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1房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題分析房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的問題

主要體現(xiàn)在管理模式和制度的不健全，資金管理的混亂等方面。

1.1對財(cái)務(wù)管理職責(zé)理解的錯(cuò)誤

在我國，大部分企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作是有專門的部門和人員來進(jìn)行的。在具體工作中也經(jīng)常派出分管的領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)這一管理工作。這種部門式的財(cái)務(wù)管理工作可以使得管理工作更加清晰化，便于職責(zé)的劃分，提高管理的效率，但是這樣做的弊端也是不小的。部門式的財(cái)務(wù)管理使得財(cái)務(wù)從企業(yè)管理中獨(dú)立出來，一定程度上傳達(dá)出關(guān)于資金的問題就是財(cái)務(wù)部門的事情，只要把財(cái)務(wù)部門管理好，財(cái)務(wù)管理工作就做好的錯(cuò)誤意識。與企業(yè)的其他管理工作一樣，財(cái)務(wù)管理工作并不是孤立的，沒有項(xiàng)目開發(fā)部對工程項(xiàng)目的立項(xiàng)研究和工程技術(shù)部的順利施工，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是無法順利進(jìn)行的。

1.2財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性不高

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革和完善，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境也在不斷的發(fā)生變化。過去那種資金管理混亂、回籠周期過長及私設(shè)賬目的現(xiàn)象雖然有所減少，但是卻并沒有完全消失。這一方面是因?yàn)槠髽I(yè)沒有相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度來約束資金流通過程；另一方面，缺乏必要的財(cái)務(wù)監(jiān)督，為這些壞的現(xiàn)象提供了滋生土壤。另外，由于缺乏完善的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理只停留在粗略的層面而沒有具體的細(xì)化，各項(xiàng)資金預(yù)算也沒有進(jìn)行精確的劃分。企業(yè)的其他部門向財(cái)務(wù)管理部門所提供的各項(xiàng)預(yù)算和結(jié)算表大多數(shù)都是盲目的填寫，并沒有依據(jù)實(shí)際施工過程中的花銷進(jìn)行計(jì)算。

1.3融資渠道的單一

在我國，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，其融資渠道相對比較單一，除一少部分小額融資外，大部分資金是通過銀行貸款獲得的。由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的自有資金偏少，使得企業(yè)的大部分資金需要通過外部途徑獲得，這在一定程度上增加了企業(yè)負(fù)債率，融資的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)的提高。近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭的激烈，行業(yè)內(nèi)部的洗牌使得那些競爭力弱的企業(yè)紛紛退出。加上一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)道德問題的原因，使一些投資者的資金并沒有返回，這也加重了房地產(chǎn)企業(yè)民間融資的難度。

2房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題優(yōu)化措施分析

2.1增強(qiáng)企業(yè)人員對財(cái)務(wù)管理重要性的認(rèn)識

由于我國房地產(chǎn)開發(fā)市場還處于發(fā)展和完善階段，一些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理觀念還停留在以前的舊有模式，沒有得到新的更新和完善，與現(xiàn)階段的發(fā)展需要相矛盾。企業(yè)對行業(yè)信息的獲得存在滯后性，無法及時(shí)掌握整個(gè)市場的供求狀況，再加上一些領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)管理人員對管理工作的忽視，使得財(cái)務(wù)管理的難度增加。因此，企業(yè)要從管理層到工作人員普遍樹立一種正確的財(cái)務(wù)管理觀念，正確對待財(cái)務(wù)管理工作，才能保證財(cái)務(wù)管理工作的順利開展，為增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭實(shí)力提供幫助。

2.2開拓融資新渠道

尋求合作伙伴為了提升財(cái)務(wù)管理水平并最大可能性地規(guī)避財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)要嘗試拓展各種融資渠道，改變以銀行貸款為主的單一資金來源而帶來的各種資金風(fēng)險(xiǎn)。首先，可以尋求民間融資的幫助，利用各種小額融資方式來增強(qiáng)資金流動(dòng)的靈活性；其次，可以通過與其他相關(guān)企業(yè)開展聯(lián)合開發(fā)的新型模式，加強(qiáng)與其他房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作和交流，借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。對于那些中小型房地產(chǎn)企業(yè)來說，往往具有規(guī)模小、融資能力低的特征，除了通過爭取政府和銀行資金支持外，可以適當(dāng)條件下借助與其他的小企業(yè)聯(lián)合的方式來尋求共同發(fā)展。

2.3重視成本管理工作

加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理工資的監(jiān)管企業(yè)的發(fā)展是需要有資金成本支持的，財(cái)務(wù)部門的主要職責(zé)就是對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中的各種成本進(jìn)行有效的管理和跟蹤。成本控制的好壞對于一個(gè)企業(yè)來說是十分重要的，如果忽略了管理，而是一味的花銷，發(fā)展是不可能的。房地產(chǎn)企業(yè)在開展成本管理工作時(shí)，應(yīng)采取如下措施：其一，制定明確的成本管理目標(biāo)來指導(dǎo)整個(gè)成本管理工作，把成本管理工作貫穿到發(fā)展過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)；其二，加強(qiáng)對成本費(fèi)用的定期清算，采用合理的方式來對成本進(jìn)行有效的預(yù)算和結(jié)算；其三，借助專業(yè)的財(cái)務(wù)分析工具來對成本進(jìn)行深入的分析，為企業(yè)下一步的決策提供切實(shí)的依據(jù)；其四，分派專門的人員來對成本管理工作進(jìn)行監(jiān)督，防止出現(xiàn)做假賬的現(xiàn)象。

作者：皇甫雪華單位：河南省龍門新型建材有限公司