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新媒體運營激勵方案范文第1篇

但究竟哪種云生態(tài)體系更具活力，則與系統(tǒng)下三個核心角色，即使用者、提供者和建設(shè)者間的緊密程度有著密切的關(guān)系。

微軟——掌旗者的利刃

如果說，VMware在云計算領(lǐng)域縱橫捭闔依靠的是服務(wù)器虛擬化，那么微軟，在眾多云聯(lián)盟中扮演重要參與者甚至發(fā)起人的角色，所憑借的又是什么？按照謝恩偉的說法，從操作系統(tǒng)到客戶端應(yīng)用，再從開發(fā)工具到虛擬化解決方案，微軟是全球惟一一家有條件提供全面云計算解決方案的廠商。同時，微軟的云計算戰(zhàn)略提供了三種不同的運營模式，第一種是微軟向個人消費者和企業(yè)客戶提供公有云服務(wù)的微軟運營模式，第二種是基于Windows Azure Platform開發(fā)各種云計算應(yīng)用的伙伴運營模式，第三種是客戶可以選擇微軟的云計算解決方案構(gòu)建自己的私有云計算平臺的客戶自建運營模式。而這些足以為微軟在未來云計算競爭中豎起一面大旗么？

號召力

目前，微軟的云服務(wù)已開始迅速在全球范圍內(nèi)推廣開來，而Azure作為一個服務(wù)平臺，正在成為微軟云計算的一個核心堡壘，也是一桿聚集眾多開發(fā)者的大旗。微軟為開發(fā)者提供了Visual Studio開發(fā)工具，開發(fā)者可以籍此在SQLAzure和SQL服務(wù)器間建立同步，來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與云數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)之間的連接。其最終目標(biāo)，按微軟CEO史蒂夫-鮑爾默的說法，是使微軟云計算平臺能夠吸引更多的開發(fā)者。依靠傳統(tǒng)的銷售方式，軟件是可以被復(fù)制的，然而，一個在線的軟件應(yīng)用平臺是唯一的。如今，微軟Windows龐大的傳統(tǒng)用戶群正在發(fā)揮著巨大的效應(yīng)，這也是微軟在開發(fā)者中真正有號召力的原因。

同時，這也為微軟聚集了一大批合作伙伴。記者了解到，目前微軟與ISV的合作主要是基于微軟的windows Azure云計算平臺而進行的。比如，用友暢捷通與微軟聯(lián)合推出了針對中小企業(yè)云計算服務(wù)的整體解決方案。用友暢捷通副總經(jīng)理楊宇春介紹說，暢捷通已經(jīng)完成了其旗艦產(chǎn)品T3向Azure平臺的遷移試點項目，并將逐步完全遷移到Azure平臺，未來的產(chǎn)品將融合在線應(yīng)用和桌面應(yīng)用。謝恩偉表示，“微軟推出的Windows Azure平臺，為廣大ISV的應(yīng)用在線開發(fā)打下扎實的基礎(chǔ)。因此，IsV在向云計算遷移的過程中所面臨的技術(shù)障礙并不是很多。

超越虛擬化

除了Azure平臺，以System Center系列產(chǎn)品，尤其是以System Center 2012為核心的微軟新一代私有云解決方案，則構(gòu)成了微軟在私有云領(lǐng)域強大號召力的另一利器。

“與傳統(tǒng)的以虛擬化為核心的私有云解決方案不同，微軟私有云解決方案基于客戶個性化的性能和成本要求、面向服務(wù)的內(nèi)部應(yīng)用環(huán)境，借助成熟的云平臺技術(shù)，微軟將全面幫助用戶更安心的構(gòu)建切實可用的私有云平臺，并為企業(yè)未來發(fā)展奠定堅實的根基”。謝恩偉表示，“目前國內(nèi)很多企業(yè)都處于向云計算過度的關(guān)鍵時期，如何認(rèn)清自己的需求，選擇合適的云計算解決方案對每個企業(yè)都至關(guān)重要。

記者了解到，作為新一代的公有云，私有云、虛擬化及動態(tài)數(shù)據(jù)中心管理產(chǎn)品，SystemCenter 2012能夠幫助企業(yè)更好地整合異構(gòu)數(shù)據(jù)中心，統(tǒng)一管理企業(yè)數(shù)據(jù)中心的私有云資源池和公有云服務(wù)；從統(tǒng)一中央控制臺調(diào)配，管理，監(jiān)控多平臺的混合架構(gòu)；深入了解在服務(wù)器和虛擬機中運行的應(yīng)用內(nèi)部狀態(tài)，以便更快速解決問題；System Center2012還可以使業(yè)務(wù)用戶通過自助服務(wù)訪問基礎(chǔ)架構(gòu)，同時保障IT資產(chǎn)的控制及管理。尤為值得關(guān)注的是，system Center 2012將8個單獨的組件產(chǎn)品整合到一個統(tǒng)一的解決方案中，將安裝和部署時間從幾天縮短至幾小時。

目前在國內(nèi)，以凡客誠品、北京搜狐新媒體信息技術(shù)有限公司、摩根士丹利華鑫基金等為代表的企業(yè)已經(jīng)開始了System Center2012私有云之旅。

合作伙伴——商業(yè)價值鏈的傳遞

云計算的廣泛應(yīng)用，從根本上改變了信息獲取和知識傳播的方式，促進了基礎(chǔ)設(shè)施運營、軟件等信息產(chǎn)業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型，催生了跨行業(yè)融合的新型服務(wù)業(yè)態(tài)。

合作契機

借助龐大的合作伙伴體系、卓越的技術(shù)支持平臺和網(wǎng)絡(luò)，以及豐富的免費工具，微軟正在構(gòu)建一個由合作伙伴組成的云生態(tài)系統(tǒng)，無論是企業(yè)客戶、系統(tǒng)集成商，或是獨立軟件供應(yīng)商，都可使用微軟云計算解決方案工具包創(chuàng)建敏捷的、IT基礎(chǔ)架構(gòu)，為提升IT對業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度和服務(wù)級別，提供有力的支持。微軟在中國市場的每一個合作伙伴，在云計算當(dāng)中都將會扮演不同的角色。

從業(yè)務(wù)特色分析，微軟提供的是一個標(biāo)準(zhǔn)的平臺，但用戶存在各異的需求，與微軟的標(biāo)準(zhǔn)平臺存在差異，而填平這些差異的正是微軟的合作伙伴。一方面，微軟提供技術(shù)支持；另一方面，合作伙伴發(fā)揮自己的專業(yè)行業(yè)知識——這已經(jīng)是一套非常有效的運行方式，而在云計算時代，這種模式會更為順暢。

談到微軟云服務(wù)在中國的落地，微軟大中華區(qū)副總裁兼公共事業(yè)部總經(jīng)理曾良表示，“微軟目前會選擇運營商搭建云服務(wù)平臺，微軟在此基礎(chǔ)上提供服務(wù)的模式?！?/p>

激勵與共贏

在與眾多合作伙伴合作訴求中，共贏是微軟最看重的一個結(jié)果。而為了加快云應(yīng)用的普及速度，微軟從去年開始提出了一系列針對合作伙伴的新激勵計劃，包括：“軟件保障計劃服務(wù)”（software Assurance Planning Services），為符合資格的合作伙伴提供資金以向微軟軟件保障客戶提供微軟私有云、Windows Azure公有云、SQLServer和軟件開發(fā)方面的部署服務(wù)；“windowsAzure激勵計劃”，向Windows Azure Circle項目中能影響客戶使用微軟公有云平臺的合格合作伙伴提供市場營銷支持。因此，合作伙伴可以通過幫助客戶獲得公有云的優(yōu)勢來建立新的可持續(xù)收入流；“私有云激勵計劃”，管理和虛擬化解決方案激勵計劃將向能夠影響微軟私有云技術(shù)銷售狀況的合格金牌認(rèn)證合作伙伴提供資金支持。這會對將要資助合作伙伴和客戶私有云評估、概念證明和生產(chǎn)部署的Hyper-V云加速計劃形成補充；“SQL Server解決方案激勵計劃”，為向客戶大力推廣應(yīng)用平臺和商業(yè)智能解決方案，尤其是微軟新一代數(shù)據(jù)平臺SQL sever2012的金牌認(rèn)證合作伙伴提供獎勵。從目前的結(jié)果來看，這些新“合作伙伴激勵計劃”和機會指南已經(jīng)開始幫助合作伙伴在小規(guī)模業(yè)務(wù)、中間市場、企業(yè)和公共部門四個領(lǐng)域內(nèi)盈利。而對于微軟來說，這些計劃將有助于其壯大自己的云生態(tài)群落，鞏固客戶關(guān)系和增加服務(wù)營收。

應(yīng)用者——本土化云產(chǎn)業(yè)落地的推動力一

云計算的應(yīng)用者是一個復(fù)雜的群體，他們既可能是企業(yè)或政府用戶，又可能是個人消費者。企業(yè)用戶包括各種規(guī)模的社會組織，尤其是社會經(jīng)濟活動中的企業(yè)。通常隋況下，企業(yè)在云計算生態(tài)系統(tǒng)中尋求能夠滿足自己需要的IT解決方案，旨在解決如庫存管理、銷售管理等內(nèi)部管理和供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等的外部管理問題；同時，作為企業(yè)用戶，他們也有可能在云計算的生態(tài)系統(tǒng)中直接尋求云中心服務(wù)，用來作為企業(yè)自有數(shù)據(jù)中心或者現(xiàn)有IT基礎(chǔ)架構(gòu)的動態(tài)補充。個人用戶主要指公眾，通常是在云計算中云應(yīng)用服務(wù)的直接消費者，完成諸如文檔編輯、電子表格、網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)郵件等個人操作，以及在網(wǎng)上直接存儲和編輯視頻、照片等。而政府的角色則比較特殊，他們既是應(yīng)用者，也是規(guī)則制定者、行業(yè)引導(dǎo)者。

不過，無論是哪一類使用者，從云計算生態(tài)架構(gòu)上來看，他們都是云價值鏈條的最后一環(huán)，在這里云計算所帶來的經(jīng)濟學(xué)優(yōu)勢開始形成閉環(huán)，并回流刺激鏈條的其他環(huán)節(jié)。

聯(lián)姻政府

最近幾年，中國政府大力推進云計算戰(zhàn)略，這使得中國成為了包括微軟、IBM、HP、思科、甲骨文、戴爾等眾多ICT企業(yè)進行云計算角逐的主要市場。此外，中國市場有著運用云服務(wù)的先天優(yōu)勢：首先，數(shù)字城市、電子政務(wù)等政府信息化建設(shè)已經(jīng)成為城市發(fā)展和政府職能向服務(wù)型轉(zhuǎn)變不可分割的一部分；其次，中國有超過4000萬的中小型企業(yè)，這其中相當(dāng)少的部分有自己的IT能力，但隨著飛快發(fā)展，IT能力成為這些企業(yè)必須正視的需求；再次，與政府合作建立“云計算”平臺顯然會比第三方公司建立的更能讓企業(yè)放心。因此，市政項目成為微軟在中國提供云計算服務(wù)的主要突破口。

早期微軟在中國落地的云計算項目不乏政府項目，如上海市北高新技術(shù)服務(wù)業(yè)園區(qū)是上海云計算產(chǎn)業(yè)基地，如成都的“豬肉質(zhì)量安全溯源系統(tǒng)”。必須指出的的是，政府項目往往會帶動企業(yè)項目，如微軟在上海打造的“中小企業(yè)云”就直接面向上海市北高新區(qū)內(nèi)的2000家企業(yè)，為他們提供在線的IT服務(wù)平臺。微軟在蘇州也做了推向中小企業(yè)的類似項目“風(fēng)云在線”。

擁抱IT消費化

在今年3月的CeBIT上，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到：IT消費化將成為驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新的新戰(zhàn)略，并能更好地使企業(yè)把“以客戶為中心”的理念落到實處。

對此，謝恩偉表示，微軟在云計算服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)運營了十幾年時間，其提供了一系列針對消費者的云服務(wù)，如全球最大的在線游戲平臺XboxLIVE、Bing，以及Hotmail等等，而針對商務(wù)用戶的云服務(wù)主要包括office365和windows。可以說微軟在新的時代當(dāng)中，已經(jīng)充分擁抱了IT的趨勢，不光是一個理念推進者，更重要的是一個實踐者。此外，微軟COO凱文·特納在ceBIT的演講中也特別強調(diào)了微軟剛剛的Windows 8consumer preview為移動性、增強的安全性和生產(chǎn)效率增加了新的可能性。這也恰恰印證了微軟的“云+端”戰(zhàn)略，擁抱IT消費化趨勢的決心。

開發(fā)者——微軟的粘性哲學(xué)

在推動“云+端”戰(zhàn)略落地的過程中，微軟如何引導(dǎo)開發(fā)者在其Azure平臺開發(fā)程序則顯得頗為重要。

粘性塑造

針對平臺營造一個具有吸引力的開發(fā)者環(huán)境并不是一件容易的事情，但微軟顯然正在努力實現(xiàn)這一點，通過Windows Azure platformAppFabric，現(xiàn)有應(yīng)用和服務(wù)與云平臺的連接和互操作變得更為簡單，這樣開發(fā)者就可以把精力放在他們的應(yīng)用邏輯上而不是在部署和管理云服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)上。為此，微軟提供了各種各樣的工具幫助開發(fā)者開發(fā)、測試和針對WindowsAzure平臺的創(chuàng)新應(yīng)用，并且這些應(yīng)用都將基于云計算技術(shù)。

Azure平臺競爭對手包括亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺等。這些平臺意在為開發(fā)者提供與服務(wù)器相關(guān)的代碼管理服務(wù)，從而使開發(fā)者可專注于游戲本身的開發(fā)。微軟Azure平臺市場營銷主管戴維-阿佩爾（David Appel）對媒體表示：“如果你是一名社交游戲開發(fā)者，并希望專注于游戲本身的開發(fā)，而不愿意處理游戲托管、跨平臺兼容等事宜，則Azure平臺就是你的理想選擇?！?/p>

爭奪開發(fā)者

3月，微軟在北京正式WindowsPhone7.5，會上微軟再次強調(diào)了全新生態(tài)系統(tǒng)的重要性。

在移動終端領(lǐng)域，WindowsPhone要勝過iOS和Android，微軟必須付出更多，包括更多的金錢，更多的交流。在這種情況下，微軟想要將這些已經(jīng)在其他軟件平臺上獲利的開發(fā)者重新聚攏到AZURE和Windows Phone的旗下，并不是一件容易的事情。對此，微軟大中華區(qū)前總裁梁念堅博士曾對媒體公開表示，“一方面，我們會采取制度方面的靈活手段吸引開發(fā)者；另一方面，微軟在開發(fā)方面已有30多年的經(jīng)驗，幫助開發(fā)者迅速地開發(fā)應(yīng)用，更快地獲得回報，這是微軟的強項”。

新媒體運營激勵方案范文第2篇

一、前言

中國辛勤的勞動人民，在數(shù)千年的飲食文化的探索和發(fā)展中，逐漸形成了風(fēng)格各異的粵、魯、湘、 川等個大菜系和具有屬地方特色的食品。北京烤鴨，是北京名食，它以色澤紅艷，肉質(zhì)細(xì)嫩，味道醇厚，肥而不膩的特色，被譽為“天下美味”而馳名中外。鴨王烤 鴨是現(xiàn)代烤鴨師秉承傳統(tǒng)烤鴨工藝研發(fā)出的新派烤鴨，烤鴨表面色澤金黃油亮，外酥香而里肉嫩，別有一種特殊的鮮美味道，是烤鴨中的極品。

當(dāng)今的 宣化餐飲春節(jié)業(yè)，發(fā)展趨勢可概括為：發(fā)展十分迅速，規(guī)模不斷擴大，市場不斷繁榮。然而，繁榮的同時意味著競爭的加劇，總有餐飲春節(jié)店鋪倒下，又有新的店鋪站起來， 但總有少數(shù)幾家在大浪淘沙中站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大。作為北京新派烤鴨在宣化餐飲春節(jié)業(yè)的代表，“鴨王烤鴨”應(yīng)成為響當(dāng)當(dāng)?shù)恼信啤?/p>

二、市場/企業(yè)分析

宣化餐飲春節(jié)市場同樣存在著激烈的競爭，各式各樣的大小酒店、飯店，爭奪著宣化有限的餐飲春節(jié)資源，沖擊著食客的味覺、視覺。

一個酒店要獲得成功，必須具備以下條件：(1)、擁有自己的特色;(2)、全面的(質(zhì)量)管理;(3)、足夠的市場運營資金;(4)、創(chuàng)新，不斷推陳出新。這些條件缺一不可，否則，就是曇花一現(xiàn)。這也是許多酒店、餐館風(fēng)光開業(yè)又迅速消失的原因所在。

東方鴨王酒樓，是在原東方美食苑的基礎(chǔ)上新生的飯店。東方洗浴、東方美食苑經(jīng)過多年的宣傳與運營，已在張、宣地區(qū)有了一定的知名度，在宣化更是家喻戶 曉。如能利用“東方”在宣化的知名度延續(xù)宣傳東方鴨王酒樓，提高菜品質(zhì)量(行家點評稍差)，加咳嗽迸嘌?、管理ＦH晌餐飲春節(jié)界的后起之秀。

三、營銷策劃

餐飲春節(jié)服務(wù)的目的是讓顧客滿意，只有顧客滿意了，酒店才能獲得利潤;要做好優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，離不開企業(yè)內(nèi)部員工的努力;內(nèi)部員工營銷的成功又以全面的(質(zhì)量)管理、有效的激勵機制和良好的企業(yè)文化氛圍為基礎(chǔ)。

鴨王酒樓開業(yè)兩月，現(xiàn)正在舉辦“回報消費者關(guān)愛”優(yōu)惠活動。借此機會，應(yīng)以顧客滿意營銷、內(nèi)部員工營銷和文化營銷三者結(jié)合，作為本次活動的重點進行。

1、本次活動的目的：增加“東方鴨王酒樓”品牌的影響力，提升知名度和美譽度;提升“東方”形象，增強競爭力;加強員工的企業(yè)忠誠度和向心力;提高員工服務(wù)意識、工作積極性;進一步提升“東方”的企業(yè)文化;提升銷售額，增加利潤;為下一步更好的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

2、活動時間：7月1日——15日，共計15天。

3、參與人數(shù)：東方的所有員工、就餐的顧客等。

4、顧客滿意、員工滿意、管理提高、文化創(chuàng)新

四、具體方案策劃

(一)SP方案

1、“微笑服務(wù)”

在活動期間，所以員工一律微笑服務(wù)，細(xì)致耐心，讓顧客乘興而來滿意而歸，提高顧客的感覺消費價值。具體實施如下：

7月5日前召開動員大會，6日——15日服務(wù)員之間開展“服務(wù)大比武”，在大廳設(shè)一個專門的版面，每日評出“當(dāng)日服務(wù)之星”，并給予物質(zhì)獎勵。

2、特價

(1)每日推出一道特價菜，日不重樣。

(2)隨顧客所點菜品加贈部分菜品，如消費100元送兩份小菜;200元以上，加贈2道涼菜;500元以上，加贈4道涼菜等。

(3)打折，這是一個迅速提高消費的法寶，建議適當(dāng)打折刺激消費。

(二)內(nèi)部營銷方案

內(nèi)部營銷是一項管理戰(zhàn)略，核心是發(fā)展員工的顧客意識，再把產(chǎn)品和服務(wù)推向外部市場前，現(xiàn)對內(nèi)部員工進行營銷。這就要員工與員工、員工與企業(yè)之間雙向溝通、共享信息，利用有效的激勵手段。

1、在全體員工內(nèi)部加強溫情管理，要求每一個員工將所面對的其他員工視為自己的顧客，像對待顧客一樣進行服務(wù)。并在以后的工作中，將內(nèi)部員工營銷固定下來。

2、征文比賽

內(nèi)部員工征文：《我的選擇——東方》(所有員工都寫，洗浴、餐飲春節(jié)各寫個的。目的是培育員工熱愛“東方”的情感，讓大家同心合力，共同創(chuàng)造“新東方”!)

要求：(1)題材圍繞東方鴨王酒樓、東方洗浴所發(fā)生的事情，可以是工作經(jīng)歷、感想、寄語等。(2)體裁不限。散文、雜文、記敘文、議論文、詩歌皆可。(3)截止日期為7月13日。

鼓勵全體員工積極投稿。本次征文活動評出一等獎1名，獎金200元;二等獎2名，獎金100元;三等獎5名，獎金50元。并進行集中展出。

3、成本節(jié)約比賽

通過系列活動，對內(nèi)部員工再教育，提供其的積極性。

(三)產(chǎn)品營銷方案

1、在推特色餐飲春節(jié)的同時，推進情侶套餐、商務(wù)套餐、家庭套餐、孝心套餐等。如：情侶套餐可推出38元、48元、58元等(對餐飲春節(jié)不明，僅供參考)。

2、綠色家宴：隨著生活水平的提高，人們的飲食已不僅僅是為了解決溫飽，而是吃“綠色”，吃“健康”。綠色家宴的推出，無疑會受到消費者的青睞。在原材 料使用上，力推生鮮類綠色食品;烹飪方式上結(jié)合現(xiàn)代人的消費時尚，使菜肴風(fēng)味化、營養(yǎng)化;在家宴的菜譜上，注重菜肴的營養(yǎng)搭配，平衡膳食，滿足人們的健康 要求。強烈建議廚房推出!!!

(四)文化營銷方案

向消費者宣傳“東方”的企業(yè)文化，增強東方企業(yè)在目標(biāo)消費群中的影響力。

在公交車身制作鴨王酒樓的環(huán)境圖片，烤鴨的制作流程圖和酒店的精神口號(東方鴨王酒樓提醒您：關(guān)注飲食健康)，讓顧客把“吃”當(dāng)作一種享受，使顧客樂而忘返。

五、廣告營銷方案

在信息發(fā)達的現(xiàn)代社會，媒體無疑是吸引大眾眼球的媒介?？筛鶕?jù)不同的媒體有不同媒體受眾的特點，合理的進行市場定位和目標(biāo)顧客的定位，合理的選擇媒體投放廣告，不可片面追求覆蓋率，造成廣告的浪費。

硬廣告和軟廣告相結(jié)合，軟硬兼施，已取得更好的效果。利用媒體整合，實現(xiàn)小投入，大產(chǎn)出。

六、效果分析

1、宣傳造勢，讓消費者產(chǎn)生強烈的記憶感，引起良好的口碑宣傳，提高知名度和美譽度。

2、店內(nèi)富有人情味，服務(wù)周到，能提升目標(biāo)消費者對企業(yè)的忠信度。

3、通過服務(wù)比賽、征文比賽、成本節(jié)約比賽，能極大的增強員工的企業(yè)歸屬感和向心力，提高工作積極性。

4、通過促銷，提升營業(yè)額。日評出“當(dāng)日服務(wù)之星”，并給予物質(zhì)獎勵。

5、特價

(1)每日推出一道特價菜，日不重樣。

新媒體運營激勵方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：連鎖門店 內(nèi)部控制 風(fēng)險 防范

連鎖經(jīng)營是通過對若干零售企業(yè)實行集中采購、分散銷售、規(guī)范化經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益的一種現(xiàn)代流通方式。作為連鎖經(jīng)營的主體，各連鎖門店經(jīng)營同類商品或提供同樣服務(wù)，連鎖零售企業(yè)總部對各門店實行經(jīng)營方針、財務(wù)核算、進貨、價格、配送、形象等方面的統(tǒng)一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內(nèi)部控制非常必要，另一方面也使得其內(nèi)部控制相比其他企業(yè)而言更為復(fù)雜。在連鎖門店內(nèi)控體系建立的過程中，需要緊密結(jié)合連鎖門店的特點及本企業(yè)的實際情況，識別連鎖門店運營管理全過程的主要風(fēng)險點并制定相應(yīng)的控制措施。

一、連鎖零售企業(yè)門店運營管理各環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險

（一）門店開發(fā)管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。所謂門店開發(fā)管理是指門店的規(guī)劃、市場調(diào)查、門店選址以及經(jīng)營方案的擬定。在此環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中對門店建設(shè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃的不合理易導(dǎo)致門店擴張速度過快或者過慢，與公司發(fā)展速度不匹配；市場調(diào)查不準(zhǔn)確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業(yè)績；經(jīng)營方案制定不正確，可能導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤。

（二）門店籌建環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導(dǎo)致新開門店無法正常經(jīng)營或影響門店經(jīng)營業(yè)績，降低經(jīng)營效率，甚至直接造成公司經(jīng)濟損失。這個階段的主要風(fēng)險點有：門店裝修標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一，裝修團隊是否專業(yè)，價款是否合理；人員配備和培訓(xùn)是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一。

（三）門店員工日常管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點。門店員工日常管理主要是規(guī)范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務(wù)態(tài)度等將直接影響客戶消費欲望和企業(yè)形象，可能導(dǎo)致失去潛在客戶，進而影響門店銷售業(yè)績；員工更改商品價格，篡改單據(jù)或賬目等舞弊行為將直接造成公司經(jīng)濟損失。

（四）門店商品管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店商品管理是門店運營管理的重點，此環(huán)節(jié)應(yīng)高度重視的風(fēng)險點有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進行盤點；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統(tǒng)一。此過程中的風(fēng)險點如果不采取適當(dāng)控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導(dǎo)致庫存成本增加，影響門店銷售業(yè)績，進而造成門店經(jīng)濟損失。

（五）客戶管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點?？蛻艄芾碇饕婕翱蛻艚?jīng)理制、退換貨、市場調(diào)研、客戶開發(fā)、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風(fēng)險點有：客戶經(jīng)理制是否造就了專業(yè)化、職業(yè)化的營銷團隊；客戶開發(fā)是否及時，市場調(diào)研能否準(zhǔn)確?？蛻艄芾聿簧?，將降低客戶滿意度，影響公司開發(fā)新客戶、維護老客戶，容易導(dǎo)致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調(diào)整銷售策略，影響門店經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)性。

（六）財務(wù)信息管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店的財務(wù)信息管理主要指門店的收銀管理、發(fā)票管理、備用金管理及門店業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上報分析管理。此環(huán)節(jié)應(yīng)重點關(guān)注的風(fēng)險點有：門店備用金的領(lǐng)取是否符合手續(xù)，是否是真實的支出；營業(yè)款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業(yè)款；發(fā)票的領(lǐng)用和使用是否規(guī)范并記錄；有無及時對門店的經(jīng)營情況進行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規(guī)發(fā)票會給公司帶來稅務(wù)風(fēng)險，而銷售分析不及時、不全面將無法發(fā)現(xiàn)銷售過程中存在的問題。

（七）門店業(yè)績考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店業(yè)績考核不合理無法激勵門店的銷售業(yè)績，無法調(diào)動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運用各種激勵機制，才能最大程度地調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創(chuàng)造更多的價值。如果考核的內(nèi)容和方式不合適，作為考核標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)不切實際，將無法達到有效激勵的目的。

（八）門店促銷方案管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店促銷方案制定不合理易導(dǎo)致促銷活動不成功，進而影響門店業(yè)績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標(biāo)群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當(dāng)；促銷的方式不為目標(biāo)群體接受；目標(biāo)群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結(jié)、評估。

（九）門店退出管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點。門店退出環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導(dǎo)致虧損進一步擴大，造成公司經(jīng)濟損失；門店退出之后與供應(yīng)商、客戶的合同、結(jié)算等若處理不當(dāng)可能帶來違約風(fēng)險。

二、連鎖零售企業(yè)門店各風(fēng)險點上的主要控制措施

（一）門店開發(fā)管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責(zé)分工。例如，由發(fā)展規(guī)劃部門根據(jù)公司中長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃門店的發(fā)展愿景；運營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環(huán)境、交通狀況等重要信息進行評估，完成市場調(diào)查，選址及經(jīng)營方案的初步擬定；營銷部門在調(diào)查當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣、競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定門店商品結(jié)構(gòu)及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應(yīng)責(zé)任。例如對于新店選址，可以由負(fù)責(zé)某一區(qū)域市場運營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區(qū)域負(fù)責(zé)人初審后提交總部運營部門，總部運營部門在實地考察后出具意見，報總部相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進行統(tǒng)一的指導(dǎo)和管理。例如，由運營部門統(tǒng)一招標(biāo)裝飾公司，統(tǒng)一設(shè)計方案和裝修標(biāo)準(zhǔn)，中標(biāo)單位按照標(biāo)準(zhǔn)進行裝修；財務(wù)部門審核運營部門提出的概算，對裝修實行預(yù)算總額控制，運營部門和財務(wù)部門共同負(fù)責(zé)對裝修款項支出的審核。由運營部門和店長參照裝修標(biāo)準(zhǔn)對門店進行驗收，內(nèi)部審計部門對裝修的招投標(biāo)、概預(yù)算和工程款項支出等進行審計監(jiān)督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負(fù)責(zé)店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓(xùn)制度，同時設(shè)立培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)對門店員工的培訓(xùn)工作。3.確保相關(guān)證照辦理的進度。例如，由運營部門負(fù)責(zé)證照辦理的進度，保證在開業(yè)前各項證照辦理完畢。同時對于運營部門提出的辦證申請，財務(wù)部重點審核門店的相關(guān)信息是否已經(jīng)符合辦證要求。4.連鎖零售企業(yè)對開業(yè)策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進行統(tǒng)一的廣告策劃。

（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標(biāo)準(zhǔn)，維護控制本門店員工的行為規(guī)范及服務(wù)規(guī)范，保證門店的日常運營。

（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責(zé)任制。門店營業(yè)員應(yīng)每天對庫存情況進行檢查，并通過信息系統(tǒng)及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達門店后，對商品的品項、數(shù)量、品質(zhì)、保質(zhì)期進行驗收，在信息系統(tǒng)中進行實收數(shù)量錄入；對不同保質(zhì)期的商品設(shè)置預(yù)警期，每月進行全品項商品保質(zhì)期檢查。對將達到預(yù)警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機會；根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)需要退或換的商品，明確相關(guān)的審批權(quán)限和退換貨流程。2.統(tǒng)一制作《門店布局建議圖》和《價格指導(dǎo)書》，經(jīng)審批之后下發(fā)各門店執(zhí)行。各門店制定的銷售零售價、批發(fā)價和團購價不得低于《價格指導(dǎo)書》中規(guī)定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進行盤點。連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一制定各門店的盤點計劃，財務(wù)部門參與全程盤點的監(jiān)督。對貴重商品每日盤點，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點分析報告》報送公司相關(guān)部門。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經(jīng)理工作指導(dǎo)書》，明確客戶經(jīng)理的工作職責(zé)和管理要點，重點工作是收集市場信息，開發(fā)新客戶，維護老客戶等。客戶經(jīng)理制定調(diào)研計劃，內(nèi)容應(yīng)涵蓋對客戶的經(jīng)營狀況、消費者消費傾向、消費結(jié)構(gòu)、消費滿意度等，經(jīng)店長審批之后遵照計劃實施調(diào)研，每月將調(diào)研報告上報公司營銷部門備案?？蛻艚?jīng)理新客戶的開發(fā)數(shù)量列入客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)。

（六）財務(wù)信息管理的主要控制措施。1.設(shè)置財務(wù)核算員。財務(wù)核算員的職責(zé)包括：監(jiān)督盤點營業(yè)款，將營業(yè)款存入公司指定的賬戶，領(lǐng)用并保管發(fā)票，報送相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)報表。2.財務(wù)部門加強監(jiān)督。財務(wù)部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實行統(tǒng)一核算；重點檢查是否每日盤點營業(yè)款，是否及時繳存營業(yè)款、開票的數(shù)量和內(nèi)容是否準(zhǔn)確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經(jīng)營情況。連鎖零售企業(yè)提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的模板，店長按要求每月將上月經(jīng)營情況分析匯總后上報至公司有關(guān)部門。

（七）門店業(yè)績考核的主要控制措施。對門店業(yè)績考核設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類。業(yè)務(wù)指標(biāo)包括：銷售額，庫存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款占比；管理類指標(biāo)包括：門店營業(yè)規(guī)范，人均勞效，客戶投訴次數(shù)，盤點損耗率，門店媒體負(fù)面曝光數(shù)。員工的考核由店長來評定并計算績效。

新媒體運營激勵方案范文第4篇

先介紹下人馬君app，它有兩個特點：

1、科學(xué)的、量身訂制的個人專屬健身方案；

2、社群機制，解決減肥路上最大的痛點“沒有伴兒堅持不下來”。

但是app做社群的很多，尤其健身又是非常細(xì)分小眾的領(lǐng)域，如何在垂直領(lǐng)域做出短期爆破的社群？今天人馬君和大家分享一些經(jīng)驗。

先說下社群、社區(qū)和社交的區(qū)別：

社交：人與人的關(guān)系。無非是熟人和熟人(聯(lián)絡(luò))，陌生人和陌生人(發(fā)現(xiàn))、密友和密友(私密)的關(guān)系。例如微信、陌陌、微愛。

社區(qū)：人內(nèi)容人的關(guān)系，發(fā)帖者需要有精神or物質(zhì)獲利所以愿意發(fā)表內(nèi)容，看帖者有“某一種特定訴求的內(nèi)容得到滿足”因此愿意每天打開該社區(qū)獲取相應(yīng)內(nèi)容甚至follow特定內(nèi)容提供者。例如汽車之家、貼吧、bilibili、下廚房。

社群：人與人基于共同目的的聚合，內(nèi)容是強心針，共同目的是關(guān)鍵因素，而人與人的互動，是社群活躍的一大源動力。

當(dāng)我們確定要切入一個領(lǐng)域時，需要考慮這個領(lǐng)域中的關(guān)系，更適合以上哪種。在健身行業(yè)我們最終選擇了社群。原因很簡單，社區(qū)更強調(diào)的是內(nèi)容，而健身能內(nèi)容的人往往是曬腹肌、曬裝備，曬成果。這些只是5%健身達人的行為，95%小白用戶圍觀后無法參與進來。社交在健身中更不成立，社交的大多行為是男女之間，而我們觀察健身會發(fā)現(xiàn)，用戶健身在得到好身材前，是不具備男女社交的因素的。胖子和胖子，有什么社交點呢，尤其是一身臭汗的胖子和一身臭汗的胖子。這也是約跑軟件不火的原因。

做社群的三大前提：

1.群主

其實微信群和QQ群是個很好的借鑒，大家會發(fā)現(xiàn)，活躍的微信群一定有個牛逼的群主或者核心人物；group是烏合之眾的一個很好表現(xiàn)。社群中的用戶很容易圍繞一個核心人物去形成一種價值觀。而如果沒有核心人物，群的刷屏灌水現(xiàn)象會異常突出，直至消亡。

因此人馬君在做app里的健身社群前，首先有數(shù)以十萬計認(rèn)同人馬理念的粉絲基礎(chǔ)，并培養(yǎng)了數(shù)以千計從人馬減脂營成功畢業(yè)的學(xué)員和督教。后來大家可以看到，人馬首批數(shù)百社群，每個組長均是減脂營的學(xué)員督教。重要的是，這些非常認(rèn)同人馬理念，積極付出的用戶，我們的產(chǎn)品團隊也一一微信溝通，每天大量的核心用戶群運營維護，保證了核心用戶的持續(xù)積極性、價值導(dǎo)向一致、社群運營技巧共享。

2.內(nèi)容儲備

人馬君app做的另一核心點是官方為每個人量身訂制個人健身方案。大家可以看到下圖。

這是非常復(fù)雜、系統(tǒng)的一套方案。恰恰是這套方案，成為保證社群發(fā)帖質(zhì)量的一大利器。因為在社群里發(fā)帖的人，首先對方案產(chǎn)生認(rèn)同，并且“拍照打卡”自己的方案實施。從而形成了對他人的影響：這么多人都可以堅持方案，我為何不可以呢？

這一點很好的解決了：如何引導(dǎo)社群內(nèi)容走向，如何避免無價值刷屏帶來的用戶疲憊。

3.目標(biāo)設(shè)定

這是非常關(guān)鍵的一點。一群人一定是因為一個目標(biāo)而聚集在一起。我們?nèi)绻O(shè)定因為健身目標(biāo)聚集在一起，會發(fā)現(xiàn)這是個偽命題。每個人健身的內(nèi)容是不同的，目標(biāo)是無法用統(tǒng)一數(shù)值衡量的。但減肥不是。我們把減肥的目標(biāo)圈定在三點：體重、體脂率、三圍。同時限定以milestone：“我的減脂周”。每人以周為單元，這保證了用戶的動機&活躍欲望。

以上三點聽起來其實并沒有什么技巧，但是圍繞以上三點，其實有大量前期準(zhǔn)備工作要做。因為我們知道，互聯(lián)網(wǎng)時代是to C時代，想要控制海量用戶的走向，并不是很簡單的事情。

下面我說下人馬君的前期準(zhǔn)備工作：

階段1：

自媒體時代(2013年底-2014年底)這段時間，人馬君官方微博、微信通過健身干貨、雞血聚集了百萬粉絲。這里好處是樹立了人馬君品牌感。但我們的微信微社區(qū)在無運營狀態(tài)下每天千條互動。我們卻后來果斷廢棄掉了微社區(qū)，這正是我上面所說，社區(qū)的形態(tài)在健身領(lǐng)域中，只能吸引健身達人，無法讓小白用戶參與進來，上行天花板非常低，價值不大。

階段2：

打造人馬君減脂營。健身對于國人來說是很遙遠(yuǎn)的概念，但是減肥二字非常的貼合民心。健身減肥，是最快出成效且健康的減肥方式。在這一階段，我們最有價值的有二點：

a、確定20%核心用戶畫像：

剝離核心用戶會發(fā)現(xiàn)，至少在中國，男生在減肥這一塊不是痛點，胖一點么也就嚷嚷下，心里其實會自我安慰說我是暖男我事業(yè)有成就好了。而對于產(chǎn)后辣媽和social期女性，減肥是剛需痛點。并且她們非常愿意求助、傳播、帶動更多人加入。因此我們把20%核心用戶收斂至產(chǎn)后媽媽和20-35歲social期微胖以上女性。

b、給核心用戶灌輸價值主張：

人馬君減脂營6周的時間設(shè)定，是根據(jù)21天養(yǎng)成一個新的習(xí)慣而來。6周周期后，用戶會非常認(rèn)同并習(xí)慣于一種全新的健康理念，而這種理念是人馬君所灌輸。因此人馬學(xué)員畢業(yè)后本就在正常生活中樂于向身邊的朋友熟人去灌輸多吃多動的理念。在這樣的基礎(chǔ)下，人馬君app里的社群出現(xiàn)，才能保證組長or種子用戶有非常大的能動性，去曬出自己的日常生活，孜孜不倦的影響其他小白用戶。

階段3：人馬君app社群初期運營

人馬君1.1版本發(fā)出后，除了自家自媒體號之外，沒有做更多推廣。這里很大原因也是垂直社區(qū)的初期，質(zhì)量比用戶量更重要。知乎、豆瓣的初期起量都很慢，也是同樣的道理。

在這一個月中，產(chǎn)品團隊更多精力用在關(guān)注用戶行為、運營核心用戶。我們精選減脂營優(yōu)秀學(xué)員or督教才可申請成為人馬君小組組長，所有小組長拉微信群強運營，跟進各種情況小組的用戶行為，不處理投訴、不設(shè)置用戶限制(這是反社區(qū)運營而行的一個關(guān)鍵。因為小社群后期如果規(guī)?；?，人工運營是不可控的，因此我們需觀察不做人工干預(yù)的前提下用戶行為，并在后續(xù)的功能設(shè)計中做更人性的導(dǎo)向)

這個階段核心用戶的心理干預(yù)非常重要。通過強運營，我們保證了有問必答，普通用戶的bug可以通過核心用戶反饋給官方；因此核心用戶會有“我們是人馬官方的人”的認(rèn)知。集體榮譽感很強。這導(dǎo)致在社群功能極度不完善情況下，人馬app達到了次日留存46%，次周留存44%的優(yōu)秀戰(zhàn)績。

階段4：人馬君app社群的規(guī)模化

新媒體運營激勵方案范文第5篇

但是，隨著文化產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展，體制性問題已經(jīng)逐步成為制約文化業(yè)科學(xué)發(fā)展的首要因素，可以說文化體制改革逐步步入深水區(qū)，必須采取“存量改革”，而由于存量改革涉及體制問題，就需要謹(jǐn)慎、逐步推進，因此，在具體改革措施上采取“分類改革”思路，而倒逼機制將成為文化體制深層次改革的主要推動力。

倒逼機制及其實踐

所謂“倒逼機制”，是指在國有企業(yè)改革中，一方面，體制外的企業(yè)通過自身的發(fā)展會倒逼體制內(nèi)的企業(yè)提升市場化能力、強化管理和增強自身核心競爭力，另一方面，由于體制外的企業(yè)開始都是在較小的市場空間發(fā)展，隨著自身實力的發(fā)展壯大，會要求給予國民待遇、更大的市場和發(fā)展空間。

倒逼機制的效果體現(xiàn)在：一方面，體制外的企業(yè)通過倒逼機制可以促進體制內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)變機制，提升核心競爭力，另一方面，會促進外部管理體制的變化，為整體企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間和機會。

改革開放30多年來，我國國有企業(yè)改革的主要推動力一直是倒逼機制，通過民營企業(yè)、外資企業(yè)等體制外企業(yè)的倒逼，國有企業(yè)改革采取“分類改革”的思路，取得了很大的成績：國有企業(yè)數(shù)量大幅度降低、涉及范圍大大縮小，所有制結(jié)構(gòu)快速變化，管理層激勵約束機制不斷建立健全，上市、引進戰(zhàn)略投資者等融資方式不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理能力不斷強化，效益逐步提高。

目前，在文化產(chǎn)業(yè)中也存在明顯的倒逼現(xiàn)象，網(wǎng)絡(luò)、民營出版工作室等體制外的媒體倒逼體制內(nèi)媒體，市場化能力強的報刊媒體倒逼廣電媒體，沿海發(fā)達地區(qū)的媒體倒逼內(nèi)陸地區(qū)的媒體。從文化人才流動的方向來看，基本上是內(nèi)陸流向沿海、非市場化媒體流向市場化媒體、體制內(nèi)媒體流向體制外媒體、傳統(tǒng)媒體流向新媒體。

倒逼機制的推動力

1　文化產(chǎn)業(yè)作為新興行業(yè)，國家必須把其作為戰(zhàn)略性行業(yè)來發(fā)展

當(dāng)前，西方發(fā)達國家高度重視文化產(chǎn)業(yè)，把文化產(chǎn)業(yè)作為支柱性產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，文化產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中所占的比重也越來越高。我國當(dāng)前處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期，要在未來的發(fā)展中獲得先發(fā)優(yōu)勢，必須把文化產(chǎn)業(yè)當(dāng)作支柱型和戰(zhàn)略型產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，而這首先必須把文化產(chǎn)業(yè)作為一個產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，就必須釋放文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性。

首先，我國文化產(chǎn)業(yè)雖然取得了很大成績，但是和國際發(fā)達國家仍然差距懸殊，這要求我們高度重視文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。美國是全球版權(quán)產(chǎn)業(yè)最為發(fā)達的國家，版權(quán)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為當(dāng)今美國最大、最富有活力并帶來巨大經(jīng)濟收益的產(chǎn)業(yè)，2005年，總體版權(quán)產(chǎn)業(yè)增加值約占到美國GDP的13.21％。

根據(jù)英國文化媒體體育部發(fā)表的《創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)專題報告》，英國13類文化創(chuàng)意產(chǎn)值2001年達1120億英鎊，占當(dāng)年GDP的8.2％，就業(yè)人口占全國就業(yè)人口的4.3％，成為僅次于美國的世界第二大創(chuàng)意產(chǎn)品生產(chǎn)國。

2003年，涵蓋韓國出版、漫畫、音樂、游戲、電影、動畫片、廣播電視、廣告、互聯(lián)網(wǎng)及移動文化信息等10個領(lǐng)域的文化產(chǎn)業(yè)的市場銷售額，達到44萬億韓元(按當(dāng)年匯率，折合；570億美元)，占當(dāng)年韓國GDP的6％。

而根據(jù)相關(guān)資料顯示，2009年，我國的整體文化產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重在5％左右。再以傳媒業(yè)為例，2008年，我國廣告經(jīng)營額為1899.56億元，但廣告收入與GDP的比率僅為0.63％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國的2％～3％的水平，廣告收入占社會消費品零售總額的比率為1.75％，也和國外發(fā)達國家4％～5％的比例相差懸殊，2008年人均廣告收入為143.04元人民幣，而美國在1989年就達到了人均499美元。

其次，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)作為先導(dǎo)性行業(yè)，不僅在提高國家整體的營銷水平和創(chuàng)意水平方面，發(fā)揮著極其重要的作用。而且在促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級與優(yōu)化以及國民經(jīng)濟的快速健康發(fā)展中，也起著發(fā)動機的作用。而作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)重要組成部分的傳媒業(yè)，在促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級與優(yōu)化方面，更是發(fā)揮著不可替代的作用。

基于文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)在國家現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的重要作用及其潛在的巨大發(fā)展空間，近幾年尤其是國際金融危機以來，國家高度重視文化產(chǎn)業(yè)的地位和作用，密集出臺了《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》等若干項政策，來大力支持和扶持文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，各地政府也出臺諸多利好政策扶持文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是，僅僅出臺相關(guān)的扶持政策解決不了體制性問題，要真正發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)就必須逐步解決體制性問題，按照文化產(chǎn)業(yè)的自身客觀規(guī)律來發(fā)展。

2　改變“西強東弱”世界輿論格局的迫切需要

改革開放以來，我國傳媒業(yè)取得了長足進步，傳媒集團從無到有、從小到大。但整體上仍處于初級發(fā)展階段。呈現(xiàn)小、散、弱的狀態(tài)，和西方發(fā)達國家的傳媒集團相比差距懸殊。我國最大的傳媒集團，總資產(chǎn)不過幾十億元、上百億元，旗下媒體不過十幾個、幾十個，年經(jīng)營收入不過幾十億、上百億元。

而新聞集團這樣一個多樣化經(jīng)營的國際媒體和娛樂公司，在全球擁有800多家企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及電影娛樂、廣播電視、有線電視節(jié)目網(wǎng)、衛(wèi)星直播電視、雜志和插頁、報紙、書籍出版和其他相關(guān)行業(yè)；從最近三個財年來看，新聞集團的總收入與凈利潤都保持了快速的增長勢頭，一直呈上升趨勢，2008財年營業(yè)收入同比增長15％，凈利潤達到了歷史最高的53.9億美元，同比增長57.1％，銷售利潤率也保持著良好的上升趨勢，從2006財年的9.13％上升到2008財年的16.33％。具體見表1。

再例如，時代華納是全球規(guī)模最大、范圍最廣的互聯(lián)網(wǎng)、媒體及娛樂集團，其經(jīng)營領(lǐng)域包括互動服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)接人，有線系統(tǒng)、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂及出版等。時代華納旗下用有一系列極具價值的媒體品牌，如CNN有線新聞網(wǎng)、HBO、華納、《時代》周刊、《人物》雜志等，它們在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都居于全球領(lǐng)先地位。其經(jīng)營情況具體見表2。

從西方發(fā)達國家傳媒業(yè)的發(fā)展實踐來看，傳媒企業(yè)已經(jīng)成為真正的市場主體，建立起了完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，而這一切和其回歸傳媒單位的企業(yè)化屬性，建立起全國統(tǒng)一、有序競爭的傳媒業(yè)大市場，并規(guī)范和完善政府職能緊密相關(guān)。因此，我國要真正改變“西強東弱”的世界傳播格局，就必須強化傳媒單位的企業(yè)化屬性，并通過規(guī)范和完善政府職能。為傳媒企業(yè)營造良好的外部環(huán)境，使之成為真正的市場化主體。

3　文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展需要回歸文化從業(yè)人員的職業(yè)化屬性

文化產(chǎn)業(yè)作為創(chuàng)意性產(chǎn)業(yè)。一般為輕資產(chǎn)公司，其主要資產(chǎn)是人才、品牌等無形資產(chǎn)，因此。發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)必須高度重

視人才尤其是職業(yè)經(jīng)理人等高端人才。

對于文化產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員來說，文化產(chǎn)業(yè)只是其產(chǎn)業(yè)屬性，而職業(yè)化員工是其共性，因此，要真正實現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，就必須建立起文化產(chǎn)業(yè)職業(yè)經(jīng)理人市場和相關(guān)制度以及文化人才市場，并建立健全文化產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員的退出機制，淡化文化產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員的意識形態(tài)屬性，真正還原其職業(yè)化屬性。這就需要建立健全文化產(chǎn)業(yè)人才市場，建立起科學(xué)合理的文化產(chǎn)業(yè)人員激勵約束機制，尤其是文化產(chǎn)業(yè)職業(yè)經(jīng)理人激勵約束機制，其關(guān)鍵是建立起物質(zhì)激勵和精神激勵并重、長期激勵和短期激勵相結(jié)合的激勵約束機制。

4　新傳播技術(shù)的出現(xiàn)要求新的文化管理體制

當(dāng)前，網(wǎng)絡(luò)、移動互聯(lián)網(wǎng)、社區(qū)等新的傳播技術(shù)不斷涌現(xiàn)。一方面，由于網(wǎng)絡(luò)媒體的及時、海量等特點對網(wǎng)絡(luò)媒體的管理體制提出了新挑戰(zhàn)。另一方面，網(wǎng)絡(luò)媒體的快速發(fā)展也給傳統(tǒng)媒體的生存發(fā)展帶來了巨大威脅。而這些由于新媒體出現(xiàn)所帶來的影響會使相關(guān)部門逐步調(diào)整管理體制，會倒逼管理體制的改革和調(diào)整。

首先，網(wǎng)絡(luò)媒體由于邊際成本趨向于零，其可以搭建大量的平臺，吸引盡可能多的用戶。網(wǎng)絡(luò)媒體以其低廉的成本和廣泛的觸角，把以前的非用戶和潛在用戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?，極大地拓展了用戶范圍。并在普及各種知識和開發(fā)民智方面起到了不可替代的作用。但是，對網(wǎng)絡(luò)媒體很難采取對傳統(tǒng)媒體的監(jiān)管模式，必須采取“以疏導(dǎo)為主”的監(jiān)管模式。而隨著對網(wǎng)絡(luò)媒體等新媒體管理體制的改變，也必須逐步改變對傳統(tǒng)媒體的管理體制。否則，傳統(tǒng)媒體就會舉步維艱，例如。在輿論監(jiān)督方面，傳統(tǒng)媒體就和新媒體差距漸遠(yuǎn)。

其次，在經(jīng)營方面，新媒體也在快速搶占傳統(tǒng)媒體的市場。從新媒體的發(fā)展實踐來看，以新浪、搜狐、騰訊、網(wǎng)易等大型門戶網(wǎng)站為代表的網(wǎng)絡(luò)媒體，借助2008年發(fā)生的諸多重大事件，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)媒體的及時、迅速、海量、互動、可展示性等特點，不僅在影響力上突飛猛進，尤其是在輿論監(jiān)督報道方面，發(fā)揮了其他媒體不可比擬的作用。已經(jīng)成為名副其實的主流媒體，而且在廣告收入上也高歌猛進，大大搶占傳統(tǒng)媒體的市場份額，開始變傳統(tǒng)的“三分天下”的傳媒業(yè)廣告市場格局為“四分天下”。

2008年中國廣告經(jīng)營總額為1899，56億元，增長率為9.11％。其中，電視臺為501.50億元，增長13.22％-廣播電臺為68.34億元，增長8.79％，報社為342.67億元，增長6.36％。而2008年網(wǎng)絡(luò)媒體的廣告額將近100億元，增長速度超過50％，是廣告總額增長速度的5倍多，是報紙的8倍多。

從幾家大型門戶網(wǎng)站的廣告業(yè)務(wù)額來看，2008年新浪的廣告收入已達25850萬美元，約為17.5億元人民幣，已經(jīng)超過全國廣告額最大的廣州日報(2008年廣告刊例價為22，06億元)。騰訊的廣告收入從2005年的3420萬元，增長到2008年的12090萬元，增長了253.51％；其利潤達到41200萬元，超過一些報業(yè)集團的全部收入。具體見表3。

在西方傳媒業(yè)發(fā)展相對成熟的國家，新媒體對傳統(tǒng)媒體的威脅更大，2008年國際金融危機以來，美國多家傳媒集團經(jīng)營困難、陷入破產(chǎn)的邊緣。即使強大如紐約時報者，2009年第四季度，紐約時報公司總廣告營收下降約15％，其中印刷廣告營收同比下降約20％，數(shù)字廣告營收同比增長11％。而新媒體公司如谷歌、雅虎、微軟和AOL都增長強勁。具體見表4。

綜上所述，上述四種改革動力將倒逼我國文化產(chǎn)業(yè)進行改革，因此，我國文化產(chǎn)業(yè)必將會進一步深化改革，而且改革的步伐會越來越大。

分類改革的思路

改革開放的前30多年，我國文化產(chǎn)業(yè)采取的是增量改革為主的改革措施，但是隨著文化產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展壯大，改革已經(jīng)步入深水區(qū)，體制問題已經(jīng)成為制約文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最大制約因素，在這種情況下，單純的增量改革已經(jīng)不能適應(yīng)形勢的發(fā)展，必須采取存量改革，改革不適應(yīng)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的管理體制，建立和完善適應(yīng)新技術(shù)變化的文化產(chǎn)業(yè)管理新體制。

鑒于文化產(chǎn)業(yè)的特殊性，必須采取積極穩(wěn)妥的改革路徑，即在保持穩(wěn)定的前提下，大膽改革。無疑，在國有企業(yè)已經(jīng)取得成功經(jīng)驗的分類改革，無疑是最佳路徑選擇。

在進行分類改革時，可以綜合考慮意識形態(tài)屬性強弱、公益性、市場化能力等因素，把文化產(chǎn)業(yè)分為時政類、公益性和經(jīng)營性文化企業(yè)三類。應(yīng)適當(dāng)縮小時政類媒體的范圍，主要包括省級以上的黨報、黨刊、黨網(wǎng)和黨臺，對于這類媒體，應(yīng)采取“事業(yè)單位企業(yè)化管理”政策，由政府每年給予一定的財政補貼，以保證其正常的運作，同時允許其進行市場化經(jīng)營。對于公益性媒體，主要指一些消費者市場小、不能依靠市場自負(fù)盈虧、但是國家又確實要扶持支持的文化企業(yè)，如少數(shù)民族劇團、民族出版社等，對于這類文化企業(yè)，應(yīng)由政府進行全額撥款，保證其正常運作。除此之外的都可以歸為經(jīng)營性文化企業(yè)，這類企業(yè)由于不擔(dān)負(fù)特殊的職能，應(yīng)通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使之成為完全的市場主體，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。當(dāng)然，對于這類企業(yè)尤其是傳媒類企業(yè)，為了真正保證其具有完整的經(jīng)營能力，應(yīng)保證其采編經(jīng)營合一。

當(dāng)然，如果目前的客觀實際還不允許，也可以先從意識形態(tài)屬性較弱的媒體改起，即先從小文化企業(yè)(即現(xiàn)在文化部管轄范圍內(nèi)的文化企業(yè))、出版業(yè)、行業(yè)性報刊開始，但是其他類文化企業(yè)的改革要定出時間表，這樣才能真正實現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展。

目前改革的關(guān)鍵和動力，在于民營文化企業(yè)的發(fā)展壯大以及改制后的國有文化企業(yè)的成功示范效應(yīng)，這樣，隨著這二者實力的不斷壯大，就會逐步形成強大的倒逼機制，倒逼我國文化產(chǎn)業(yè)改革進一步深化，進而迎來我國文化產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展和大繁榮。

(作者為南方報業(yè)傳媒集團戰(zhàn)略運營部副主任)

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國務(wù)院新聞辦公室最近在長沙召開全國重點新聞網(wǎng)站轉(zhuǎn)企改制試點工作座談會，推進重點新聞網(wǎng)站轉(zhuǎn)企改制試點工作。

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