[摘要]在目前我國企業(yè)集團(tuán)化趨勢越來越明顯情況下，如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。

[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理

一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查;“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

[摘要]在目前我國企業(yè)集團(tuán)化趨勢越來越明顯情況下，如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。

[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理

一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查;“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

摘要：企業(yè)的運(yùn)營與資金息息相關(guān)，只有具備充分的資金資源，才能夠助力企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)際上企業(yè)的資金有狹義和廣義的區(qū)別，狹義資金是指企業(yè)所具備的現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價(jià)物，而企業(yè)擁有的廣義資金，則是指企業(yè)具有的所有可以變現(xiàn)的資源。在財(cái)務(wù)核算方面，企業(yè)的狹義和廣義資金的計(jì)算方式也各不相同。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金；資金管理；理論研究；應(yīng)用研究

企業(yè)分為單體企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，對(duì)于單體企業(yè)而言，資金管理主要與財(cái)務(wù)方向有關(guān)。財(cái)務(wù)方向可以分為擴(kuò)張型、平穩(wěn)型和收縮型。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理，主要涉及到五個(gè)方面的內(nèi)容：第一，對(duì)于資金計(jì)劃的制定和施行；第二，關(guān)于經(jīng)營活動(dòng)的資金管理；第三，關(guān)于投資活動(dòng)的資金管理；第四，關(guān)于融資活動(dòng)的資金管理；第五，對(duì)于資金的統(tǒng)計(jì)與分析。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理理論概述

（一）單體企業(yè)的資金管理。對(duì)于擴(kuò)張型企業(yè)而言，資金管理主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，需要保留自身的財(cái)務(wù)實(shí)力；另一方面，則需要不斷地進(jìn)行融資。通常，部分企業(yè)會(huì)選擇通過負(fù)債的方式來獲取外來資金。由此一來，可以較好地緩解內(nèi)部與外部擴(kuò)張之間資金不足問題。同時(shí)，通過外部融資也能夠使企業(yè)形成杠桿效應(yīng)，進(jìn)而避免企業(yè)的股票或者凈資產(chǎn)利潤下降。通常，處于快速擴(kuò)張戰(zhàn)略之中的企業(yè)，負(fù)債會(huì)相對(duì)較高，而收益和分配則會(huì)相對(duì)較少。對(duì)于平穩(wěn)型單體企業(yè)而言，在企業(yè)運(yùn)營過程當(dāng)中，更為注重財(cái)務(wù)報(bào)表的穩(wěn)步增長，以及對(duì)于現(xiàn)有資源的利用率，通常，會(huì)盡可能地使現(xiàn)有資源的利用率達(dá)到最大化。平穩(wěn)型與擴(kuò)張型企業(yè)并不相同，在運(yùn)營過程當(dāng)中，平穩(wěn)型企業(yè)會(huì)盡可能地避免負(fù)債。因此，對(duì)于平穩(wěn)型企業(yè)而言，通常負(fù)債相對(duì)較低，收益相對(duì)較高，而分配則相對(duì)適當(dāng)，且分配逐漸會(huì)趨于正常化。對(duì)于收縮型企業(yè)而言，更為注重避免破產(chǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)，因此，在財(cái)務(wù)操作上通常會(huì)非常謹(jǐn)慎，會(huì)盡可能地避免資金外流，同時(shí)會(huì)增進(jìn)現(xiàn)金的流入，以此來降低成本。

（二）企業(yè)集團(tuán)的資金管理。企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)單體企業(yè)組成，而各個(gè)單體企業(yè)的財(cái)務(wù)特點(diǎn)可能并不相同，有些企業(yè)可能處于收縮期，而有些企業(yè)則可能處于擴(kuò)張期。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處理方法會(huì)相對(duì)復(fù)雜。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理而言，需要權(quán)衡考慮各下屬企業(yè)的運(yùn)營狀況，進(jìn)行綜合分析，找到最適合整體發(fā)展的戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，其在財(cái)務(wù)資金管理方面，與單一企業(yè)之間的區(qū)別主要在于以下方面：首先，關(guān)注的重點(diǎn)并不相同，單一企業(yè)更為注重的是對(duì)于企業(yè)費(fèi)用的管理和控制，而企業(yè)集團(tuán)則更看重如何更好地支持企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益。其次，單一企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營模式并不相同，相對(duì)于單一企業(yè)的架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)的架構(gòu)會(huì)更為完善，在專業(yè)程度上也通常會(huì)更具優(yōu)勢。其次，單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要體現(xiàn)在對(duì)過去的資金進(jìn)行管理，而企業(yè)集團(tuán)則會(huì)涉及到對(duì)于未來計(jì)劃的運(yùn)營預(yù)算，以及對(duì)于收支計(jì)劃進(jìn)行管理。

摘要：面對(duì)紛繁復(fù)雜且競爭激烈的外部市場環(huán)境，國有企業(yè)需要主動(dòng)且及時(shí)發(fā)揮其在行業(yè)內(nèi)部的引領(lǐng)角色與帶動(dòng)效應(yīng)，在不斷提升自身競爭優(yōu)勢的同時(shí)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍與生產(chǎn)規(guī)模，更重要的是提升相應(yīng)的集團(tuán)資金管理水平，為國有企業(yè)集團(tuán)提高韌性并有效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化提供重要基礎(chǔ)。但就目前而言，國有企業(yè)在資金管理環(huán)節(jié)仍然存在制度不健全、資金管理強(qiáng)度不足、資金配置效率較低等諸多問題。因此，如何通過有效提升國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平與效能，成為亟待解決的重要問題之一。基于此，文章在深入剖析國有企業(yè)集團(tuán)存在的各方面問題的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的提出與之相契合的優(yōu)化措施或解決方案，以求不斷強(qiáng)化提升國有企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的效能。

關(guān)鍵詞：資金管理；優(yōu)化方案；國有企業(yè)

國有企業(yè)集團(tuán)資金管理是組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和占據(jù)較高市場份額的有力保障，更是企業(yè)能否在外部環(huán)境動(dòng)態(tài)的情況下依舊保持穩(wěn)態(tài)經(jīng)營的重要基礎(chǔ)。就目前而言，外部環(huán)境充滿著不確定性，紛繁復(fù)雜的外部因素使得企業(yè)在很大程度上面臨著經(jīng)營管理的挑戰(zhàn)，尤其是在當(dāng)下疫情下的限制性市場環(huán)境中，如何有效提升國有企業(yè)的資金管理能力與經(jīng)營水平，并在此過程中科學(xué)有效的進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)而強(qiáng)化提升國有企業(yè)集團(tuán)資金的配置能力與效率，是理論界與實(shí)踐界值得關(guān)注的重要課題。

一、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的目的分析

為達(dá)成國有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性以及戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)，需要在資金管理領(lǐng)域進(jìn)行有針對(duì)性的能力培養(yǎng)和效率強(qiáng)化。為此，本文就國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的目的進(jìn)行深入剖析。第一，國有企業(yè)能夠借助高效的資金管理過程，強(qiáng)化提升整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資源要素的配置效能，進(jìn)一步縮減集團(tuán)進(jìn)行外部融資的成本。在國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程中，資金管理的重要性毋庸置疑，且成為財(cái)務(wù)管理的中流砥柱。因此，高效能的資金管理，能夠推動(dòng)國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高效益的發(fā)展。第二，國有企業(yè)能夠利用高效的資金管理方法，提升集團(tuán)在財(cái)務(wù)資源的使用效率與配置優(yōu)化。其中，內(nèi)部融資是集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金優(yōu)化配置的內(nèi)循環(huán)方式。具體來講，企業(yè)集團(tuán)通過組織內(nèi)部的資金管理平臺(tái)，進(jìn)行企業(yè)范圍內(nèi)不同單位之間的融資。這一融資方式，能夠在一定程度上大幅度提升財(cái)務(wù)資源的配置效率，并通過降低外部融資占比的方式，縮減企業(yè)的外部融資成本。第三，國有企業(yè)借助高效的資金管理方式，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。具體來講，集團(tuán)以科學(xué)有效的資金管理為抓手，在財(cái)務(wù)管理過程中，對(duì)資金的流入與流出進(jìn)行全方位、全流程的管理與控制，進(jìn)而在對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營管理情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)分分解目標(biāo)的執(zhí)行與達(dá)成進(jìn)行執(zhí)行與監(jiān)督，有助于企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成。

二、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理中的難點(diǎn)剖析

【摘要】資金管理是集團(tuán)企業(yè)管理的重要內(nèi)容，在信息技術(shù)時(shí)代集團(tuán)企業(yè)資金管理模式不斷更新，呈現(xiàn)出新的特征。文章在回顧集團(tuán)企業(yè)資金管理模式演進(jìn)的基礎(chǔ)上，分析了集團(tuán)企業(yè)資金管理面臨的新挑戰(zhàn)，并以山西交通控股集團(tuán)公司為例，進(jìn)一步分析了集團(tuán)企業(yè)資金管理向戰(zhàn)略延伸、金融服務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的發(fā)展路徑，提出了覆蓋企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算管理、資金歸集、金融服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)防控、資產(chǎn)管理、決策支持為一體的整合性資金管理框架，擴(kuò)展了資金管理范疇，以期為同類企業(yè)的資金管理提供參考。

【關(guān)鍵詞】資金管理；集團(tuán)企業(yè)；價(jià)值創(chuàng)造

一、引言

資金是企業(yè)的血液，更是聯(lián)系企業(yè)各項(xiàng)資源的紐帶，特別是對(duì)以資本為紐帶聯(lián)結(jié)而成的大型集團(tuán)企業(yè)而言，資金是推動(dòng)集團(tuán)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的驅(qū)動(dòng)力，是資源配置的重要手段和途徑，同時(shí)也是價(jià)值創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力。在新的企業(yè)競爭模式和IT浪潮的共同推動(dòng)下，大型集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式也不斷創(chuàng)新和發(fā)展。本文以山西交通控股集團(tuán)有限公司為例，研究在信息化背景下集團(tuán)企業(yè)資金管理的模式創(chuàng)新和路徑優(yōu)化，以期為同類企業(yè)的資金管理提供借鑒。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理模式演進(jìn)

在信息技術(shù)的推動(dòng)下，集團(tuán)企業(yè)資金管理模式大體有結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)共享模式、財(cái)務(wù)公司模式等，各類模式都有其應(yīng)用的場景和優(yōu)缺點(diǎn)，各模式之間的比較如表1所示。由表1可知，目前在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用的各類資金管理模式各有利弊，同時(shí)，在不同集團(tuán)企業(yè)也存在著幾種模式并用、各有側(cè)重的情況。