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高校后勤社會(huì)化是我國高校在社會(huì)主義初級(jí)階段的一個(gè)特定課題，其實(shí)質(zhì)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?cè)诟咝：笄陬I(lǐng)域的體現(xiàn)。由于高校后勤大多都與學(xué)校實(shí)現(xiàn)了規(guī)范分離，中等規(guī)模以上的高校一般都成立了后勤集團(tuán)或后勤總公司，且后勤集團(tuán)或后勤總公司通常是由若干個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體組成，僅從財(cái)務(wù)角度來看，后勤集團(tuán)和采取事業(yè)部制的公司別無差異，都是通過整體資源綜合配置，實(shí)現(xiàn)效益最大化、資本保值和增殖，建立現(xiàn)代企業(yè)制度下的高校后勤保障體系。本文的研究對(duì)象是具有上述特征的集團(tuán)企業(yè)，為了適應(yīng)這一目標(biāo)，后勤企業(yè)在一定的組織形式下尋找到和建立起一個(gè)恰當(dāng)?shù)姆虾笄谄髽I(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)體制，是財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)略上需要考慮的現(xiàn)實(shí)問題。

一、財(cái)務(wù)體制的基本理論概述

財(cái)務(wù)體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度。財(cái)務(wù)體制的建立，其根本的目的是為了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度化，協(xié)調(diào)縱向各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)行為。財(cái)務(wù)體制的關(guān)鍵是財(cái)權(quán)的集中和分散問題。根據(jù)《企業(yè)法》、《公司法》，企業(yè)的財(cái)權(quán)主要有以下幾種：資金籌集權(quán)、投資權(quán)、資本變更權(quán)、資金結(jié)算權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、財(cái)務(wù)信息披露權(quán)、資金調(diào)度權(quán)等。

財(cái)務(wù)體制設(shè)立的前提條件：

1、集團(tuán)內(nèi)部牢固確立總公司的主導(dǎo)地位，確?？偣臼冀K是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的組織者，是使集團(tuán)作為一個(gè)有機(jī)整體、有效運(yùn)轉(zhuǎn)的指揮者。總公司應(yīng)集中適當(dāng)?shù)臋?quán)力，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的不同階段采取不同的辦法。

2、由于集團(tuán)企業(yè)及成員企業(yè)在經(jīng)營范圍、方式、規(guī)模上有所不同，在利益分配上也有所區(qū)別，但在資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)和績效上，卻具有不可分割的緊密性和整體性，因此集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須建立以資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、信息等紐帶為重點(diǎn)的各種內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。

3、后勤企業(yè)與學(xué)校的關(guān)系變得越來越間接，學(xué)校對(duì)企業(yè)的行政干預(yù)范圍和力度逐漸縮小，學(xué)校對(duì)企業(yè)的控制逐漸弱化，越來越多的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)交給了企業(yè)經(jīng)理，學(xué)校基本上擁有投資決策權(quán)，企業(yè)內(nèi)部分配權(quán)越來越多讓位于企業(yè)經(jīng)理和職工代表大會(huì)。

4、企業(yè)資本經(jīng)營的一個(gè)顯著特點(diǎn)，就是緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大這一目標(biāo)，以基本生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)為依托，充分發(fā)掘企業(yè)有形或無形資本的潛力，并通過控制權(quán)的運(yùn)作，實(shí)施廣泛的橫向和（或）縱向聯(lián)合。

5、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)安排是企業(yè)財(cái)物治理權(quán)在股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等權(quán)力組織部門之間的分配，是財(cái)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的初次分配；財(cái)務(wù)運(yùn)營模式安排是財(cái)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者財(cái)務(wù)及以下層次財(cái)務(wù)部門間的分配，是財(cái)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的二次分配。本文所探討的是財(cái)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的二次分配。

財(cái)務(wù)體制兩種基本類型的比較：

1、集權(quán)型是一種完全垂直的財(cái)權(quán)管理方式，在這種財(cái)權(quán)配置方式下，上述13種權(quán)利大部分收歸于總公司或集團(tuán)總部。其優(yōu)點(diǎn)是：有利于發(fā)揮總公司的資金和財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)功能；有利于保證和實(shí)現(xiàn)總公司的整體發(fā)展目標(biāo)；可以降低監(jiān)管成本。但是這種形式會(huì)挫傷下屬部門或子公司的積極性和創(chuàng)造性，還有可能使高層管理人員忙于日常性事務(wù)，顧此失彼，影響公司的發(fā)展。

2、分權(quán)型恰好相反，其實(shí)質(zhì)是把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)在不同程度上下放到比較接近信息源的各下屬部門或子公司，縮短了信息傳遞的時(shí)間，提高了準(zhǔn)確性和效率。但權(quán)利相對(duì)擴(kuò)大的分權(quán)制下，謀求局部利益而非集團(tuán)整體利益最大化是一種必然趨勢(shì)，這樣一方面總公司對(duì)各部門的財(cái)權(quán)使用狀況無法進(jìn)行有效的監(jiān)控，自己的利益無法得到保證；另一方面不利于整個(gè)公司的協(xié)調(diào)性，產(chǎn)生內(nèi)耗和摩擦成本。

財(cái)務(wù)體制建立的影響因素：

1、財(cái)務(wù)體制的集中與分散，受制于集團(tuán)企業(yè)的各成員企業(yè)之間業(yè)務(wù)關(guān)系的密切程度。在其他因素即定的情況下，這種成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采取相對(duì)集中的財(cái)務(wù)體制，反之亦然。

2、財(cái)務(wù)體制的集中與分散，還要取決于集中與分散的“成本”或“利益”的差異。集中的成本主要是成員企業(yè)積極性的損失和財(cái)務(wù)決策效率的下降，分散的成本主要是可能發(fā)生的成員企業(yè)財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與集團(tuán)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的背離，以及財(cái)務(wù)資源（尤其是營運(yùn)資金）利用效率的下降。集中的利益主要是容易使集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)同和提高財(cái)務(wù)資源的利用率，分散的利益主要是提高財(cái)務(wù)決策效率和調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性。由于這種成本和利益很難確切計(jì)算，所以，財(cái)務(wù)體制集中或分散的最佳程度當(dāng)然也就難以定量測(cè)定，而只能是定性判斷，從戰(zhàn)略的意義上講，一般應(yīng)該是更多地關(guān)注集中的利益。

3、現(xiàn)代企業(yè)組織理論認(rèn)為，組織的高效率運(yùn)行，首先要求設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)合理，直線職能（U型）組織結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理必須體現(xiàn)集權(quán)管理思想，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的管理職能，配合集團(tuán)整體的集權(quán)管理體制。在事業(yè)部制（M型）組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)里，分權(quán)是財(cái)務(wù)管理的主要特征。

4、根據(jù)管理幅度與管理層次理論，管理者受其時(shí)間與精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，就有必要實(shí)行分層次的授權(quán)管理，因此，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不大時(shí)，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，財(cái)權(quán)就可以相對(duì)集中；若集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，成員企業(yè)數(shù)量較多，從而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，集團(tuán)總部難以統(tǒng)一管理成員企業(yè)財(cái)務(wù)或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，財(cái)權(quán)就應(yīng)相對(duì)分散。

5、成員企業(yè)在地理分布上集中的集團(tuán)企業(yè)，總公司比較容易了解和掌握關(guān)于下屬公司或分支機(jī)構(gòu)的具體情況，從而有條件對(duì)下屬公司或分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)進(jìn)行較多的直接管理，即采取相對(duì)的財(cái)權(quán)集中，相反，應(yīng)采取相對(duì)分散的財(cái)務(wù)管理體制方能提高財(cái)務(wù)決策的效率。

6、管理者的素質(zhì)、管理方法、管理手段等因素所決定的集團(tuán)企業(yè)管理水平，對(duì)財(cái)權(quán)的集中后分散具有重要的影響，較高的集團(tuán)管理水平，有助于集團(tuán)更多地集中財(cái)權(quán)。否則，財(cái)權(quán)的過分集中只會(huì)導(dǎo)致決策效率的低下。

集權(quán)制和分權(quán)制各有利弊，也很難直接比較好與壞。其模式的選擇應(yīng)依托企業(yè)的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向等因素的考慮，而對(duì)集權(quán)或分權(quán)體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等做出相應(yīng)的選擇與安排。

二、后勤企業(yè)在不同發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理體制的選擇

高校后勤社會(huì)化改革的最終目標(biāo)是要把高校后勤真正融入社會(huì)，使學(xué)校集中精力抓好教學(xué)、科研，但實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)是一個(gè)長期的過程，必須劃分成若干階段性目標(biāo)并逐步實(shí)施。而每一個(gè)階段性目標(biāo)的確定既不能脫離國家和地方社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的宏觀背景，還必須符合高等教育發(fā)展規(guī)律和各校的實(shí)際狀況。從目前來看主要分成三個(gè)階段：

1、轉(zhuǎn)型階段或初創(chuàng)期

轉(zhuǎn)型階段是指后勤企業(yè)從原有的事業(yè)型向企業(yè)型轉(zhuǎn)換，其特點(diǎn)是行政的撮合與強(qiáng)制，涉及行政事業(yè)、商業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)、飲食服務(wù)業(yè)等多個(gè)行業(yè)，社會(huì)成本高，在編人員多，這種不同行業(yè)、不同區(qū)域、不同所有制下的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，產(chǎn)權(quán)不明晰，管理不規(guī)范，局限于校內(nèi)市場，對(duì)未來的發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，競爭力低下，財(cái)務(wù)實(shí)力較為脆弱。為了更好地聚合并發(fā)揮財(cái)務(wù)整體優(yōu)勢(shì)，客觀上要求通過集權(quán)方式，采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，構(gòu)建以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的核算體系，以企業(yè)化管理為方向的財(cái)務(wù)管理框架，強(qiáng)化總公司對(duì)財(cái)務(wù)政策、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，提高財(cái)務(wù)控制能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)管理從無序逐步走向有序。具體地說，從不計(jì)較成本到成本核算的轉(zhuǎn)變，高校后勤組織要強(qiáng)化成本核算，但其生產(chǎn)和經(jīng)營的目的和一般企業(yè)具有根本的區(qū)別。一般企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)是追求利潤的最大化，而對(duì)高校后勤來講，是在滿足學(xué)校對(duì)后勤服務(wù)需求的同時(shí)，追求成本的最小化，雖然利潤的最大化和成本的最小化都是獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化的手段，但其根本目的是不一樣的，因?yàn)楦咝：笄诮M織是具有一定的公益性的經(jīng)濟(jì)組織，受學(xué)校政策局限，同時(shí)一些年度的發(fā)展計(jì)劃，對(duì)外的拓展市場的投資計(jì)劃以及經(jīng)營資產(chǎn)變更等公司的重大問題，還需報(bào)經(jīng)學(xué)校批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

2、市場化階段或發(fā)展期

市場化階段是后勤企業(yè)完全依據(jù)企業(yè)化的方向運(yùn)作。其特點(diǎn)是兩權(quán)分離、事企分開的原則，學(xué)校作為投資者在后勤產(chǎn)業(yè)中占了相當(dāng)大的比例，明確后勤資產(chǎn)的學(xué)校所有權(quán)和后勤實(shí)體經(jīng)營權(quán)，學(xué)校按投入后勤實(shí)體的資本享有所有者權(quán)益，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大經(jīng)營決策權(quán)和選擇經(jīng)營者的權(quán)利。后勤實(shí)體成為獨(dú)立法人，在“三服務(wù)兩育人”的宗旨下，按現(xiàn)代企業(yè)制度形式去管理，按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律去發(fā)展，但是仍然面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)壓力，在以校內(nèi)市場為主的單項(xiàng)服務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步開展雙向服務(wù)，積極參與社會(huì)第三產(chǎn)業(yè)的競爭和發(fā)展。小而全的運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)發(fā)展有競爭力的后勤支柱產(chǎn)業(yè)，形成規(guī)模效益，這種快速發(fā)展的形式必然形成較大的資本需求。所有這些，都從根本上要求企業(yè)采用穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過財(cái)務(wù)的集中控制來促進(jìn)整體資源綜合優(yōu)化配置效益的實(shí)現(xiàn)。具體的說，全面建立財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，在劃小核算單位的同時(shí)劃分責(zé)任中心，確定各責(zé)任中心相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，通常對(duì)獨(dú)立組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)并對(duì)所實(shí)現(xiàn)的營業(yè)利潤負(fù)責(zé)的為利潤中心，如餐飲公司、商貿(mào)公司等；對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，不直接對(duì)外的管理部門通常為成本中心；投資中心不僅要對(duì)收入、成本負(fù)責(zé)，而且要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)，擁有一定程度上的投資決策權(quán)，一般為緊密層的內(nèi)部成員單位。同時(shí)，為了區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任、正確評(píng)價(jià)各分部的經(jīng)營業(yè)績，就有必要對(duì)分部之間的產(chǎn)品和勞務(wù)轉(zhuǎn)移制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，激勵(lì)分部門有效經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源配置最優(yōu)化，謀求集團(tuán)利潤最大化。

3、社會(huì)化階段或成熟期

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、市場形象與競爭地位的漸進(jìn)確立、各層次成員企業(yè)管理者對(duì)總公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的認(rèn)同以及對(duì)管理決策自主權(quán)的更多要求，使得如何激發(fā)各層次管理者的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，以提高資源利用的高效率性，成為這一階段面臨的首要問題。總部可能會(huì)將更多的經(jīng)營決策權(quán)下放給成員企業(yè)，既在經(jīng)營上實(shí)施分權(quán)管理體制，然而一旦涉及集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)的中樞---財(cái)務(wù)管理，是采用集權(quán)制或分權(quán)制就沒有那么簡單。如果總部在財(cái)務(wù)上缺乏對(duì)整個(gè)集團(tuán)控制能力，就很難保證整體戰(zhàn)略的有效實(shí)施，因此有必要依據(jù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)、經(jīng)營聯(lián)系和資產(chǎn)聯(lián)合的程度和狀況不同，對(duì)不同層次的企業(yè)，采用不同程度的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)體制?？偣镜闹饕δ苁茄芯亢痛_定企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，確定資金投放的戰(zhàn)略決策。通過金字塔式的投資與再投資，以極小的資本控制大量的資產(chǎn)，利用資本杠桿獲取高額的資本回報(bào)率，對(duì)下屬企業(yè)從全面控制到重點(diǎn)控制，包括資本結(jié)構(gòu)控制、對(duì)外投資控制、重大工程項(xiàng)目控制、重大籌融資控制、對(duì)外擔(dān)保控制、重要職務(wù)控制等。成立財(cái)務(wù)公司，實(shí)行內(nèi)部資本流動(dòng)，通過時(shí)間差相互調(diào)劑余缺，相互資金拆借，建立內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)，采取會(huì)計(jì)委派制等多種財(cái)務(wù)控制手段，但無論那種方法，都要作到在管理中加強(qiáng)服務(wù)，在服務(wù)中體現(xiàn)利益補(bǔ)償，既要控而有度，又要放而有序，集放結(jié)合，使各成員企業(yè)擁護(hù)和支持資金集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益和成員企業(yè)利益的一致，使財(cái)務(wù)控制真正發(fā)揮作用。

總之任何財(cái)務(wù)體制都不是一成不變的，都是基于環(huán)境約束和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮設(shè)計(jì)的，后勤服務(wù)實(shí)體要樹立既有利于學(xué)校發(fā)展，又有利于后勤企業(yè)發(fā)展的雙贏思想，及時(shí)研究和解決后勤社會(huì)化過程中遇到的財(cái)務(wù)問題，更新觀念，不斷進(jìn)行探索和調(diào)整。