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企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；強(qiáng)制交錯(cuò)排序法；兩兩比較考核法

中圖分類號(hào)：F25

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672―3198（2014）21―0060―02

現(xiàn)代物流企業(yè)員工績(jī)效考核是有效人力資源管理的重要組成部分，也是物流經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作?？?jī)效考核對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性是十分重要的?，F(xiàn)代物流企業(yè)的管理者對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)，可以讓每個(gè)員工知道自己的工作做得如何，怎樣做才能提高效益。

1現(xiàn)代物流企業(yè)員工績(jī)效考核的主要方法

現(xiàn)代物流企業(yè)績(jī)效考核的方法有很多，除了自我評(píng)定考核法、360度考核法外，這里介紹幾種簡(jiǎn)單高效的考核方法。

1.1強(qiáng)制交錯(cuò)排序法

強(qiáng)制交錯(cuò)排序法是由考核人按照整體的工作表現(xiàn)，從員工中先挑績(jī)效最好的，再挑出績(jī)效最差的，然后再挑出次優(yōu)的，再挑出次最差的……依次類推，直至排完。

這種方法高效，操作簡(jiǎn)單。它往往適用于物流企業(yè)員工履行相同或類似職責(zé)時(shí)，由員工的直接上級(jí)來(lái)執(zhí)行考核。

1.2兩兩比較考核法

兩兩比較法又稱為配對(duì)比較法。它不僅要對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且還要把每個(gè)員工與群體中的其余每個(gè)員工進(jìn)行比較。這種方法說(shuō)明每個(gè)員工與所有別的員工相比干的怎么樣。

兩兩比較考核表所示每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“+”，表現(xiàn)差的員工就相應(yīng)的記“-”。所有員工都都在同一個(gè)表中進(jìn)行兩兩比較完畢后，算出每個(gè)員工所得的“+”數(shù)，誰(shuí)的“+”數(shù)多，誰(shuí)的績(jī)效表現(xiàn)就好。例如在表中，就工作數(shù)量考核指標(biāo)，員工A與員工B比較，員工A的工作數(shù)量要小于員工B的工作數(shù)量，則員工A記“-”，而同時(shí)員工B記“+”（請(qǐng)從縱向上看）；員工A和員工C的工作數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行比較，員工C的工作數(shù)量大于員工A的工作數(shù)量。則員工C記“+”，而同時(shí)員工A記“-”；以此類推.最終結(jié)果可以看到，員工B兩項(xiàng)指標(biāo)共得到5個(gè)“+”，表現(xiàn)最好，依次是員工A和C，均為3個(gè)“+”，員工D表現(xiàn)最差，只有一個(gè)“+”。在采用兩兩比較法時(shí)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：

（1）這種方法一般適用于從事相同或類似工作的員工之間進(jìn)行比較，也可以用于完成類似物流作業(yè)的部門之間進(jìn)行比較。

（2）在需要比較的員工或部門比較少時(shí)，該方法比較適用，而當(dāng)需要比較的員工或部門數(shù)量超過10個(gè)以上時(shí)，該方法的運(yùn)用比較麻煩。

（3）該方法中選擇的比較指標(biāo)的數(shù)量和內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及考核崗位的不同而有所變化。

（4）在應(yīng)用該方法時(shí)，應(yīng)該由多個(gè)考核人同時(shí)進(jìn)行比較，再取所有考核人對(duì)每個(gè)被考核人評(píng)價(jià)的結(jié)果“+”數(shù)的總和，以此來(lái)確定每個(gè)員工的實(shí)際工作績(jī)效，避免個(gè)人主觀因素的影響。

1.3綜合評(píng)分法

綜合評(píng)分法是對(duì)不同崗位事先設(shè)計(jì)好多個(gè)考核指標(biāo)，并給每個(gè)指標(biāo)賦以一定的分值，由考核人對(duì)被考核人的每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，最后得到每個(gè)員工的總計(jì)得分。如果有多個(gè)考核人，再取平均值，就可以得到每個(gè)員工績(jī)效考核的量化評(píng)分結(jié)果。綜合評(píng)分法是被企業(yè)運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核方法，綜合評(píng)分法的相關(guān)表格在本節(jié)后面。

在綜合評(píng)分法的應(yīng)用中，要注意考慮以下問題：

（1）考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要合理，應(yīng)注意員工在考核期內(nèi)的表現(xiàn)，而不要過分強(qiáng)調(diào)員工的基本素質(zhì)。

（2）不同崗位的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也會(huì)有所不同。在考核實(shí)施中，對(duì)于員工應(yīng)首先進(jìn)行分類，同類員工可以用同類的考核指標(biāo)，并且評(píng)價(jià)結(jié)果可以進(jìn)行橫向比較，不同類的員工不進(jìn)行比較。

（3）同樣道理，綜合評(píng)分法應(yīng)用時(shí)，如果有多個(gè)考核人時(shí)，可以減少考核人的個(gè)人主觀性的和偏好性。當(dāng)然，也可以由直接上級(jí)主管員工一個(gè)人進(jìn)行綜合評(píng)分。

2現(xiàn)代物流企業(yè)員工績(jī)效考核的內(nèi)容

有效的員工績(jī)效考核制度，應(yīng)該能夠公正合理地考核出每個(gè)員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其它貢獻(xiàn)等，并根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，以進(jìn)一步激勵(lì)員工作好以后的工作。

一般來(lái)講，員工績(jī)效考核制度的規(guī)劃設(shè)計(jì)包括以下一些主要內(nèi)容。

2.1確定考核內(nèi)容

現(xiàn)代物流企業(yè)員工的考核內(nèi)容主要從“德、能、勤、績(jī)”這四個(gè)方面卻考核?，F(xiàn)代物流企業(yè)的管理者要考核物流員工的工作的效果；工作的態(tài)度；物流工作能力。當(dāng)然，崗位不同、企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不同等，使得員工績(jī)效考核的內(nèi)容、考核的指標(biāo)也有所不同?，F(xiàn)代物流企業(yè)特別要注意的是員工的崗位、工作的復(fù)雜性、時(shí)間性、技術(shù)性的不同，具體考核的內(nèi)容和指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)就不同，要在權(quán)重上有所區(qū)分。這樣，才能做到對(duì)員工考核的相對(duì)公平性，才能推動(dòng)員工工作積極性。

2.2確定考核員工

被考核人的直接上級(jí)主管應(yīng)該是最有權(quán)進(jìn)行考核的人選。但是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)盡量避免由一個(gè)人來(lái)進(jìn)行考核，以消除績(jī)效考核中的主觀性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)的部門物流經(jīng)理、同事間的相互考核，自我考評(píng)，下屬考評(píng)以及相關(guān)外部員工（如客戶）的考評(píng)等。一般來(lái)講，績(jī)效考核工作應(yīng)該是由一個(gè)績(jī)效考核小組來(lái)組織完成，而對(duì)不同崗位要組織相應(yīng)的考核小組。

2.3確定考核時(shí)間

這是要確定績(jī)效考核工作多長(zhǎng)時(shí)間組織一次的問題?？己藭r(shí)間過長(zhǎng)，容易側(cè)重于員工的近期表現(xiàn)，而忽視他們的整體表現(xiàn)；而間隔時(shí)間太短，也容易是煩瑣的考核工作變成例行公事。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的工作性質(zhì)以及不同的考核內(nèi)容來(lái)確定考核時(shí)間。一般來(lái)講，物流員工的日常考核可以每月進(jìn)行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果會(huì)比較好。另外對(duì)于中層和高層管理員工的考核，考核期可以適當(dāng)放長(zhǎng)一些。

2.4確定考核方法

績(jī)效考核的方法有很多，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)和使用條件、使用對(duì)象及不同的考核目的。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度時(shí)，要根據(jù)考核目的、考核對(duì)象以及考核內(nèi)容的不同，選擇合適的方法進(jìn)行考核。

2.5確定考核結(jié)果反饋方式

績(jī)效考核的結(jié)果一般應(yīng)通知反饋給被考核人。考核結(jié)果的反饋方式的規(guī)劃可以考慮下列原則：

（1）在一般情況下，考核結(jié)果只通知被考核人本人，不公開公布，但是每個(gè)員工應(yīng)該了解自己在績(jī)效考核中與其它員工所處的位置。在有些情況下，考核結(jié)果也可以公開。

（2）主管員工應(yīng)根據(jù)每個(gè)下屬員工的被考核結(jié)果，與員工進(jìn)行交流，鼓勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)考核結(jié)果差的員工，并與之進(jìn)行交流，找到問題的原因所在。

（3）與員工的交流應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)、和環(huán)境進(jìn)行。主管員工不一定要選擇某個(gè)固定的時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行依次的面談，而可以根據(jù)不同的面談對(duì)象以及員工的工作情況選擇合適的時(shí)間地點(diǎn)進(jìn)行交流。

2.6確定考核結(jié)果獎(jiǎng)懲辦法

企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展；績(jī)效管理；員工激勵(lì)

績(jī)效管理、績(jī)效明晰考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。任何企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展都是以達(dá)成企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)為根本目的，而企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于每位員工的績(jī)效的提高。只有企業(yè)對(duì)個(gè)體績(jī)效做出公正的鑒定與考核后，才能充分調(diào)動(dòng)人的積極性，指導(dǎo)員工有計(jì)劃的改進(jìn)工作，從而達(dá)到人力資源的有效開發(fā)和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目的。鑒于此，了解企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀采取科學(xué)遞進(jìn)改進(jìn)的措施對(duì)提升企業(yè)管理水平尤為重要。

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學(xué)化的道路，并沒有形成一個(gè)良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。

以下根據(jù)考評(píng)的效果將國(guó)有企業(yè)績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國(guó)際接軌，其績(jī)效考評(píng)已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績(jī)效考評(píng)的作用發(fā)揮出來(lái)了。第二類企業(yè)的績(jī)效考評(píng)正在走向規(guī)范化、體系化。我國(guó)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)的重要性，力求引入考評(píng)制度來(lái)提高企業(yè)績(jī)效，完善企業(yè)管理。第三類企業(yè)的績(jī)效考評(píng)成了走過場(chǎng)或者是對(duì)績(jī)效考評(píng)的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績(jī)效考評(píng)過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。

二、公司績(jī)效考評(píng)問題和分析

1　績(jī)效考評(píng)的理念和引導(dǎo)方向不明確

公司對(duì)員工的考評(píng)只根據(jù)事先確定的績(jī)效指標(biāo)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，達(dá)到指標(biāo)算是合格，超過指標(biāo)便是優(yōu)異，并根據(jù)指標(biāo)確定員工的獎(jiǎng)金和升遷；對(duì)能力考核、行為考核和態(tài)度考核上，既沒有相應(yīng)的指標(biāo)，也沒有相應(yīng)的制度規(guī)定。而對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力，只著重于對(duì)知識(shí)技能與工作經(jīng)驗(yàn)的觀察，而忽視項(xiàng)目人員的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。

2　采用單一的考核標(biāo)準(zhǔn)，忽視對(duì)員工的激勵(lì)

公司對(duì)項(xiàng)目銷售人員的考評(píng)以銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，雖不全面，但在一定程度上對(duì)項(xiàng)目銷售人員的績(jī)效管理起到較大作用；對(duì)項(xiàng)目實(shí)施人員以及機(jī)關(guān)管理人員則很難制定項(xiàng)目績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，公司也嘗試制定了一些項(xiàng)目績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，但考評(píng)的項(xiàng)目過于抽象，考核結(jié)果與員工努力程度相關(guān)性不大，對(duì)業(yè)績(jī)的可衡量性差。

3　考評(píng)期設(shè)置不盡合理

績(jī)效考評(píng)的一條重要原則是連續(xù)的信息反饋和對(duì)員工指導(dǎo)必須成為企業(yè)的一項(xiàng)積極的日常工作活動(dòng)。事實(shí)上，從考評(píng)的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考評(píng)期，一般說(shuō)基層人員的考評(píng)周期短一些；中層人員考評(píng)周期需長(zhǎng)些，因?yàn)楣芾砣藛T的成績(jī)不是一天兩天就能看到的。根據(jù)工作內(nèi)容的不同，其完成工作任務(wù)的時(shí)間亦不同。因此，考評(píng)期限不同，需視具體情況而定。

4　考評(píng)內(nèi)容不完整，考評(píng)工作的組織實(shí)施過程不嚴(yán)謹(jǐn)

對(duì)于公司目前的情況來(lái)看，是由員工對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。這種考評(píng)形式存在一定的問題，雖說(shuō)員工對(duì)員工的一貫行為最為了解，容易做出客觀的評(píng)價(jià)，但是同事之間存在人際關(guān)系和面子等非程序信息的干擾。這樣，考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)誤差是必然的。

以上種種原因往往導(dǎo)致員工失去信心，對(duì)考評(píng)不予配合，這樣使得考評(píng)的結(jié)果與事實(shí)恰恰相反，不能實(shí)事求是的反應(yīng)問題。對(duì)下一步的公司工作做出錯(cuò)誤的引導(dǎo)，造成戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。

三、公司基于人本管理的績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)

績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的中心，企業(yè)通過提高員工的工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。如何保證并發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用是每個(gè)企業(yè)都在研究的問題。因此，本文主要針對(duì)績(jī)效考核存在的問題，來(lái)提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

1　設(shè)計(jì)合理、全面、科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

在考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中要關(guān)注指標(biāo)的全面性和科學(xué)性，只有全面、科學(xué)的指標(biāo)才能起到考評(píng)的作用，才能正確評(píng)價(jià)員工的能力及發(fā)展?jié)摿?，并由此作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要依據(jù)。

2　建立有效的員工申訴系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)該建立員工申訴系統(tǒng)，給員工提供一個(gè)發(fā)表意見的通道，員工向公司或部門反映事件，對(duì)考評(píng)結(jié)果提出異議，對(duì)公司或部門、個(gè)人的任何投訴及對(duì)公司的意見與見解等。

3　進(jìn)行績(jī)效溝通和績(jī)效反饋

企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度范文第3篇

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考評(píng)；模式；比較

[中圖分類號(hào)]F272.92　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1009－5349(2010)12－0022－01

績(jī)效考評(píng)作為人力資源開發(fā)與管理的核心工作，對(duì)于員工的有效激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工不斷自我提高，促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提升至關(guān)重要。美國(guó)和日本員工績(jī)效考評(píng)模式的成功經(jīng)驗(yàn)為我們提供了很好的參考和借鑒價(jià)值。

一、美國(guó)的能力型績(jī)效考評(píng)

美國(guó)是實(shí)行科學(xué)管理最早的國(guó)家，在管理科學(xué)的研究和應(yīng)用方面也發(fā)展得最快。這是美國(guó)經(jīng)濟(jì)和科技得以最早領(lǐng)先世界的重要原因之一。美國(guó)社會(huì)是以金錢來(lái)衡量個(gè)人的實(shí)用價(jià)值的社會(huì)，也是以金錢來(lái)推動(dòng)美國(guó)社會(huì)和企業(yè)運(yùn)行。因此，在員工績(jī)效考評(píng)上較為注重個(gè)人能力，主要根據(jù)企業(yè)員工成績(jī)記錄以及可見的事實(shí)，做出正確公平的測(cè)量。如美國(guó)的微軟公司、英特爾公司、惠普公司等都重視個(gè)人的能力，尤其是科研人員的創(chuàng)新能力，并按員工的貢獻(xiàn)給他們公司的股票期權(quán)，使他們的利益與公司緊密相關(guān)。

這種能力型績(jī)效考評(píng)模式的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：

1.注重對(duì)解決實(shí)際問題的能力和事業(yè)能力的績(jī)效考評(píng)，有利于提高工作效率。

2.有比較具體的、客觀的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，便于執(zhí)行。

3.績(jī)效考評(píng)與提拔、加薪、晉級(jí)緊密結(jié)合，能起到激勵(lì)員工的導(dǎo)向作用。

這種模式的缺點(diǎn)主要有：

1.盡管績(jī)效考評(píng)采取較客觀的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但是在執(zhí)行中仍不同程度地受到人為因素的干擾與影響。

2.過于注重現(xiàn)實(shí)能力，特別是顯露的專長(zhǎng)能力，在業(yè)績(jī)考核方面，偏重近期效果，實(shí)行即時(shí)獎(jiǎng)懲，不容易使一個(gè)人的潛力得到充分發(fā)揮。

這種能力型績(jī)效考評(píng)模式在美國(guó)之所以獲得發(fā)展，是由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)文化的影響。在美國(guó)由于容納了多種不同的民族文化，情況的復(fù)雜與隔閡使他們必須講究現(xiàn)實(shí)，注重個(gè)人能力的發(fā)揮和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，講求功利、效用、職責(zé)。在績(jī)效考評(píng)上強(qiáng)調(diào)把每個(gè)人的能力視為最小單位，根據(jù)實(shí)際表現(xiàn)與成績(jī)，客觀地加以評(píng)價(jià)，并給予適當(dāng)?shù)拇?。因此，以能力為?biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考評(píng)模式，在美國(guó)企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)中得到徹底推行。

二、日本的開發(fā)型績(jī)效考評(píng)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了生存和發(fā)展，日本企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的終身雇傭制和資歷工資制的弊端進(jìn)行了改革，逐步建立起以職能資格制度為核心的開發(fā)型績(jī)效考評(píng)模式。這種模式是在引進(jìn)和消化美國(guó)能力型績(jī)效考評(píng)模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合日本的國(guó)情發(fā)展起來(lái)的。由于日本地域狹窄，存在資源貧乏及人口眾多等不利條件，在民族傳統(tǒng)與文化上深受儒家思想的巨大影響，歷來(lái)講究禮義人情，全盤接受嚴(yán)格的能力型績(jī)效考評(píng)模式比較困難。因此，迫使日本不得不重視人力資源的開發(fā)，使他們?cè)谙漳芰π涂?jī)效考評(píng)模式的基礎(chǔ)上，改革了以往只重視年資、學(xué)歷，而忽視能力的績(jī)效考評(píng)模式，突出強(qiáng)調(diào)“能力主義”，并提出“能力主義應(yīng)以業(yè)績(jī)主義為理想”，即以提高業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)，形成了“自我啟發(fā)”式的開發(fā)型績(jī)效考評(píng)模式。如日本的松下公司針對(duì)管理者工作平平也不會(huì)影響收入和職位的弊端進(jìn)行了管理職位人事改革，全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到了原來(lái)的3倍，以獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。索尼公司對(duì)職員的使用或晉升，主要靠即時(shí)的考試和平時(shí)能力的考察。

這種開發(fā)型績(jī)效考評(píng)模式的優(yōu)點(diǎn)：

1.能刺激員工的學(xué)習(xí)與工作的積極性，增強(qiáng)人力資源的利用與開發(fā)。

2.能提高組織的工作效率與競(jìng)爭(zhēng)能力。

3.績(jī)效考評(píng)與培訓(xùn)緊密結(jié)合，使員工容易接受。

4.在重視員工個(gè)人能力的同時(shí)，傾向于“集體”的效益與長(zhǎng)期效果，注重潛能和長(zhǎng)期績(jī)效考評(píng)，使員工對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展興衰。

這種方法的缺點(diǎn)：

1.績(jī)效考評(píng)不可避免地受到主觀意識(shí)因素的影響。

2.這種績(jī)效考評(píng)模式的實(shí)行，必須具備一定的社會(huì)環(huán)境條件，而有些企業(yè)則達(dá)不到這一點(diǎn)。

3.在績(jī)效考評(píng)模式中，仍然保留著照顧年資、學(xué)歷和籠絡(luò)感情的因素。

由于各國(guó)地理歷史、政治經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景的差異，導(dǎo)致員工績(jī)效考評(píng)模式有其各自的特點(diǎn)。美國(guó)和日本的績(jī)效考評(píng)模式都是在結(jié)合各自國(guó)情的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展和完善。員工績(jī)效考評(píng)的思想和理論作為一種管理原理，是具有普遍性的，可以超越國(guó)家民族的界限；但是，員工績(jī)效考評(píng)作為一種管理實(shí)踐活動(dòng)，卻是不能超越國(guó)家民族界限的。如果把我國(guó)的歷史文化背景與美國(guó)、日本等國(guó)作一番比較，就不難發(fā)現(xiàn)，它們之間有社會(huì)政治制度的差異、民族文化歷史的差異、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異、價(jià)值心理取向背景的差異等等。因此這決定了我國(guó)企業(yè)不能盲目照搬國(guó)外的員工績(jī)效考評(píng)模式，必須根據(jù)我國(guó)的國(guó)情，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，建立相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)體系。

[參考文獻(xiàn)]

企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考評(píng)；現(xiàn)狀分析；體系構(gòu)建

一、某石油企業(yè)績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀

由于石油企業(yè)員工大部分長(zhǎng)期從事野外施工，存在著工作量成本關(guān)聯(lián)復(fù)雜、指標(biāo)測(cè)算難度大、責(zé)任和能力難以統(tǒng)一的客觀實(shí)際，特殊的行業(yè)性質(zhì)和工作環(huán)境決定了推行績(jī)效考評(píng)的難度，績(jī)效考評(píng)體系沿用傳統(tǒng)的人事考評(píng)指標(biāo)體系，易帶有個(gè)人感彩，影響考評(píng)的客觀公平公正性，并且考評(píng)后只獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀者而不改造落后者。使得績(jī)效考評(píng)的理念不能如其所愿地貫穿到本公司的管理實(shí)踐中去。

（一）員工績(jī)效考評(píng)停留在“向后看”的水平上

公司的績(jī)效考評(píng)只是評(píng)定員工在過去一個(gè)月、一季度或一年的工作成績(jī)和表現(xiàn)，將考評(píng)結(jié)果僅僅作為員工發(fā)放獎(jiǎng)金和取得榮譽(yù)的依據(jù)，沒有分析員工在工作中存在的問題和不足。這樣就很難開發(fā)員工的工作潛能，提高員工的工作能力與創(chuàng)新能力。

（二）沒有進(jìn)行工作分析，職務(wù)說(shuō)明、崗位描述不明確

工作分析是績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，由于沒有進(jìn)行工作分析，崗位描述不明確，員工不清楚自己的職權(quán)和責(zé)任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不屬于自己工作范圍但有利于自己的工作攬過來(lái)，而極力排斥不利于自己利益的工作。這樣一來(lái)，當(dāng)工作完不成時(shí)，就會(huì)相互推諉、扯皮，逃避責(zé)任，到最后大都不了了之。

（三）員工績(jī)效考評(píng)內(nèi)容設(shè)置不合理，考評(píng)內(nèi)容和方式“大一統(tǒng)”

在公司中不同工作崗位、不同職位層次對(duì)員工的素質(zhì)要求也不相同。對(duì)公司管理人員要側(cè)重于管理技能、人際技能的考評(píng)，對(duì)基層作業(yè)人員要側(cè)重于技術(shù)技能、現(xiàn)場(chǎng)處理能力的考評(píng)，因此對(duì)不同職位的員工應(yīng)制定不同的考評(píng)內(nèi)容。而公司的員工績(jī)效考評(píng)基本是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只注重短期效益，而針對(duì)員工的工作技能、周邊績(jī)效及特殊貢獻(xiàn)則較少考慮，沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮公司的管理、技術(shù)創(chuàng)新和人才發(fā)展規(guī)劃，不利于提高公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果沒有反饋

員工績(jī)效考評(píng)前，管理者沒有將相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工，使員工對(duì)考評(píng)沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)；考評(píng)后，沒有將考評(píng)結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，另一方面，由于缺乏及時(shí)、有效的反饋、溝通，使得績(jī)效考評(píng)結(jié)果沒有能真正幫助員工在績(jī)效、行為、能力和責(zé)任等多方面得到實(shí)質(zhì)的改變和切實(shí)的提高。

二、石油企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建

推行績(jī)效考評(píng)旨在提高公司經(jīng)營(yíng)管理效率和盈利水平，要做到公司錢花的明白，員工獎(jiǎng)勵(lì)的清楚，多勞多得，使員工感受到努力付出得到了認(rèn)可。構(gòu)建績(jī)效考評(píng)方案時(shí)，除了要遵循績(jī)效考評(píng)基本的原則外，還要遵循PDCA原則，即（P）計(jì)劃-（D）操作-（C）檢查-（A）再調(diào)整的原則，以保證績(jī)效考評(píng)的效度、信度、精確度和完整度，形成一個(gè)閉環(huán)體系。

（一）績(jī)效考評(píng)方法及主體的確定

采用360°考評(píng)法，通過不同的考評(píng)者，包括被考評(píng)者的上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)及周邊關(guān)系進(jìn)行全方位的考評(píng)。

（二）績(jī)效考評(píng)緯度的確定

考評(píng)內(nèi)容設(shè)定主要圍繞著能力緯度（能）、態(tài)度緯度（勤）和業(yè)績(jī)緯度（績(jī)）三個(gè)方面展開，還可增加用于考察機(jī)動(dòng)性、臨時(shí)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（三）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的確定

績(jī)效是對(duì)業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度三個(gè)方面進(jìn)行考評(píng)，O計(jì)相應(yīng)的業(yè)績(jī)考評(píng)、能力考評(píng)和態(tài)度考評(píng)3個(gè)一級(jí)考評(píng)指標(biāo)。在這3個(gè)一級(jí)指標(biāo)（業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度）的基礎(chǔ)上，根據(jù)考評(píng)的目的，對(duì)每個(gè)一級(jí)指標(biāo)要素又進(jìn)一步細(xì)分為二級(jí)考評(píng)指標(biāo)，共計(jì)18個(gè)二級(jí)指標(biāo)。業(yè)績(jī)考評(píng)包括：成本控制、任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效；能力考評(píng)包括：培訓(xùn)、作業(yè)、理解、溝通、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)以及應(yīng)急能力；態(tài)度考評(píng)包括：紀(jì)律性、獨(dú)立性、責(zé)任性、協(xié)作性、團(tuán)隊(duì)性。

（四）績(jī)效考評(píng)打分的確定

由直接主管對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)應(yīng)占有較大的權(quán)重，同事、機(jī)組長(zhǎng)相互之間的評(píng)價(jià)占有一定的權(quán)重，員工自我評(píng)價(jià)是為了保證考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性，更重要的是讓員工自我總結(jié)、自我反省的同時(shí)與直接主管通過這種形式實(shí)現(xiàn)良好的溝通，真正形成“自己給自己打分，自己給別人打分，別人給自己打分”的循環(huán)打分體制。

（五）績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定

績(jī)效考評(píng)結(jié)果計(jì)算主要采用綜合評(píng)價(jià)的方法，主要是先分別按不同指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，然后加權(quán)相加，求得總分。

（六）績(jī)效考評(píng)反饋

反饋是績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)，如一面鏡子，它讓員工知道上級(jí)的評(píng)價(jià)和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績(jī)和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)。主要包括績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容。

（七）建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制

把績(jī)效考核結(jié)果與評(píng)先選優(yōu)和獎(jiǎng)金補(bǔ)貼掛鉤，獎(jiǎng)金分配按績(jī)效優(yōu)劣、貢獻(xiàn)大小拉開檔次。以實(shí)績(jī)論成敗，以實(shí)績(jī)定上下，以實(shí)績(jī)論獎(jiǎng)罰對(duì)評(píng)定為優(yōu)等次的要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)評(píng)定為差等次的要進(jìn)行淘汰。同時(shí)，將考核結(jié)果作為選拔作用、評(píng)選先進(jìn)的主要依據(jù)，形成激勵(lì)先進(jìn)、能上能下的績(jī)效考評(píng)導(dǎo)向。

（八）培訓(xùn)

根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，對(duì)員工各方面的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行分析與衡量，對(duì)于某些方面績(jī)效水平不足的應(yīng)當(dāng)有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度范文第5篇

一、績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效管理，就是管理者通過系統(tǒng)的、科學(xué)的方法和原理來(lái)評(píng)估員工的工作行為、工作結(jié)果和工作能力，促使員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的管理過程。作為績(jī)效管理的重要組成部分的績(jī)效考核，是指通過系統(tǒng)的方法、原理，來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。對(duì)高校教師進(jìn)行績(jī)效管理，就是通過對(duì)高校教師教學(xué)和科研工作進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正、全面地考核和管理，從而完善對(duì)高校教師隊(duì)伍的績(jī)效評(píng)估。

激勵(lì)就是激發(fā)、鼓勵(lì)之意，激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人的工作干勁，它起著加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)的作用。激勵(lì)是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)。激勵(lì)機(jī)制是指一個(gè)組織為了某種激勵(lì)目的所采取的體系和制度。在高校教師管理中采用激勵(lì)機(jī)制就是高校管理者為了達(dá)到既定的工作目標(biāo)，所采用的一系列激發(fā)教師的內(nèi)在潛力，使其切實(shí)感到力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎(jiǎng)，自覺努力地朝著預(yù)期目標(biāo)奮進(jìn)的方法、措施和程序的總稱，是一個(gè)充分調(diào)動(dòng)教師積極性和創(chuàng)造性的動(dòng)態(tài)組織系統(tǒng)。

二、績(jī)效管理對(duì)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的影響

現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)對(duì)其員工的管理已經(jīng)不能再沿用過去那種單純進(jìn)行說(shuō)教的方法，也不能只是要求員工執(zhí)行企業(yè)制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，它強(qiáng)調(diào)人本化管理，就是對(duì)企業(yè)優(yōu)秀員工及技能標(biāo)兵進(jìn)行有效而積極的激勵(lì)。由于中國(guó)社會(huì)文化的特殊性，西方的那種單一強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激的方式在中國(guó)并不適用。這種激勵(lì)方式忽視了企業(yè)員工的思想層次的目標(biāo)導(dǎo)向，不但不能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行有效而積極的激勵(lì)，反而會(huì)造成部分企業(yè)員工的價(jià)值觀走向一種“一切向錢看”的偏路，形成一種只講報(bào)酬不講貢獻(xiàn)，只講眼前利益不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，只講實(shí)惠不講道德的傾向。因此，企業(yè)管理需要運(yùn)用一切直接和間接的因素來(lái)激發(fā)企業(yè)員工的內(nèi)在潛力，不僅僅只依靠行政或物質(zhì)刺激的手段，還需要通過建立激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)員工內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)。作為一種管理方式，績(jī)效管理近幾年被引入國(guó)有企業(yè)?？?jī)效管理就是建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系，通過對(duì)企業(yè)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià)和有效反饋，來(lái)激發(fā)每位企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)企業(yè)員工的能力發(fā)展和潛能開發(fā)?？茖W(xué)、合理的績(jī)效管理方法就是國(guó)有企業(yè)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行定性和定量評(píng)估相結(jié)合的績(jī)效考核制度。參考國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的聘用制度，建立起有效、靈活的專業(yè)技術(shù)人員的職稱晉升和企業(yè)管理人員的職務(wù)晉級(jí)等激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)公平、公正原則?？茖W(xué)、合理的績(jī)效評(píng)估體系是建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制的重要基礎(chǔ)，是促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生正效應(yīng)的有效方式。相反，如果國(guó)有企業(yè)不能對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效管理，就是說(shuō)缺乏一套完善、健全的績(jī)效管理機(jī)制，比如說(shuō)考核脫節(jié)，不能對(duì)優(yōu)秀的員工升職、加薪，就會(huì)嚴(yán)重打消企業(yè)員工的工作積極性，對(duì)激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生負(fù)面影響。

三、建立健全績(jī)效管理體系，完善激勵(lì)機(jī)制

第一，建立健全績(jī)效考核評(píng)估體系。一是科學(xué)設(shè)置績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作的關(guān)鍵步驟，也是績(jī)效考評(píng)工作的難點(diǎn)所在。因此在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)的過程中，應(yīng)著重貫徹的原則：其一，目標(biāo)導(dǎo)向原則。即將本單位的總體戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)自上而下層層分解到每一個(gè)部門、崗位，通過每一個(gè)員工的有效行動(dòng)促進(jìn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，防止了各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好，而單位整體績(jī)效目標(biāo)完成不好的現(xiàn)象。其二，SMART原則。即目標(biāo)符合具體的、可衡量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

二是協(xié)調(diào)有效地開展績(jī)效考評(píng)工作。實(shí)施績(jī)效考評(píng)的根本目的是為了保障分配公平，提高工作效率。能不能達(dá)到考核目的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，核心在于考評(píng)主體能不能發(fā)揮作用。一是強(qiáng)化責(zé)任觀念。要求承擔(dān)考評(píng)主體責(zé)任的人員克服當(dāng)老好人的思想和畏難情緒，堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，以高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神和實(shí)事求是的職業(yè)態(tài)度認(rèn)真履行職責(zé)，積極主動(dòng)地完成督查考評(píng)任務(wù)，保證督察考評(píng)工作的有效實(shí)施；二是強(qiáng)化證據(jù)觀念，對(duì)工作業(yè)績(jī)的考評(píng)，要求承擔(dān)考評(píng)主體責(zé)任的人員堅(jiān)持證據(jù)第一的原則，每一項(xiàng)加分要有加分的理由，每一項(xiàng)扣分要有扣分說(shuō)明，確保了考核的公正性和嚴(yán)肅性。

三是完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制。以公平、公開、公正為原則，成立績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，重點(diǎn)考核工作各單位（部門）工作計(jì)劃完成情況，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況和階段性工作完成情況；全面負(fù)責(zé)接受員工對(duì)日?？?jī)效考評(píng)結(jié)果、年度打分排序結(jié)果不公的投訴，對(duì)扣分證據(jù)是否充分進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果提出處理意見，組織實(shí)施對(duì)所屬員工的績(jī)效考評(píng)，審核績(jī)效考評(píng)結(jié)果，落實(shí)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用，做出最終裁決，維護(hù)員工的合理利益。

四是強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)激勵(lì)約束機(jī)制。在績(jī)效考評(píng)體系中，首先要設(shè)置考評(píng)實(shí)施細(xì)則，包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類、受理投訴類、違規(guī)違紀(jì)類、上級(jí)督查檢查類、問題整改類、信息資料上報(bào)類、職業(yè)資格取證類等項(xiàng)目類加減分內(nèi)容。針對(duì)單位（部門）及員工個(gè)人在本職工作上的創(chuàng)新成果，設(shè)定加分項(xiàng)目和加分標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)；但是對(duì)加強(qiáng)企業(yè)管理比較重要的約束性內(nèi)容，包括員工行為管理方面，制定減分規(guī)定，通過抽查與各單位（部門）申報(bào)相結(jié)合的方式，對(duì)所在單位（部門）、員工進(jìn)行相應(yīng)減分，強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)約束作用。