前言：本站為你精心整理了工程成本管理的缺陷及成本調(diào)控透析范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：我國當(dāng)前的工程項目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題，提出通過加強材料成本管理和目標(biāo)成本管理，提高工程項目成本控制的有效性。

Abstract:Ourcountrycurrentprojectcostmanagementsystemisveryimperfect.Inthearticlesummaryanalysiscostmanagement''''ssubjectmatter,proposedthatthroughtherEinforcementcostmanagementandthetargetcostmanagement,enhancestheengineeringprojectcostcontrolthevalidity.

關(guān)鍵詞：成本管理控制措施

Keyword:Costmanagementregulatorymeasures

一、目前我國工程項目成本管理過程中存在的主要問題

第一，項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一等。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。第二，成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴(yán)重。第三，成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達的利費指標(biāo)，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬工程的招待費成了萬花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。第五，核算期限失控，成本費用不實。不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。第六，分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴(yán)重。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。

二、成本控制的措施研究

1、加強材料管理，有效控制材料成本。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70%，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴(yán)格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞節(jié)約代用、修舊利廢和廢料回收，綜合利用一切資源。具體可以從以下幾方面著手：第一，嚴(yán)格控制材料價格施工企業(yè)應(yīng)及時認真分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。第二，推行限額發(fā)料，嚴(yán)格控制材料消耗量首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。組織材料合理進出場一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制。施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次的差異性,較小的企業(yè)一般實行對工程項目的垂直管理,即企業(yè)直接管理工程項目部;較大的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外,對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。要以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標(biāo),同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標(biāo),即分清施工管理成果的歸屬,否則就會造成管理層次不清,權(quán)責(zé)利不對應(yīng),影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)。要本著科學(xué)合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。最后,應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落到人頭。責(zé)權(quán)利明確之后,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核。按時間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核,考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后,應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核,對分階段考核出現(xiàn)的偏差,多退少補。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn),突出剛性。既要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性,決不能延期兌現(xiàn),又要突出政策的剛性原則,獎多少或罰多少,應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。