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隨著中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放,目前國(guó)際上主要零售業(yè)態(tài)在我國(guó)都已出現(xiàn),全球排名前50強(qiáng)大型零售企業(yè)大部分已經(jīng)進(jìn)入我國(guó),并急速擴(kuò)張,對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)形成滲透擠壓之勢(shì)。和中國(guó)的零售業(yè)相比,外資零售業(yè)最根本的優(yōu)勢(shì)還在于其供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代信息技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì),良好的供應(yīng)鏈(或者鏈與鏈之間)管理方法,促成其“物美價(jià)廉服務(wù)好”的恒久競(jìng)爭(zhēng)力。零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為主要是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng),已成為我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。因此盡快加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理方面的變革和優(yōu)化,就成為提高我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重中之重。
觀(guān)念的變革
既講規(guī)模經(jīng)濟(jì),更要講速度經(jīng)濟(jì)。零售業(yè)的發(fā)展,無(wú)論是單店規(guī)模,還是連鎖規(guī)模的擴(kuò)大,某種意義上將都可以降低經(jīng)營(yíng)成本,取得價(jià)格優(yōu)勢(shì),在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,單靠規(guī)模的擴(kuò)大取得利潤(rùn)已比較艱難,隨著市場(chǎng)需求的日益?zhèn)€性化、理性化,快速反應(yīng)、以速度制勝,已成眾多先進(jìn)企業(yè)的共識(shí)。因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也需要大的變革,那就是一個(gè)企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)除了人、財(cái)、物、技術(shù)等之外,更重要的,就是以速度表現(xiàn)出來(lái)的能力,即擁有在最短時(shí)間向市場(chǎng)提供所需產(chǎn)品和服務(wù)的能力。
樹(shù)立以零售商為主導(dǎo)的觀(guān)念,充分發(fā)揮零售企業(yè)的引導(dǎo)帶動(dòng)作用。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)體制中,制造商在整個(gè)流通環(huán)節(jié)中居于支配地位。但是隨著幾十年流通產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和現(xiàn)代通訊技術(shù)的突飛猛進(jìn),處于流通終端、直接面向顧客的零售業(yè)出現(xiàn)了飛躍性的變革。零售規(guī)模的擴(kuò)大和自身經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和特色化,對(duì)市場(chǎng)需求的熟知和預(yù)見(jiàn),可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈成員中,引導(dǎo)制造商的生產(chǎn)和相關(guān)供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng),而不僅僅是被動(dòng)的接受貨品。零售商“橋頭堡”、“風(fēng)向標(biāo)”的作用日益舉足輕重,逐漸形成以零售企業(yè)為核心的垂直的或多向的供應(yīng)鏈合作關(guān)系。
從推式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向拉式經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)是通過(guò)銷(xiāo)售人員或媒體將企業(yè)產(chǎn)品或信息單向地傳播給公眾,消費(fèi)者被動(dòng)的承受著泛化的信息或產(chǎn)品的影響;而在需求拉動(dòng)型的經(jīng)營(yíng)機(jī)制下,企業(yè)通過(guò)和顧客持續(xù)不斷的溝通,獲取顧客的需求變化并制定自己的營(yíng)銷(xiāo)組合。如蘋(píng)果公司一方面通過(guò)熱線(xiàn)交流向顧客介紹新產(chǎn)品,另一方面非常注意從中獲取重要的信息,并反饋到相關(guān)部門(mén),指導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā),以更好地滿(mǎn)足需求。
從交易伙伴的相互分割、防范對(duì)立轉(zhuǎn)向信息、資源共享與合作。在“顧客中心”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制下,一個(gè)很重要的觀(guān)念變革就是讓經(jīng)營(yíng)信息在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中保持透明,從而消除經(jīng)營(yíng)中的不確定因素,更好地組織商品供應(yīng),靈活應(yīng)付環(huán)境的變化,這是改進(jìn)供應(yīng)鏈整體性能的強(qiáng)有力措施。如美國(guó)聯(lián)邦快遞通過(guò)向客戶(hù)提供特定的專(zhuān)業(yè)軟件和計(jì)算機(jī)終端,與本企業(yè)的系統(tǒng)相連來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的共享,使其客戶(hù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)查詢(xún)自己的貨物運(yùn)送情況。
供應(yīng)鏈管理模式的變革
供應(yīng)鏈管理模式的運(yùn)用,決定了供應(yīng)鏈管理的效率。目前世界上適合零售企業(yè)且運(yùn)作效果較好的主要有:
供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)
傳統(tǒng)零售企業(yè)的供應(yīng)商都是被動(dòng)的接受定單后再準(zhǔn)備供貨,零售企業(yè)為防止市場(chǎng)需求的突然變化不得不備有一定的庫(kù)存,既提高了成本,又降低了效率。近年來(lái)歐美國(guó)家先進(jìn)企業(yè)實(shí)施的VMI成功地避免了這些問(wèn)題,VMI包括了POS、CAO和CRP等技術(shù),是在EDI、ID代碼、條碼、條碼應(yīng)用標(biāo)示符以及連續(xù)補(bǔ)貨程序支持下,零售商的庫(kù)存狀態(tài)是透明的,以便供應(yīng)商隨時(shí)跟蹤和檢查,根據(jù)零售商貨架上的貨物銷(xiāo)售情況,隨時(shí)主動(dòng)地補(bǔ)貨。使零售商庫(kù)存減少,甚至做到零庫(kù)存。如美國(guó)DH服裝公司運(yùn)行VMI半年使零售商的庫(kù)存減少了50%,銷(xiāo)售額增加了23%,成為其提高服務(wù)水平、提高競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性措施。
協(xié)同、計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨(CPFR)系統(tǒng)
1996年由沃爾瑪聯(lián)合五家供應(yīng)商成立“RetailScp”工作組,在QR的基礎(chǔ)上,開(kāi)始研究通過(guò)密切合作來(lái)確定供應(yīng)鏈管理和營(yíng)銷(xiāo)策略。最終形成了“CPFR”管理系統(tǒng),這是一種建立在貿(mào)易伙伴之間密切合作和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理模式,其特點(diǎn)是:開(kāi)放,但有安全的通訊系統(tǒng);在整個(gè)供應(yīng)鏈上是可擴(kuò)展的;適用于各個(gè)行業(yè),能支持多種需求。重點(diǎn)是供應(yīng)商與零售商之間協(xié)調(diào)一致的伙伴關(guān)系。沃爾瑪采用該系統(tǒng)后其商品滿(mǎn)足率達(dá)從過(guò)去的53%—79%增加到87%—98%。2001年國(guó)際商業(yè)組織采用了該系統(tǒng)并加以推廣。美國(guó)著名調(diào)查公司KurtSalmon的調(diào)查研究后認(rèn)為:實(shí)施CPFR,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的前導(dǎo)時(shí)間可以減少2/3;連續(xù)24小時(shí)供貨可減少或消除缺貨;庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可提高1-2倍;所售商品的30%-50%是根據(jù)用戶(hù)的特定需求定制的。既為客戶(hù)提供了更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù),同時(shí)也減少了整個(gè)供應(yīng)鏈上的非增值成本。
實(shí)施以上先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式,對(duì)企業(yè)信息技術(shù)硬件的投入、人員的素質(zhì)要求較高,同時(shí)要求和供應(yīng)商的關(guān)系和溝通也要協(xié)調(diào)一致。
協(xié)同配送
有調(diào)查顯示:我國(guó)連鎖零售業(yè)平均每個(gè)配送中心承擔(dān)20個(gè)店鋪,每輛車(chē)承擔(dān)兩三個(gè)店鋪的配送。而日本的連鎖配送中心負(fù)責(zé)70個(gè)分店,只需四、五輛車(chē);我國(guó)沒(méi)有一個(gè)連鎖企業(yè)的配送中心對(duì)各店經(jīng)營(yíng)的商品實(shí)行100%的統(tǒng)一配送率,多數(shù)只有69%-70%,有的甚至在50%左右,可見(jiàn)我國(guó)連鎖組織的規(guī)模與配送中心的規(guī)模都太小,且互相之間沒(méi)有實(shí)施協(xié)同配送,不利于取得規(guī)模效益,降低了效率。
因此要大力倡導(dǎo)零售、制造、批發(fā)等企業(yè)打破界限,互相調(diào)劑、合理使用物流設(shè)施,減少單一企業(yè)物流配送方面的重復(fù)和浪費(fèi),提高配送效率。協(xié)同配送的模式主要有:以一家企業(yè)為主導(dǎo)進(jìn)行橫向和縱向整合的共同配送。企業(yè)間可相互聯(lián)系調(diào)劑貨物,提高規(guī)模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企業(yè)或相關(guān)的供應(yīng)商共同出資建設(shè)和管理使用配送中心,這種模式比較適合于那些零售店集中分布在同一區(qū)域的大中型連鎖企業(yè)。
針對(duì)我國(guó)零售企業(yè)在倉(cāng)儲(chǔ)立體化、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化、分揀配貨電子化、運(yùn)轉(zhuǎn)配送條碼化、以及計(jì)算機(jī)智能化等方面技術(shù)含量較低、效率差的情況,政府應(yīng)加強(qiáng)行政監(jiān)督,同時(shí)加快條碼標(biāo)準(zhǔn)的制定步伐,擴(kuò)大商品標(biāo)準(zhǔn)化的范圍,尤其是要加大、加快二維條碼(信息量大、安全防偽、成本低、壽命長(zhǎng)
)推廣速度,和一維條碼相結(jié)合用于貨票標(biāo)簽,可以實(shí)現(xiàn)貨物運(yùn)輸中條碼跟蹤和信息傳遞,加快貨運(yùn)的速度和安全。同時(shí)政府應(yīng)加強(qiáng)在網(wǎng)絡(luò)信息化進(jìn)程中的宣傳、推動(dòng)和引導(dǎo)作用,使網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物等新型業(yè)態(tài)盡快在我國(guó)成長(zhǎng)。供應(yīng)鏈的綠色變革
由于全球范圍內(nèi)環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng),綠色消費(fèi)、綠色營(yíng)銷(xiāo)日益成為零售業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。綠色消費(fèi)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使和政府環(huán)保節(jié)能法規(guī)政策的外部壓力,使企業(yè)也越來(lái)越注意供應(yīng)鏈管理的綠色變革。主要包括以下方面:
綠色采購(gòu):根據(jù)美國(guó)學(xué)者Zsidisin和Siferd在2001年的定義:綠色采購(gòu)是企業(yè)應(yīng)對(duì)自然環(huán)境相關(guān)問(wèn)題制定的一系列方針,采取的一系列行動(dòng)和形成的相應(yīng)關(guān)系,通過(guò)優(yōu)先采購(gòu)的權(quán)利來(lái)影響刺激供應(yīng)商使用清潔的制造過(guò)程和環(huán)保材料,開(kāi)展生態(tài)設(shè)計(jì),減少耗能和毒廢物品產(chǎn)生,降低污染排放,幫助創(chuàng)造一個(gè)綠色產(chǎn)品市場(chǎng),這是零售商主導(dǎo)地位的重要體現(xiàn)。
綠色運(yùn)輸:指貨物運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)各種運(yùn)輸工具采用節(jié)約能源、減少污染的原料作為動(dòng)力,如無(wú)鉛汽油、太陽(yáng)能、液化氣等。另外運(yùn)輸路線(xiàn)的優(yōu)化選擇也能節(jié)能減噪。
綠色包裝:采用簡(jiǎn)化的、可降解、可再生、可再利用的材料和單元式包裝,主動(dòng)協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行包裝材料的回收和再利用,可延長(zhǎng)物品的生命周期,增加物品的使用效率,降低企業(yè)處理成本。
綠色流通加工:為了滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化的需求,零售業(yè)承擔(dān)的流通加工業(yè)務(wù)量日益增多,實(shí)施綠色流通加工的途徑主要有兩方面:一方面變消費(fèi)者的分散加工為集中加工,以規(guī)模作業(yè)方式提高資源利用率,減少環(huán)境污染;另一方面是集中處理(焚化、掩埋等)零售商品加工中產(chǎn)生的廢棄物料,以減少分散處理中的污染。
供應(yīng)鏈的組織變革
零售企業(yè)內(nèi)部的組織變革
傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有兩大弊端:一是用專(zhuān)業(yè)化和縱向分割的方法,把組織分為不同的職能部門(mén),雖有一定的專(zhuān)業(yè)性,但橫向協(xié)調(diào)性差;二是管理層次多而效率低下。很難適應(yīng)顧客主導(dǎo)、需求變化無(wú)常而又競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。于是很多零售企業(yè)便首先在組織內(nèi)部進(jìn)行變革,其主要特征是:
管理層次扁平化。美國(guó)學(xué)者弗蘭克·奧斯特洛夫(Frank.Ostroff)和道格·史密斯(Doug.Smith)在其合著的“TheHorrizontalOrganization”一書(shū)中提出“扁平型”組織,主要特征是:盡量減少管理的中間環(huán)節(jié),把等級(jí)制的多層管理取消或減低到最低程度,以提高工作效率;圍繞中心項(xiàng)目形成跨職能的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”。20世紀(jì)90年代初美國(guó)的施樂(lè)公司、摩托羅拉公司、AT&T等大公司對(duì)自己的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組,實(shí)施扁平型組織后,大大提高了運(yùn)營(yíng)效率。
員工活性化(Empowerment)?;钚曰褪鞘箚T工更具有主動(dòng)性和創(chuàng)造性,在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能和職權(quán),同時(shí)對(duì)自己的行動(dòng)后果及企業(yè)前程有高度的責(zé)任感。這是員工參與管理的高級(jí)形式。
組織結(jié)構(gòu)柔性化。組織結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)人們行動(dòng)的一種工具,它不應(yīng)成為限制人們活動(dòng)的框框,只要能夠最大限度地釋放人們的能力,有利于使人們形成合力、提高效率,就是最合適的組織結(jié)構(gòu)。職能部門(mén)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各有利弊,適用于不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。歐美不少企業(yè)采取職能部門(mén)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并用的方法,形成合力,集中完成重大項(xiàng)目。二者均有存在的價(jià)值.需要什么結(jié)構(gòu)就運(yùn)用什么結(jié)構(gòu).有人將其稱(chēng)為“面條式組織”,具有很大的靈活性。
企業(yè)外部的供應(yīng)鏈組織變革
建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。在科學(xué)技術(shù)日新月異的時(shí)代,任何企業(yè)都不可能擁有企業(yè)發(fā)展所需要的一切關(guān)鍵資源?!俺哂兴?、寸有所長(zhǎng)”,資源的特質(zhì)性與核心能力的互異性,決定不同企業(yè)間資源的共享性與核心能力的互補(bǔ)性,于是企業(yè)對(duì)外結(jié)成各種縱向和橫向的供應(yīng)鏈聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要類(lèi)型有:
合資式聯(lián)盟。以資金為紐帶,成立組成法人企業(yè),按出資比例決定權(quán)利和分成,同時(shí)各自保持相對(duì)的獨(dú)立性。這種聯(lián)盟較為持久和穩(wěn)定。如1988年歐洲最大的快遞企業(yè)TNT進(jìn)入中國(guó)之初與中外運(yùn)簽訂15年合資合同,成立天地快件有限公司。DHL(敦豪國(guó)際航空快件公司)也與中外運(yùn)成立合約期長(zhǎng)達(dá)50年的“中外運(yùn)—敦豪合資公司”。
契約式聯(lián)盟。該聯(lián)盟不需要成員相互持股投資,而是選擇功能性協(xié)議的聯(lián)盟方式,在若干領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行合作。它更強(qiáng)調(diào)成員之間的協(xié)調(diào)與默契,在經(jīng)營(yíng)的靈活性和自主權(quán)等方面比合資聯(lián)盟更具彈性,以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。
參與第四方物流
第四方物流是一種較為先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式,它整合最優(yōu)秀的第三方物流提供商、物流咨詢(xún)機(jī)構(gòu)、技術(shù)供應(yīng)商等方面的資源,為顧客提供最優(yōu)的供應(yīng)鏈整體解決方案和實(shí)際操作方法,建立客戶(hù)定制的一體化的最優(yōu)的虛擬供應(yīng)鏈。第四方物流20世紀(jì)90年代中期出現(xiàn)于美國(guó),然后在歐、美、日等地迅速擴(kuò)展,今年來(lái)在我國(guó)廣州、上海、北京、杭州等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)也相繼出現(xiàn)。零售企業(yè)作為客戶(hù)參與第四方物流,可以有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的全方位管理,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
總之,在零售企業(yè)的供應(yīng)鏈變革中,管理理念的變革是導(dǎo)向,組織的變革是基礎(chǔ),先進(jìn)管理模式的選擇是保證,信息技術(shù)變革是關(guān)鍵,綠色變革是重要的條件。幾個(gè)方面相互協(xié)調(diào),共同發(fā)展,才能贏得競(jìng)爭(zhēng)和持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì).