

5、注重社會形象和同政府的關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)為了不斷拓展新的經(jīng)營領(lǐng)域，尋求更大發(fā)展空間，非常注重培養(yǎng)同政府部門的關(guān)系，注意形象塑造和社會品牌建設(shè)，經(jīng)常參與當(dāng)?shù)氐木栀Y、助學(xué)、大型演出活動(dòng)等，以提高其知名度。集團(tuán)的控制人還常常參與對地方政府意義重大的活動(dòng)，甚至積極參政議政，以獲得政府較多的話語權(quán)。

6、集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)較高。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，集團(tuán)以資本、管理和家族關(guān)聯(lián)為紐帶，形成了一條冗長的資金鏈，資金在各成員之間不斷地流動(dòng)，一旦資金鏈條中某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能引發(fā)成員企業(yè)“多米諾”骨牌式的崩潰。資金鏈的斷裂可能是因?yàn)槟硞€(gè)成員企業(yè)的經(jīng)營不善，可能是來自于銀行信用的突然缺失，可能來自供應(yīng)商的債務(wù)追討，或者其他融資渠道的變化?？傊?，擴(kuò)張?jiān)绞茄杆?，資金鏈條越長，企業(yè)就越脆弱，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就越多。如達(dá)爾曼集團(tuán)，就是由于6000萬元銀行貸款不能續(xù)貸而資金鏈斷裂。

二、國內(nèi)銀行集團(tuán)客戶系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的成因

（一）銀行在信貸市場中的“羊群效應(yīng)”導(dǎo)致信貸向集團(tuán)客戶集中

羊群效應(yīng)是指信貸市場中，大多數(shù)銀行采取同樣的信貸營銷和信貸投放行為。首先，是否貸款先看其他銀行的行動(dòng)。比較極端的例子，A銀行對C企業(yè)“只要B銀行敢貸，我們就可以貸”，別人敢貸款成了可以貸款的理由，而不是理性去審視企業(yè)是否具有承貸能力和有多大承貸能力。這跟資本市場的跟風(fēng)炒作非常類似。其次，片面認(rèn)為“大即是美”。一定程度上，銀行混淆了“大”和“好”的概念，迷信集團(tuán)企業(yè)，對其行業(yè)、區(qū)域、政策和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不夠，把集團(tuán)客戶簡單等同于優(yōu)良客戶，但是否一定是銀行的價(jià)值型客戶，并沒有進(jìn)行深入的量化比較。第三，隨大流有利于回避信貸準(zhǔn)入責(zé)任。集團(tuán)客戶一般都有一定社會知名度，有一定資產(chǎn)規(guī)模，貸款給這樣的企業(yè)，容易回避產(chǎn)生不良的責(zé)任。第四，對集團(tuán)客戶的法律風(fēng)險(xiǎn)缺乏認(rèn)識。銀行普遍偏好于對母公司貸款用于整個(gè)集團(tuán)成員單位，忽視集團(tuán)客戶中無論母公司還是子公司都是獨(dú)立法人，都應(yīng)獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的基本法律規(guī)范。

（二）銀行過度授信“壘大戶”，授信總量容易失控

首先，銀行缺乏集團(tuán)信用限額。集團(tuán)企業(yè)一般在多家銀行貸款，各家銀行都會給予一定授信額度，但該額度并不登記在中國人民銀行的企業(yè)信用信息數(shù)據(jù)庫中（只登記實(shí)際使用部分），加起來總額度往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過集團(tuán)實(shí)際需求，因此缺乏真正意義上的集團(tuán)信用限額。客觀上，集團(tuán)本身結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，有的跨多個(gè)行業(yè)，旗下公司眾多，集團(tuán)的實(shí)際承貸能力也難以判斷。其次，信貸系統(tǒng)支持乏力。目前，國內(nèi)銀行的信貸系統(tǒng)大多是基于單一客戶開發(fā)的，對單筆業(yè)務(wù)、單一企業(yè)的信用限額管理是有效的，但不能有效地支持集團(tuán)信用限額管理。由于缺乏必要的技術(shù)手段，基層行無法有效地控制和掌握集團(tuán)的信用總量。難以確定全部關(guān)聯(lián)企業(yè)，只能了解單個(gè)企業(yè)情況，進(jìn)而對每個(gè)具體借款主體進(jìn)行授信。第三，考核機(jī)制不完善。國內(nèi)銀行目前大多實(shí)行分支行制，支行是利潤中心，員工收入跟利潤直接掛鉤，貸款利息是主要利潤來源，所以支行熱衷做大貸款規(guī)模，“壘大戶”成為必然選擇，甚至不惜競相降低利率和擔(dān)保條件。此外，國內(nèi)銀行信貸供給過剩也為集團(tuán)過度授信創(chuàng)造了條件。

（三）資金用途監(jiān)控不到位，銀行貸款淪為風(fēng)險(xiǎn)投資

許多案例表明，貸款淪為風(fēng)險(xiǎn)投資是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的導(dǎo)火索，一些集團(tuán)急功近利，深度介入資本市場，以期短期內(nèi)獲取超額利潤，有的集團(tuán)甚至認(rèn)為“資產(chǎn)運(yùn)作是加法，資本運(yùn)作是乘法”。一些集團(tuán)偏離主業(yè)盲目做大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其經(jīng)營管理能力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，最終卻失去原來的行業(yè)地位和競爭優(yōu)勢，造成資金鏈斷裂。在盲目擴(kuò)張過程中，一方面，集團(tuán)客戶接受銀行監(jiān)督的意愿和配合程度較差，銀行為了自身利益爭相追捧并大肆貸款，導(dǎo)致一些集團(tuán)客戶身價(jià)和債務(wù)倍增，有時(shí)銀行為了掩蓋潛在風(fēng)險(xiǎn)而借新還舊、被動(dòng)貸款，甚至幫助集團(tuán)從外部融資倒貸。有的銀行一味遷就，對集團(tuán)的資信真實(shí)情況和信貸資金運(yùn)行狀況不甚了解，致使貸后監(jiān)督形同虛設(shè)。另一方面，由于集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系復(fù)雜，集團(tuán)賬戶眾多，資金流動(dòng)隨意，占用現(xiàn)象比較普遍，使貸款監(jiān)控非常困難，處于高風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)可能還不知覺。許多集團(tuán)從事跨區(qū)域甚至跨國經(jīng)營，本地和異地融資、對內(nèi)和對外融資、股本與債務(wù)融資相互交織，貸款承貸主體與實(shí)際用貸主體常常分離，也增加了貸款用途監(jiān)控的難度。再者，銀行缺乏深入的行業(yè)和企業(yè)研究，難以對集團(tuán)資本運(yùn)作和跨行業(yè)多元化帶來的信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，有效控制風(fēng)險(xiǎn)就更困難。

（四）關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)互保容易放大信用風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系日益復(fù)雜，控制關(guān)系日趨隱蔽化，使銀行難以掌握集團(tuán)的真實(shí)家譜、控制關(guān)系和關(guān)聯(lián)關(guān)系，關(guān)聯(lián)交易和互保融資放大了信用風(fēng)險(xiǎn)。首先，集團(tuán)關(guān)聯(lián)企業(yè)財(cái)務(wù)信息可操作性大。由于關(guān)聯(lián)交易在集團(tuán)業(yè)務(wù)活動(dòng)中占有一定比重，可以通過關(guān)聯(lián)交易調(diào)整財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，使財(cái)務(wù)信息失真。其次，關(guān)聯(lián)擔(dān)保增大信用風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間通常采用互保形式申請銀行授信，包括集團(tuán)為其子公司、孫公司擔(dān)保，子公司、孫公司為集團(tuán)擔(dān)保，以及子公司、孫公司間的互保。這些互保形式雖然符合法律規(guī)定、具有法律效力，但信用風(fēng)險(xiǎn)通過貸款擔(dān)保鏈條在集團(tuán)內(nèi)部不斷地傳遞，集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)未能有效向外分散，一定意義上，銀行對集團(tuán)是信用貸款，實(shí)質(zhì)上處于擔(dān)保不足或無擔(dān)保狀態(tài)。第三，控股股東利用關(guān)聯(lián)交易抽逃資本（金），通過“隧道挖掘”剝奪其他利益相關(guān)者的利益。一般情況是，在子公司獲得貸款后，控股股東為了盡快收回投資并賺取高額利潤，往往利用關(guān)聯(lián)交易和非公允定價(jià)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，抽逃資本（金），降低子公司的償債能力，增大了信用風(fēng)險(xiǎn)。第四，集團(tuán)在債務(wù)重組中懸空銀行債權(quán)。在債務(wù)重組中，一些集團(tuán)借助各種力量要求銀行削債，侵蝕銀行利益，有的集團(tuán)為了逃廢銀行債務(wù)，利用內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和不合理的轉(zhuǎn)移定價(jià)，通過兼并收購、破產(chǎn)在關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、債務(wù)，虛化擔(dān)保企業(yè)的擔(dān)保能力和承債企業(yè)的承債能力，把風(fēng)險(xiǎn)留給銀行。如啤酒花曾對外擔(dān)保超過17億元，是公司凈資產(chǎn)的3倍以上，債務(wù)重組中銀行受償最終不足三分之一。

（五）傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制無法適應(yīng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理需要

目前，國內(nèi)銀行的集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理仍主要沿襲單一客戶風(fēng)險(xiǎn)管理模式。首先，集團(tuán)信用風(fēng)險(xiǎn)管理主體明顯缺位。究竟是總行、分行還是支行負(fù)責(zé)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理，并不十分明確。類似單戶主要是支行管理，支行的市場營銷力度重于風(fēng)險(xiǎn)管理，集團(tuán)關(guān)聯(lián)企業(yè)在多家銀行開戶，往往很難全面了解集團(tuán)整體情況，在業(yè)績的壓力下支行容易忽視整體利益，加上一些集團(tuán)客戶的家譜和經(jīng)營結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使銀行很難在短時(shí)間內(nèi)對其經(jīng)營狀況、風(fēng)險(xiǎn)狀況做出較為準(zhǔn)確的判斷和評價(jià)。其次，缺乏集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制。正是由于管理主體缺位，國內(nèi)銀行普遍缺乏集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制，授信人員在審查貸款時(shí)，發(fā)現(xiàn)甲企業(yè)與乙企業(yè)存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，才要求做集團(tuán)統(tǒng)一授信，這是一種“點(diǎn)點(diǎn)式”的事后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)效率比較低，何況集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系正日趨隱蔽化。第三，管理主線不明。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理除了統(tǒng)一授信外，其他方面的管理線索并不明確。從集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)案例看，關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易的識別和判斷是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵。第四，管理工具缺乏。國內(nèi)銀行的信貸系統(tǒng)大多是基于單筆業(yè)務(wù)、單一客戶開發(fā)的，既不能有效支持集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理，也缺乏集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控功能；客戶信用評級和債項(xiàng)評級起步較晚，正在積累數(shù)據(jù)過程中，還沒有廣泛應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐，其他工具如管理會計(jì)系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)就更為缺乏，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)更多是靠人的判斷。單一客戶的風(fēng)險(xiǎn)、盈利、成本尚且無法準(zhǔn)確測算，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理就更難細(xì)化。第五，管理思維和管理習(xí)慣傳統(tǒng)化。國內(nèi)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)控制多倚重審批環(huán)節(jié)，貸前、貸后相對較弱，而風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)在于真實(shí)、及時(shí)、充足的信息，由于銀行缺乏信息交互機(jī)制，信息傳遞渠道不暢，集團(tuán)信息分布零散，在銀行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)形成一個(gè)個(gè)信息孤島，影響了銀行對集團(tuán)信息的全面掌握。信息閉塞極易造成授信范圍過于狹窄，從而誘發(fā)錯(cuò)誤的決策，甚至出現(xiàn)一些銀行在收縮某集團(tuán)的貸款，一些銀行還在大力營銷的現(xiàn)象。

（六）集團(tuán)客戶貸后管理難度大，貸款容易“見光死”

集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)暴露具有延遲性，一旦爆發(fā)往往已經(jīng)到了無法挽回的地步，加上風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性、傳染性，“見光死”成為一種必然現(xiàn)象。首先，集團(tuán)資金鏈比較脆弱。集團(tuán)經(jīng)營好比走鋼絲，牽一發(fā)而動(dòng)全身，鏈條上的任何沖擊，無論是確定性事件，還是偶發(fā)性事件，都有可能使集團(tuán)資金鏈斷裂。其次，貸款用途監(jiān)控困難。貸款用途監(jiān)控是銀行貸后管理的重要內(nèi)容?，F(xiàn)實(shí)中，一些集團(tuán)為了追求利益最大化，在自有資金不足的情況下，擅自改變合同約定用途，將短期貸款用于投資（機(jī)）。而關(guān)聯(lián)交易的隱蔽性，銀行很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)這類問題，無形中增加了對貸款用途監(jiān)控的難度。第三，客戶信息容易失真。集團(tuán)存在關(guān)聯(lián)關(guān)系信息和關(guān)聯(lián)交易信息的不對稱。一些集團(tuán)編制會計(jì)報(bào)表的隨意性大，有的有幾套賬，向銀行報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)表可信度低，加上客戶跨區(qū)域、跨行業(yè)經(jīng)營，不僅使銀行貸前調(diào)查難以深入，貸時(shí)審查難以到位，而且貸后管理也難以實(shí)現(xiàn)。第四，缺乏管理集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)化隊(duì)伍。銀行風(fēng)險(xiǎn)管理從單筆業(yè)務(wù)到單戶，再發(fā)展到集團(tuán)，說明集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)更加特殊，其管理本身就是一項(xiàng)獨(dú)立性工作，但國內(nèi)銀行普遍缺乏集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)人員，缺乏集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的集中協(xié)調(diào)和統(tǒng)一指揮，僅靠集團(tuán)涉及到的各家分支行協(xié)同管理，效果是極為有限的，協(xié)同內(nèi)容更多只是額度博弈，在各自的利益驅(qū)動(dòng)下，無法在貸后管理中形成合力。

三、國際先進(jìn)銀行集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)

國際先進(jìn)銀行在長期的信貸業(yè)務(wù)實(shí)踐中，逐步積累了一套比較成熟的集團(tuán)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，具體包括：

一是嚴(yán)格遵循“一個(gè)債務(wù)人的原則”。即不管一個(gè)集團(tuán)多么龐大，結(jié)構(gòu)多么復(fù)雜，集團(tuán)內(nèi)成員有多少，但在銀行眼里，該集團(tuán)都是一個(gè)債務(wù)人，并在這個(gè)原則下開展集團(tuán)授信管理。因此，國際先進(jìn)銀行比較注重集團(tuán)客戶范圍和關(guān)聯(lián)關(guān)系的界定，集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易披露也比較充分。事實(shí)上，這是搞好集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。

二是為每一家集團(tuán)客戶配備一名“全球賬戶經(jīng)理”，并建立相應(yīng)的客戶經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一控制?！叭蛸~戶經(jīng)理”一般設(shè)在集團(tuán)公司總部或母公司所在地的分支機(jī)構(gòu)，由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的所有事務(wù)，如評級、授信、業(yè)務(wù)組織、關(guān)系協(xié)調(diào)等，并由其呈報(bào)有權(quán)部門審批，“全球賬戶經(jīng)理”代表的是總行。子公司所在地銀行分支機(jī)構(gòu)為其設(shè)一名“賬戶經(jīng)理”，負(fù)責(zé)子公司的日常管理，定期訪問子公司，了解其經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)需求，并向“全球賬戶經(jīng)理”匯報(bào)進(jìn)展或變化。相應(yīng)的，“全球賬戶經(jīng)理”承擔(dān)集團(tuán)客戶的所有風(fēng)險(xiǎn)，子公司所在地分支行不承擔(dān)對子公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在銀行內(nèi)部，總行為分行提供內(nèi)部擔(dān)保，分行將集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總行，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的集中統(tǒng)一控制。

三是銀行內(nèi)部有完善的管理會計(jì)系統(tǒng)和信貸信息系統(tǒng)。在管理會計(jì)系統(tǒng)的支持下，所有來自于集團(tuán)的收入都記為“全球賬戶經(jīng)理”的收入。信貸信息系統(tǒng)也可以對集團(tuán)的有關(guān)信息進(jìn)行搜集、分析和管理。所有子公司的“賬戶經(jīng)理”通過信貸系統(tǒng)及時(shí)向“全球賬戶經(jīng)理”傳送子公司的所有信息，包括所有業(yè)務(wù)、調(diào)查報(bào)告、融資情況等，“全球賬戶經(jīng)理”匯總所有“賬戶經(jīng)理”的上報(bào)資料并進(jìn)行加工，在此基礎(chǔ)上建立可以授權(quán)共享的集團(tuán)數(shù)據(jù)庫，供“全球賬戶經(jīng)理”和“賬戶經(jīng)理”在處理與集團(tuán)及其子公司有關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)使用，總行可以通過該系統(tǒng)在任何時(shí)間掌握集團(tuán)及其子公司的業(yè)務(wù)情況。

四是按照“孰低”原則審慎處理集團(tuán)及子公司的信用評級。通常，主要子公司的客戶信用評級比照集團(tuán)公司的信用評級掌握，銀行一般會要求母公司對子公司的債務(wù)出具擔(dān)?；虬参亢?。所以，子公司的評級不會超過集團(tuán)公司的評級，即使自動(dòng)評分較高，也會下調(diào)至集團(tuán)的評級。

五是嚴(yán)格實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一授信并隨時(shí)監(jiān)控執(zhí)行情況。對集團(tuán)客戶嚴(yán)格進(jìn)行統(tǒng)一授信，既有授信主辦行，也有協(xié)辦行；既有總授信額度，也有結(jié)構(gòu)授信、產(chǎn)品授信、期限授信；既有外部授信，也有內(nèi)部授信，內(nèi)部授信屬于銀行的商業(yè)秘密。外部授信收取一定承諾費(fèi)，在承諾授信額度內(nèi)，分行可以自行審批發(fā)放貸款，不需報(bào)總行?！叭蛸~戶經(jīng)理”將總的授信額度分配給集團(tuán)的全部或部分子公司，對業(yè)務(wù)發(fā)展較好的子公司進(jìn)行傾斜，并預(yù)留一定的機(jī)動(dòng)額度，以便對新業(yè)務(wù)需求及時(shí)做出反應(yīng)。對集團(tuán)客戶的授信額度均通過信貸系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，“全球賬戶經(jīng)理”可以在接受客戶申請時(shí)準(zhǔn)確掌握其授信額度的使用情況和風(fēng)險(xiǎn)敞口。

四、國內(nèi)商業(yè)銀行加強(qiáng)集團(tuán)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理的策略

（一）加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成業(yè)務(wù)特色和比較優(yōu)勢

國內(nèi)銀行要避免“羊群效應(yīng)”的負(fù)面影響，必須盡快形成業(yè)務(wù)特色和比較優(yōu)勢，依靠業(yè)務(wù)特色獲得可持續(xù)發(fā)展。第一，加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐。資產(chǎn)業(yè)務(wù)加快轉(zhuǎn)向零售貸款、信用卡、貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，逐步降低企業(yè)貸款在總資產(chǎn)中的比重，降低大企業(yè)大集團(tuán)貸款在企業(yè)貸款中的比重；對于集團(tuán)客戶，應(yīng)主動(dòng)調(diào)整營銷策略，以貸款產(chǎn)品為基礎(chǔ)，積極發(fā)展現(xiàn)金管理、企業(yè)年金、投資銀行、財(cái)務(wù)顧問等特色產(chǎn)品，滿足企業(yè)不斷增長的金融服務(wù)需求，進(jìn)而與集團(tuán)形成相對穩(wěn)固的合作關(guān)系，獲取多元化的收入來源。第二，加快實(shí)施行業(yè)聚焦與信貸組合管理。行業(yè)聚焦與組合管理是商業(yè)銀行預(yù)防行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的有效手段，行業(yè)、客戶、地區(qū)、業(yè)務(wù)是信貸組合的重要維度。國內(nèi)銀行要以客戶信用評級、債項(xiàng)評級、RAROC等為基礎(chǔ)手段，從全行整體利益的角度出發(fā)，實(shí)施行業(yè)聚焦研究和股東價(jià)值導(dǎo)向的信貸組合管理，分享國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成果。第三，加強(qiáng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新?；趪鴥?nèi)銀行所處的發(fā)展階段和對外資金融機(jī)構(gòu)開放步伐不斷加快的背景，加強(qiáng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)管理具有同樣重要的意義，國內(nèi)銀行必須下大力氣研究客戶財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)需求和未來發(fā)展趨勢，特別是集團(tuán)客戶的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和資金統(tǒng)一結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一控制的內(nèi)在要求，開發(fā)更多的金融工具和服務(wù)產(chǎn)品，成為真正意義上的“理財(cái)型銀行”，避免只有傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品的被動(dòng)局面。

（二）健全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，優(yōu)化集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理流程

搞好集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理，必須建立配套的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，國內(nèi)銀行要以集團(tuán)統(tǒng)一授信工作為起點(diǎn)，盡快健全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。首先，建立統(tǒng)一集中的集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。強(qiáng)化總行對集團(tuán)客戶的集中管理與統(tǒng)一控制，拉直集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告路徑。在總、分行設(shè)置集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，由具有豐富經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?？鐕⒖缡。▍^(qū)）、跨分行的集團(tuán)客戶由總行進(jìn)行集中管理，分行內(nèi)跨支行的集團(tuán)客戶由分行統(tǒng)一管理。直接管理包括但不限于信貸調(diào)查、信用評級、統(tǒng)一授信、授信操作、貸后檢查、五級分類、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、不良催收等全部信貸活動(dòng)。其次，明確集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的管理主線和工具。管理主線就是要弄清關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易與關(guān)聯(lián)互保，解決信息不對稱；管理工具就是要充分發(fā)揮信用評級、風(fēng)險(xiǎn)限額、用途監(jiān)控的作用。第三，完善利益分配和協(xié)調(diào)管理機(jī)制。在集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理中，應(yīng)按照“風(fēng)險(xiǎn)、收益和成本相匹配”的原則協(xié)調(diào)主辦行與協(xié)辦行的利益分配。凡是由總行集中管理、分行具體經(jīng)辦業(yè)務(wù)的集團(tuán)客戶，分行按業(yè)務(wù)量和風(fēng)險(xiǎn)度獲取收益、承擔(dān)經(jīng)濟(jì)資本、計(jì)提撥備外，應(yīng)按照授信比例承擔(dān)總行管理成本。借鑒國際先進(jìn)銀行“全球賬戶經(jīng)理”的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立全國性集團(tuán)的主辦客戶經(jīng)理，涉及業(yè)務(wù)的分支行設(shè)協(xié)辦客戶經(jīng)理。主辦客戶經(jīng)理所在單位就是主辦行，協(xié)辦客戶經(jīng)理所在單位就是協(xié)辦行，主辦行可以代表總行組織集團(tuán)信貸調(diào)查、授信申報(bào)、信息搜集，組織協(xié)辦行追蹤集團(tuán)成員間的關(guān)聯(lián)交易和資金轉(zhuǎn)移，并對關(guān)聯(lián)交易和資金轉(zhuǎn)移所涉及交易對價(jià)的合理性，以及關(guān)聯(lián)交易和資金轉(zhuǎn)移將對成員企業(yè)償債能力產(chǎn)生的影響進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的評估，形成對集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)限額及其成員風(fēng)險(xiǎn)限額調(diào)整的意見。協(xié)辦行主要負(fù)責(zé)對應(yīng)成員企業(yè)運(yùn)營情況的監(jiān)督檢查，及時(shí)完成調(diào)查任務(wù)，將有關(guān)信息向主辦行反饋。第四，優(yōu)化集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理流程。風(fēng)險(xiǎn)管理過程本質(zhì)上是信息管理。集團(tuán)管理始于單戶管理，但又有別于單戶管理，其風(fēng)險(xiǎn)具有系統(tǒng)性、隱蔽性、破壞性強(qiáng)的特點(diǎn)，所以集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理流程，應(yīng)特別突出信息搜集、額度監(jiān)控、貸后管理、信息維護(hù)等環(huán)節(jié)。集團(tuán)主辦客戶經(jīng)理要有很強(qiáng)的信息整合能力，享有充分的知情權(quán)，協(xié)辦客戶經(jīng)理要及時(shí)向其匯報(bào)。授信審查人員要積極參與集團(tuán)信貸調(diào)查，為合理適度授信創(chuàng)造條件。信貸部門應(yīng)定期組織實(shí)施貸后檢查，并在信貸系統(tǒng)中及時(shí)補(bǔ)充集團(tuán)客戶信息。

（三）加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)行為分析，建立集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制

切實(shí)弄清集團(tuán)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有效掌握關(guān)聯(lián)交易的實(shí)質(zhì)和影響，才能從根本上搞好集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理。首先，要加強(qiáng)貸前調(diào)查，提高調(diào)查水平，嚴(yán)把集團(tuán)客戶關(guān)聯(lián)關(guān)系關(guān)。除了完成單戶企業(yè)的信貸調(diào)查和信用評級外，還應(yīng)深入調(diào)查集團(tuán)的股權(quán)架構(gòu)、主要行業(yè)狀況、市場份額、銀行融資和區(qū)域分布情況，弄清集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易，正確列出集團(tuán)家譜，客觀地提出集團(tuán)信貸調(diào)查報(bào)告。在客戶評級中，關(guān)聯(lián)客戶評級應(yīng)不高于集團(tuán)公司評級。如協(xié)辦行發(fā)現(xiàn)集團(tuán)某一子公司有特殊風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)將有關(guān)情況及時(shí)報(bào)告主辦行，并對子公司評級作相應(yīng)調(diào)整。其次，積極探索關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易的識別方法。通過集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營和資金往來的關(guān)聯(lián)程度、公司標(biāo)識的統(tǒng)一程度以及集團(tuán)成員對外投資和接受投資等情況，了解和掌握集團(tuán)的家譜和管理方式。注重從控制（投資）、被控制（被投資）關(guān)系、交易往來及定價(jià)政策發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)關(guān)系。對于沒有表面控制關(guān)系的，要按照“實(shí)質(zhì)重于形式”的原則確定關(guān)聯(lián)關(guān)系，有共同的所有者、控制者、管理層的企業(yè)也應(yīng)視同集團(tuán)管理。加強(qiáng)關(guān)聯(lián)互保分析，分析關(guān)聯(lián)互保的背景、總量和結(jié)構(gòu)，確定關(guān)聯(lián)互保的風(fēng)險(xiǎn)程度。第三，建立集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)（生成）機(jī)制。一定程度上，集團(tuán)客戶的發(fā)現(xiàn)機(jī)制是銀行集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的先導(dǎo)。國內(nèi)銀行應(yīng)建立集團(tuán)信息集中維護(hù)機(jī)制，改變目前的分散方式，具體可以由基層行提供集團(tuán)客戶信息，總、分行設(shè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理集中錄入。同時(shí)，嚴(yán)肅集團(tuán)信息維護(hù)紀(jì)律，無論總行、分行還是支行，在營銷中發(fā)現(xiàn)集團(tuán)客戶首先就應(yīng)納入集團(tuán)管理，凡是不及時(shí)提供詳細(xì)信息和納入集團(tuán)管理的，授信審批部門可不予審查。

（四）科學(xué)設(shè)定集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)限額，防止過度授信發(fā)生

要有效避免過度授信“壘大戶”，國內(nèi)銀行必須強(qiáng)化理性競爭、審慎授信的風(fēng)險(xiǎn)觀念，加強(qiáng)同業(yè)交流與合作，探索有效的方法，科學(xué)設(shè)定和管理集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)限額。第一，建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)限額確定機(jī)制。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)限額必須與其經(jīng)營規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、負(fù)債結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量相匹配。如根據(jù)信用評級和債項(xiàng)結(jié)構(gòu)確定風(fēng)險(xiǎn)限額；根據(jù)集團(tuán)主營收入、凈利潤、現(xiàn)金流狀況確定風(fēng)險(xiǎn)限額；根據(jù)集團(tuán)凈資產(chǎn)、負(fù)債率和負(fù)債結(jié)構(gòu)確定風(fēng)險(xiǎn)限額，以及綜合各種方法進(jìn)行確定。其次，區(qū)別設(shè)定和使用集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)限額。對于緊密型集團(tuán)，要集中授信、分散使用，先以集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表為主要依據(jù)，綜合考慮集團(tuán)凈資產(chǎn)規(guī)模和年度營業(yè)收入規(guī)模、經(jīng)營性現(xiàn)金流量、負(fù)債結(jié)構(gòu)及對應(yīng)的償債能力，確定集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)限額。然后再考慮集團(tuán)內(nèi)單一客戶的獨(dú)立償債能力、貸款串用風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)聯(lián)擔(dān)保能力風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)的傳染性，審慎確定集團(tuán)內(nèi)主要成員的風(fēng)險(xiǎn)限額。對于松散型集團(tuán)，則要分散授信、匯總管理。先分別測算集團(tuán)成員企業(yè)的最高授信額度，再匯總測算集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)限額。第三，完善分支行和客戶經(jīng)理的績效考核機(jī)制。減少貸款規(guī)模在考核中的占比，突出風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值導(dǎo)向考核，通過考核機(jī)制的完善，促進(jìn)理性、審慎風(fēng)險(xiǎn)文化落地生根，促進(jìn)主辦行、協(xié)辦行積極參與集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)全過程。

（五）強(qiáng)化信貸資金用途管理與還款來源監(jiān)測

首先，密切關(guān)注集團(tuán)投資行為。銀行貸款應(yīng)主要支持集團(tuán)核心業(yè)務(wù)、核心項(xiàng)目、核心資產(chǎn)的流動(dòng)資金需要，避免與高成長、高資本運(yùn)作、處于高投資期的集團(tuán)發(fā)生授信業(yè)務(wù)；突出支持平穩(wěn)增長、專注主業(yè)、適度投資的集團(tuán)，堅(jiān)持流動(dòng)資金不用于集團(tuán)項(xiàng)目投資與并購支出。貸款發(fā)放后，要及時(shí)進(jìn)行資金用途和流向管理，掌握集團(tuán)核心現(xiàn)金流，確保第一還款來源的充分性。其次，要合理安排集團(tuán)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)品種。品種安排必須與集團(tuán)真實(shí)需求相匹配，中長期貸款對應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)或技術(shù)改造的資金需求，避免短貸長占。對流動(dòng)資金貸款進(jìn)行分類管理，區(qū)分鋪底性和臨時(shí)性的需求。第三，貸款用途納入合同條款管理。設(shè)置預(yù)防性條款，如信息披露與告知、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓限制、財(cái)務(wù)比例限制、關(guān)聯(lián)交易限制、利潤分配、交叉違約等條款，確保集團(tuán)按合同約定使用貸款。第四，加強(qiáng)集團(tuán)賬戶資金流監(jiān)測分析。將銀行的信貸系統(tǒng)與會計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行對接，通過技術(shù)手段監(jiān)測集團(tuán)賬戶資金進(jìn)出，跟蹤信貸資金流向，監(jiān)測其是否按合同使用，分析其真實(shí)還款來源。對存在異動(dòng)流向的，及時(shí)采取措施。

（六）加強(qiáng)集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和貸后管理，完善IT支持系統(tǒng)

有效避免集團(tuán)信用風(fēng)險(xiǎn)“見光死”，必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和貸后管理，并借助IT系統(tǒng)支持。一是加快風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系建設(shè)，特別是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。國內(nèi)銀行要在學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)銀行成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，研究風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，建設(shè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，通過關(guān)鍵指標(biāo)提前預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，建立不良集團(tuán)“黑名單”制度，前移風(fēng)險(xiǎn)管理措施。將集團(tuán)的經(jīng)營性現(xiàn)金流、關(guān)聯(lián)公司賬戶資金進(jìn)出作為財(cái)務(wù)預(yù)警重點(diǎn)；將關(guān)聯(lián)信息、關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)擔(dān)保作為非財(cái)務(wù)預(yù)警重點(diǎn)。二是充實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)隊(duì)伍，強(qiáng)化集團(tuán)貸后管理。集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識別、衡量、監(jiān)測和控制是一個(gè)持續(xù)不斷的過程，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警要靠到位的貸后管理，這就需要一批專業(yè)人才，將集團(tuán)作為“一個(gè)債務(wù)人”進(jìn)行集中管理，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)的重大體制變化、經(jīng)營財(cái)務(wù)狀況、重大投資活動(dòng)、核心資產(chǎn)變動(dòng)、社會與法律活動(dòng)，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)的關(guān)聯(lián)交易活動(dòng)、大額資金往來、資本市場舉措，關(guān)注其他利益相關(guān)者的行動(dòng)等。針對集團(tuán)客戶不同的信用評級和債項(xiàng)評級，采取不同的貸后檢查頻率和檢查方式，并將檢查發(fā)現(xiàn)的重大變化情況及時(shí)錄入信貸系統(tǒng)。三是完善集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。系統(tǒng)應(yīng)包括集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)擔(dān)保等信息，以及集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理中生成的評級信息、調(diào)查報(bào)告、檢查報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等信息，至少應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：隨時(shí)可列出每個(gè)集團(tuán)所屬企業(yè)清單，可以展示集團(tuán)“家譜”；隨時(shí)可給出每個(gè)集團(tuán)所屬企業(yè)在銀行的每筆貸款；可以給每個(gè)集團(tuán)所有企業(yè)設(shè)定最高信用限額。同時(shí)，系統(tǒng)應(yīng)有充分的內(nèi)外部接口，內(nèi)部與銀行會計(jì)系統(tǒng)、評級系統(tǒng)聯(lián)通，外部與央行信用信息數(shù)據(jù)庫、銀監(jiān)會大額授信違約統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、證監(jiān)會上市公司信息系統(tǒng)、工商登記系統(tǒng)、企業(yè)納稅系統(tǒng)等連接，共享社會信息資源，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息錄入、查詢、篩選的自動(dòng)化。

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客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】護(hù)理風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)管理;心內(nèi)科

風(fēng)險(xiǎn)管理是指對患者、工作人員、探視者面臨傷害的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評價(jià)并采取正確行動(dòng)的過程[1]。護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理是把發(fā)生護(hù)理不安全事件后的消極處理變?yōu)樽o(hù)理不安全事件的積極預(yù)防,處理更全面、更科學(xué)[2]。心內(nèi)科存在患者年齡大、病情重、治療復(fù)雜、猝死率高等特點(diǎn),護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)始終存在于護(hù)理操作、危重患者處置、配合搶救等各個(gè)環(huán)節(jié)和過程中。為了杜絕事故、減少差錯(cuò)、確?；颊甙踩?就必須將護(hù)理服務(wù)過程中的風(fēng)險(xiǎn)隱患加強(qiáng)評估,制訂并落實(shí)各種風(fēng)險(xiǎn)管理措施,確保護(hù)理質(zhì)量,有效規(guī)避護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)。

1 護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)評估

1.1 患者因素

① 心內(nèi)科大部分為老年患者,病情變化較快,易發(fā)生并發(fā)癥以及意外事件,護(hù)理工作稍有疏忽就容易引起糾紛;②患者對醫(yī)療行為要求過高,不能理解或諒解一些難免發(fā)生的技術(shù)性失誤;③不配合治療、護(hù)理工作或部分患者及家屬的利益驅(qū)動(dòng)。

1.2 護(hù)士因素 ① 個(gè)別護(hù)士按醫(yī)囑被動(dòng)工作,對潛在的、無形的工作重視不夠,護(hù)士法律意識淡薄,缺乏危機(jī)意識、風(fēng)險(xiǎn)意識[3];②專業(yè)理論技術(shù)知識缺乏。心內(nèi)科患者病情復(fù)雜多變,護(hù)士若對病情變化觀察不及時(shí),對病情變化無預(yù)見性,防范并發(fā)癥準(zhǔn)備不足,就很容易出現(xiàn)并發(fā)癥或加重病情;③護(hù)理工作和服務(wù)理念沒有很好地結(jié)合。65%的護(hù)理糾紛是護(hù)士語言使用不當(dāng)所引起的[3]。年輕的護(hù)士工作經(jīng)驗(yàn)欠缺,缺乏與患者溝通的意識,缺乏溝通技巧,“以患者為中心”的護(hù)理理念未落實(shí)到位,不能設(shè)身處地為患者著想,使患者對其缺乏信任感。

1.3 環(huán)境因素 ①基礎(chǔ)設(shè)施配備及布局不當(dāng)存在著不安全因素:如地面過滑導(dǎo)致跌傷、床旁無護(hù)欄造成墜床、熱水瓶放置不當(dāng)導(dǎo)致燙傷等;②噪聲,分貝太高影響患者康復(fù);③病區(qū)防盜問題等。

1.4 時(shí)間因素

忙時(shí)、閑時(shí)均是高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)段。護(hù)士超負(fù)荷工作,在有限的工作時(shí)間內(nèi)無法完成全部工作,不能滿足患者要求,勢必導(dǎo)致工作質(zhì)量下降,護(hù)士處于疲勞的工作狀態(tài),容易因精力有限,判斷失誤而出現(xiàn)護(hù)理缺陷甚至出現(xiàn)護(hù)理事故。護(hù)理人員在工作過于輕松時(shí)容易放松警惕,同樣是高護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間。

2 護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理

2.1 進(jìn)行全員培訓(xùn),提高護(hù)士防范護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的能力

組織全科護(hù)士學(xué)習(xí)《醫(yī)療事故處理?xiàng)l例》,明確醫(yī)務(wù)人員和患者各自的權(quán)利,認(rèn)清工作中存在違法、違規(guī)行為可能引發(fā)的法律問題,讓每個(gè)護(hù)士通過參加學(xué)習(xí),從中吸取教訓(xùn),強(qiáng)化意識。每月進(jìn)行護(hù)理缺陷討論分析會,每個(gè)人提出至少1條心內(nèi)科存在的安全隱患及整改措施,使之自覺遵守規(guī)章制度及常規(guī)。結(jié)合本科實(shí)際制定新入科人員?？谱o(hù)理安全培訓(xùn)制度,提高護(hù)士防范風(fēng)險(xiǎn)的意識。遇到疑難病例、復(fù)雜病例,邀請醫(yī)師講課,制訂護(hù)理計(jì)劃,有效地做好病情觀察,預(yù)防并發(fā)癥的發(fā)生,提高護(hù)士對疾病發(fā)展的預(yù)見性。

2.2 制訂護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案,完善工作流程,完善各項(xiàng)護(hù)理制度 結(jié)合護(hù)理部下發(fā)的文件,組織落實(shí)質(zhì)量安全制度,根據(jù)心內(nèi)科特點(diǎn)制定患者突發(fā)猝死應(yīng)急預(yù)案、跌倒墜床應(yīng)急預(yù)案、停電斷氧應(yīng)急預(yù)案等。根據(jù)收治情況,完善普通新患者接診流程、急癥患者接診流程等。組織護(hù)士學(xué)習(xí)并熟練掌握,通過考試、提問等方式檢查護(hù)士應(yīng)急能力,保證每位護(hù)士均能獨(dú)立應(yīng)對各種護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 加強(qiáng)人文關(guān)懷,提高患者滿意度 ① 樹立以患者為中心的服務(wù)理念,及時(shí)與患者或家屬交流溝通,解決患者的疑問及不適,疏導(dǎo)不良心理反應(yīng),滿足患者合理要求,確定把患者服務(wù)放到首位,強(qiáng)調(diào)主動(dòng)服務(wù)意識,取得患者及家屬的理解和信任;②建立護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)告制度,維護(hù)患者知情同意權(quán),并實(shí)施簽字認(rèn)可制度,使護(hù)患雙方共同承擔(dān)起生命和健康的風(fēng)險(xiǎn),建立抵御風(fēng)險(xiǎn)的共同體,提高患者滿意度。

2.4 合理配置人力資源 排班新老搭配,加強(qiáng)中午、夜間、節(jié)假日重點(diǎn)時(shí)段的護(hù)理安全;根據(jù)病房重患者多、護(hù)理工作量大的特點(diǎn),加派人員協(xié)助早、晚班護(hù)士完成護(hù)理任務(wù);抓重點(diǎn)環(huán)節(jié),即重點(diǎn)患者、重點(diǎn)操作,特殊操作、高難度操作由護(hù)理骨干專人負(fù)責(zé),防止出現(xiàn)意外。

2.5 改善服務(wù)環(huán)境,改進(jìn)服務(wù)設(shè)施 使用腕帶系統(tǒng),方便護(hù)士識別和核對患者;病區(qū)走廊和衛(wèi)生間加扶手;更換兩側(cè)有護(hù)欄的新病床;地面鋪設(shè)防滑地板,保持病房地面平整、干燥;改進(jìn)病房設(shè)施,合理放置病房內(nèi)家具;衛(wèi)生間配置坐便椅;醫(yī)用危險(xiǎn)品放置合理,標(biāo)識明顯。

3 總結(jié)

護(hù)理工作是一個(gè)連續(xù)、動(dòng)態(tài)的過程,特別是隨著醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展、高新技術(shù)的應(yīng)用,護(hù)理工作的難度和風(fēng)險(xiǎn)也在加大,理應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)。護(hù)理人員只有做好風(fēng)險(xiǎn)評估,針對評估結(jié)果做好環(huán)節(jié)控制,在事情可能發(fā)生之前采取積極的前瞻性護(hù)理干預(yù)措施,才能在工作中有效地避免風(fēng)險(xiǎn)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]林菊英.醫(yī)院管理學(xué)護(hù)理管理分冊.人民衛(wèi)生出版社,2003:167.

客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理范文第4篇

新生兒科存在或潛在的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)因素

護(hù)理人員責(zé)任心不強(qiáng)，法律意識淡漠：在護(hù)理過程中，因部分護(hù)理人員缺乏慎獨(dú)精神和法律知識，服務(wù)意識不強(qiáng)，不耐心解釋家屬提出的有關(guān)問題，也沒有嚴(yán)格執(zhí)行查對制度、操作規(guī)程和交接班制度，因此出現(xiàn)疏忽大意或用藥錯(cuò)誤或各種醫(yī)療儀器的使用方法不當(dāng)?shù)?，也未落?shí)醫(yī)療器械用前檢查和治療中觀察等措施。尤其在夜班無人監(jiān)督的情況下，護(hù)士任意簡化操作規(guī)程，致使護(hù)理記錄不準(zhǔn)確或不及時(shí)，從而造成護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的存在。

護(hù)理人員技術(shù)不熟練，知識經(jīng)驗(yàn)缺乏：新生兒科護(hù)理人員嚴(yán)重不足，達(dá)不到規(guī)定的床護(hù)比例要求，特別在工作繁忙之時(shí)，常造成患兒家屬長時(shí)間的等待。同時(shí)再加上一部分護(hù)士對新藥的作用和藥物配伍禁忌缺乏足夠的了解、穿刺技術(shù)不太熟練、?？浦R及經(jīng)驗(yàn)缺乏、護(hù)理工作量較大以及護(hù)理人員工作負(fù)荷過重等原因，導(dǎo)致某些護(hù)理流程不盡合理，因此易引起糾紛或產(chǎn)生護(hù)理技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

新生兒科護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理對策

加強(qiáng)護(hù)士風(fēng)險(xiǎn)意識教育，做好風(fēng)險(xiǎn)評估：要規(guī)范護(hù)理人員的操作程序和執(zhí)業(yè)范圍，認(rèn)清當(dāng)前形式，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度，轉(zhuǎn)變護(hù)理服務(wù)觀念，實(shí)施全程護(hù)理質(zhì)量管理，并有計(jì)劃、有目的提高護(hù)理人員綜合素質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)教育意識，以減少護(hù)理中的風(fēng)險(xiǎn)。在護(hù)理中，由于患兒家屬有權(quán)知道各項(xiàng)護(hù)理操作內(nèi)容和應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的事宜，因此護(hù)理人員要嚴(yán)格做好疾病發(fā)展的可預(yù)見性和風(fēng)險(xiǎn)評估［2］，通過識別與評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)真履行告知義務(wù)。對于風(fēng)險(xiǎn)評估較低的新生兒，應(yīng)做好重點(diǎn)監(jiān)護(hù)。我科在明確護(hù)理工作具有高風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，針對潛在的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)，制定了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，如新生兒沐浴、撫觸等技術(shù)的指導(dǎo)和護(hù)理常規(guī)等，達(dá)到了預(yù)防護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的目的。

加強(qiáng)護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控，明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)：要加強(qiáng)護(hù)理人員的醫(yī)德修養(yǎng)，全面提高護(hù)理人員的思想素質(zhì)，切實(shí)履行護(hù)士的職責(zé)。要根據(jù)新生兒科護(hù)理工作的實(shí)際情況，成立新生兒護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控小組，并制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度、查對制度、交接班制度及宣教制度，明確護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)防范措施，使大家對各項(xiàng)護(hù)理工作有章可循，護(hù)理質(zhì)量管理要職責(zé)分明。不斷強(qiáng)化對護(hù)理人員的知識培訓(xùn)，定時(shí)進(jìn)行護(hù)理安全管理討論，找出潛在的不安全隱患，并提出有針對性的防范和改進(jìn)措施。注意加強(qiáng)巡視和記錄新生兒體溫、大小便次數(shù)、新生兒吸吮等情況，不斷促進(jìn)新生兒科護(hù)理質(zhì)量。在收送新生兒沐浴或護(hù)理操作時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持逐個(gè)拆開清洗，不可同時(shí)脫掉多個(gè)新生兒的衣服，待洗完后應(yīng)及時(shí)查對新生兒識別帶或手圈是否正確，在確定無誤后及時(shí)包裹好。注意沐浴期間應(yīng)隨時(shí)調(diào)節(jié)水溫，工作人員更不得隨意外出，亦不可有非工作人員進(jìn)入，避免導(dǎo)致護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

實(shí)行人性化管理，合理安排人力資源：人性化服務(wù)是強(qiáng)調(diào)以人為中心，在護(hù)理工作中不斷轉(zhuǎn)變護(hù)理人員的服務(wù)觀念，制定護(hù)理服務(wù)用語和護(hù)士風(fēng)險(xiǎn)防范培訓(xùn)計(jì)劃，使其了解風(fēng)險(xiǎn)管理的作用與目的，明確護(hù)理人員和患者各自的權(quán)利，這不僅有助于護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的全面提高與持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)也對降低醫(yī)療護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)具有重要的作用［3］。要根據(jù)新生兒科具體情況，制定可能發(fā)生的各項(xiàng)護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案，并制作成冊，發(fā)到每位護(hù)理人員手中，要求人人掌握，從而進(jìn)一步完善制度。另外要加強(qiáng)夜間、午間以及交接班期間的薄弱環(huán)節(jié)的工作，合理安排人力資源，盡量減少患者等待時(shí)間，提高巡視次數(shù)，以減少不必要的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)。

討 論

新生兒科是臨床高風(fēng)險(xiǎn)科室，但由于患兒家屬對醫(yī)療或護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足，加之病情變化較快和患兒無家屬陪護(hù)，且從住院到出院均有護(hù)理人員操作進(jìn)行，所以如果稍不注意某個(gè)細(xì)微護(hù)理環(huán)節(jié)，就可出現(xiàn)差錯(cuò)，導(dǎo)致潛在護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的存在或造成新生兒不良后果。本組通過不斷分析護(hù)理工作中存在或潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患以及各項(xiàng)措施的落實(shí)，及時(shí)采取了相應(yīng)的措施，加強(qiáng)和健全了新生兒科護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，做到了持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)，使護(hù)理人員的法律意識、責(zé)任意識及防范護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的意識得到了增強(qiáng)，提高了護(hù)士主動(dòng)查找護(hù)理安全隱患和工作中薄弱環(huán)節(jié)的積極性，都能嚴(yán)格按照護(hù)理范圍和人性化的服務(wù)理念進(jìn)行護(hù)理操作，并有針對性地規(guī)避了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素，最大限度減少了護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，收到了滿意效果。

隨著醫(yī)學(xué)的發(fā)展和護(hù)理模式的改變，公眾的健康意識和維權(quán)意識日益增強(qiáng)，患者對護(hù)理服務(wù)的要求也越來越高，使護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理已成為一項(xiàng)長期性和持續(xù)性的工作。尤其作為新生兒科護(hù)理人員，只有不斷加強(qiáng)防范護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的意識和能力，健全護(hù)理管理機(jī)制，合理配備人力資源，完善各種規(guī)章制度［4］，努力從制度規(guī)范、護(hù)理服務(wù)流程、人員培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)評估等各個(gè)環(huán)節(jié)入手，善于觀察，總結(jié)和分析護(hù)理安全風(fēng)險(xiǎn)管理與防范措施，從而才能有效推進(jìn)科學(xué)化、制度化的護(hù)理質(zhì)量管理，杜絕護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，確保新生兒的安全。

參考文獻(xiàn)

1 王淳德,鄭思炳,王渠江.醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)管理淺析［J］.中國衛(wèi)生事業(yè)管理,2003,18(7):405.

2 夏純,鄧瑛瑛,王曉艷.臨床科室的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理［J］.中國醫(yī)院管理,2005,25(2):44-45.

客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理范文第5篇

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；信用風(fēng)險(xiǎn)管理；問題；對策

改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，商業(yè)銀行逐漸占據(jù)中國金融行業(yè)。為競爭需求商業(yè)銀行產(chǎn)生信貸業(yè)務(wù)，這將必然存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，銀行對于信用風(fēng)險(xiǎn)管理直接影響商業(yè)銀行的發(fā)展，同時(shí)對我國國民經(jīng)濟(jì)的增長也起到抑制作用。受到2008年金融風(fēng)暴的影響，商業(yè)銀行更加注重信用風(fēng)險(xiǎn)管理，在商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中主要側(cè)重指信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。把握好信用風(fēng)險(xiǎn)管理，是促使商業(yè)銀行正常運(yùn)行的保障。

一、中國商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理所處的形勢

1.信息技術(shù)在商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理中的不足

（1）對于存儲、管理數(shù)據(jù)方面的信息技術(shù)做得不到位。伴隨著電子信息行業(yè)的發(fā)展，在銀行內(nèi)部信息技術(shù)的管理與應(yīng)用也較為普遍。在發(fā)達(dá)國家電子信息運(yùn)用到銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理中包含三點(diǎn)：建立信息完整的數(shù)據(jù)庫、信息進(jìn)行分類處理、信息的分析、審核。在信用風(fēng)險(xiǎn)管理中信息庫的建立是最主要的，是后續(xù)一切活動(dòng)的基礎(chǔ)。我國電子信息系統(tǒng)在銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用存在很多不足，信息收集不全面，信息處理環(huán)節(jié)不細(xì)致，數(shù)據(jù)的分析結(jié)果有偏差等，這就導(dǎo)致了我國商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

（2）對于信息的操作技術(shù)使用不當(dāng)。電子信息在銀行內(nèi)部信用風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用已成為一種趨勢。電子信息相比手工操作而言，準(zhǔn)確性高，工作效率快。但在技術(shù)操作上要求較為嚴(yán)格。我國商業(yè)銀行在對客戶信貸方面評估時(shí)，需要對企業(yè)或客戶的基本資料、收支情況、社會背景等大量工作進(jìn)行審核，由于對信息操作技術(shù)的不健全，有些工作還停留在手工報(bào)表的形式上，導(dǎo)致工作量增大，加大了信貸風(fēng)險(xiǎn)。部分商業(yè)銀行在信控額度的管理系統(tǒng)分析不全面，使得信貸額度存在不確定的因素。

2.信用風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)存在弊端

我國商業(yè)銀行的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置分為行長、科室長、經(jīng)理等進(jìn)行分級管理，銀行下面設(shè)置總行、一級分行、二級分行、支行、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等，在機(jī)構(gòu)組織和管理方面呈現(xiàn)錐形分布，由上到下垂直管理。而國外合資的銀行的管理體系上呈現(xiàn)矩形結(jié)構(gòu)，縱向有分行、支行，橫向各個(gè)部門分工合作、相互聯(lián)系又相互制約，更好的協(xié)調(diào)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理。而我國商業(yè)銀行下面的設(shè)置一級分行、二級分行、支行等分支太過繁瑣，機(jī)構(gòu)的設(shè)置分工不明確，對各個(gè)分支的監(jiān)管不全面，不能相互協(xié)調(diào)管理銀行信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3.信用風(fēng)險(xiǎn)管理中的審核工作不全面

我國商業(yè)銀行的發(fā)展一直以來受到信用風(fēng)險(xiǎn)的制約，客戶、企業(yè)不還貸的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。主要基于商業(yè)銀行為了競爭大客戶，在信貸方面對于客戶資料的審核環(huán)節(jié)做的工作不細(xì)致，只是片面的審核客戶資料的合法性，對于客戶內(nèi)部不做詳細(xì)分析、調(diào)查。導(dǎo)致銀行借貸給他們，而客戶由于企業(yè)內(nèi)部的各種原因不能償還貸款，從而導(dǎo)致商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)的巨大虧損。

二、提高商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

1.合理的信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立與應(yīng)用

（1）合理的信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)制度的建立。任何系統(tǒng)管理的建立都必須有制度、法規(guī)作保障。信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立也必須依靠健全的制度來開展。對于信用風(fēng)險(xiǎn)管理中最主要的數(shù)據(jù)庫來說，預(yù)警制度的建立必須有科學(xué)性、合理性，為銀行信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立提供保障，為信用風(fēng)險(xiǎn)的管理打下基石。

（2）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測模型的使用及方法。商業(yè)銀行通過采用科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型和方法，能有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。例如，利用要素分析進(jìn)行評估的方法中，對于客戶的道德品質(zhì)、收支能力、經(jīng)營環(huán)境及擔(dān)保進(jìn)行分析評估，對于各個(gè)環(huán)節(jié)的評估使用信息數(shù)量化，最后對信用風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測提出正確的分析。

（3）提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警在商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)中的運(yùn)用。商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)需要一個(gè)全面的、準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)作保障，通過實(shí)施預(yù)警在商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，有效的減少了商業(yè)銀行信貸的信用風(fēng)險(xiǎn)。

2.注重銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理型人才的培養(yǎng)

對于信用風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防，主要實(shí)施靠人來完成，對商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的管理人才的培養(yǎng)應(yīng)該引起重視。首先，注重信用風(fēng)險(xiǎn)的管理人的思想觀念的培養(yǎng)，讓管理人員意識到信用風(fēng)險(xiǎn)對于銀行經(jīng)濟(jì)效益的重要性，定期組織對管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)知識和信息化系統(tǒng)的培訓(xùn)。此外，對于優(yōu)秀的信貸管理人才應(yīng)得到重用，在物質(zhì)和精神上給予一定的幫助。加強(qiáng)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理型人才的培養(yǎng)，從而有效提高信用風(fēng)險(xiǎn)的管理，保證銀行健康發(fā)展。

3.提高全體銀行人員的信用風(fēng)險(xiǎn)管理思想

在商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中，把信用風(fēng)險(xiǎn)管理思想滲透到每個(gè)業(yè)務(wù)工作環(huán)節(jié)中，銀行的全體人員自上而下自覺形成科學(xué)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理理念，養(yǎng)成良好的風(fēng)險(xiǎn)文化。在每個(gè)工作流程中每個(gè)人都應(yīng)該做到事前做好調(diào)查分析、事中加強(qiáng)監(jiān)督管理、事后把握好跟蹤服務(wù)。加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，提高全體銀行人員的信用風(fēng)險(xiǎn)管理思想，有效促進(jìn)商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)利益發(fā)展。

4.加強(qiáng)商業(yè)銀行體系創(chuàng)新

商業(yè)銀行作為金融機(jī)構(gòu)中介，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，應(yīng)加強(qiáng)商業(yè)銀行體系創(chuàng)新。從根本上提高商業(yè)銀行的競爭能力，減少信用風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。因此，商業(yè)銀行通過設(shè)置合理的管理結(jié)構(gòu)，注重公平，構(gòu)建市場機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)銀行體系創(chuàng)新。

商業(yè)銀行是以利潤為經(jīng)營目標(biāo)的，信貸業(yè)務(wù)作為其主要的經(jīng)營內(nèi)容，如何能減少信用風(fēng)險(xiǎn)是最關(guān)鍵的。商業(yè)銀行在信用風(fēng)險(xiǎn)上的管理，提升了整個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平，同時(shí)也促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：