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首先是管理對象的復雜性。管理的主要對象是企業(yè)，每個企業(yè)生產的產品、生產的方式、戰(zhàn)略目標、生產的規(guī)模等方面各不相同，并且每個企業(yè)在不同的階段上述幾個方面也會發(fā)生變化，因為引起這幾個方面發(fā)生變化的因素很多，所以各企業(yè)管理問題的產生原因也各不相同。如果你想找一個普遍適應所有企業(yè)的管理方法來管理所有企業(yè)，那只能使企業(yè)走向末路，只有根據(jù)各個企業(yè)不同的情況，創(chuàng)造一套適合這個企業(yè)的管理方法，企業(yè)才能生存發(fā)展壯大。所以管理對象的復雜性要求管理必須要有創(chuàng)新性，管理思路、管理細節(jié)都要因為管理對象的不同特點而做針對性的調整。對于不同的企業(yè)，管理思路甚至可以背道而馳，只要適合這個企業(yè)，就是成功的管理。舉兩個例子來說明。上個世紀80年代，萬科還是個多元化經營的企業(yè)，除了房地產外，還涉及零售、文化傳播、貿易和工業(yè)，其零售企業(yè)萬佳還經營得相當不錯，而到了90年代，萬科陸續(xù)出售了除房地產外的所有業(yè)務，開始了專業(yè)化的經營之路，隨著專業(yè)化的發(fā)展，萬科又提出了精專業(yè)化和精細化的思路，最終成為引領中國房地產發(fā)展的企業(yè)。而海爾在上世紀80年代是一個以生產冰箱為主的專業(yè)化經營的工廠，在進入9O年代以后，海爾又提出了多元化發(fā)展之路，涉及了幾乎所有的家電業(yè)務，隨著國際化和世界的海爾的進程，海爾又涉足了如房地產、金融、醫(yī)藥等諸多行業(yè)。萬科和海爾都根據(jù)自己企業(yè)的具體情況對發(fā)展戰(zhàn)略進行了調整，作為地產業(yè)和家電業(yè)的龍頭企業(yè)，它們的成功是有目共睹的、不容致疑的。我們僅僅從萬科和海爾的二十幾年來的戰(zhàn)略變化，就可以清晰地看到，由萬科的從多元化到專業(yè)化同海爾的從專業(yè)化到多元化是完全不同的發(fā)展道路，但兩個企業(yè)都在各自的領域取得了成功，可見管理的創(chuàng)新性對企業(yè)的成功是多么的重要。

其次，變化的管理環(huán)境要求管理要有創(chuàng)新性。企業(yè)的環(huán)境分外部環(huán)境和內部環(huán)境。外部環(huán)境又可分為社會環(huán)境和經濟環(huán)境，而內部環(huán)境主要有物質環(huán)境和文化環(huán)境。社會環(huán)境不同，管理方法就會不同，現(xiàn)代管理來源于西方，它是西方資本方義國家企業(yè)管理經驗的結晶，我國是社會主義國家，國家的制度和資本主義國家從根本上不同，若直接拿西方的管理方式來管理中國企業(yè)，那注定是要失敗的；經濟環(huán)境也是在不斷的變化著的，所以管理方法也要根據(jù)經濟的發(fā)展而做相應的調整，如資本主義企業(yè)管理發(fā)展經歷了傳統(tǒng)管理論、科學管理理論、行為科學管理理論和現(xiàn)代管理理論四個階段，這就是由于經濟發(fā)展變化致使管理理論要適應經濟的變化而進行發(fā)展創(chuàng)新；另外，企業(yè)的內部環(huán)境也在不斷的發(fā)生變化，如人員的結構、素質、資金情況以及企業(yè)文化等不是一成不變的，這就要求企業(yè)的管理方式方法也要適應這個變化做出適當?shù)恼{整，否則破產清算是其必然結果。例如萬科在2000年以前已經上市9年，擴股4次，總融資額達17億元，融資能力在1000家上市公司排名第二；這種相對強大的融資能力在國內已經首屈一指，但隨著企業(yè)發(fā)展仍然對業(yè)務造成了局限，當時的萬科自身沒有能力開發(fā)超過15億元的項目。2000年后萬科融資面臨三大困難，負債率高達50％，向銀行融資難；股權高度分散，深特發(fā)不愿擴股，向股民融資難；B股一潭死水，向海外融資難。面對這種局面，王石做出了換東家的決策，由華潤入主萬科，萬科與北京置地強強聯(lián)合的同時，有了國際融資渠道，資金問題得到進一步的解決。內部環(huán)境的變化使企業(yè)管理方式不得不創(chuàng)新，只有這樣，企業(yè)能才徹底創(chuàng)開新局面，充分體現(xiàn)了中國一句俗話“變則通，通則久”。

第三，復雜的現(xiàn)代市場要求管理要有創(chuàng)新性。市場充滿了風險，復雜多變，它運行的必備條件是人口、購買力、購買欲望和購買行為。而這些條件是時時在發(fā)生變化的，如人的購買欲望和購買行為今天和明天的是不一樣的，購買力也是因人而異，同一個人在不同的時期購買力也是會發(fā)生變化，一個地區(qū)人口數(shù)量和構成也是在不斷變化的。而管理要以市場需求為導向，一定要尊重市場需求，時刻變化的市場就要求管理要隨之進行相應的調整，否則這種管理便成了無源之水、無本之木。

第四，企業(yè)員工需求的變化要求管理要有創(chuàng)新性。企業(yè)的管理是通過對于企業(yè)里的人的管理來實現(xiàn)的，人的行為最為復雜且不可預測，所以對人的管理是管理的核心問題之一。人是有主觀能動性和感情的，人的需要是多種多樣的，要調動人的積極性和創(chuàng)造性，就要具體情況具體分析，采用不同的管理方式方法。下面就以美國管理發(fā)展的歷史來舉例說明企業(yè)員工需求的變化要求管理要不斷的創(chuàng)新。馬斯洛把人的需求分為5個層次，由低到高分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。隨著經濟社會的不斷發(fā)展，需求的層次會逐漸上升。19世紀末到20世紀初期，美國的社會生產力尚未達到完全滿足基本生活的高度，大部分員工的需求表現(xiàn)為以生理和安全需要為主的“經濟人”的特點，他們懶惰，盡可能逃避工作，沒有雄心大志，不愿意負任何責任，干工作只是為了滿足基本的生理安全需要，針對美國這種情況，泰勒倡導了以專業(yè)化分工為特點的科學管理，通過過程制度和嚴格的過失懲罰措施，大大提高了生產效率，也使美國經濟獲得了騰飛，成為世界上最為強大的國家。到了2O世紀30—40年代，隨著經濟的發(fā)展，人們的基本生活需求基本得到滿足，開始追求社會需求和贏得別人的尊重，泰勒的科學管理方法在企業(yè)里逐漸失效，人們開始破壞機器，消極怠工，這些現(xiàn)象直接導致了美國經濟開始走低，以梅奧為代表的學者注意到了這一現(xiàn)象，工作的改革和工作合理化使工作本身失去了意義，工人只能從工作的社會關系去尋求意義，因此，他倡導了人際關系運動，管理進入了針對社會需要的行為科學階段，以情感管理、參與管理和群體激勵為中心的管理方法又一次解決了人的需求問題，給美國經濟帶來了又一次飛躍，使美國遙遙領先于世界的發(fā)展。這種領先的勢頭一直持續(xù)到20世紀70年代，人們的需求層次繼續(xù)提升，逐漸顯現(xiàn)為自我實現(xiàn)的需求，人們工作非常勤奮，如果條件有利，工作就如同休息、游戲一樣自然，不僅接受社會責任，而且會主動尋求責任。美國的學者經過了許多波折，在2O世紀90年代找到了以人為本的管理方法，從而再次推動了美國經濟的發(fā)展。美國管理發(fā)展的歷史，是隨著做為管理對象的人的需求層次提高而逐步變革發(fā)展歷史，從科學管理到行為科學再到以人為本，每一次需求的變化都促使了管理方式方法的更新。這充分說明，管理的創(chuàng)新性是人的需求在不斷變化的結果。

綜上所述，管理對象的復雜性、管理環(huán)境的變化、復雜的現(xiàn)代市場以及企業(yè)員工的需求變化都要求管理要不斷的創(chuàng)新發(fā)展，所以一個企業(yè)要發(fā)展，要想長時間生存，必須首先了解這個道理，后根據(jù)自己企業(yè)的具體情況和整個社會的情況，并要充分了解國家的制度、社會的經濟情況、自己企業(yè)員工的需求和現(xiàn)代市場的需求，根據(jù)這些需求對自己的管理方式和方法進行合理的調整，只有這樣，企業(yè)才能最終走向成功。