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影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式

前言:想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎?我們特意為您整理了5篇影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文,相信會為您的寫作帶來幫助,發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式

影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第1篇

2016年9月,國內(nèi)多家影視上市公司2016年半年財報已披露完畢。綜合各公司數(shù)據(jù)看,上半年影視行業(yè)收入增速達(dá)26.97%,雖較第一季度的28.32%略有回落,但仍遠(yuǎn)高于A股平均水平。

這樣的增速得益于多方政策利好及行業(yè)整體持續(xù)向上的雙重刺激:2016年上半年,國內(nèi)電影市場實現(xiàn)票房246億元,同比增長21.4%,觀影人次7.2億,同比增長29.7%。

分公司來看,目前已披露財報的近7成公司業(yè)績報喜,并且預(yù)告下半年行業(yè)勢頭同樣強勁。這其中,萬達(dá)院線(002739.SZ)以57.22億元領(lǐng)銜營收榜,但領(lǐng)頭羊華誼兄弟(300027.SZ)業(yè)績卻遭遇滑坡。

而在剛剛過去的8月,又有中國電影(600977.SH)、上海電影(601595.SH)、幸福藍(lán)海(300528.SZ)等公司集中上市。市場競爭格局正在發(fā)生變化,各公司不得不面臨更多挑戰(zhàn)。

爆款模式之后如何持續(xù)盈利

其實從估值角度來看,很多影視公司受益于行業(yè)大發(fā)展,以及投資機構(gòu)及投資者的追捧,上市以來都是市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑在收益前面。

比如光線傳媒,從上市第一年(2011年)的最低市值(約61億元)算,一直到2015年股災(zāi)最高點(約517億元),這五年的增長率大概是52.8%。與此同時,從2011-2015年,公司的凈資產(chǎn)增長率大概是30.9%。而公司收入、利潤增速則遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市值增長率。2011-2015年,公司收入、年報凈利潤增速大概是16.8%、17.9%。 且對于電影公司來說,有一個制約其發(fā)展的重要原因是盈利對單片放映過于依賴。

電影行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈包括:內(nèi)容制作、電影發(fā)行及電影放映。而電影公司的傳統(tǒng)商業(yè)模式,很大一部分盈利依賴“爆款”。比如光線傳媒,2016年上半年公司營收同比增長74%,凈利潤增長291%。其中,電影項目實現(xiàn)收入6億元,較上年同期增長102%,很大程度上歸功于《美人魚》這樣的“爆款”。而華誼影視2016上半年總營收14.68億元,同比增長13.54%,但凈利潤3.03億元,同比下滑近四成。其在半年報中解釋的原因則是主要因為去年同期出現(xiàn)《天降雄師》、《奔跑吧兄弟》等“爆款”影片。而根據(jù)公司今年的經(jīng)營計劃,包括《我不是潘金蓮》等在內(nèi)的多個項目預(yù)計在下半年才能發(fā)行上映,則使上半年凈利不佳。在傳統(tǒng)模式下,電影公司過于依賴單片電影,有別于汽車等工業(yè)消費品行業(yè),比如汽車公司出了一款爆款汽車,這個爆款在它的生命周期(一般會持續(xù)幾年)里,都具有盈利持續(xù)性,這樣會不斷為上市公司輸送利益。但電影公司出了一部爆款電影,卻很難獲得持續(xù)盈利能力。

這種商業(yè)模式和盈利模式在讓電影公司大賺特賺的同時,也讓其充滿風(fēng)險。如果一部高制作、高投入的電影,無法取得預(yù)期票房,就可能出現(xiàn)暴跌,甚至破產(chǎn)的風(fēng)險。比如上世紀(jì)90年資6000多萬拍攝的電影《大話西游》,雖然現(xiàn)在被眾多影迷推崇,被重新賦予更多內(nèi)涵,但當(dāng)時卻因為票房慘淡而迫使出品方彩星電影公司破產(chǎn)倒閉。而最具有商業(yè)價值的電影大多是“小成本高票房”、“潘磕嫦”型的影片。比如1999年花了小幾萬美元拍攝的偽紀(jì)錄片《女巫布萊爾》,全程只用DV拍攝,卻創(chuàng)造了美國1.4億美元、全球2.4億美元的驚人票房。還有國內(nèi)影迷比較熟悉的《電鋸驚魂》,第一部只用了一個月不到,花了約120萬美元,就卷走了1.03億美元的票房。國內(nèi)最典型的代表就是《瘋狂的石頭》,投資了300萬,收獲約2300萬票房。

不過,這種“小成本高票房”的片子在中國電影市場上還并不多,大部分電影是靠高投入、大明星、大制作來提高變成“爆款”的概率。若想出現(xiàn)更多這種“小成本高票房”電影,則必須依靠更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容和創(chuàng)意,這也是電影的本質(zhì),而不是大量依賴技術(shù)創(chuàng)新和資本投入。

當(dāng)然,只提高內(nèi)容和創(chuàng)意本身的質(zhì)量,就想獲得持續(xù)盈利的能力還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。目前,國際電影巨頭的電影動漫票房收入只占?35%,65%是通過電影產(chǎn)業(yè)鏈來實現(xiàn)的。這也就涉及到影視行業(yè)時下一個熱門話題------IP(知識產(chǎn)權(quán))。在如今這個時代,IP被賦予了神奇的商業(yè)價值。據(jù)了解,目前排名前一百的網(wǎng)絡(luò)小說IP,幾乎被各大電影、傳媒巨頭們搶購瓜分。影視劇本身是沒有持續(xù)性盈利能力的,但優(yōu)秀的IP可以。比如唐老鴨、米老鼠這些迪斯尼的經(jīng)典形象,它的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)杖脒h(yuǎn)遠(yuǎn)高于動畫片的收入。這也是國際電影巨頭能成為巨頭的原因――他們并非通過電影、動漫產(chǎn)品本身來收益,而是通過眼下熱門的詞匯――IP經(jīng)濟。

中國的IP經(jīng)濟才剛剛開始,目前是一個混亂的、良莠不齊的階段。各大巨頭都在搶購,IP如雨后春筍。但也會隨著時間,真正沉淀下一些經(jīng)典的東西,其他IP則會消失。到那時,電影公司則會在“經(jīng)典IP”中持續(xù)不斷地挖掘利益,不再過于依賴某部電影的火爆。

通過“買買買” 搶占產(chǎn)業(yè)鏈布局

也正是由于電影內(nèi)容是高投入高回報且不具持續(xù)性的生意,如果今年出了一款爆款,那么明年還得接著出爆款,否則業(yè)績和股價都會受影響。各實力派影視公司現(xiàn)階段都試圖擺脫這種模式,各種并購整合,力爭做平臺,整合行業(yè)資源和可持續(xù)性的IP,搶占線上線下入口。但目前,中國電影尚處于野蠻成長的爆發(fā)階段,還未進入成熟穩(wěn)定期,各大影視公司目前并沒將內(nèi)容作為布局重點,而是紛紛“燒錢”爭奪其它產(chǎn)業(yè)鏈條中更大的市場份額。阿里影業(yè)上半年營收2.57億元,增長超過10倍,但凈利潤虧損4.6億元,較去年同期的 1.5億元,虧損仍在擴大。虧損主要由于阿里在其他鏈條上的投入。自2014年成立以來,阿里影業(yè)一直將自身定位為新型互聯(lián)網(wǎng)電影公司,其核心主業(yè)落地在互聯(lián)網(wǎng)宣發(fā)體系的建設(shè)上,這一點與華誼、光線等傳統(tǒng)電影公司有較大不同。2016年上半年,宣傳發(fā)行業(yè)務(wù)收入達(dá)2.12億元,占到上半年公司總收入的81%。

上半年的虧損,公司解釋主要由于淘票票的市場費用(主要是對觀影人士的票務(wù)補貼)投入所致。阿里欲通過淘票票,建立起自己的用戶生態(tài)群。上半年淘票票的市場份額已經(jīng)升至21%排名第二,僅次于貓眼電影的33%。但在內(nèi)容制作方面,營收2152萬元,占比8.56%,較2015年的21%大幅縮水。今年6月,公司公布了包括《激蕩三十年》、《蠻荒記》及《征途》在內(nèi)的17個影視劇項目的制作計劃,這也意味著阿里影業(yè)的內(nèi)容制作板塊收入最快要在2017年才有明顯起色。

此外,阿里影業(yè)也開啟了“買買買”模式。阿里影業(yè)以10億元購買了大地院線(院線公司)發(fā)行的可轉(zhuǎn)股債券,年息1.95%,轉(zhuǎn)換期為3年。以約8598萬美元(約人民幣5.7億)收購博納影業(yè)(電影制作發(fā)行公司)8.29%的間接股權(quán)。再加上之前收購的排票出票系統(tǒng)粵科軟件、在線電影票購買平臺淘票票、電影眾籌及增值平臺娛樂寶,阿里的目標(biāo)就是打通全產(chǎn)業(yè)鏈,做電影娛樂的平臺公司,而非僅僅是內(nèi)容公司。

而作為實體平臺的萬達(dá)院線,也同樣是買買買。萬達(dá)院線今年上半年營收以57.22億元排名第一,同比增長64%。具體營收分布上,雖然傳統(tǒng)票房收入仍是主流,占比達(dá)到68%,同比增長41%。 但今年上半年,萬達(dá)院線營收增速超過同期大盤的主要原因,則是由于頻頻并購大量拓展國內(nèi)外終端院線。在國內(nèi),一方面連續(xù)收購了大連奧納、廣東厚品等影司,加大并購力度,加快自有影城建設(shè),上半年末擁有影城320家,銀幕2789塊,且與世貿(mào)等地產(chǎn)開發(fā)商合作,增加影城項目儲備;在國外,公司2015年并購了澳洲第二大院線Hoyts,Hoyts并表為萬達(dá)院線的業(yè)績提升帶來加速度。近期,韓資影司CGV旗下部分影院加盟萬達(dá)院線,預(yù)計會進一步拓展公司的影院終端,以提高公司影院的市占率。

此外,2012年,收購美國第二大院線集團AMC(約26 億美元);2015年6月,收購澳洲第二大連鎖影院Hoyts(約22.46 億元);2015年6月,以約10 億元(發(fā)行股票)收購世茂影院旗下18 家影院;2015年6月,公司擬發(fā)行股份及支付現(xiàn)金的方式,以約12億元的對價收購慕威時尚100%股權(quán); 從這些購買清單中,可以看出不管是互聯(lián)網(wǎng)還是線下實體,不管是想做輕資產(chǎn)內(nèi)容公司還是做平臺,對于院線布局都是必須的。除了院線業(yè)務(wù)之外,按照國外發(fā)展趨勢,放映收入的毛利、收入占比都將下滑,衍生產(chǎn)業(yè)鏈才是未來增加毛利和收入的關(guān)鍵,電影整合營銷和影院廣告市場愈加重要。

而華誼兄弟則對掌趣科技、廣州銀漢、英雄互娛等公司進行投資和并購,欲打通互聯(lián)網(wǎng)游戲布局。據(jù)公司自己解釋,“華誼兄弟正在構(gòu)建“大娛樂生態(tài)系統(tǒng)”,以促進各種形態(tài)的娛樂內(nèi)容在生態(tài)體系內(nèi)外的共生、流轉(zhuǎn)與增值,獲取IP價值最大化的“生態(tài)紅利”。”

影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第2篇

關(guān)鍵詞:商業(yè)地產(chǎn)運營模式資本運營產(chǎn)權(quán)式商鋪頤高模式萬達(dá)模式

隨著我國商業(yè)地產(chǎn)的迅猛發(fā)展,與商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的理論研究也逐漸成為學(xué)術(shù)界的嶄新課題。目前在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域有“萬達(dá)訂單模式”、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)式商鋪銷售運營模式、房地產(chǎn)投資信托等等。

本文認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)運營是個系統(tǒng)工程,并從商業(yè)地產(chǎn)運營的構(gòu)成分析入手,結(jié)合成功案例和具體實踐,從系統(tǒng)角度對商業(yè)地產(chǎn)運營模式進行了研究,并提出了一種商業(yè)運營商占商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的新型商業(yè)地產(chǎn)運營模式。

商業(yè)地產(chǎn)運營構(gòu)成研究

商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成

本文認(rèn)為,商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)應(yīng)主要由地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和資本運營等三塊構(gòu)成。在商業(yè)地產(chǎn)整體運營中,商業(yè)是核心和本質(zhì),項目的成敗最終取決于其商業(yè)運營的成敗;地產(chǎn)開發(fā)是基礎(chǔ)和表現(xiàn),沒有主要包括拿地和建設(shè)的地產(chǎn)開發(fā),附著其上的商業(yè)運營則失去了必要的基礎(chǔ)和載體;資本運營是線索和目的,商業(yè)地產(chǎn)運營的各環(huán)節(jié)都由資本運營實現(xiàn)耦合,并且任何商業(yè)項目都是以良性的資本運營為最終目的。

商業(yè)地產(chǎn)運營主體構(gòu)成

根據(jù)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成,相應(yīng)的運營主體應(yīng)包括地產(chǎn)開發(fā)商、商業(yè)運營商和資本運營商。在商業(yè)地產(chǎn)實際運營中,可能出現(xiàn)主體重合的現(xiàn)象,比較常見的是地產(chǎn)開發(fā)商同時承當(dāng)了資本運營商的角色,并且承當(dāng)了部分商業(yè)運營商的工作,這是我國現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)運營的一個顯著特點。

商業(yè)地產(chǎn)運營中的常用模式

地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位

所謂地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位是指地產(chǎn)開發(fā)商除完成地產(chǎn)開發(fā)外,還參與項目選址、商業(yè)運營商的選擇,并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

從功能來講,地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)運營的基礎(chǔ)和表現(xiàn)。地產(chǎn)開發(fā)是個階段,而商業(yè)地產(chǎn)運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產(chǎn)開發(fā)商并不適合整體運營的主導(dǎo)地位。但地產(chǎn)開發(fā)商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設(shè)和銷售流程熟悉的優(yōu)勢,并且由于商業(yè)地產(chǎn)在相當(dāng)一段時間里被認(rèn)為首先是地產(chǎn)開發(fā),然后才是商業(yè)經(jīng)營。地產(chǎn)開發(fā)商占商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位,具有先天優(yōu)勢。

萬達(dá)模式是地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位類型的代表,其創(chuàng)新性和優(yōu)勢在于:地產(chǎn)商充分發(fā)揮自身領(lǐng)域優(yōu)勢,通過模塊化的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)可大大降低項目建設(shè)成本;通過耦合大型商業(yè),實現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)運營的內(nèi)在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產(chǎn)為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現(xiàn)資本運營。

但萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式有幾個特點值得我們關(guān)注,它們分別是:

商業(yè)地產(chǎn)運營中的地產(chǎn)開發(fā)具有地產(chǎn)項目本身的周期長、投資大的特點,以地產(chǎn)耦合商業(yè),地產(chǎn)占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業(yè)運營商可能的變更對地產(chǎn)運營商影響巨大。除通過地產(chǎn)的載體、租金的形式外,資本運營未與商業(yè)運營實現(xiàn)耦合。商業(yè)運營與地產(chǎn)開發(fā)商通過契約方式的耦合,在實現(xiàn)商業(yè)的持續(xù)經(jīng)營上(尤其是在商業(yè)低迷階段時)存在一定隱患。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式要求作為項目主體的地產(chǎn)開發(fā)商同時擁有商業(yè)經(jīng)營、資本運營方面豐富的能力。

商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位

所謂商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位是指商業(yè)運營商除完成商業(yè)運營外,還參與地產(chǎn)開發(fā)(主要是商業(yè)選址、商業(yè)設(shè)計和商業(yè)規(guī)劃),并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

商業(yè)地產(chǎn)運營的核心是商業(yè)運營,無論是地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)運營,最終的盈利都需要商業(yè)運營來體現(xiàn)。商業(yè)運營商承擔(dān)商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位有以下優(yōu)勢:商業(yè)運營商主導(dǎo)項目選址和前期規(guī)劃,為后期商業(yè)運營的成功提供良好基礎(chǔ);商業(yè)運營更具穩(wěn)定性和持續(xù)性;資產(chǎn)運營可與商業(yè)運營耦合,而不僅僅以地產(chǎn)為載體,可拓寬商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營渠道和手段。

下文以頤高商業(yè)地產(chǎn)模式為例,分析商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位的具體情況。

頤高是一家以專業(yè)數(shù)碼連鎖業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),IT藍(lán)色房產(chǎn)、IT網(wǎng)絡(luò)資訊為核心業(yè)務(wù),融合IT相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的全國性大型IT集團公司。其商業(yè)地產(chǎn)具體運營模式表現(xiàn)在以下幾方面:

地產(chǎn)耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現(xiàn)商業(yè)擴展;近年逐漸采取購置、聯(lián)合開發(fā)等形式進入商業(yè)地產(chǎn)運營的前端,直接與地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)上進行耦合,占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位。表現(xiàn)在:參與并主導(dǎo)商業(yè)物業(yè)的選址;用資產(chǎn)的形式與開發(fā)商形成強耦合;在項目之初即與開發(fā)商建立完善的開發(fā)商退出機制,獲得項目建成后的資產(chǎn)處置權(quán)。

資本運營:頤高通過購置、聯(lián)合開發(fā)等形式獲得房屋的產(chǎn)權(quán)處置權(quán),并在此基礎(chǔ)上建立兼顧商業(yè)經(jīng)營和物業(yè)資產(chǎn)的資本運營模式。

總結(jié)頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產(chǎn)介入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),建立完善開發(fā)商退出機制,完成開發(fā)商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業(yè)資產(chǎn)的部分銷售、物業(yè)抵押、經(jīng)營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產(chǎn)投入;部分物業(yè)長期持有,通過持續(xù)經(jīng)營獲得持續(xù)的商業(yè)收益,物業(yè)增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式是一種典型的商業(yè)運營商占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的商業(yè)地產(chǎn)運營模式。該商業(yè)地產(chǎn)運營模式的創(chuàng)新點在于:

充分發(fā)揮了商業(yè)運營商在商業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)性,通過資產(chǎn)的強耦合關(guān)系實現(xiàn)商業(yè)運營在整體項目運營的主導(dǎo)地位,進而實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)運營以商業(yè)運營為核心;充分發(fā)揮了地產(chǎn)開發(fā)商在地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)性;完善的退出機制,保障地產(chǎn)開發(fā)商利益的同時,強化商業(yè)運營對項目的主導(dǎo)作用;除傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營模式外,還可實現(xiàn)以商業(yè)經(jīng)營為載體的資產(chǎn)運營,使商業(yè)地產(chǎn)的運營更具有持續(xù)性;頤高商業(yè)模式事實上是實現(xiàn)了以商業(yè)為核心,以資本為杠桿的商業(yè)地產(chǎn)運營。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式對商業(yè)運營商提出了新的要求,除商業(yè)運營的領(lǐng)域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

比較分析

影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第3篇

內(nèi)容摘要:本文通過對“云計算”有關(guān)原理的闡釋,分析了當(dāng)前存在的幾種“云計算”商業(yè)模式,并結(jié)合電信運營商在進行“云計算”運營時的優(yōu)勢與劣勢,對電信運營商進行“云計算”運營的商業(yè)模式進行了初步探討,并提供了幾種運營模式。

關(guān)鍵詞:電信運營商 云計算 運營模式

自從云計算的概念提出以來,學(xué)術(shù)界對其進行了不斷深入地探討,試圖將其與當(dāng)前不斷創(chuàng)新的商業(yè)模式相結(jié)合;企業(yè)界也不斷地將云計算的理念付諸商業(yè)實踐。根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的預(yù)測,全球云計算的市場規(guī)模將從2008年的160億美元增加到2012年的420億美元,如圖1所示。此外,根據(jù)預(yù)測,2012年云計算的投入將占IT年度投入的25%,到2013年則會占30%以上。Merrill Lynch則認(rèn)為在2011年將會有1600億美元的市場。

電信運營商在電信行業(yè)處于核心地位,一直保持著明顯的優(yōu)勢,在很大程度上主導(dǎo)著整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和運營模式。而設(shè)備提供商和直接面對消費者的內(nèi)容服務(wù)提供商則處于劣勢。在原有產(chǎn)業(yè)價值鏈中,運營商獨占巨大資源,掌控著各方利益點,但是其謀求發(fā)展的積極性也因此大受影響。電信運營業(yè)在全球都由政府嚴(yán)格控制,其商業(yè)模式是以運營商為核心的一條垂直生態(tài)鏈,上游是電信設(shè)備制造商和增值業(yè)務(wù)提供商,下游是用戶。在網(wǎng)絡(luò)融合的背景下,行業(yè)里的巨大商機吸引了眾多行業(yè)外企業(yè)進入,運營商傳統(tǒng)的主導(dǎo)地位面臨著外來“侵略者”的巨大挑戰(zhàn)。目前,移動通信用戶數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于互聯(lián)網(wǎng)用戶。隨著3G、4G時代的到來,無線通信的網(wǎng)絡(luò)帶寬將不再成為問題,把互聯(lián)網(wǎng)搬到手機上已經(jīng)是眾望所歸。互聯(lián)網(wǎng)終端的固定性促使其盡快拓展無線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù),增加其靈活性,電信業(yè)的龐大用戶群以及付費的習(xí)慣吸引著互聯(lián)網(wǎng)加快與移動通信的融合進程。在這種情況下,移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展起來,并引起全球電信運營商的熱切關(guān)注,電信運營商已紛紛開始涉足移動互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),移動互聯(lián)網(wǎng)必將成為全球電信運營商未來重要的發(fā)展方向。但受限于體積和便攜性,手機的處理、運算和存儲能力的提升都是有瓶頸的。但是“云計算”的概念為此打開了另外一扇門。利用遠(yuǎn)端“云”的高速處理能力,即使手機本身性能不高,但只要滿足與遠(yuǎn)端“云”的輸入輸出數(shù)據(jù)交換,便能得到理想的結(jié)果。我國3G牌照正式發(fā)放后,中國移動、中國電信和中國聯(lián)通三大全業(yè)務(wù)運營商,均已具備綜合信息服務(wù)的提供能力。電信運營商要想繼續(xù)保持在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代的主導(dǎo)優(yōu)勢,擔(dān)當(dāng)起工商業(yè)信息化的核心平臺和中堅力量的角色,云計算就是其開展ICT服務(wù)(指中國電信面向政企客戶提供的集成服務(wù),外包服務(wù),非基于企業(yè)信息綜合服務(wù)平臺的信息互通、應(yīng)用交互、協(xié)同處理平臺應(yīng)用業(yè)務(wù)等專業(yè)服務(wù),知識服務(wù)和其他IT服務(wù)及應(yīng)用業(yè)務(wù))的有效手段。

電信運營商進行“云計算”運作的必要性

電信運營商若能及時把握云計算帶來的機遇,將有助于緩解目前困擾運營商的以下幾方面壓力:

(一)擺脫淪為“通道”提供商的威脅

從運營商的外部環(huán)境看,像APPLE、Google、微軟等IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在不斷蠶食運營商的固有領(lǐng)地,原有的電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸有越來越多的“新加入者”,通信產(chǎn)業(yè)的利潤正逐漸向IT領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。這些“新加入者”帶來的并非傳統(tǒng)的語音增值業(yè)務(wù),而是一種和傳統(tǒng)電信無關(guān)的業(yè)務(wù)或者服務(wù),他們所需的僅僅是電信運營商提供的網(wǎng)絡(luò)連接。在這種情況下,若電信運營商不奮起應(yīng)戰(zhàn),謀求轉(zhuǎn)型,開拓新的業(yè)務(wù)模式,增加收入來源,極有可能面臨淪為“通道”提供商的危險。而借助云計算實力,運營商可以重新定義自己的角色,超越“通道”提供商的作用向基于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)拓展,將自身置于云計算價值鏈之中。

(二)促進網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和整合

如何對網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和整合,是所有運營商高度關(guān)注的問題。云計算可以讓運營商在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)之上按需擴充計算能力,這種靈活性促進了解決方案的快速提供,允許運營商根據(jù)需求大小彈性使用相應(yīng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò),還能根據(jù)市場變化與時俱進地推出新業(yè)務(wù)。移動通信、寬帶網(wǎng)絡(luò)、開源技術(shù)以及Web2.0等,所有這些都使按需業(yè)務(wù)更加可靠也更加經(jīng)濟。和企業(yè)各自獨立的計算機系統(tǒng)比較,云計算系統(tǒng)可以儲存更多的數(shù)據(jù),可以在節(jié)省系統(tǒng)處理能力和桌面軟件所需要的硬盤空間的同時為運營商提供無限量的業(yè)務(wù)接入。

(三)提高數(shù)據(jù)中心(IDC)運營效率

電信領(lǐng)域雖然已經(jīng)自然形成了許多數(shù)據(jù)中心(IDC),但基礎(chǔ)架構(gòu)也變得異常復(fù)雜,原來每增添一個新應(yīng)用就部署一套新系統(tǒng)的方式不僅投資巨大且很難管理。一方面,伴隨業(yè)務(wù)系統(tǒng)的增多,電信運營商對基礎(chǔ)架構(gòu)的控制力和選擇能力在弱化;另一方面,設(shè)備的運行效率并不高,忙閑不均,影響整體效率。數(shù)據(jù)中心的運作成本通常接近整個IT預(yù)算的25%,如何以更加經(jīng)濟有效的模式來運行數(shù)據(jù)中心,對運營商意義非同小可。云計算數(shù)據(jù)中心可以削減對額外硬件、軟件和設(shè)備的需求,還可減少服務(wù)器自動化、存儲、操作系統(tǒng)、中間件提供和系統(tǒng)安全性這些成本高昂又耗時的功能。云計算數(shù)據(jù)中心模型具有更高速的創(chuàng)新性、可伸縮性和對企業(yè)核心功能的支持等,從而為運營商帶來顯著的經(jīng)濟效益。

(四)降低成本性支出和資本性支出雙重成本

運用云計算技術(shù)可以提高服務(wù)器的利用率,減少現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和平臺硬件設(shè)施的數(shù)量,從而降低對網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的需求。硬件的節(jié)省又能大大降低許多運營成本,例如機架占用空間、數(shù)據(jù)中心占地面積、制冷和能耗的大幅下降,等等。除此之外,還有從產(chǎn)品生命周期和可持續(xù)發(fā)展方面實現(xiàn)的成本節(jié)約。因此云計算帶來的是資本性支出(Capex)和成本性支出(Opex)的雙重下降。以產(chǎn)業(yè)合作模式可望將“云海”變?yōu)橥瓿赊D(zhuǎn)型的“藍(lán)?!薄?/p>

根據(jù)以上分析可以看出,云計算市場商機無限。云計算既為運營商向信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型提供了新的機遇,也為電信企業(yè)降本增效提供了新的途徑。因此,電信運營商進行云計算運作,將自身置于云計算產(chǎn)業(yè)鏈中應(yīng)該成為運營商擺脫內(nèi)外環(huán)境壓力、實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略之一。

電信運營商進行“云計算”的優(yōu)劣勢分析

(一)電信運營商在進行“云計算”運作的優(yōu)勢

電信運營商本身擁有龐大的IT基礎(chǔ)設(shè)施。電信運營商的運營支撐系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)都是非常龐大的。這使它可以在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建企業(yè)私有云,按照云計算的架構(gòu)搭建平臺,面向企業(yè)內(nèi)部需求提供云計算服務(wù),從而提高資源的利用率,大大降低投資和運營的成本。

電信運營商擁有龐大的數(shù)據(jù)中心。這些數(shù)據(jù)中心的IT基礎(chǔ)架構(gòu)的運行效率并不是很高,而且并不是7*24小時滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。這意味著其數(shù)據(jù)中心的資源存在閑置,利用率并沒有達(dá)到最理想狀態(tài)。電信運營商若將這些數(shù)據(jù)中心的計算資源打包成云計算服務(wù)提供給最終用戶,這是對其閑置計算資源的進一步開發(fā),這是電信運營商一個不可忽視的新盈利點。

電信運營商比其他類企業(yè)更善于打造一條從終端到網(wǎng)絡(luò)再到計算的完整鏈條。電信運營商擁有龐大的客戶資源,包括企業(yè)客戶與個人、家庭客戶;在規(guī)模化的可靠運營方面有豐富經(jīng)驗,具有良好信譽;具有面向企業(yè)的全套解決方案,從網(wǎng)絡(luò)接入、業(yè)務(wù)提供到售后7*24小時的服務(wù)與支持;擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò),實體、電子渠道、大客戶精力直銷遍布全國;全程全網(wǎng),數(shù)據(jù)中心、機房遍布全國;作為互聯(lián)網(wǎng)的管道商,可以最大限度保證寬帶與數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶崟r性。因此,通過對于客戶行為鏈條的整體支持,電信運營商所構(gòu)筑的高度耦合的云計算價值鏈,將成為自身差異化優(yōu)勢的最明顯體現(xiàn)。

電信運營商具備了提供“云服務(wù)”的條件。電信運營商完全掌握了網(wǎng)絡(luò)接入層面的資源,加上所具有的大型數(shù)據(jù)中心的資源,因而在提供公共云服務(wù)方面也具有不可比擬的優(yōu)勢。由于所有的公共云計算服務(wù)都需要通過互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn),因此所有云服務(wù)的實現(xiàn)都必須得到電信運營商的網(wǎng)絡(luò)支持。若將云計算或公共計算服務(wù)比喻成自來水廠或電廠,則電信運營商就相當(dāng)于掌握了所有的管道或者電纜。只有通過這些管道或電纜,最終用戶才能使用上水和電。此外,電信運營商還具有電信牌照帶來的通信業(yè)務(wù)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢以及政府支持方面的優(yōu)勢。電信運營商常年來運營電信傳統(tǒng)服務(wù)已經(jīng)具備了其他企業(yè)所沒有的經(jīng)驗,將云服務(wù)與目前的一些電信增值服務(wù)結(jié)合,將會得到最終用戶的認(rèn)可。

(二)電信運營商進行“云計算”運作的劣勢

組織結(jié)構(gòu)與文化方面的瓶頸。在過去語音業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)引擎下,電信運營商已經(jīng)習(xí)慣了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色;在面對信息化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)不適應(yīng)的特征,例如,層層審批、推卸責(zé)任的官僚作風(fēng),在日常工作中時有發(fā)生;在這種文化沖突下,容易出現(xiàn)產(chǎn)品升級緩慢,市場嗅覺不夠靈敏的現(xiàn)象。

人才結(jié)構(gòu)方面的不足。電信運營商已經(jīng)習(xí)慣的語音業(yè)務(wù)市場,在客戶方面不用做過多的解釋,只要告訴客戶每分鐘打電話多少錢,就能收到很好的效果。然后,企業(yè)的信息化高度復(fù)雜,不僅要理解客戶企業(yè)的運作流程,還需要懂一些IT知識。而不少分公司的員工并不知道用何種方式向客戶進行演示,甚至有些管理人員自己也不懂產(chǎn)品,因而無法準(zhǔn)確及時地做出決策。

對企業(yè)運作流程不熟悉。在運營商規(guī)模優(yōu)勢凸顯的同時,也帶來了弊端。由于社會包羅萬象,行業(yè)眾多。而電信運營商的云計算服務(wù)可以說是面向各行各業(yè),因此這必定使他們無法深入大企業(yè)中,深入理解企業(yè)的內(nèi)在運作流程。相對于一些IT企業(yè),長期專注于某個領(lǐng)域,對同一行業(yè)的客戶,有更深的理解。這體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計上,就表現(xiàn)為單靠運營商的自己的力量,難以開發(fā)出客戶滿意的產(chǎn)品。

戰(zhàn)略調(diào)整不易。這也是規(guī)模效應(yīng)帶來的劣勢。船小好掉頭,IT公司可以敏銳根據(jù)市場反應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品。而運營商的戰(zhàn)略一旦決定,要短期之內(nèi)改變幾乎是不可能的。

電信運營商的云計算運營模式分析

(一)電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈分析

價值鏈概念由哈佛商學(xué)院教授邁克爾•波特1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出的,他認(rèn)為,“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中的一個概念,是各個產(chǎn)業(yè)部門之間基于一定的技術(shù)經(jīng)濟關(guān)聯(lián),并依據(jù)特定的邏輯關(guān)系和時空布局關(guān)系客觀形成的鏈條式關(guān)聯(lián)關(guān)系形態(tài)。產(chǎn)業(yè)鏈包含價值鏈、企業(yè)鏈、供需鏈和空間鏈四個維度。這四個維度在相互對接的均衡過程中形成了產(chǎn)業(yè)鏈,這種“對接機制”是產(chǎn)業(yè)鏈形成的內(nèi)模式,作為一種客觀規(guī)律,它像一只“無形之手”調(diào)控著產(chǎn)業(yè)鏈的形成。

在產(chǎn)業(yè)鏈中,每個企業(yè)都處于其中的某一環(huán)節(jié),一個企業(yè)要贏得和維持競爭優(yōu)勢,不僅取決于企業(yè)內(nèi)部各單元的聯(lián)系構(gòu)成的企業(yè)價值鏈,而且還取決于在一個更大的價值系統(tǒng)即上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)系構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)價值鏈中,一個企業(yè)的價值鏈同供應(yīng)商、銷售商以及用戶等價值鏈之間的聯(lián)接關(guān)系。當(dāng)前,電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈如圖2所示。

由圖2可知,在電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈中,用戶是整個鏈條的中心,和三條鏈都有直接的關(guān)聯(lián),是整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的目標(biāo)和終點。用戶通過終端才能接入移動互聯(lián)網(wǎng),由網(wǎng)絡(luò)提供商提供網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù),通過內(nèi)容整合商或直接通過內(nèi)容提供商達(dá)到上網(wǎng)的目的。

網(wǎng)絡(luò)提供商為用戶提供互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的接入服務(wù),他們擁有或運營移動通信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。服務(wù)提供商提供移動互聯(lián)網(wǎng)接入,服務(wù)和內(nèi)容通過接入菜單提供給用戶,用戶按照數(shù)據(jù)量付費,服務(wù)提供商通過協(xié)議和計費系統(tǒng)向用戶收費。

內(nèi)容所有者自己擁有內(nèi)容,可以直接扮演內(nèi)容提供商的角色,也可以把內(nèi)容交給內(nèi)容提供商,更專注于內(nèi)容的開發(fā)。內(nèi)容整合商主要是把不同的內(nèi)容整合到一個特定的網(wǎng)站(即門戶網(wǎng)站)上,他們自身并不創(chuàng)造內(nèi)容。內(nèi)容提供商擁有可以訪問的網(wǎng)站,但并不一定擁有內(nèi)容,他們通過網(wǎng)站向用戶提供可以使用的內(nèi)容。用戶也可以直接通過內(nèi)容整合商或者直接獲得相應(yīng)的內(nèi)容。

終端制造商主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和研發(fā)等。而終端提供商扮演著零售商和制造商中間橋梁的角色,它可以是OEM委托方的商或者運營商。終端零售商將終端產(chǎn)品賣給消費者,他們可以是傳統(tǒng)零售店,也可能是任何角色開展該項業(yè)務(wù),這種角色的交叉并不帶來價值鏈的交叉。

(二)電信運營商的運營模式分析

目前,世界上的電信運營商在發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)實踐的過程中采取了不同的運營模式探索前進,與此同時,關(guān)于電信運營商移動互聯(lián)網(wǎng)運營模式的理論研究也紛紛展開。根據(jù)運營商對移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制程度,有人將運營模式分為圍墻模式、管道模式和渠道模式三類。

圍墻模式,如沃達(dá)豐集團在內(nèi)的眾多歐洲移動通信運營商。在這種模式中,網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)運營平臺和內(nèi)容都完全由運營商控制,電信運營商獨占移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈上的所有環(huán)節(jié)。

管道模式,如歐洲移動運營商和記黃埔“3集團”(簡稱和黃3)。這種模式中,運營商只做網(wǎng)絡(luò)接入提供商,只做數(shù)據(jù)傳送,不參與價值鏈上的其他環(huán)節(jié)。

渠道模式,如NTTDoCoMo、SKT等。在這種模式下,運營商與價值鏈上的其他環(huán)節(jié)上的企業(yè)采取合作的策略。他們部分參與產(chǎn)業(yè)價值鏈上的其他環(huán)節(jié),如網(wǎng)絡(luò)自建、業(yè)務(wù)平臺部分自建部分通過合作、置于內(nèi)容部分則大部分是通過與眾多的內(nèi)容提供商合作的方式,自己只承擔(dān)很小的一部分。

為了比較不同模式下運營商的總收益,這里從兩個維度進行考慮。第一個維度是總體市場規(guī)模,即從總體產(chǎn)業(yè)價值鏈角度考察整個移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)可以產(chǎn)生的總收入;第二個維度是個體運營商在市場中所占的市場份額,將這兩個維度的結(jié)果兩者相乘,就可得出運營商的絕對收益,分析結(jié)果如下:

在圍墻模式下,電信運營商由于自身實力有限,加上內(nèi)容供應(yīng)數(shù)量與質(zhì)量、營銷力度以及市場覆蓋面等多方面因素的制約,將會導(dǎo)致整個移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)無法做大,從而導(dǎo)致總體市場規(guī)模較小。因此,雖然個體運營商在市場中所占份額較大,但其絕對收入總額并不高,因此這是一種“小蛋糕*大比例=小份額”的運營模式。

在管道模式下,由于產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都由相應(yīng)的角色經(jīng)營,各司其職,因而整個產(chǎn)業(yè)可以獲得迅速發(fā)展,總體市場規(guī)模較大。但是,由于電信運營商只做數(shù)據(jù)傳送,不參與價值鏈上的其他環(huán)節(jié),因而只能獲得數(shù)據(jù)流量費收入,在行業(yè)中所占比例很小。因此這是一種“大蛋糕*小比例=小份額”的模式。而且,更為嚴(yán)重的是,長此以往,電信運營商將失去在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的核心地位,被逐漸邊緣化。

在渠道模式下,電信運營商不僅保證了其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)作用,而且由于采用了合作模式,因而齊心協(xié)力可以促進價值鏈的健康發(fā)展。因此,這種模式不僅可以使總體市場規(guī)模較大,而且電信運營商在行業(yè)中所占份額也適中,所以其絕對總收入較高。因此是一種“中蛋糕*中比例=大份額”的模式,符合電信運營商的利益。

電信運營商“云計算”商業(yè)模式選擇

在云計算環(huán)境中,云計算并不是針對特定的應(yīng)用,而是在“云”的支撐下可以構(gòu)造出千變?nèi)f化的應(yīng)用,同一個“云”可以同時支撐不同的應(yīng)用運行。這使得上述產(chǎn)業(yè)價值鏈中終端制造商、終端提供商和終端零售商的作用變得無足輕重。此時,其產(chǎn)業(yè)價值鏈如圖3所示。

基于以上對電信運營商進行云計算優(yōu)劣勢的分析,結(jié)合對其產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析,可以發(fā)現(xiàn),電信運營商采用渠道模式,進行產(chǎn)業(yè)合作,能使其發(fā)揮在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)作用,在行業(yè)中獲取較大利益。

為此,電信運營商可嘗試從以下三種云計算運作模式中進行選擇:

搭建平臺級的云服務(wù)群,向IT公司出租計算能力、存儲空間和帶寬。憑借雄厚的資金實力和運營牌照,運營商可以建立出龐大的“計算云”,并提供手機通訊接口。IT公司可以把精力放在客戶研究和程序編寫上。IT公司銷售的是云服務(wù)。用戶根據(jù)自身的需求,選購云端的軟件類型、流量帶寬、計算能力以及存儲空間。這個模式是劃時代的,現(xiàn)在小IT公司也可以向用戶提供了。而且,由于運營商提供了良好的通訊端口,云端的軟件可以很好地與手機終端進行整合。低廉的資金門檻和豐富的功能,可以激發(fā)出IT公司更多的創(chuàng)意。

IT公司圍繞運營商提供的技術(shù)規(guī)范開發(fā)應(yīng)用,銷售給運營商或采取業(yè)務(wù)分成。在這個模式下,運營商是銷售的主體。運營商負(fù)責(zé)規(guī)劃行業(yè)發(fā)展的策略。在運營商指導(dǎo)下,IT公司開發(fā)適合各行業(yè)應(yīng)用的軟件。經(jīng)過評審合格的軟件,納入運營商的統(tǒng)一銷售體系。IT公司一般會以業(yè)務(wù)分成的方式,從中獲取產(chǎn)品收入。在這個模式下,IT公司與運營商捆綁到一起,因此在宣傳、銷售、售后服務(wù)中會一起出力。當(dāng)然,IT公司也可以向運營商一次性出售軟件版權(quán),這種一次性買斷的方式,會比較集中在封閉式的、階段性的產(chǎn)品應(yīng)用中。一旦出售完成,后期的持續(xù)開發(fā)將有可能轉(zhuǎn)移到運營商的手中。這種模式強調(diào)的是運營商為主體,因而整體的品牌也會以運營商為主。

面向IT企業(yè)、行業(yè)客戶出租云服務(wù)。這種屬于混營模式,綜合了模式一和模式二的特點。運營商依照自有優(yōu)勢,自己開發(fā)一部分的基礎(chǔ)應(yīng)用,可以單獨銷售;也向IT公司出租云平臺;也可以把云平臺出租給企業(yè)客戶。這種模式,業(yè)務(wù)類型比較復(fù)雜,比較考驗運營商的運營能力。

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影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第4篇

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影視產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式范文第5篇

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 理財產(chǎn)品 營銷模式

我國的整個金融市場隨著不斷的發(fā)展進步變的越來越開放,商業(yè)銀行實際經(jīng)營的范圍在逐漸的擴大,金融市場有關(guān)的產(chǎn)品也變的日新月異,這種情況對于目前發(fā)展迅猛的商業(yè)銀行的有關(guān)理財產(chǎn)品來講不但是一個非常大的機遇,同時也是一個極高的挑戰(zhàn)。所以,就商業(yè)銀行的本身來講,制定一個完善的、高效的理財產(chǎn)品方面的相關(guān)營銷策略,牢牢地把握住時代創(chuàng)造的機遇,為其將來的轉(zhuǎn)型做下一個良好的鋪墊具有重要的意義。

一、創(chuàng)新在商業(yè)銀行理財產(chǎn)品方面的營銷模式的重要意義

在當(dāng)前市場利率化快速推進,還有金融業(yè)進行壟斷破除的進度不斷加快的有關(guān)背景之下,商業(yè)銀行一直賴以生存的在存貸差方面的收入開始逐漸萎縮,這在客觀方面要求了企業(yè)對于理財產(chǎn)品的相關(guān)銷售工作進行不斷的創(chuàng)新,把理財產(chǎn)品改變成銀行的一個全新的利潤增長點,為銀行事業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供一定的基礎(chǔ)。

(一)提高理財產(chǎn)品的總體銷售額

商業(yè)銀行的有關(guān)理財產(chǎn)品在其銷售的方式上進行不斷創(chuàng)新,能夠有效的提高理財產(chǎn)品的整體銷售額,理財產(chǎn)品的相關(guān)市場在當(dāng)前來說是一種較為經(jīng)典的買方市場,進行購買行為的客戶在相關(guān)理財產(chǎn)品的選擇之中占有著非常強勢的地位。在當(dāng)前各種商業(yè)銀行所提供的有關(guān)理財產(chǎn)品的差別不大,對于相關(guān)產(chǎn)品的具體銷售策略也都是大同小異的情況之下,只有在相關(guān)的銷售策略方面能夠做到推陳出新,出奇制勝的一些商業(yè)銀行,才能夠收獲更大的客戶量,進而整體提高銀行在理財產(chǎn)品方面的效果。

(二)提高銀行客戶對于銀行的滿意度

商業(yè)銀行的有關(guān)理財產(chǎn)品只有受到了客戶的接受以及認(rèn)可,才能夠切實的得到更大的發(fā)展?jié)摿Γ喾醇偃缈蛻舨粷M意銀行方面的理財產(chǎn)品,一定會對該銀行產(chǎn)生負(fù)面的情緒,不去購買該銀行有關(guān)的理財產(chǎn)品。商業(yè)銀行經(jīng)過創(chuàng)新理財產(chǎn)品的相關(guān)營銷策略,根據(jù)客戶對于有關(guān)理財產(chǎn)品的實際需求進行營銷,使?fàn)I銷策略能夠妥善的滿足不同客戶的需要,最大限度的提升客戶對于本銀行的理財產(chǎn)品方面的滿意度,從而整體提高在理財產(chǎn)品上的購買忠誠度。

(三)提高銀行的核心競爭能力

營銷手段是銀行在競爭力方面的核心以及非常重要的組成部分,商業(yè)銀行如果能在理財產(chǎn)品的實際銷售工作中進行不斷的創(chuàng)新改進,對于銀行本身的核心競爭能力的提高具有重大的貢獻(xiàn)。當(dāng)前商業(yè)銀行對于理財產(chǎn)品方面的領(lǐng)域之中所產(chǎn)生的競爭在很大一部分上都是匯聚在了營銷的層面,甚至可以說在當(dāng)前市場中的商業(yè)銀行在理財產(chǎn)品方面的有關(guān)領(lǐng)域,掌握強大營銷力量的銀行占據(jù)著霸主的地位。商業(yè)銀行經(jīng)過在營銷策略方面的創(chuàng)新,能夠使該行的理財產(chǎn)品的相關(guān)營銷水平不斷的提高,進而為整個銀行的核心競爭能力的提高提供巨大的幫助。

二、商業(yè)銀行在理財產(chǎn)品的有關(guān)銷售問題方面分析

(一)對于自身定位方面的不足

我國商業(yè)銀行為整個客戶群體所提供的產(chǎn)品大同小異的其中一個重要原因就是對于自身在市場中的定位不夠準(zhǔn)確,不能滿足具有不同需求的客戶。這也說明了各種商業(yè)銀行不具備明確的戰(zhàn)略著力點用以理財產(chǎn)品的營銷工作。而在國際方面,就美國來說商業(yè)銀行的相關(guān)市場劃分都十分的明確。而就某些大型的商業(yè)銀行來講,其憑借著本身的資金、人才還有設(shè)備等方面的優(yōu)勢把自身的戰(zhàn)略確定在了一些比較富裕的大客戶身上,而諸多中小型商業(yè)銀行不斷進行價格戰(zhàn),用更加優(yōu)惠的價格吸引普通的客戶。

(二)營銷理念的落后

一個優(yōu)秀的營銷理念是所有商業(yè)銀行對于理財產(chǎn)品進行銷售創(chuàng)新觀念的根本基礎(chǔ),當(dāng)前商業(yè)銀行的整體理財營銷理念相對來說比較落后,在實際進行理財產(chǎn)品的有關(guān)營銷工作之中,傳統(tǒng)的營銷理念逐漸發(fā)展成為現(xiàn)財產(chǎn)品在進行營銷創(chuàng)新方面的巨大阻力。商業(yè)銀行在營銷理念落后的方面大體表現(xiàn)是諸多商業(yè)銀行的相關(guān)管理者都使理財產(chǎn)品的實際營銷形式近似于廣告,或者說是以廣告的形式進行營銷,應(yīng)用諸多媒體來實現(xiàn)相關(guān)理財產(chǎn)品在銷售推廣方面的工作,這類的營銷廣告一旦打出去很快就會淹沒在信息潮流之中,很難將其傳達(dá)給相應(yīng)的受眾群體。

(三)缺乏相關(guān)的營銷人才

當(dāng)前我國的各種商業(yè)銀行在理財產(chǎn)品的實際銷售之中十分缺乏有關(guān)的專業(yè)人才,無法組建一支能力強以及高素質(zhì)的營銷隊伍,從而使得商業(yè)銀行在實際的理財產(chǎn)品銷售工作之中效果不盡理想也是理所當(dāng)然的情況。造成這種情況的原因一方面是商業(yè)銀行對于相關(guān)營銷人才的引進力度不足的原因,另一方面就是商業(yè)銀行對于內(nèi)部銷售人才在培養(yǎng)方面的投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,從而使得理財產(chǎn)品的有關(guān)營銷創(chuàng)新工作失去了人才層面的保證。

三、商業(yè)銀行在理財產(chǎn)品方面的營銷模式創(chuàng)新

對于商業(yè)銀行在理財產(chǎn)品方面的營銷模式創(chuàng)新是一種具有挑戰(zhàn)性以及系統(tǒng)性的工作,根據(jù)商業(yè)銀行在理財產(chǎn)品方面的不足以及未來的發(fā)展形勢,本文給出了幾點有關(guān)的建議。

(一)強化理財產(chǎn)品方面的創(chuàng)新

一個準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位是相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)工作,所謂的產(chǎn)品定位也就是產(chǎn)品在有關(guān)的市場之中的位置選擇,企業(yè)依據(jù)各自產(chǎn)品的實際質(zhì)量以及特點進行分析,并切實的考慮到市場競爭對手的詳細(xì)產(chǎn)品定位以及消費者群體的具體需求,塑造一個與眾不同的、更加精致的品牌形象,然后經(jīng)過一個合理的方式傳達(dá)給有需求的消費者,以期得到消費者認(rèn)同的過程。商業(yè)銀行一定要在進行精確市場定位的根本基礎(chǔ)之上發(fā)揮最大的實力開展理財產(chǎn)品的創(chuàng)新,經(jīng)過不斷的創(chuàng)新改進,才可以切實做到在產(chǎn)品質(zhì)量方面更具優(yōu)勢,提高產(chǎn)品本身的不可替代性。

(二)實時改進營銷理念

對于營銷理念的方面來說,商業(yè)銀行在理財產(chǎn)品的相關(guān)銷售人員但一定要徹底顛覆傳統(tǒng)之中的老舊的銷售觀念,及時對于新觀念進行學(xué)習(xí),掌握好理財產(chǎn)品在營銷領(lǐng)域方面產(chǎn)生的不同的營銷理念,切實讓自身在理財產(chǎn)品的營銷方面的理念做到與時代共同進步,培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)營銷以及事件營銷的理念,在諸多新型營銷理念的有關(guān)指導(dǎo)之下,更好、更快的推進理財產(chǎn)品在銷售工作方面的發(fā)展。

(三)重視人才的培養(yǎng)以及引進

對于商業(yè)銀行在理財產(chǎn)品方面缺乏有關(guān)的專業(yè)人才的基本現(xiàn)狀,應(yīng)當(dāng)運用有效的解決措施強化有關(guān)人才在培養(yǎng)或者是引進方面的力度。為了理財產(chǎn)品在強化銷售創(chuàng)新的方面提高人才力量的基礎(chǔ),是當(dāng)前商業(yè)銀行必須要大力關(guān)注的重點事項。為了保證可以打造出一支實力過硬的有關(guān)專業(yè)人才的隊伍,銀行在相關(guān)的人才引進的事項上一定要做好嚴(yán)格把關(guān),結(jié)合理財產(chǎn)品有關(guān)崗位的實際需求,制定一個對于人才的合理的選拔標(biāo)準(zhǔn),與此同時還要強化對于相關(guān)人才的培養(yǎng)力度,挑選一些內(nèi)部具有很大潛力的員工實施重點培養(yǎng)的工作。

(四)完善在理財營銷方面的相關(guān)手段

對于實際的營銷手段方面來講,商業(yè)銀行必須要運用多元化的有關(guān)營銷手段,徹底轉(zhuǎn)變營銷手段過于單一的情況,與此同時不但要妥善應(yīng)用好價格方面的營銷手段,而且還應(yīng)該在促銷以及產(chǎn)品質(zhì)量等方面做出提高。讓多方面改進共同進步,進而促使理財產(chǎn)品在實際的銷售工作中可以實現(xiàn)預(yù)期的效果。

(五)強化營銷文化的建設(shè)工作

對于營銷文化的建設(shè)工作方面,商業(yè)銀行一定要在精神文化、物質(zhì)文化以及制度文化等方面進行不斷的提高以及努力,從而構(gòu)建一個優(yōu)良的、能夠切實做到以客戶至上以及創(chuàng)新導(dǎo)向的相關(guān)銷售文化。讓理財產(chǎn)品方面的相關(guān)銷售人員在這種濃烈的文化氛圍之中依據(jù)客戶的實際需求不斷的進行有關(guān)銷售手段的創(chuàng)新工作,穩(wěn)步提高實際的銷售效果。

四、結(jié)束語

當(dāng)前我國在金融行業(yè)方面進行的體制變革不斷的深入,銀行業(yè)務(wù)的實際開放程度不斷的提高,導(dǎo)致商業(yè)銀行之間所產(chǎn)生的競爭逐漸進入白熱化,大多數(shù)銀行不約而同的把理財產(chǎn)品的相關(guān)業(yè)務(wù)提升到了戰(zhàn)略高度,希望經(jīng)過全力發(fā)展理財方面的業(yè)務(wù),分享整個理財市場產(chǎn)生的紅利。這在客觀方面要求所有的商業(yè)銀行都必須給予各自理財產(chǎn)品在創(chuàng)新銷售的方面更大的重視力度,對其進行不斷完善、不斷改進,從而切實實現(xiàn)商業(yè)銀行在對于理財產(chǎn)品的實際銷售效果的方面不斷提高。

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