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[論文關(guān)鍵詞]人力資源管理規(guī)模精神權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略關(guān)系

[論文摘要]自上世紀(jì)90年代以來，美國制造業(yè)進(jìn)行了一場(chǎng)具有深刻意義的人力資源管理的變革。推動(dòng)這場(chǎng)變革的最根本和最直接的原因是原有的人力資源管理形式已無法適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)條件。因此，破除傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式和管理結(jié)構(gòu)已然成為美國制造業(yè)變革的基點(diǎn)。由于這場(chǎng)變革涉及面寬廣，本文選取了若干角度對(duì)此進(jìn)行探討，如縮減規(guī)模、賦予權(quán)力、團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)培訓(xùn)。

20世紀(jì)70、80年代，美國的制造業(yè)逐漸失去原先的優(yōu)勢(shì)，國際市場(chǎng)份額大為縮減。1986年，美國麻省理工學(xué)院的工業(yè)生產(chǎn)率委員會(huì)，通過近4年的深入走訪調(diào)查，于1994年出版了研究報(bào)告《美國制造如何從漸次衰落到重振雄風(fēng)》。報(bào)告深刻地分析了美國制造業(yè)體系存在的六個(gè)弊端。其中一條便是美國制造業(yè)對(duì)人力資源管理的忽視。該報(bào)告迅即在美國制造業(yè)界中引起強(qiáng)烈反響。于是，自20世紀(jì)90年代起，一場(chǎng)波及整個(gè)制造業(yè)界的人力資源管理變革拉開了序幕。各個(gè)企業(yè)公司紛紛出臺(tái)了自己的人力資源管理革新政策。這些政策融入了諸多的元素，如促進(jìn)信任、加強(qiáng)靈活性、團(tuán)隊(duì)精神和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。回顧這段歷史，我們從中可以歸納出美國制造業(yè)人力資源管理變革的幾個(gè)顯著的特征：

一、縮減員工規(guī)模

在20世紀(jì)90年代得美國制造業(yè)公司里，大規(guī)模地裁減人員成為司空見慣的現(xiàn)象。通過這個(gè)側(cè)面可以反映出當(dāng)時(shí)美國制造業(yè)所遭遇的境況。但必須承認(rèn)的是，“縮減規(guī)?！保―ownsizing）的確稱得上是美國制造業(yè)人力資源調(diào)整過程中具有里程碑式的舉措。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下,緊縮成本是每個(gè)企業(yè)應(yīng)付產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)壓力的重要手段。而裁減人員無疑是最為行之有效的手段之一。與其他國家相比，美國企業(yè)的裁員不僅力度大，而且速度快。在2001年的第一季度，美國制造業(yè)企業(yè)一口氣裁減員工40萬，其中戴姆勒克萊斯勒公司宣布裁員26000人，摩托羅拉的裁員規(guī)模為9370人并且在隨后的幾個(gè)月里增加了裁減人員的數(shù)字。[1]與此相對(duì)照，拉美國家裁員超過10萬，歐盟企業(yè)裁員數(shù)量為7.5萬，日本是3萬。美國制造業(yè)裁員的規(guī)模由此可見一斑。

仔細(xì)分析美國制造業(yè)公司的裁減員工的成分，從中可以看出，實(shí)際上，這些人大多來自企業(yè)的管理層。而管理層的縮減正是90年代美國制造業(yè)組織內(nèi)部革新的核心主題。80年代后期，美國制造業(yè)臃腫不堪的“金字塔”型的組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重威脅到制造業(yè)的生存。這一時(shí)期，美國前500家大公司所的經(jīng)理與秘書的比例高達(dá)1:2，經(jīng)理與工人之比則為1:3.4；生產(chǎn)人員開銷比重僅占公司全部開銷的20％！[2](P190～191)而管理機(jī)構(gòu)的龐雜意味著人浮于事和官僚主義的盛行。正如美國呂葉公司董事長(zhǎng)奧尼爾指出的那樣：“美國企業(yè)必須首先革除傳統(tǒng)的帶有官僚主義氣息的指揮和命令式的美國經(jīng)營方式”。因此，削減盤根錯(cuò)結(jié)和紛繁復(fù)雜的管理組織成為美國制造業(yè)人力資源管理改革的重心和前提。組織結(jié)構(gòu)大量的縮減，帶來的是整個(gè)企業(yè)高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。通用電器公司為了削減層級(jí)繁多且森嚴(yán)的管理機(jī)構(gòu)，以提高管理效率，一下子裁減員工近35％。在正確的領(lǐng)導(dǎo)下，通用公司轉(zhuǎn)變了管理觀念，壓縮了管理層次，減少了無效管理，將一個(gè)官僚主義嚴(yán)重、勞動(dòng)密集型企業(yè)變成運(yùn)轉(zhuǎn)靈活迅速、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔并且充滿活力的組織。

對(duì)比原先美國制造業(yè)在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)增加管理層次的做法，能夠清晰地發(fā)現(xiàn)如今的企業(yè)采取的有效措施是提高管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度提高時(shí)，原先金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)就被扁平化了。一言以蔽之，美國制造業(yè)就是要精簡(jiǎn)管理層，充實(shí)基層。毋庸置疑，企業(yè)規(guī)?？s減是美國制造業(yè)為了實(shí)現(xiàn)振興所付出的最昂貴的代價(jià)。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)效應(yīng)來看，制造業(yè)的人員縮編帶來了豐厚的回報(bào)。

首先，規(guī)?？s編為提高美國制造業(yè)在全球的競(jìng)爭(zhēng)力作出了貢獻(xiàn)。因?yàn)橹圃鞓I(yè)公司革除了機(jī)構(gòu)龐大效率低下的弊端，而這個(gè)弊端正是阻止這些公司提升競(jìng)爭(zhēng)力的一大障礙?！霸诋?dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)中，不具有全球競(jìng)爭(zhēng)力就意味著生存本身都岌岌可危了?！惫驹诳s編的同時(shí)，也把提高工人能力、培訓(xùn)工人看成是全面重建的一部分，從而將工人置于中心位置。這樣做的結(jié)果就是使美國的經(jīng)濟(jì)充滿競(jìng)爭(zhēng)力和活力，如此一來會(huì)導(dǎo)致更大規(guī)模的投資和發(fā)展。

其次，人員規(guī)模的縮減將成為今后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的必由之路。企業(yè)一方面裁減冗員，另一方面在招收技術(shù)全面又有專長(zhǎng)的員工。這樣，企業(yè)必然從原先的人力密集型生產(chǎn)轉(zhuǎn)為知識(shí)密集型生產(chǎn)，從而提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。1994年9月的一項(xiàng)研究表明：每3家裁減員工的企業(yè)中就有兩家會(huì)在裁減員工的同時(shí)招聘員工。[3](P10)（①注:后一個(gè)“員工”指上文提及的具有技術(shù)專長(zhǎng)的工人）企業(yè)通常會(huì)放棄沒有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，而擴(kuò)大可以為其增加效益的領(lǐng)域。一個(gè)常見的現(xiàn)象是新改制和新縮減的企業(yè)通常會(huì)發(fā)展得很迅速，并創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會(huì)。

總的來說，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)代表著新世紀(jì)美國制造業(yè)組織發(fā)展的新模式。只有精簡(jiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，制造業(yè)內(nèi)部才能形成相互學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)和協(xié)調(diào)合作的文化，才能產(chǎn)生持久的創(chuàng)造力。

二、賦予員工權(quán)力

賦予員工適當(dāng)?shù)膮⑴c權(quán)和決策權(quán)是美國制造業(yè)在新經(jīng)濟(jì)條件下變革組織和管理的一個(gè)重要推進(jìn)器。美國2001年總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告中對(duì)放權(quán)的問題有過這樣一段論述：“為了充分實(shí)現(xiàn)從應(yīng)用信息技術(shù)而實(shí)現(xiàn)的成績(jī)，公司常常必須在組織上做出補(bǔ)充變革。例如，只有當(dāng)操作員們擁有使用它的授權(quán)去做出關(guān)于生產(chǎn)線運(yùn)行的決定時(shí)，新技術(shù)放到生產(chǎn)線操作員手中才是寶貴的。把更大的決策權(quán)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)線人員的手里是組織變革的關(guān)鍵例證，它補(bǔ)充了信息技術(shù)的采用并且增強(qiáng)了它的價(jià)值。”

在美國許多制造業(yè)企業(yè)中都實(shí)行員工參與管理決策的制度?！叭珕T參與制度”發(fā)揮著獨(dú)有的積極作用，它能夠激發(fā)員工的潛力，為企業(yè)帶來巨大的效益。實(shí)踐證明，一旦員工在參與決策的過程中潛能被充分釋放出來，企業(yè)生產(chǎn)效率將成倍提高，會(huì)獲得源源不斷的發(fā)展源動(dòng)力。

員工參與決策不僅可以使員工易于接受決定，促進(jìn)員工的主動(dòng)精神，還能促進(jìn)員工之間的知識(shí)交流。當(dāng)管理人員讓員工參與某項(xiàng)重要決策時(shí)，意味著工人們是有能力、有價(jià)值和可信任的。因此，員工參與決策直接影響勞資關(guān)系。福特公司打破了“工人只能按圖施工”的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案進(jìn)行集體討論。為此，公司制定了一項(xiàng)《員工參與計(jì)劃》，并在各個(gè)車間成立工人組成的“解決問題小組”。福特公司內(nèi)部經(jīng)常召開越級(jí)會(huì)議（SkipLevelMeeting）。在會(huì)上第一線生產(chǎn)工人可以直接向管理者提出生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，管理者能夠根據(jù)所反映的情況而盡快給予解決方案。福特公司認(rèn)為，生產(chǎn)第一線的員工比管理者更熟悉生產(chǎn)情況，公司應(yīng)當(dāng)積極采納員工的智慧以提高生產(chǎn)效率。例如，在生產(chǎn)蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅰ型轎車時(shí)公司博采眾長(zhǎng)，在749項(xiàng)建議中共采納了542項(xiàng)合理的建議，從而使這兩種車的生產(chǎn)獲得了空前成功。正因?yàn)橛辛藛T工的積極參與生產(chǎn)決策，福特公司生產(chǎn)的汽車質(zhì)量得到了躍升。以至于福特的員工說出了感慨的肺腑之言：“我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅰ型轎車完全可以和日本任何一種汽車一比高低!”[4](P37)

福特公司成功地東山再起的關(guān)鍵因素是使其雇員更多地參與公司事務(wù)以及與工人和工會(huì)領(lǐng)袖分享更多的信息。1987年，福特公司與其工會(huì)建立了廠一級(jí)水平的運(yùn)作效率和就業(yè)促障委員會(huì)。這些委員會(huì)分享關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)情況和費(fèi)用的信息并計(jì)劃改進(jìn)工廠業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略。

從上述的典型案例中不難發(fā)現(xiàn)，賦予員工參與決策的權(quán)力，可以縮小員工與管理者的距離，培養(yǎng)員工的獨(dú)立性和自主性，產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，激發(fā)員工的忠誠和奮斗意識(shí)，減少了遲到、曠工、跳槽，增加了對(duì)工作的滿意度以及對(duì)企業(yè)的責(zé)任心，從而能夠帶來生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，推動(dòng)企業(yè)的全面發(fā)展。

三、重視企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神

對(duì)員工放權(quán)在組織上最普遍、最有效的形式是組織基層團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)形式的工作組織最初是在20世紀(jì)70、80年代盛行于日本。進(jìn)入90年代，美國的制造業(yè)企業(yè)的管理者越發(fā)注意到團(tuán)隊(duì)精神是提高生產(chǎn)率的重要因素，從而效法日本企業(yè)，也在自己的企業(yè)內(nèi)組織團(tuán)隊(duì)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家勞勒（Lawler）認(rèn)為，這種變革能為美國產(chǎn)業(yè)提供同日本對(duì)手展開有意義競(jìng)爭(zhēng)的最好前景。美國制造業(yè)企業(yè)引進(jìn)自我管理的團(tuán)隊(duì)，其主要目的和動(dòng)機(jī)是希望借此提高生產(chǎn)率，改善員工生活質(zhì)量，減少人員流失。

團(tuán)隊(duì)觀念的引入使得美國制造企業(yè)效率大幅度提高。通用和豐田兩家公司把團(tuán)隊(duì)精神用于他們?cè)诟柮⒌暮蠣I企業(yè)中。根據(jù)1985年給通用公司拍攝的一個(gè)內(nèi)部錄像分析，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，生產(chǎn)出一臺(tái)諾娃轎車只需要14個(gè)小時(shí)的直接勞動(dòng)，在與豐田合并以前在同一個(gè)工廠中生產(chǎn)同一種車要22小時(shí)。[5](P132)

實(shí)行自我管理團(tuán)隊(duì)的公司已經(jīng)用自我管理團(tuán)隊(duì)取代了以前那種高不可攀的命令式和控制型的組織結(jié)構(gòu)。這種團(tuán)隊(duì)在完成工作任務(wù)時(shí)擁有廣泛的“自治”決定權(quán)，使得企業(yè)的工作績(jī)效得以改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)安排工作計(jì)劃分派成員指定的工作，并作出與生產(chǎn)相關(guān)的決定。美國紐百蘭斯運(yùn)動(dòng)鞋制造公司在大量引進(jìn)數(shù)控設(shè)備使制鞋過程全自動(dòng)化的基礎(chǔ)上，把工人培養(yǎng)成多面手，并組成5至6人的團(tuán)隊(duì)。該公司的員工要從22小時(shí)的課堂聽課開始學(xué)習(xí)有關(guān)團(tuán)隊(duì)以及其他技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還要在車間經(jīng)常接受培訓(xùn)。經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)后，他們能完成六種工作，每幾分鐘變換一個(gè)工種。在生產(chǎn)過程中發(fā)揮他們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。有些人操作計(jì)算機(jī)設(shè)備，20個(gè)縫紉機(jī)頭同時(shí)運(yùn)作，其他人控制一臺(tái)由照相機(jī)引導(dǎo)的自動(dòng)納鞋機(jī)，這樣，一個(gè)人可以完成六個(gè)普通縫紉機(jī)的工作。經(jīng)過如此安排，每雙運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)時(shí)間降低到24分鐘。由于勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高，雖然工人每小時(shí)的工資是14美元，但成本卻由每雙鞋44美元降到4美元。[6](P175)

在企業(yè)里，當(dāng)員工明白自己工作的價(jià)值之后，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)本職工作的自豪感和使命感，以及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使員工把自己的思想、感情和行為同整個(gè)企業(yè)聯(lián)系起來，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種強(qiáng)大的向心力和凝聚力，發(fā)揮出巨大的效力。而建立屬于員工自己的團(tuán)隊(duì)正是體現(xiàn)這種企業(yè)精神的最佳形式，因?yàn)橹挥挟?dāng)員工躋身屬于自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，才會(huì)感到自身的價(jià)值獲得了尊重，從心底產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力和能動(dòng)性，煥發(fā)出工作的熱忱；才會(huì)自覺地進(jìn)行自我管理，就知道如何更好地改進(jìn)自己的工作。

四、加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)

在美國制造業(yè)領(lǐng)域，職業(yè)培訓(xùn)成了企業(yè)提高勞動(dòng)力素質(zhì)、清除技能與職業(yè)之間差距的主要途徑。美國制造業(yè)企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)教育給予了相當(dāng)?shù)闹匾?。企業(yè)界每年用于在職員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)在1996年時(shí)就達(dá)到2100億美元。[7]美國政府把提高工人技能和由高質(zhì)量的勞動(dòng)力所提高的生產(chǎn)率作為保持美國公司競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造更好的職業(yè)的基本點(diǎn)，認(rèn)為這些可以抵銷美國企業(yè)到海外尋找廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)。

美國制造業(yè)公司根據(jù)員工構(gòu)成情況，因材施教，將職業(yè)培訓(xùn)教育分類進(jìn)行。例如，IBM公司的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，每年對(duì)教育訓(xùn)練與內(nèi)部溝通投資的增長(zhǎng)率應(yīng)高于公司其它方面的增長(zhǎng)率。IBM公司的教育與培訓(xùn)可分成幾類：一、對(duì)普通員工的教育。新員工進(jìn)公司后必須首先接受為期3個(gè)月的教育培訓(xùn)。主要內(nèi)容包括公司的歷史性傳統(tǒng)、公司的原則、工作技能、工作過程中所需的各種知識(shí)等。進(jìn)入公司1～3年內(nèi)，員工還會(huì)再接受一次在職訓(xùn)練教育。然后，每隔5年便有一次“中間職員培訓(xùn)教育”。二、對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。IBM公司各部門的管理人員必須定期接受培訓(xùn)。營銷與系統(tǒng)工程領(lǐng)域中選拔出來預(yù)備擔(dān)任管理人員的職員首先要接受一年的前導(dǎo)培訓(xùn)，包括實(shí)際的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)與正式的課堂教學(xué)。這些教育大約有75％的訓(xùn)練在分公司進(jìn)行。第一線的經(jīng)理在職第一年必須接受80小時(shí)的課堂訓(xùn)練。并且，IBM公司還規(guī)定，新任經(jīng)理在晉升后40天內(nèi)須參加為期一周的訓(xùn)練。

職業(yè)培訓(xùn)教育不僅得到了企業(yè)的高度重視，而且美國的一些行會(huì)也起到了積極的作用。比如，著名的美國商會(huì)對(duì)促進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)方面起了很大的推動(dòng)作用。這個(gè)企業(yè)聯(lián)合組織1990年就建立了一個(gè)有關(guān)職業(yè)培訓(xùn)的分支機(jī)構(gòu)；1992年又建立了質(zhì)量學(xué)習(xí)服務(wù)機(jī)構(gòu)，這使各企業(yè)的員工之間的聯(lián)系更加緊密。90年代中后期，該組織推出了一項(xiàng)旨在用技術(shù)工具、多媒體和電腦軟件來幫助改善企業(yè)的教育和培訓(xùn)條件。美國商會(huì)會(huì)長(zhǎng)萊希爾說：“商會(huì)相信，如果美國工業(yè)要保持世界級(jí)地位，長(zhǎng)期學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是必要的。”

總之，在美國企業(yè)，要力創(chuàng)世界一流，就必須將企業(yè)變成一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、不斷發(fā)展變化的機(jī)構(gòu)。美國制造業(yè)企業(yè)為員工提供長(zhǎng)期的培訓(xùn)，勢(shì)必將大大提高制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為推動(dòng)美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展的有利因素。

綜合看來，美國制造業(yè)的人力資源管理變革形成了獨(dú)特的美式風(fēng)格，是值得我國制造業(yè)借鑒的。首先，美國企業(yè)人力資源管理是不斷地趨于制度化和規(guī)范化。比如，美國企業(yè)的人事部門能通過不斷改進(jìn)和完善工資福利來強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)。員工的薪水隨著工齡的增長(zhǎng)而相應(yīng)上漲，并且同一崗位的薪水升限幅度依據(jù)工作績(jī)效而定。

其次，同其他工業(yè)化國家相比，美國的制造業(yè)更加注重建設(shè)一支具備高素質(zhì)、全方位的人才隊(duì)伍。美國制造業(yè)的人才資源開發(fā)是通過有計(jì)劃、持續(xù)性的組織實(shí)施培訓(xùn)、教育和開發(fā)計(jì)劃，以改善員工和整個(gè)組織的工作績(jī)效的活動(dòng)。美國的制造業(yè)在短短的十年之內(nèi)就走出困境是與其始終堅(jiān)持用高標(biāo)準(zhǔn)錄用和培訓(xùn)各方面人才分不開的。

再次，徹底改善了美國制造業(yè)公司里原先工人與管理者之間長(zhǎng)期緊張對(duì)立的勞資關(guān)系。從以上事實(shí)不難得出結(jié)論，美國企業(yè)中建設(shè)團(tuán)隊(duì)和下放權(quán)力的做法使員工的公司主人公精神得以充分體現(xiàn)。企業(yè)管理者與員工共同生活在一個(gè)團(tuán)結(jié)的企業(yè)大家庭中。員工從原先的被迫勞動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐砸环N積極的態(tài)度去面對(duì)生產(chǎn)，企業(yè)效益因此自然扶搖直上。

最后，美國制造業(yè)企業(yè)注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國企業(yè)的員工從雇傭開始就注重與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。從招聘開始企業(yè)就注重員工質(zhì)量，使員工一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要；在使用上積極鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定，激勵(lì)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，滿足員工的成就感。出此之外，企業(yè)還營造出員工和企業(yè)共同的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。這些富有遠(yuǎn)見的舉措亦使員工更有效地工作，成就企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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