石油銷售企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
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（一）人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)不全面或規(guī)劃缺失
人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基本基礎(chǔ)要求，是人力資源管理中不可或缺的重要組成部分，它是企業(yè)對(duì)人員總量、人員結(jié)構(gòu)、知識(shí)層次、技能技術(shù)、崗位設(shè)置等方面發(fā)展需求的規(guī)劃設(shè)計(jì)，具有指導(dǎo)性、前瞻性意義。結(jié)合崗位需求，制定詳盡的短、中、遠(yuǎn)景人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)，可以挖掘、培養(yǎng)、儲(chǔ)備企業(yè)發(fā)展所需的各層次人才隊(duì)伍。就實(shí)際工作而言，石油銷售企業(yè)中下游地區(qū)公司，沒有制定出詳盡具體的人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)不全面，造成人才挖掘、培養(yǎng)、使用上的盲目性和隨意性，不利于企業(yè)的健康穩(wěn)健發(fā)展。
（二）人力資源管理效能尚未得到充分發(fā)揮
人力資源管理的目的是培養(yǎng)、選拔、儲(chǔ)備企業(yè)發(fā)展所需的綜合性、高素質(zhì)、多層級(jí)、多面手人才，提供不同崗位職責(zé)需求的人才隊(duì)伍的配備與建設(shè)。人力資源管理中企業(yè)人員招聘，員工職業(yè)晉升，企業(yè)崗位設(shè)定與薪酬分發(fā)等方面，雖然制訂了一些制度約束或計(jì)劃措施，但實(shí)際運(yùn)行中，受人為因素干擾較大，制度執(zhí)行中有所變通，造成制度執(zhí)行不力或不夠徹底，從而弱化了管理效能的進(jìn)一步發(fā)揮，使有規(guī)可循，有距可遵的管理制度成為一種條文擺設(shè)。
（三）人力資源考核體系不完善，考核方式單一
中石油銷售企業(yè)作為一個(gè)行業(yè)整體，內(nèi)部缺少一套成熟、完整、定型、量化的考核體系。各銷售企業(yè)，各自為陣，建立頒布自己的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容和考核方式不盡相同。目前人力資源考核中，考核側(cè)重于銷售完成業(yè)績，對(duì)干部隊(duì)伍"德、能、勤、廉"方面的考核不健全或不完善。沒有建立和完善有針對(duì)性的各級(jí)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員的績效考核制度。
（四）人力資源薪酬分配地區(qū)不均衡，崗位差距大
薪酬關(guān)乎干部職工切身利益，吸引企業(yè)人員奮發(fā)拼搏，積極履職的決定性因素。薪酬分配應(yīng)該遵循"多勞多得效益優(yōu)先兼顧公平"的原則，雖然石油銷售企業(yè)統(tǒng)一沿用崗位工資制，附以績效工資、噸油工資補(bǔ)充制。但實(shí)際運(yùn)作中，同屬于石油銷售企業(yè)的不同地區(qū)公司之間，不同地區(qū)公司同一崗位之間，同一地區(qū)公司不同崗位之間，薪酬分配差距較大，加之石油銷售企業(yè)員工用工性質(zhì)眾多，不同用工性質(zhì)有著不同的工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)，尚未實(shí)現(xiàn)同工同酬，薪酬分配有失公平。
(五)人力資源培訓(xùn)體系偏重精英培訓(xùn)，培訓(xùn)面狹窄，缺乏精英拓展延伸的再培訓(xùn)再教育
培訓(xùn)是提高企業(yè)從業(yè)人員綜合素質(zhì)的重要途徑，也是提升企業(yè)核心競爭力的重要舉措。雖然石油銷售企業(yè)按照行業(yè)發(fā)展需求，各部門歸口，每年開展一定頻次的培訓(xùn)教育活動(dòng)，取得了較好的培訓(xùn)效果，但美中不足的是這些培訓(xùn)主要針對(duì)和集中在少數(shù)管理人員精英身上。比如安全、加管、業(yè)務(wù)、運(yùn)維、便利店管理等方面的培訓(xùn)，集中和停留在行業(yè)主管哪里，最低到加油站管理人員。培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)層級(jí)相對(duì)有限，限制了培訓(xùn)效果的進(jìn)一步拓展。
2石油銷售企業(yè)人力資源管理對(duì)策
（一）立足當(dāng)前，放眼未來，制定出切實(shí)可行的人力資源近、中、長期發(fā)展規(guī)劃
企業(yè)人力資源規(guī)劃要服從服務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)年度人力資源規(guī)劃和中長期人力資源規(guī)劃構(gòu)建起企業(yè)整體人力資源規(guī)劃體系。石油銷售企業(yè)年度人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營任務(wù)、崗位需求、技術(shù)工種、人員素質(zhì)為依據(jù)，科學(xué)決策，制定出詳盡具體的年度人力資源規(guī)劃。這一規(guī)劃要囊括：崗位設(shè)置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬方案、考核方案等內(nèi)容。同時(shí)，企業(yè)要按照自己的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，編制出人力資源中長期規(guī)劃方案，結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際和市場變化，要不斷做出適當(dāng)修正。
（二）同步凈化政治生態(tài)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)用制度管人管事，充分發(fā)揮管理效能
作為國企，石油銷售企業(yè)要與黨中央保持高度一致，同步參與到凈化國內(nèi)政治生態(tài)環(huán)境的要求和行動(dòng)中來，積極反觀企業(yè)自身，不遮不掩，查找企業(yè)中存在的各種丑陋現(xiàn)象。積極執(zhí)行"明規(guī)則"，在企業(yè)管理制度的執(zhí)行力上狠下功夫，防范和杜絕人為化，把"明規(guī)則"和"明制度"擺在桌面，擺在眼前，實(shí)現(xiàn)用制度管人，用制度管事，嚴(yán)肅管理、嚴(yán)格執(zhí)行，充分發(fā)揮人力資源管理的最佳效能，為企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)人、選好人、用好人。
（三）健全人力資源考核體系
豐富完善考核內(nèi)容，探索創(chuàng)新考核方式，充分發(fā)揮考核的激勵(lì)作用，推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。人力資源考核體系是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，人力資源考核的主體是人，因此要緊緊圍繞企業(yè)從業(yè)人員中不同工種，不同角色的人員進(jìn)行考核。主要是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部、各級(jí)管理人員、各類專業(yè)技術(shù)人員、一線操作人員制定相應(yīng)的考核制度，建立健全考核體系。考核內(nèi)容從過去的重銷售重安全拓展到"德、能、勤、績、廉"各個(gè)方面。考核方式在原有的基礎(chǔ)上，嘗試實(shí)行末位回爐加工，待崗再培訓(xùn)再教育，再培訓(xùn)結(jié)束后重新上崗。所有考核要從被考核對(duì)象的切身利益出發(fā)，與工資薪酬和相關(guān)待遇掛鉤，從而激發(fā)和調(diào)動(dòng)被考核對(duì)象的主管能動(dòng)性和工作積極性，淋漓精致地發(fā)揮考核的激勵(lì)作用，真正把那些思想好、素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)正的優(yōu)秀人才選拔到相應(yīng)的崗位上，實(shí)現(xiàn)崗位與人才的絕佳配對(duì)。
（四）改進(jìn)薪酬分配方式，拓展薪酬補(bǔ)充渠道
兼顧公平，傾斜一線。在現(xiàn)行崗位工資加績效工資、噸油工資的基礎(chǔ)上，增添學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、專業(yè)技能工資、崗位標(biāo)兵獎(jiǎng)勵(lì)工資、安全生產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)工資等多種薪資成分，激勵(lì)企業(yè)干部員工自覺深入學(xué)習(xí)，投身崗位練兵、提升綜合素質(zhì)，與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的同步發(fā)展。適度調(diào)整不同地區(qū)之間、不同崗位之間，數(shù)百數(shù)十倍工資差距過大問題，兼顧公平，讓企業(yè)發(fā)展利益惠及全體員工。打破身份界限，不同性質(zhì)的用工之間實(shí)行同工同酬。嚴(yán)格遵循"多勞多得效益優(yōu)先兼顧公平"的原則，允許適度合理差距，薪酬分配照顧一線弱勢群體，多向一線員工隊(duì)伍傾斜。
（五）開展精英延伸培訓(xùn)
加大對(duì)執(zhí)行層面和一線員工培訓(xùn)力度，提高全員綜合素質(zhì)。初次培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束以后，參與培訓(xùn)的精英管理人員，不僅要自己掌握培訓(xùn)內(nèi)容，還要把自己在培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)、技術(shù)、技能，向自己所在的部門人員和加油站一線人員，進(jìn)行深度延伸培訓(xùn)，注重培訓(xùn)質(zhì)量和培訓(xùn)效果，努力追求一崗多能，一專多紅的多面手員工能力建設(shè)，扎實(shí)不同崗位人員的基本功基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)企、人才興企的培訓(xùn)目標(biāo)。
作者：馬桂蓮 單位：青海省石油銷售公司新興貿(mào)易分公司
