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零售業(yè)商業(yè)模式范文第1篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類號：F724；F713 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預(yù)約，由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟(jì)便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強(qiáng)勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實(shí)現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費(fèi)者醫(yī)療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費(fèi)用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關(guān)文獻(xiàn)回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值，以及實(shí)現(xiàn)價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅(qū)動力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取、價值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經(jīng)營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，這項(xiàng)研究為通過技術(shù)構(gòu)建合作價值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價值鏈、降低費(fèi)用、建立新型合作關(guān)系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強(qiáng)調(diào)，流通企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強(qiáng)對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關(guān)研究

一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會發(fā)表的行業(yè)報告。它們從整個行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動態(tài)，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會等，此類文獻(xiàn)占到全部文獻(xiàn)的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項(xiàng)：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒有對零售診所進(jìn)行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進(jìn)技術(shù)采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。然而，這項(xiàng)研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻(xiàn)綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實(shí)證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項(xiàng)商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)是顧客價值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項(xiàng)重要需要，具體反映為目標(biāo)市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過盈利模式、關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個要素進(jìn)行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。

二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費(fèi)者驅(qū)動的創(chuàng)新，顧客因?yàn)樽陨硇枨箅y以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進(jìn)入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴(kuò)張的階段，從2008年開始，零售診所進(jìn)入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實(shí)行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險來承擔(dān)主要的醫(yī)療保險責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒有與相關(guān)的保險公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場是那些沒有醫(yī)療保險，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險。因此，通過較低的明碼標(biāo)價，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費(fèi)用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因?yàn)榱闶墼\所的客流量遠(yuǎn)低于運(yùn)營者的預(yù)期，這個階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費(fèi)用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費(fèi)用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費(fèi)用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險資本和大型零售企業(yè)開始進(jìn)入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源的形成。

（三）關(guān)鍵過程

2008年以前，零售診所的運(yùn)營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨(dú)立子公司運(yùn)營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運(yùn)營的所有責(zé)任和風(fēng)險。作為工會、社會組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風(fēng)險。在這個階段，零售診所是由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對其質(zhì)量、后續(xù)跟進(jìn)和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強(qiáng)硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關(guān)鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風(fēng)險資本也開始進(jìn)入這個市場。然而，即使是實(shí)力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險資本主導(dǎo)的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進(jìn)行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過2006—2008年的迅速擴(kuò)張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開設(shè)新診所，早期進(jìn)入的一些風(fēng)險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫(yī)院進(jìn)入了零售診所市場。2008年后，零售診所進(jìn)入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數(shù)量還是單價，早期的低端消費(fèi)人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費(fèi)者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費(fèi)用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進(jìn)入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務(wù)。這是一個非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費(fèi)者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴(kuò)展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補(bǔ)高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價，只能通過增加服務(wù)或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機(jī)，醫(yī)院、協(xié)會和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設(shè)了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進(jìn)或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個分流病人的網(wǎng)點(diǎn)。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進(jìn)一步醫(yī)療服務(wù)時，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽(yù)，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關(guān)鍵過程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設(shè)零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會了指導(dǎo)零售診所運(yùn)營的原則，該原則對零售診所的服務(wù)范圍進(jìn)行了界定，并且強(qiáng)調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質(zhì)量建議委員會，該委員會由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對其績效進(jìn)行評價。這些服務(wù)過程的改進(jìn)使得人們逐漸打消了對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時，零售診所的運(yùn)營過程開始使用遠(yuǎn)程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護(hù)士進(jìn)行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會減少人們對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進(jìn)更多人使用零售診所。

（四）關(guān)鍵資源

醫(yī)療服務(wù)的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費(fèi)的。早期零售診所病人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期就是源于病人缺乏對零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽(yù)和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運(yùn)營商經(jīng)營。其中，40個運(yùn)營商是零售企業(yè)，有89個醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。

四、主要結(jié)論

（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運(yùn)營商共同驅(qū)動的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠(yuǎn)程醫(yī)療模式）的推動下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡撸@會極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會和來源。

（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運(yùn)營獨(dú)立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個分支，形成了一個更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進(jìn)器。今后，零售診所將會更多投資于這些設(shè)施，遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動力。

跨國零售商的一個主要特點(diǎn)就是不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價格推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國零售商應(yīng)該密切關(guān)注國際零售企業(yè)的動態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風(fēng)險承擔(dān)度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。

零售業(yè)商業(yè)模式范文第2篇

[論文摘要]隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，20世紀(jì)90年代中期，電子商務(wù)開始興起，網(wǎng)上購物者的數(shù)量增長迅速。網(wǎng)上零售也已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的B2C概念，向更廣闊的空間發(fā)展。本文通過分析傳統(tǒng)零售業(yè)和網(wǎng)上零售的現(xiàn)狀入手，闡述了網(wǎng)上零售的優(yōu)勢和劣勢，對線上線下活動的整合戰(zhàn)略框架進(jìn)行研究，為網(wǎng)上零售商提出合理化建議。

一、傳統(tǒng)零售業(yè)的現(xiàn)狀

傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了近百年的時間，業(yè)態(tài)也非常豐富，有專業(yè)商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲店等等。每一種業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都有其必然性，同時也對原有的業(yè)態(tài)帶來了一定的沖擊。傳統(tǒng)的零售業(yè)目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業(yè)利潤下滑。消費(fèi)者人口特征和消費(fèi)行為的變化也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了沖擊。具體表現(xiàn)在：人們的時間觀念的增強(qiáng)及社會老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統(tǒng)的購物方式買東西；消費(fèi)者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，消費(fèi)行為趨向于理性化。由于這些因素的存在，傳統(tǒng)零售業(yè)今天面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

二、網(wǎng)上零售業(yè)的現(xiàn)狀

截止到2001年底，中國網(wǎng)上零售的網(wǎng)站數(shù)量1100多家。雖然目前中國絕大多數(shù)網(wǎng)上商店已實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上接受定單，并提供網(wǎng)上支付服務(wù)，但大多數(shù)網(wǎng)民采用的是在線定購、離線支付，還不是真正意義上的電子商務(wù)；并且，網(wǎng)站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統(tǒng)溝通方式，效率較低；有少數(shù)網(wǎng)站定單的確認(rèn)要在工作日才能進(jìn)行，在中國實(shí)現(xiàn)24/7（每天24小時，每星期七天）的網(wǎng)上零售商的數(shù)量極少；網(wǎng)上商品的價格并沒有很強(qiáng)的競爭力，大多數(shù)產(chǎn)品加上運(yùn)費(fèi)后和傳統(tǒng)的價格基本持平，一些計算機(jī)硬件產(chǎn)品和通訊產(chǎn)品的價格還高于傳統(tǒng)市場價格；不重視人工服務(wù)，無法滿足網(wǎng)上消費(fèi)者的需求。

目前網(wǎng)上銷售的主要商品是書籍、電子和計算機(jī)設(shè)備、通訊產(chǎn)品、音樂光盤和DVD影碟、家電產(chǎn)品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。但是，不同類別網(wǎng)民在未來計劃購買的商品種類有所不同。潛在的網(wǎng)上交易者在未來主要會嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價值較低的產(chǎn)品，而積極參與者會同時購買更多的計算機(jī)硬件產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和家電產(chǎn)品等3c產(chǎn)品，顯示3c產(chǎn)品在未來也有非常大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

三、網(wǎng)上零售的優(yōu)勢、劣勢分析

1.網(wǎng)上零售現(xiàn)存的一些優(yōu)勢。

(1)選址變得不再重要。部分教材中都引用過一句話：零售業(yè)三個重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業(yè)街零售業(yè)中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本也非常高。而網(wǎng)上零售則避開實(shí)體選址，不再受其牽制，網(wǎng)上零售商可以在任何地方開展經(jīng)營活動，不受實(shí)體選址的影響。

(2)規(guī)模大小不再重要。小型網(wǎng)上零售商可以與零售商巨頭同臺競爭，同時又擁有比商業(yè)街零售商更多的顧客，還具有24小時營業(yè)的優(yōu)勢。

(3)消費(fèi)群體收入高。網(wǎng)上購物者的個人背景也是一大優(yōu)勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業(yè)狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質(zhì)往往具有很大的吸引力。

(4)節(jié)約人員成本和選址成本。網(wǎng)上零售可以節(jié)約面對面營銷所需的人員成本和建立實(shí)體店面的成本。但是，由于網(wǎng)上零售商同樣也需要與消費(fèi)者建立聯(lián)系，因此，建立和維護(hù)客戶關(guān)系的成本以及包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)的存在使得網(wǎng)上零售節(jié)約下來的成本并沒有預(yù)想的那么多。

(5)整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)。網(wǎng)上零售可以方便地整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)———將消費(fèi)者看成是每一個個體來識別和對待。更為方便的商品信息供應(yīng)，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機(jī)會。于是，很多跟隨者進(jìn)入網(wǎng)上零售行業(yè)，他們堅(jiān)持一個信條：“如果我們不做，我們的競爭對手就會去做。”

2.網(wǎng)上零售存在一定的劣勢。這些也使得零售商從事網(wǎng)上零售的速度有所放緩。零售商可能缺乏專業(yè)技術(shù)知識，也可能缺乏充足的投資或者完成訂單的能力。以投資為例，零售商必須進(jìn)行前期投資，僅準(zhǔn)備成本這一項(xiàng)就需要53000美元～1400000美元。投資額的不同與規(guī)模直接相關(guān)，小型網(wǎng)站的準(zhǔn)備成本和大型業(yè)務(wù)項(xiàng)目的準(zhǔn)備成本差別很大，而準(zhǔn)備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網(wǎng)上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。

網(wǎng)絡(luò)營銷相對較弱的影響力是網(wǎng)上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷缺少相應(yīng)刺激，對消費(fèi)者而言，在一臺計算機(jī)前說“不”更加容易。當(dāng)零售商試圖通過“氛圍”——觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費(fèi)時，網(wǎng)絡(luò)營銷往往會遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網(wǎng)上進(jìn)行價格比對，這也給網(wǎng)上零售的獲利帶來不小的壓力，同時也會促使消費(fèi)者形成在購物時一直期待持續(xù)低價的心理。最后，售后服務(wù)的開展也比較困難，尤其是面對海外消費(fèi)者時，這個問題就會變得更加棘手。

四、網(wǎng)上零售與傳統(tǒng)商業(yè)模式的整合戰(zhàn)略

網(wǎng)上零售可以被看作是傳統(tǒng)零售商的另一種選擇或附加渠道，同樣能帶來與開設(shè)新的實(shí)體零售店所得到的相同的價值，能夠擴(kuò)展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大地理涵蓋區(qū)域，并且提高消費(fèi)者的便利程度。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)覆蓋全球，提高了國際化貿(mào)易的機(jī)會，這也使網(wǎng)上零售優(yōu)勢得到進(jìn)一步發(fā)揮，但進(jìn)行國際化貿(mào)易必須正確處理多種不同語言、貨幣甚至文化帶來的問題，并且需要解決遠(yuǎn)程退貨的物流問題。在選擇整合途徑的過程中，需要借鑒傳統(tǒng)零售商的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，理解公司的優(yōu)勢和劣勢，在有效的整合戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)上零售活動。

網(wǎng)上零售擁有多種戰(zhàn)略選擇，受眾多因素影響，包括市場分類、對在線和離線零售的預(yù)期、技術(shù)知識、外包經(jīng)驗(yàn)、公司流程再造和項(xiàng)目發(fā)展，還有遠(yuǎn)景、期望和在快速變化和可能不熟悉的商業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的能力，并可以在在線活動中選擇業(yè)務(wù)的參與程度。傳統(tǒng)零售商首先需要確定商品和服務(wù)在何種程度上支持他們從事網(wǎng)上零售業(yè)以及這項(xiàng)業(yè)務(wù)電子商務(wù)化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費(fèi)者的類型和消費(fèi)者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網(wǎng)上零售的商品或者服務(wù)的潛力進(jìn)行評價，然后對其定位進(jìn)行決策，并制訂出實(shí)施方案。網(wǎng)上零售迅速發(fā)展，為了增加網(wǎng)上購物響應(yīng)度，可以選擇以下十個戰(zhàn)略，范圍從“沒有網(wǎng)上零售”到“只有網(wǎng)上零售”。

1.沒有網(wǎng)上零售：這是被動的選擇，以城鎮(zhèn)和購物中心為基礎(chǔ)，依靠經(jīng)驗(yàn)和社會關(guān)系，純粹進(jìn)行實(shí)體經(jīng)營。而現(xiàn)在的消費(fèi)者希望每一家零售商都擁有網(wǎng)站的電子郵件地址。

2.只有信息：知名零售商回避處理網(wǎng)上零售的不足和劣勢，純粹將互聯(lián)網(wǎng)看做是一個交流渠道，并不進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)交易。

3.出口：當(dāng)網(wǎng)上購物者基礎(chǔ)擴(kuò)大時，這項(xiàng)策略可以用來保護(hù)商業(yè)街實(shí)體零售業(yè)務(wù)。

4.合并到現(xiàn)存業(yè)務(wù)中：這項(xiàng)策略使用訂購和采集系統(tǒng)，目的是保護(hù)現(xiàn)有的實(shí)體商店。通過系統(tǒng)吸引消費(fèi)者到實(shí)體商店購物，刺激消費(fèi)者進(jìn)行沖動消費(fèi)。

5.增加渠道：各零售商將網(wǎng)上零售作為爭取更多目標(biāo)顧客的一種途徑。網(wǎng)上購物中心是此類零售商的代表，將節(jié)省下來的準(zhǔn)備成本用于網(wǎng)上零售的經(jīng)營。

6.分業(yè)：分業(yè)是維持網(wǎng)上零售的競爭性優(yōu)勢，同時又不疏遠(yuǎn)實(shí)體零售中可能支付更商價格的老客戶的策略。金融服務(wù)業(yè)普遍采用建立獨(dú)立品牌進(jìn)行直接經(jīng)營的模式。

7.采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統(tǒng)，為消費(fèi)者打開各個可能的渠道，如商業(yè)街分店、郵電、ATM、電話、互動電視和互聯(lián)網(wǎng)。

8.混業(yè)系統(tǒng)：此策略十分看重品牌的作用，認(rèn)為強(qiáng)大的品牌是網(wǎng)上零售成功的關(guān)鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。

9.完美的組合：這是一個高投資的策略，在保持傳統(tǒng)經(jīng)營模式的同時進(jìn)行網(wǎng)上零售，將競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

10.只有網(wǎng)上零售：很少有零售商有足夠勇氣關(guān)閉所以的實(shí)體商店而只利用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營。通過網(wǎng)上零售迅速發(fā)展的商家很多，亞馬遜就是最成功的案例。然而亞馬遜也看到實(shí)體商店的價值，這點(diǎn)可以從它和ToysRUs（toysrus.co.uk）的合資中得到證實(shí)。

五、小結(jié)

公司的戰(zhàn)略不是一成不變的，要根據(jù)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行修繕。從營業(yè)額、利潤、消費(fèi)者所得、滿意度或是其他重要尺度進(jìn)行衡量，公司可以制訂出動態(tài)的戰(zhàn)略，更好地發(fā)揮出公司的競爭優(yōu)勢。公司引入網(wǎng)上零售渠道，進(jìn)而會發(fā)現(xiàn)這個新的經(jīng)營方式勝過公司的傳統(tǒng)零售模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]程華:合作聯(lián)盟——零售業(yè)電子商務(wù)的戰(zhàn)略選擇.商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2001（1）

[2]劉寧:零售業(yè)態(tài)分化與我國零售業(yè)態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整.南京經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報，2003（3）

零售業(yè)商業(yè)模式范文第3篇

懷著對商業(yè)企業(yè)改革實(shí)踐的關(guān)注，帶著大中型商業(yè)企業(yè)在當(dāng)前市場環(huán)境中如何尋求新發(fā)展的問題，1997年5月，我們來到武漢，對武商集團(tuán)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。 一、一業(yè)為主、多業(yè)并舉，構(gòu)造集團(tuán)化經(jīng)營模式

武商的發(fā)展目標(biāo)，是要成為“多功能、綜合型、國際化、高效益”的企業(yè)集團(tuán)。早在1986年剛剛開始進(jìn)行股份制改造的時候，武商已經(jīng)在探索集團(tuán)化的思路，當(dāng)時注冊的企業(yè)名稱叫做“武漢商場股份有限公司(集團(tuán))”。但那時，武商人對集團(tuán)的理解僅僅是資本的聯(lián)合。隨著我們國家改革的深化，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序的逐步建立和不斷完善，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，武商人認(rèn)識到，國有大中型零售企業(yè)發(fā)展的趨勢，一是要有規(guī)模，二是要多業(yè)發(fā)展，三是要開發(fā)連鎖。從1992年以來，武商先后提出了“三個堅(jiān)持”的發(fā)展思路，所謂“三個堅(jiān)持”，即堅(jiān)持一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展，堅(jiān)持創(chuàng)造效益靠規(guī)模、占領(lǐng)市場靠連鎖，堅(jiān)持發(fā)展商業(yè)規(guī)模與開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。幾年來，武商開拓出了“商品經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營”的經(jīng)營格局。目前，武商已經(jīng)初步構(gòu)造為由多個經(jīng)營實(shí)體組合成的多元化企業(yè)集團(tuán)的模式。集團(tuán)包括1個核心企業(yè)(武漢商場)、4個全資企業(yè)(進(jìn)出口公司、武商超市、三角路購物中心、東方快車)、6個中外合資控股企業(yè)(華信房地產(chǎn)開發(fā)公司、武漢廣場購物中心、武商百盛國際批發(fā)中心、東舜房地產(chǎn)開發(fā)公司、永安兒童購物游樂中心、阿華美制衣公司)和46個連鎖企業(yè)(加盟店40家、超市6家)。 二、明確長期規(guī)劃，持續(xù)滾動發(fā)展

在86年一92年期間股份制改革基本完成以后，面對國家大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的決策和改革的深化，武商充分認(rèn)識到，新一輪流通革命即將到來。在這一輪革命中，少數(shù)大商場一統(tǒng)天下的局面將會結(jié)束，代之而起的將是幾十家大商場的“規(guī)模大戰(zhàn)”、“環(huán)境大戰(zhàn)”和“爭奪消費(fèi)者大戰(zhàn)”，在這場不見硝煙的戰(zhàn)爭中，現(xiàn)有的大商場要么是在競爭中不斷發(fā)展、完善自己，要么就是被競爭無情地淘汰?；谶@一認(rèn)識，武商制定了“三步走”的中長期發(fā)展規(guī)劃：

第一步，1993—1996年，是抓項(xiàng)目、打基礎(chǔ)的階段。其戰(zhàn)術(shù)是以開發(fā)房地產(chǎn)為手段，建立一批規(guī)模巨大的經(jīng)營門店和一大批連鎖店，形成一批新的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

幾年來，武商集團(tuán)參與在武漢商場附近建設(shè)武漢市場，投資控股建立了武漢廣場購物中心(武漢廣場的裙樓)，該中心總建筑面積6．4萬平方米，1—8層營業(yè)，已于1996年9月28日開張。投資控股建立了總建筑面積6萬平方米、計劃在今年8月開業(yè)的武漢百盛國際批發(fā)中心，把批發(fā)作為零售的后盾、零售作為批發(fā)的窗口，促進(jìn)零售與批發(fā)的同步增長。武商集團(tuán)還投資控股興建著由7棟公寓、1棟商貿(mào)大廈組成的多功能、高品位的住宅小區(qū)武漢東舜花園。

1992年，武商就曾在湖北省安陸、長陽搞試點(diǎn)，形成連鎖經(jīng)營的雛形。1994年，武商與湖北省內(nèi)一批城鎮(zhèn)中小型商場在“三不改變”(不改變原有企業(yè)的法人地位、不改變企業(yè)性質(zhì)、不改變隸屬關(guān)系)和“四個統(tǒng)一”(名稱規(guī)范統(tǒng)一、門面裝修統(tǒng)一、零售價格統(tǒng)一、進(jìn)貨渠道統(tǒng)一)的原則上正式簽訂了武商集團(tuán)加盟店合同。經(jīng)過幾年的探索和發(fā)展，武商最后選擇了投資少、風(fēng)險小、市場覆蓋面大的連鎖形式——農(nóng)村加盟店作為發(fā)展方向。對連鎖店，武商集團(tuán)從經(jīng)營模式、管理經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)方式和促銷手段上全方位地輸出“武商軟件”。在貨源供應(yīng)方面，武商集團(tuán)在武漢商場自身經(jīng)營的10萬余品種的基礎(chǔ)上，增加了數(shù)千種適應(yīng)農(nóng)村需求的中低擋商品。在價格方面，實(shí)行微利銷售、保本銷售，為加盟店提供從選貨到送貨的一條龍服務(wù)，極大地提高了加盟店進(jìn)貨的積極性。

到1996年，武商集團(tuán)順利完成了第一步戰(zhàn)略的各項(xiàng)目標(biāo)，為公司的下一步發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。1996年，集團(tuán)資產(chǎn)總值比1995年增長10％，凈資產(chǎn)比1995年增值1．14億元。目前，公司總股本為2．89億元，資產(chǎn)總額為17．3億元，凈資產(chǎn)超過10億元。集團(tuán)公司擁有全資企業(yè)4家、控股企業(yè)6家、參股企業(yè)16家、超市6家、加盟店38家，經(jīng)營范圍橫跨商業(yè)零售、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、餐飲娛樂、制衣、進(jìn)出口貿(mào)易等行業(yè)。

第二步，1997年—2000年，是抓規(guī)模、求效益的階段。其戰(zhàn)略目標(biāo)是要在2000年實(shí)現(xiàn)銷售100個億、利潤6個億，形成集科工貿(mào)為一體的綜合商社。在這個階段，將使現(xiàn)有的項(xiàng)目產(chǎn)生規(guī)模效益，并把每年獲得的利潤投入集團(tuán)發(fā)展的新項(xiàng)目，以控股、參股、兼并、收購等方式參入實(shí)業(yè)的開發(fā)，以此來保持企業(yè)的滾動前進(jìn)，形成良性循環(huán)的大集團(tuán)模式。其戰(zhàn)術(shù)，一是壯大，二是發(fā)展。具體方法為：

1、擴(kuò)大商業(yè)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生“扎堆”效應(yīng)。要充分發(fā)揮已竣工項(xiàng)目的經(jīng)營功能，產(chǎn)生新的效益增長點(diǎn)，使武商發(fā)展成為全國最大的商業(yè)企業(yè)之一。

去年，武商集團(tuán)的全資子公司武漢廣場購物中心在武漢商場附近開業(yè)，和武漢商場共同構(gòu)成了1+1＞2的“扎堆”效應(yīng)。因此，集團(tuán)決定使用配股資金，將位于同一地區(qū)的武漢世貿(mào)大廈l-12層買下，開辟為新的商場，并在武漢商場、武漢廣場購物中心和世貿(mào)大廈這三個商場之間建立空中走廊，使之形成總營業(yè)面積達(dá)到15萬平方米的一家巨型商店，即形成“武商一條街”，成為商流、物流、客流最集中、規(guī)模最大的全市性購物中心區(qū)。

2、繼續(xù)開發(fā)農(nóng)村市場，產(chǎn)生“網(wǎng)絡(luò)”效應(yīng)。武商集團(tuán)計劃近年內(nèi)在湖北省72個縣市各建立一個加盟店，形成覆蓋全省的銷售網(wǎng)絡(luò)，最大限度地實(shí)現(xiàn)連鎖效應(yīng)，通過各縣市的加盟店，把武漢商場及其業(yè)務(wù)繼續(xù)延伸下去，形成更大、更多的“網(wǎng)絡(luò)”銷售層次。

3、積極探索開發(fā)實(shí)業(yè)，適時適量開發(fā)房地產(chǎn)，培育進(jìn)出口貿(mào)易，加大資本運(yùn)行力度，穩(wěn)步向綜合性商社發(fā)展。武商計劃選擇一兩個科技含量高的專利產(chǎn)品，興辦工業(yè)區(qū)，并慎重選擇幾家兼并或控股企業(yè)。

第三步，2000年—201O年，走出國門，實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營，初步形成跨國公司的模式。其戰(zhàn)術(shù)是：先進(jìn)后出。所謂“先進(jìn)”，是指引進(jìn)外資企業(yè)，引進(jìn)資金、技術(shù)和管理，這也是國際化經(jīng)營的一個方面。武商現(xiàn)有的6家中外合資企業(yè)，基本上是按照國際化的模式來經(jīng)營的。所謂“后出”，是指由于現(xiàn)階段國有商貿(mào)企業(yè)的機(jī)制還不能與國際接軌，企業(yè)也缺乏國際化經(jīng)營的人才，因而近幾年還沒有條件走出國門。“先進(jìn)”是為“后出”作準(zhǔn)備、打基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件。 三、武商集團(tuán)的成功發(fā)展引出的啟示

10年來，武商集團(tuán)在不斷的實(shí)踐和探索中，創(chuàng)造了自己獨(dú)特的經(jīng)營模式，在眾多商業(yè)零售企業(yè)的激烈競爭中脫穎而出，創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。他們的成功，給商業(yè)零售業(yè)的進(jìn)一步改革帶來了什么樣的啟示呢?

啟示之一：建立和不斷地完善現(xiàn)代企業(yè)制度，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)滾動發(fā)展的基礎(chǔ)。

由于武商集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)改革進(jìn)行得比較早、比較好，這就使他們得以抓住改革帶來的機(jī)遇，迅速發(fā)展起來。目前，全國范圍內(nèi)國有大型商業(yè)零售企業(yè)的股份制改造已經(jīng)基本完成，現(xiàn)代企業(yè)制度在許多企業(yè)中已經(jīng)基本確立或正在確立，國家與企業(yè)之間的關(guān)系，所有者、經(jīng)營者與企業(yè)廣大職工之間的關(guān)系已經(jīng)基本理順。但是，社會主義市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐要求我們不斷地完善企業(yè)制度、完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，不斷解決新問題，即不斷創(chuàng)新。10年來，武商集團(tuán)正是保持了不斷創(chuàng)新的精神，才在市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中保持著領(lǐng)先的地位。

啟示之二：一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展的集團(tuán)化、多元化經(jīng)營模式是大型商業(yè)企業(yè)持續(xù)滾動發(fā)展的重要保障和必然趨勢。

在舊體制中，商業(yè)就是商業(yè)，工業(yè)就是工業(yè)，人們因見慣了這種刻板的模式，便在頭腦中形成了同樣的思維定式。武商集團(tuán)勇于開闊思路，從企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際出發(fā)，順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)發(fā)展的要求，提出并堅(jiān)持了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略，幾年來，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)滾動發(fā)展，最大限度地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)的增值。他們的實(shí)踐，證明了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”是大型商業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要保障和必然趨勢。

啟示之三：創(chuàng)造集團(tuán)所屬商場的“扎堆”效應(yīng)，是大型商業(yè)企業(yè)獲得規(guī)模效益的良好方法。

眾所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西單、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意興隆。武商集團(tuán)獨(dú)具慧眼，大膽地把眾多商店“扎堆”于繁華地帶的經(jīng)驗(yàn)用于自己的新商場和新商業(yè)區(qū)的建設(shè)中，創(chuàng)造了集團(tuán)所屬大型零售商場“扎堆”經(jīng)營的模式。產(chǎn)生了集團(tuán)所屬商場l十1＞2的“扎堆”效應(yīng)，值得眾多大型商業(yè)企業(yè)借鑒。

零售業(yè)商業(yè)模式范文第4篇

［關(guān)鍵詞］平價時裝；商業(yè)零售；零售模式

［中圖分類號］F723.1 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）15-0095-02

截至2010年年底，國際著名平價時裝品牌UNIQLO（優(yōu)衣庫）、ZARA、C&A、H&M和GAP均已進(jìn)入中國市場（文中圖表中的品牌是以進(jìn)入中國市場先后排列），上述品牌來華首選一線城市登陸，然后再進(jìn)入二線城市，并以成熟的商業(yè)零售模式開始了對中國大眾服裝消費(fèi)群體的市場爭奪大戰(zhàn)，五大品牌在華店鋪數(shù)量見表1。本文通過對國際平價時裝品牌在華商業(yè)零售模式的分析，了解其主要特征便于國內(nèi)服裝企業(yè)借鑒和參考。

1 店鋪面積大和資金投入高是本土品牌難以效仿和承受的

從五大品牌在京店鋪經(jīng)營面積看，一般都在1000平方米以上，H&M最大的店鋪是前門店，地面三層，面積達(dá)2600平方米；UNIQLO新東安店和三里屯店面積為1300平方米；C&A的歐美匯商城店有二層樓，面積超過1700平方米。

目前國際平價時裝品牌在京經(jīng)營面積和國內(nèi)百貨店一層樓面差不多，約為2100平方米。因此，國際平價時裝品牌在京超大型專門店和店中店，無論是選址，還是經(jīng)營面積，或是在裝修上的資金投資是國內(nèi)服裝企業(yè)難以效仿和承受的。例如，H&M北京前門店的裝修帶有歐洲風(fēng)格，在三扇半圓拱形門的兩側(cè)有玻璃櫥窗，陳列當(dāng)季流行款式（見圖1）。

圖1 H&M北京第一家店――前門店開業(yè)第一天在雨中排隊(duì)等候的消費(fèi)者

2 產(chǎn)品線長、款式與號型豐富，最大限度的滿足大眾消費(fèi)需求

五大平價時裝品牌店內(nèi)銷售的服裝服飾品種多，產(chǎn)品線長，各種尺碼齊全，全方位覆蓋了從頭到腳、從上到下、從小到大、從內(nèi)到外，每個前來購物的消費(fèi)者及其家人的衣著類消費(fèi)需求。相比之下，國內(nèi)服裝品牌經(jīng)營范圍專一，一些知名企業(yè)雖然采取了多元化發(fā)展方式，但不在專賣店集中銷售，而國際平價時裝品牌店內(nèi)從成衣到童裝，從內(nèi)衣、襪子到帽子、手套和圍巾應(yīng)有盡有。

例如：H&M店中服裝服飾從頭上的帽子、圍巾、耳釘、項(xiàng)鏈、發(fā)飾，到腳下的襪子、鞋、靴子等；從上身的大衣、上衣、西服、領(lǐng)帶、背心坎肩、手套、首飾、腰帶，到下身的褲子、裙子等；服裝小到從零歲大的嬰兒、幼童、兒童、大到青年、中年所需；從內(nèi)穿的文胸、內(nèi)褲、家居服、睡衣、襯衫，到外穿毛衣、上衣、大衣、風(fēng)衣、羽絨服等；H&M的服裝尺碼十分齊全，尤其是大碼服裝，滿足了高身材人群和體形偏胖人群的需求。因此，H&M店的服裝服飾不僅品種多，號型齊全，全方位的地滿足每個消費(fèi)者及其家人的衣著類消費(fèi)需求。

3 以平價時尚為攻略吸引消費(fèi)者大批量購買

表2顯示，國際平價時裝品牌的單件服裝平均價位，低廉的價格，單件服裝百元的價位，向國內(nèi)消費(fèi)者提供時尚和高品質(zhì)的服裝服飾產(chǎn)品，吸引年輕消費(fèi)者大量購買，與本土品牌爭奪大眾消費(fèi)者群體。

例如：H&M的平價式時尚策略，使其服裝服飾的價格低廉，有些飾品的價位只有19元，童裝、內(nèi)衣、夏裝、帽子、襪子39元、49元、59元起價，因季節(jié)不同，一般而言，H&M服裝的平均價格大約100~200元，H&M的低價策略不失對品質(zhì)和時尚的追求，H&M標(biāo)榜的是“以最好的價格，提供流行與品質(zhì)”，達(dá)到價格、設(shè)計、品質(zhì)三方面的最佳平衡點(diǎn)。

圖2顯示了2009年4月30日在北京大悅城開張的第二家店仍繼續(xù)上演了上千人排隊(duì)等候開業(yè)的一幕。上述平價品牌的進(jìn)入，迅速受到北京消費(fèi)者的青睞，每天絡(luò)繹不絕的年輕消費(fèi)者簇?fù)淼降赇?，大量挑選和購買自己喜愛的服裝服飾。

4 自助式購物模式，店鋪客流量大，試衣間多

五大品牌把倉儲式超市的銷售模式引入服裝賣場，在店內(nèi)，消費(fèi)者手提購物籃，像在超市采購日用品一樣，自由選購合適的衣著，為顧客創(chuàng)造寬松自主的購物環(huán)境。

店鋪客流量大，店員少，顧客單次選購服裝數(shù)量多，顧客購買與否通常會在試衣后做出決定，因此，為方便試衣，以H&M為例（見表3），店內(nèi)設(shè)有15個以上的試衣間，試衣間內(nèi)有2~3面鏡子，可以從各個角度映照全身。這種經(jīng)營模式無疑會使更多的顧客去大量的試衣服，最終增加了銷量。

5 服裝更新快，促使消費(fèi)者頻繁光顧店鋪

供應(yīng)鏈快速反應(yīng)是“快速時尚”品牌成功的秘籍，例如，ZARA每周下單2次，接到訂單能夠在10~14天周期內(nèi)完成。ZARA每年提供12000種不同的產(chǎn)品供顧客選擇，從設(shè)計理念到成品上架僅需15天，每星期兩次的頻率更換店內(nèi)服裝，服裝永遠(yuǎn)是當(dāng)季最流行、最時尚的設(shè)計和剪裁。由于服裝頻繁地更新，新品不斷推出，特別是每款服裝的數(shù)量各號型只有幾件，因此，一些忠實(shí)的消費(fèi)者頻繁光顧店鋪，這種營銷策略對本土品牌來說是一個全新的挑戰(zhàn)。

6 服裝多品牌營銷策略

表4顯示，國際平價時裝品牌不僅產(chǎn)品線長，主品牌旗下?lián)碛卸鄠€副品牌，以覆蓋女裝、男裝、青少年裝、童裝、內(nèi)衣和服飾等各細(xì)分市場的不同風(fēng)格、不同年齡的衣著消費(fèi)。

如H&M旗下的DIVIDED副品牌服裝的風(fēng)格定位于時尚、前衛(wèi)但較大眾化；L.O.G.G.副品牌主打休閑、運(yùn)動風(fēng)格；H&MH&MH&M副品牌服裝的風(fēng)格是緊跟時尚流行潮流；還有針對從嬰兒、少兒到青年的H&M Baby、H&M Kids和H&M Young各年齡階段的服裝，由此，可以強(qiáng)烈地感受到H&M服裝多品牌策略，定位清晰，針對整個家庭成員的全面覆蓋。

C&A旗下五個風(fēng)格各異、新穎獨(dú)特的品牌涵蓋了時裝領(lǐng)域的方方面面，專為不同的生活理念精心打造――從最前衛(wèi)的流行風(fēng)格到都市里的優(yōu)雅裝扮，所有的系列不斷更新，以滿足不同生活方式的目標(biāo)消費(fèi)群的特殊需求。Clock House：張揚(yáng)自我個性，放飛自由心情――專為渴望標(biāo)新立異、追求自由生活、釋放青春活力的學(xué)生們設(shè)計；Yessica：優(yōu)雅魅力、獨(dú)立自信，專為自信練達(dá)但又不失嬌柔魅力的年輕職業(yè)女性而設(shè)計；Angelo Litrico：都市休閑風(fēng)，專為輕松、內(nèi)斂而自信的年輕職業(yè)男性設(shè)計；Palomino：舒適可靠、童趣無限，為孩子們提供了色彩繽紛和酷勁十足的優(yōu)質(zhì)服裝；Baby Club：更多關(guān)愛、更加可愛，為寶寶們精心準(zhǔn)備了品質(zhì)優(yōu)良、安全舒適的時尚童裝，每個子品牌都較好地滿足人們個性化消費(fèi)需求。

7 服裝產(chǎn)地的全球化

為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效利用各國的資源優(yōu)勢，與其他國際服裝名牌不同，H&M的服裝服飾采取全球生產(chǎn)和采購，因此，可以從H&M店內(nèi)服飾吊牌上看服裝生產(chǎn)國的全球化，包括：保加利亞、葡萄牙、土耳其、馬來西亞、韓國、越南、孟加拉、柬埔寨、羅馬尼亞、印度、印尼、中國的北京、天津、江蘇、浙江、上海、廣東、湖北、山東等，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則放在東歐。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常在歐洲生產(chǎn)。ZARA的生產(chǎn)基地在西班牙，只有最基本款式的服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。

8 廣告投入少

ZARA一直傾向于少做廣告的策略，很少將大把錢花在媒體宣傳和市場活動上，而是更傾向于用贏利所得開設(shè)更多的店鋪。在大城市一般選擇在中心街區(qū)的最繁華路段開店，大面積的建筑面上巨大的店鋪外觀和精美的櫥窗展示，就是天然的廣告牌，塑造了品牌形象，也吸引著消費(fèi)者進(jìn)入店內(nèi)。充分利用店面兩側(cè)的大櫥窗展示最新款式的服裝，櫥窗陳列的大都是當(dāng)季的主打產(chǎn)品，為當(dāng)季流行款式并且價格便宜，而這些貨品也會由于其成功的推銷方式在第一時間被搶購一空。

參考文獻(xiàn)：

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［3］童志遠(yuǎn)，于正志.H&M公司經(jīng)營管理及海外擴(kuò)張模式［J］.2006（1）：52-53.

［4］楊大筠.ZARA進(jìn)中國：贏在速度［J］.連鎖與特許•管理工程師，2008（4）.

［5］韓睿.H&M的創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理［J］.商業(yè)研究，2009（388）：66-67.

零售業(yè)商業(yè)模式范文第5篇

【關(guān)鍵詞】沃爾瑪 電子商務(wù) 零售業(yè) 變革

根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心公布的統(tǒng)計報告，截至2012年12月底，我國網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達(dá)到2.42億人，網(wǎng)絡(luò)購物使用率提升提升至42.9%；而2013年的“雙十一”，支付寶交易額突破了350億，創(chuàng)下空前記錄。這些數(shù)據(jù)無疑刺激了外資和中資零售企業(yè)，面臨新的競爭，傳統(tǒng)零售企業(yè)該如何接受挑戰(zhàn)，如何布局電子商務(wù)戰(zhàn)略是傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨的一個重要任務(wù)。近幾年來，隨著中國市場的不斷開放，美國的沃爾瑪、法國的家樂福等外資零售巨頭紛紛進(jìn)入中國市場，零售市場面臨著一場前所未有的國際競爭。

一、電子商務(wù)環(huán)境下我國零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及問題

（一）我國零售業(yè)電子商務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

（1）網(wǎng)絡(luò)零售規(guī)模。根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2012年12月中國網(wǎng)絡(luò)零售市場規(guī)模達(dá)13205億元，同比增長64.7%，占社會消費(fèi)品零售總額的6.3%，而這個數(shù)據(jù)在2011年僅為4.4%。艾瑞資訊預(yù)測的中國未來網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模，網(wǎng)購規(guī)模及其占社會消費(fèi)品零售總額的比例都會不斷增加，網(wǎng)購市場空間巨大。

（2）電商企業(yè)及其用戶規(guī)模。截至2012年，中國網(wǎng)購用戶規(guī)模達(dá)2.47億人，同比增長21.7%；國內(nèi)B2C、C2C與其他電商模式企業(yè)數(shù)量已達(dá)24875家，同比增長19.9%，這個增長幅度有所下降，原因是隨著價格戰(zhàn)的大規(guī)模進(jìn)行以及電商市場的不斷整合，相當(dāng)數(shù)量的B2C企業(yè)還會在這個過程中被淘汰，電商市場也將變得越來越有序和規(guī)范。同時可以看出，隨著用戶規(guī)模的持續(xù)增長和電商模式企業(yè)數(shù)量的增加，越來越多的人接受網(wǎng)購并加入該行列中來，為我國網(wǎng)絡(luò)購物市場的發(fā)展提供了雄厚的用戶基礎(chǔ)，電商自身的整合過程也將吸引更多人參與到網(wǎng)絡(luò)購物市場中。

（二）我國零售業(yè)電子商務(wù)發(fā)展中的問題

國際金融危機(jī)以來，在全球經(jīng)濟(jì)蕭條、受到網(wǎng)絡(luò)零售擠壓等因素的影響下，傳統(tǒng)零售行業(yè)漸顯頹勢，運(yùn)動服裝企業(yè)李寧公司在2012年上半年關(guān)閉了1200家門店；國美電器上市后首次出現(xiàn)虧損，上半年凈虧5億；大量傳統(tǒng)百貨商店無法應(yīng)對高漲的租金和庫存，紛紛關(guān)門。而傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)蘇寧和國美卻紛紛借助紅孩子和庫巴網(wǎng)以及自建的網(wǎng)絡(luò)交易平臺和物流配送體系走上了線上線下融合的發(fā)展之路。

二、沃爾瑪在華電子商務(wù)營銷戰(zhàn)略

2008年在經(jīng)濟(jì)危機(jī)打擊下，沃爾瑪在美國本土業(yè)務(wù)萎靡不振，但中國、智利等海外市場卻高速增長，更為高速增長的是網(wǎng)上零售；由于之前缺乏對電子商務(wù)營銷的重視，沃爾瑪2010年約4000億美元的銷售額中，在線業(yè)務(wù)僅貢獻(xiàn)了0.5%。這些都使沃爾瑪深刻意識到了其在華電子商務(wù)戰(zhàn)略的重要性，網(wǎng)上交易是一塊不容忽略的市場，因此2011年起沃爾瑪有了不少舉動。概況起來，沃爾瑪在中國的電子商務(wù)布局主要由3個板塊構(gòu)成，即2011年6月成立的上海電子商務(wù)中國區(qū)總部，入股的1號店及深圳和北京推出的網(wǎng)上商城。

三、沃爾瑪電子商務(wù)營銷變革對我國零售業(yè)的啟示

變革觀念，加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同管理。在電子商務(wù)持續(xù)迅速發(fā)展的大趨勢下，我國傳統(tǒng)零售企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變思維方式，不能只固守實(shí)體店，否則會淪為網(wǎng)店的“試衣間”。從目前電商市場現(xiàn)狀來看，傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入電商市場并希望成為電商競技場中最后的王者，就必須順應(yīng)電商市場的發(fā)展趨勢。

選擇合適的電子商務(wù)平臺。傳統(tǒng)零售企業(yè)可依托淘寶、外包、自建平臺等路徑進(jìn)軍電商市場，企業(yè)對電商的理解不同，定位就有差異。1號店經(jīng)營B2C百貨，定位為“網(wǎng)上超市”，其經(jīng)營方式、配送及供應(yīng)鏈管理等與沃爾瑪線下零售的格局正好可以互為呼應(yīng)，因此沃爾瑪靠收購1號店使其網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)得到了迅速的發(fā)展，并在線上大力推廣沃爾瑪?shù)淖杂衅放?。但就目前中國傳統(tǒng)零售業(yè)電商發(fā)展情況而言，依靠平臺發(fā)展的模式風(fēng)險要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于自建平臺的風(fēng)險，尤其是對中小型零售企業(yè)來說，以第三方平臺作為銷售渠道、提高運(yùn)營管理水平的途徑無疑更為穩(wěn)妥。

根據(jù)消費(fèi)結(jié)構(gòu)選擇商品。目前，我國網(wǎng)絡(luò)購物市場中銷量最大的是滿足人們?nèi)粘Ｒ率匙⌒杏玫膶?shí)物貨物，如衣服、飾品、化妝品及護(hù)理用品、圖書、IT產(chǎn)品等。因此，在現(xiàn)階段這些產(chǎn)品的購買率相對較高，可以選擇這類產(chǎn)品來打開市場，獲得一定的市場份額。1號店在這方面比較出色，它定位為“網(wǎng)上超市”，經(jīng)營的都是人們需求量較大的日常產(chǎn)品。企業(yè)開展網(wǎng)上購物還要注重三個方面，商品品類的多樣化和及時更新，支付方式多樣化，運(yùn)輸范圍最大化和費(fèi)用最小化。

樹立企業(yè)形象，塑造品牌。企業(yè)形象是一種無形資產(chǎn)，而企業(yè)文化是一個企業(yè)長期制勝的核心武器，網(wǎng)絡(luò)的跨時空性可以讓企業(yè)的形象和文化傳播得更廣、更快、更有效。沃爾瑪經(jīng)過幾十年的成長歷程，已經(jīng)逐漸形成了自己明確的價值觀和企業(yè)文化，在服務(wù)方面，沃爾瑪堅(jiān)持以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，堅(jiān)信“顧客第一”是其成功的精髓；在價格方面，沃爾瑪實(shí)行“天天低價”，薄利多銷，贏得了廣大消費(fèi)者的支持與喜愛，沃爾瑪?shù)摹暗蛢r”形象也促進(jìn)了1號店的發(fā)展。

四、總結(jié)

沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)之路告訴我們，面對電子商務(wù)勢頭不減和長期發(fā)展的趨勢，如果不提高重視，就只能看著市場利潤的蛋糕被別人一點(diǎn)點(diǎn)地蠶食直到侵襲自己的老本營，因此，發(fā)展電子商務(wù)是傳統(tǒng)零售業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，傳統(tǒng)零售業(yè)只有順應(yīng)趨勢，不斷變革才能生存與發(fā)展。慶幸的是，不論是外資傳統(tǒng)零售企業(yè)還是中國傳統(tǒng)零售企業(yè)都意識到了電子商務(wù)的重要性。2010年中國連鎖百強(qiáng)當(dāng)中，有超過三成企業(yè)已經(jīng)開通網(wǎng)上商店。蘇寧旗下的蘇寧易購商城經(jīng)過2年的發(fā)展已經(jīng)在2011年1季度在B2C市場份額中排名第7，取得不俗成績，現(xiàn)在又轉(zhuǎn)型為蘇寧云商，實(shí)行O2O線上線下相結(jié)合的模式，爭取在不斷地變革中求發(fā)展。