前言：本站為你精心整理了集團(tuán)公司年度總結(jié)大會(huì)發(fā)言稿范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

同志們：

今天我們相聚一堂，在此召開(kāi)集團(tuán)公司2014年年終總結(jié)大會(huì)，主要任務(wù)是：深入貫徹落實(shí)黨的十八大精神，總結(jié)2014年集團(tuán)公司工作，安排部署2013年工作任務(wù)，動(dòng)員廣大干部職工，正確認(rèn)識(shí)當(dāng)前緊張形勢(shì)，為全面完成集團(tuán)公司年度目標(biāo)任務(wù)，加快集團(tuán)公司科學(xué)發(fā)展而奮斗。

一年來(lái)，我們砥礪奮進(jìn)，斬關(guān)奪隘破瓶頸，管理能力不斷提升；這一年，我們跳起摸高，堅(jiān)定信念降虧損，職工收入大幅提高；這一年，我們標(biāo)本兼治，重拳出擊抓效益，實(shí)現(xiàn)了365天的跨越；這一年，我們敢為人先，超常付出保發(fā)展，奪取了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)總量、效益指標(biāo)等全面勝利，實(shí)現(xiàn)了“第二個(gè)三年規(guī)劃”成功起步。在宏觀調(diào)控急劇多變、貨幣政策逐步收緊、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的形勢(shì)下，本屆董事會(huì)緊緊圍繞集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)任務(wù)，搶抓機(jī)遇、直面挑戰(zhàn)，以深化改革為契機(jī)，以完善長(zhǎng)效機(jī)制為抓手，堅(jiān)持改革發(fā)展不停步、快速發(fā)展不動(dòng)搖、風(fēng)險(xiǎn)防控不放松，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速平穩(wěn)增長(zhǎng)、內(nèi)部管理逐步規(guī)范、經(jīng)營(yíng)效益大幅提升的良好局面，為推動(dòng)集團(tuán)公司又好又快發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在此，我代表集團(tuán)公司和集團(tuán)公司黨委，向全體干部職工，致以衷心的感謝和誠(chéng)摯的問(wèn)候！

2014年是集團(tuán)公司發(fā)展最為焦灼的時(shí)期。面對(duì)著比2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)更加復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。成本高、稅費(fèi)高、融資難、招工難的‘兩高兩難’問(wèn)題導(dǎo)致不少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)異常困難，集團(tuán)公司在這樣的環(huán)境下也是舉步維艱，雖然董事會(huì)及時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)變化，結(jié)合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展態(tài)勢(shì)，及時(shí)明確工作思路、確定工作重點(diǎn)，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)層組織實(shí)施，推動(dòng)了規(guī)模總量和質(zhì)量的雙雙提升。但是在看到這些成績(jī)的同時(shí)，我們還應(yīng)當(dāng)清醒地看到存在的差距和不足。而今天我們召開(kāi)本次會(huì)議目的就是為了吸取教訓(xùn)，融入中心，護(hù)航發(fā)展，全面推進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定增長(zhǎng)。下面我借此機(jī)會(huì)提出幾點(diǎn)意見(jiàn)。

一、干部隊(duì)伍是發(fā)展創(chuàng)新的主力軍

至2009年美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)后，世界經(jīng)濟(jì)一直在試圖復(fù)蘇的邊緣掙扎，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也沒(méi)能在這大局中幸免，至今始終沒(méi)能走出困境。中國(guó)快速、粗放的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式也在這場(chǎng)曠日持久的危機(jī)中面臨了前所未有的挑戰(zhàn)。正如很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家所預(yù)言的，中國(guó)大部分企業(yè)的寒冬到來(lái)了，對(duì)于那些從事實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)冬天更是格外寒冷。不景氣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，愈發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，融資的困難，各種經(jīng)營(yíng)成本的大幅提高等等，組成了我們當(dāng)前面對(duì)的困局。要在種種困境中突出重圍，在寒冬中生存下來(lái)，成為了我們以及眾多企業(yè)家關(guān)心的問(wèn)題，當(dāng)然這也是關(guān)乎集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。這場(chǎng)寒冬正以飛快的速度吞噬著沒(méi)能做好應(yīng)對(duì)的企業(yè)，甚至包括諸如諾基亞這樣原本基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。因此要應(yīng)對(duì)這樣一場(chǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的危機(jī)，需要比應(yīng)對(duì)過(guò)去經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)更加系統(tǒng)的分析我們所面對(duì)的問(wèn)題和內(nèi)外部環(huán)境，從而力爭(zhēng)制定出全面的應(yīng)對(duì)策略。干部作為決策執(zhí)行的“前鋒”，隊(duì)伍作為執(zhí)行決策的“中鋒”，如何讓這顆球成功踢進(jìn)網(wǎng)，如何讓這場(chǎng)球踢得更加漂亮，干部隊(duì)伍建設(shè)可謂是重中之重。

第一，把握市場(chǎng)機(jī)遇，認(rèn)清自身定位。干部不能夠僅僅停留在“執(zhí)行者”的層面上，而是要明確我們集團(tuán)公司面臨的危機(jī)，并能夠在危機(jī)中精確把握市場(chǎng)局勢(shì)，判斷我們必須把握的機(jī)遇。作為市場(chǎng)上其他企業(yè)紛紛想要搶其份額、奪其地位、取而代之的眾矢之的，面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保護(hù)好自己現(xiàn)有的市場(chǎng)份額不受侵占，做好防御工作是我們所有干部領(lǐng)導(dǎo)者的日常任務(wù)。在當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，集團(tuán)公司要想在國(guó)企、外企的夾擊中謀求一塊可以賴以生存的根據(jù)地，往往都需要經(jīng)過(guò)一段四面出擊的游擊戰(zhàn)時(shí)期。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨前，游擊戰(zhàn)略可以讓我們不錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是身處危機(jī)之中，這會(huì)導(dǎo)致我們的戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，在后方補(bǔ)給不足的情況下，敵人前后夾擊的情況下，這種戰(zhàn)略會(huì)帶來(lái)致命的問(wèn)題。因此，我們要學(xué)會(huì)在危機(jī)中收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢(shì)兵力，守住高毛利或者有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的一些高地。鮮活的事例和無(wú)數(shù)的事實(shí)告訴我們，危機(jī)之中智者勝，一個(gè)明確合理的企業(yè)戰(zhàn)略是立于不敗之地的致勝法寶。此外，我們還必須深刻認(rèn)識(shí)到自身角色的定位，明確自身的崗位職責(zé)，以及認(rèn)清企業(yè)提供的一個(gè)展示平臺(tái)和機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)要想真正了解自己的能耐和本事，對(duì)自己的前途和事業(yè)作出正確的選擇，就必須通過(guò)不斷的實(shí)踐活動(dòng)，充分展示自己的才干和智慧。清楚自己能干什么、不能干什么，宜于干什么、不宜于干什么。把握自己的長(zhǎng)處，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)搞好工作的信心，發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)不足，完善自我，增強(qiáng)實(shí)力。在實(shí)踐活動(dòng)中，把推進(jìn)事業(yè)發(fā)展，解決職工關(guān)注的熱點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題作為根本出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持一切從當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際出發(fā)，絕不能僅僅為了表現(xiàn)自己而置集團(tuán)和職工利益于不顧。

第二，提高個(gè)人素質(zhì)，展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)修養(yǎng)。為什么我們會(huì)在這里說(shuō)到修養(yǎng)，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不具備一定的個(gè)人修養(yǎng)和人格魅力，何以服眾，何以執(zhí)權(quán)。可以說(shuō)修養(yǎng)是領(lǐng)導(dǎo)者為官立業(yè)的根本。從一定意義上講，“領(lǐng)導(dǎo)”就是領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力在管理過(guò)程中的作用，是領(lǐng)導(dǎo)工作成敗的關(guān)鍵所在。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)直接關(guān)系到企業(yè)的生死興衰。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策失誤有關(guān)。美國(guó)研究企業(yè)倒閉問(wèn)題的學(xué)者阿樂(lè)德•曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業(yè)倒閉的原因在管理者方面的占90%?？梢?jiàn)，高修養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速健康發(fā)展的前提。一個(gè)企業(yè)的成敗，70%取決于經(jīng)營(yíng)決策人的作用，領(lǐng)導(dǎo)的修養(yǎng)對(duì)企業(yè)興衰成敗起著決定性作用。拿破侖說(shuō)：“一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊可以打敗一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子。”由此可見(jiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之重要性。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)修養(yǎng)是指作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要管理好企業(yè)應(yīng)具備的修養(yǎng)。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏管理企業(yè)所具備的修養(yǎng)，“上梁不正下梁歪”的風(fēng)氣必然盛行，這無(wú)疑會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的效益上不去，何來(lái)發(fā)展。正所謂“心胸決定格局，眼界決定境界”。某種程度上，掌舵人的胸襟和格局怎樣，決定了市場(chǎng)能否做大，企業(yè)能否做強(qiáng)。追蹤古今中外政治家的從政軌跡，我們不難發(fā)現(xiàn)，僅靠權(quán)力樹(shù)立起來(lái)的威嚴(yán)不是長(zhǎng)久的，只有靠人格魅力樹(shù)立起來(lái)的威信才是永恒的。為此，我們必須重視自身修養(yǎng)的提升，加強(qiáng)自身的人格修養(yǎng)，增強(qiáng)自己的人格魅力，時(shí)刻保持清醒的大腦，冷靜面對(duì)出現(xiàn)的各種局面。

第三，抓住學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，找準(zhǔn)學(xué)習(xí)方法。思想貧困往往源自理論貧困，而理論貧困往往是不學(xué)習(xí)的結(jié)果,而現(xiàn)在這似乎已經(jīng)成了我們很多領(lǐng)導(dǎo)干部的通病，有的領(lǐng)導(dǎo)干部自我感覺(jué)良好，自認(rèn)為有文化，不愿意學(xué)習(xí)；有的忙于應(yīng)酬，熱衷于跑關(guān)系，沒(méi)有心思學(xué)習(xí)；但根據(jù)專家機(jī)構(gòu)分析：一個(gè)70年代中期畢業(yè)的大學(xué)生到1980年，知識(shí)的50%已經(jīng)老化；到1986年，十年的時(shí)間，知識(shí)已經(jīng)全部老化。而現(xiàn)在90年代的大學(xué)生，只要一畢業(yè)，在校四年所學(xué)的知識(shí)50%已經(jīng)老化。如果學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，今天的你必然會(huì)成為明天的包袱。當(dāng)然如果你承認(rèn)自己是個(gè)天才，希望下次有蘋果落地可以砸醒你！當(dāng)有人提出“學(xué)習(xí)型組織”的概念的時(shí)候，幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)不推崇倍至，可見(jiàn)“學(xué)習(xí)型組織”符合領(lǐng)導(dǎo)者利益的需求。要知道，現(xiàn)在是靠智慧、實(shí)力和知識(shí)賺錢的時(shí)代了，通過(guò)學(xué)習(xí)，我們可以更清楚地看到自身的不足和局限，更有效率地掙更有質(zhì)量的鈔票。核心的學(xué)習(xí)能力不是簡(jiǎn)單地從培訓(xùn)中開(kāi)發(fā)出來(lái)的。而我們要如何學(xué)，學(xué)什么？如今集團(tuán)公司已經(jīng)定型，現(xiàn)在就是說(shuō)要投資并且擴(kuò)大市場(chǎng)的階段，這個(gè)階段就是規(guī)模包括團(tuán)隊(duì)規(guī)模，包括市場(chǎng)規(guī)模都在擴(kuò)張，資金的需求量也很大，而這個(gè)時(shí)候集團(tuán)公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或者是核心骨干關(guān)注也就更多。同時(shí)隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力要提出更高的要求，你要有一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因?yàn)楝F(xiàn)在不是你拖在前方，而是讓你的團(tuán)隊(duì)和同事在業(yè)務(wù)第一線，你作為領(lǐng)導(dǎo)著，你的作用就是要激勵(lì)他們，給他們指導(dǎo)方向。隨著發(fā)展團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大，資金充足，主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度也相對(duì)穩(wěn)定，有可能隨之緩慢，或者是徘徊了，這個(gè)時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)來(lái)講最關(guān)注是新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候我們應(yīng)該把自己的視野提高到更大的范圍，比如說(shuō)跨文化管理，從區(qū)域擴(kuò)大到全國(guó)，甚至擴(kuò)大到全球，面對(duì)不同文化背景下的員工，這個(gè)時(shí)候?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，軟技能方面提出了非常高的要求。如果全體干部隊(duì)伍能全身心投入并獲得持續(xù)增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力，那么集團(tuán)公司勢(shì)必成為一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織。因此，我們必須按照“學(xué)以立德、學(xué)以增智、學(xué)以致用”的要求，進(jìn)一步提高對(duì)肯學(xué)會(huì)學(xué)重要性的認(rèn)識(shí)。

第四，把握創(chuàng)新精神，區(qū)別能干會(huì)干。能不能干是能力問(wèn)題，會(huì)不會(huì)干是方法問(wèn)題。能干，想出來(lái)的措施是符合實(shí)際的，體現(xiàn)了科學(xué)，體現(xiàn)了和諧，更體現(xiàn)了身體力行，帶頭去干；能干就是有能力去干，每一位同志都要很好的加強(qiáng)自我修養(yǎng)，提升能力，提高領(lǐng)導(dǎo)與服務(wù)的本領(lǐng)。會(huì)干，就是要審時(shí)度勢(shì)，遵循規(guī)律，充分調(diào)動(dòng)大家的積極性，增強(qiáng)工作合力；會(huì)干，還要敢于創(chuàng)新，敢于打破慣性思維，工作有新招、實(shí)招。在執(zhí)行政策時(shí)，善于把原則性與實(shí)際操作的靈活性結(jié)合起來(lái)，找準(zhǔn)政策與工作實(shí)際的最佳結(jié)合點(diǎn)。會(huì)干從戰(zhàn)略角度，就是要求實(shí)；從戰(zhàn)術(shù)角度，就是要求穩(wěn)；從戰(zhàn)役角度，就是要求新。有了能干，加會(huì)干，事業(yè)才會(huì)成功。如今想干事的人多的是，大街上隨手一招，就可以排出很長(zhǎng)的隊(duì)來(lái)。而會(huì)干事的人卻很少，基本上是千里挑一，甚至是萬(wàn)里挑一。因此，大家當(dāng)前最重要的是讓自己與眾不同，讓別人在人群中一眼就可以發(fā)現(xiàn)自己的存在。只有會(huì)干事，才能干成事，這在任何時(shí)候都是真理。我所說(shuō)的會(huì)干事，絕對(duì)不是過(guò)去的那種投機(jī)取巧、偷奸?；羌纫懈墒虑榈谋绢I(lǐng)，也要有吃苦耐勞的心理準(zhǔn)備，還要多掌握一些巧妙的方法，只有這樣，才能讓集團(tuán)公司立于不敗之地。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在給我們帶來(lái)壓力的同時(shí)，也給諸位提供了最佳的展示平臺(tái)，如今在這個(gè)變化萬(wàn)千市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里，唯一不變的，或許恰恰是改變，而創(chuàng)新是改變唯一不變的動(dòng)力源泉。只有居安思危，才能未雨綢繆；只有高瞻遠(yuǎn)矚，才能創(chuàng)新發(fā)展。所以，我們不僅要能干，還要會(huì)干，創(chuàng)新干。

第五，結(jié)合發(fā)展形勢(shì)，提升執(zhí)行效率。再好的戰(zhàn)略也要靠執(zhí)行來(lái)貫徹。好的執(zhí)行要依靠好的管理制度和有執(zhí)行能力和意愿的人來(lái)一起保障。美國(guó)《財(cái)富》披露：75%CEO的失敗原因在戰(zhàn)略執(zhí)行，有效策劃得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%，72%的CEO認(rèn)為執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個(gè)好的戰(zhàn)略更難。總之，企業(yè)不缺乏偉大的戰(zhàn)略思想，缺乏的是有效的執(zhí)行。重視管理層的責(zé)任體系建設(shè)成為了關(guān)鍵，我們要牽頭系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)制度流程，關(guān)注不同部門之間的流程接口和利益分配，減少流程設(shè)計(jì)的不合理和矛盾支持，這樣才能確保所有制度和流程能相互協(xié)調(diào)、互不矛盾、互為補(bǔ)充。要避免出現(xiàn)流程過(guò)于簡(jiǎn)單，無(wú)法靠流程規(guī)避企業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，同時(shí)也要避免流程過(guò)于復(fù)雜，導(dǎo)致企業(yè)決策鏈條過(guò)長(zhǎng)，錯(cuò)過(guò)商機(jī)的情況；鼓勵(lì)全員參與，也是現(xiàn)代質(zhì)量管理的核心原則之一。我們往往身兼市場(chǎng)、銷售、管理等多種角色，憑一己之力往往難以全面應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中遇到的問(wèn)題，因此需要提倡全員參與，充分激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)的工作態(tài)度，通過(guò)合理的授權(quán)，激勵(lì)員工的主人翁精神，依靠集體的智慧來(lái)解決問(wèn)題。好的制度要想在執(zhí)行過(guò)程中不走樣，還必須依靠有職業(yè)精神的員工來(lái)保證。這當(dāng)中非常關(guān)鍵是企業(yè)的中層管理者。由于我們對(duì)企業(yè)有著較強(qiáng)的歸屬感和責(zé)任感，但中層管理者在這方面就相對(duì)薄弱，他們通常來(lái)自于30～40年齡段、家庭財(cái)務(wù)要求高，個(gè)人職場(chǎng)價(jià)值又較高，面對(duì)眾多的職業(yè)誘惑。企業(yè)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，中層管理者又往往是最先察覺(jué)端倪的那批人。因此，我們還必須充分重視中層管理者的管理，確保他們理解和參與戰(zhàn)略的制定過(guò)程，制度流程參與過(guò)程，這樣才能保障企業(yè)的流程制度可以有效的執(zhí)行，企業(yè)的戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)。

二、經(jīng)營(yíng)管理是獲取利益的關(guān)鍵點(diǎn)

在國(guó)際金融危機(jī)沖擊下，受外需不足影響，大量的外向型企業(yè)出口訂單驟減，不少企業(yè)，特別是小型企業(yè)融資困難加重。受國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求不足的影響，大部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難，投資愿望下降。而在社會(huì)方面，就業(yè)壓力明顯加大，勞資矛盾有所增加，市場(chǎng)秩序混亂現(xiàn)象增多。受經(jīng)濟(jì)困難和社會(huì)壓力的影響，集團(tuán)公司存在的管理瓶頸迅速突現(xiàn)，大量問(wèn)題集中爆發(fā)，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的健康發(fā)展。這些問(wèn)題集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，最直接最表像的管理瓶頸──人力資源短缺的瓶頸。企業(yè)在用人時(shí)，往往有股“狠勁”，一般不會(huì)出現(xiàn)人浮于事的局面，但卻經(jīng)常在快速的發(fā)展過(guò)程中，在一次次上臺(tái)階，上規(guī)模，實(shí)現(xiàn)更高數(shù)量級(jí)的飛躍時(shí)，發(fā)現(xiàn)人力資源短缺。人力資源成為公司發(fā)展的短板，制約了“企業(yè)木桶”水平線的提高。這種情況，多半會(huì)刺激企業(yè)大力招募外部人才，同時(shí)也大力培養(yǎng)內(nèi)部人才。但由于人才，特別是適合于特定企業(yè)使用之人才，其貢獻(xiàn)比之其投入，總有相當(dāng)?shù)臏笮?，其需求比之其供給，總有相當(dāng)?shù)南∪毙?，?jīng)常流失，致使企業(yè)總處于人力資源短缺的現(xiàn)狀。第二，最根本最復(fù)雜的管理瓶頸──規(guī)范管理體系的瓶頸。企業(yè)的管理體系出現(xiàn)漏洞。決策隨意性極強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)家族成員遍布。部門設(shè)置缺乏科學(xué)制衡，卻不乏處處制肘之事。崗位編制比例往往超強(qiáng)度配置，一人當(dāng)作兩人用，員工根本沒(méi)有時(shí)間學(xué)習(xí)和上進(jìn)。管理體系立意不高、氣魄不大，不能吸引來(lái)人才，不能培養(yǎng)出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，實(shí)際上是人力資源短缺的根本原因。隨著企業(yè)快速發(fā)展，必須對(duì)原有管理體系作全面更新，以符合新的戰(zhàn)略發(fā)展需要，不僅要從根本上漸進(jìn)地解決人力資源問(wèn)題，而且要解決發(fā)展機(jī)制、分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等問(wèn)題。但要建設(shè)規(guī)范管理體系，又會(huì)遇到兩個(gè)最大問(wèn)題。首先就是企業(yè)最高決策人員思想觀念的障礙，受不得規(guī)范管理體系約束；其次就是規(guī)范管理體系的建設(shè)對(duì)眼前業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，保守派往往以妨礙業(yè)務(wù)開(kāi)展為借口反對(duì)管理體系建設(shè)，而以“業(yè)務(wù)為王”的觀念下，總是成功，而且屢試不爽，成為規(guī)范管理體系不能建立起來(lái)的最大障礙。第三，最容易忽視但十分關(guān)鍵的管理瓶頸──職能管理瓶頸。由于創(chuàng)業(yè)的艱辛和多年市場(chǎng)磨練，企業(yè)往往“重武輕文”，高度重視業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)開(kāi)拓方面的投入，由于職能管理的經(jīng)濟(jì)效果很難直接體現(xiàn)，對(duì)職能管理──戰(zhàn)略、人力資源、資本運(yùn)作等領(lǐng)域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，影響企業(yè)進(jìn)一步開(kāi)疆拓土、沖鋒陷陣，變成“能攻不能守”“,后方空虛“”支撐乏力“”粗放式經(jīng)營(yíng)”的局面。一些干部雖然認(rèn)識(shí)到需要加強(qiáng)職能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科學(xué)規(guī)律，一味急功近利。一旦模式套用失敗，不能達(dá)成近期效果，就懷疑職能管理功效，對(duì)其關(guān)注度也隨之減弱，使企業(yè)的職能管理淪為“打雜”、“裝飾”地位，成為企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)管理"質(zhì)"的飛躍的根本原因。

全國(guó)人大代表、娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后日前在浙江省工商聯(lián)組織的座談會(huì)上發(fā)出的肺腑之言表示“未來(lái)10年，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的最大機(jī)會(huì)在中國(guó)?！蓖瑫r(shí)“黨的十八大報(bào)告提出，‘毫不動(dòng)搖地鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展’，‘牢牢把握發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)這一堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)行更加有利于實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策措施’，堅(jiān)定了我們民營(yíng)企業(yè)辦實(shí)業(yè)的信心?！庇纱丝芍?，現(xiàn)在是中國(guó)民族企業(yè)崛起的最好時(shí)期。趁著歐美經(jīng)濟(jì)面臨衰退，我們可以做強(qiáng)做大，大步進(jìn)軍上下游產(chǎn)業(yè)。為此，我們應(yīng)從以下幾點(diǎn)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，快速推動(dòng)集團(tuán)公司發(fā)展：

第一，明確企業(yè)戰(zhàn)略，避免盲目擴(kuò)張。面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們必須意識(shí)到，集團(tuán)公司發(fā)展的重中之重就是需要確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃。我們明確方向的目的是為了有所為有所不為，我們應(yīng)當(dāng)意識(shí)到經(jīng)濟(jì)危機(jī)往往是企業(yè)沉下心來(lái)深耕細(xì)作的契機(jī)。這里我舉個(gè)例子，我國(guó)在成為全球最大汽車市場(chǎng)之后，中國(guó)汽車業(yè)的發(fā)展隨后陷入低谷，市場(chǎng)增長(zhǎng)放慢，自主品牌份額大幅下降，但長(zhǎng)城卻在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，成為銷量連續(xù)大幅度增長(zhǎng)的公司。2011年，長(zhǎng)城銷售了超過(guò)46萬(wàn)輛SUV、轎車和皮卡，同比增長(zhǎng)27.3％，超過(guò)了比亞迪和吉利，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到27％。2014年前5個(gè)月，長(zhǎng)城汽車的銷量增幅甚至超過(guò)了上海通用和上海大眾這兩家在中國(guó)處于領(lǐng)先地位的合資公司。長(zhǎng)城汽車的成功，在于發(fā)展軌跡與低端市場(chǎng)破壞性策略不謀而合，選擇對(duì)大公司沒(méi)有吸引力的邊緣產(chǎn)品和市場(chǎng)作為切入點(diǎn)，站穩(wěn)腳跟后不斷提高技術(shù)和質(zhì)量，向更高端的市場(chǎng)延伸。這家公司能夠在7年時(shí)間里守在皮卡這個(gè)狹小的細(xì)分市場(chǎng)里，后來(lái)又在SUV領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)多年，直到2007才開(kāi)始生產(chǎn)轎車。長(zhǎng)城汽車總裁王鳳英在接受采訪時(shí)說(shuō)“競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域那么廣泛，你在哪個(gè)領(lǐng)域能建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且建立一個(gè)什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？擅枋鰡?？有核心價(jià)值嗎？找到一個(gè)可長(zhǎng)期堅(jiān)持的方向嗎？只有這些東西真正建立了，才能說(shuō)這個(gè)企業(yè)已然發(fā)生了質(zhì)變?！痹?010年奇瑞開(kāi)始進(jìn)入建筑設(shè)備制造業(yè)，比亞迪計(jì)劃進(jìn)入家電行業(yè)的同時(shí)，長(zhǎng)城汽車董事長(zhǎng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是聚焦，“不要被市場(chǎng)銷量或其他企業(yè)的成功所誘惑，要將有限的資源使用到我們現(xiàn)在的三大品類（皮卡、SUV和轎車）當(dāng)中”。通過(guò)這樣的事例，我們可以了解到，企業(yè)的擴(kuò)張往往充滿著勝者為王敗者為寇的悲情色彩，成功了是決策者的英明，失敗了便是一著昏棋。為此，我們?cè)诿鎸?duì)復(fù)雜的市場(chǎng)形勢(shì)，必須把握住集團(tuán)公司當(dāng)前和未來(lái)的發(fā)展方向，并朝著目標(biāo)勇往直前。

第二，認(rèn)識(shí)市場(chǎng)形勢(shì)，搶抓發(fā)展機(jī)遇。隨著全球經(jīng)濟(jì)的緩慢復(fù)蘇，各國(guó)政府出臺(tái)的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃取得初步成效，但要恢復(fù)到危機(jī)之前的狀態(tài)還有很長(zhǎng)的路。反映國(guó)際航運(yùn)市場(chǎng)走勢(shì)的波羅的海綜合運(yùn)費(fèi)指數(shù)（BDI）近期持續(xù)走低，最近出現(xiàn)的迪拜危機(jī)可以視為金融危機(jī)的“余波”，種種跡象表明國(guó)際經(jīng)濟(jì)沒(méi)有走上坦途。從國(guó)內(nèi)情況看，2008年底國(guó)家實(shí)施的4萬(wàn)億經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃取得積極效果，2009年增長(zhǎng)“保八”已經(jīng)超額完成。最近召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議又為2010年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展定下了“調(diào)子”。為此，我們必須清醒地看到經(jīng)濟(jì)刺激的方式不是長(zhǎng)期的，政策退出是必然的。具體來(lái)說(shuō)還存在人民幣升值的壓力、房?jī)r(jià)居高不下的困境等。機(jī)遇與挑戰(zhàn)往往是一對(duì)矛盾，這次國(guó)際金融危機(jī)也是一樣，既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。我們?cè)诳陀^認(rèn)識(shí)國(guó)際金融危機(jī)的影響，充分吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)，還要認(rèn)清機(jī)遇、搶抓機(jī)遇、用好機(jī)遇，努力化挑戰(zhàn)為機(jī)遇。目前我們所面對(duì)的機(jī)遇主要有：一是政策調(diào)控的機(jī)遇。國(guó)家出臺(tái)的一系列宏觀調(diào)控政策，對(duì)于我們應(yīng)對(duì)危機(jī)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的戰(zhàn)略機(jī)遇。二是并購(gòu)重組的機(jī)遇。面對(duì)新一輪優(yōu)勝劣汰的高峰期，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一次通過(guò)并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的極好機(jī)遇。三是投資合作的機(jī)遇。中國(guó)經(jīng)濟(jì)由于保持較好的穩(wěn)定性，成為國(guó)際資金的“避風(fēng)港”，2008年以來(lái)外商直接投資增幅明顯。這對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑獲得了一個(gè)吸引國(guó)際投資、參與國(guó)際合作的極好機(jī)會(huì)。

第三，尋找合作機(jī)會(huì)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。市場(chǎng)和技術(shù)的全球化，提出了以較大規(guī)模在多個(gè)行業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的要求，以實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。而且隨著集團(tuán)公司的擴(kuò)張，由于資金、資源及人才的匱乏，使得經(jīng)營(yíng)常常顯得捉襟見(jiàn)肘。要打開(kāi)這樣的局面，就應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)企業(yè)所有可能的資源來(lái)拓展市場(chǎng)，開(kāi)展更加具有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)方式。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，我們可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)獲取外部資源，提高經(jīng)驗(yàn)并分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。如果與大企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，就可以承擔(dān)這些大型企業(yè)的部分生產(chǎn)功能、分銷功能、供應(yīng)功能和服務(wù)功能，在整個(gè)市場(chǎng)物流中，與大企業(yè)建立和保持一種供應(yīng)鏈中的合作或共生關(guān)系，從而帶動(dòng)起走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路。

第四，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)天生是面向市場(chǎng)而誕生和發(fā)展的，無(wú)論是改制于國(guó)有集體企業(yè)，還是自創(chuàng)的個(gè)體私營(yíng)企業(yè)，在所有制權(quán)屬方面具備了“產(chǎn)權(quán)明晰”這一現(xiàn)代企業(yè)制度的基本條件，但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制應(yīng)緊隨市場(chǎng)變化而不斷推陳出新，在當(dāng)前金融危機(jī)背景下，我們一方面要密切注意市場(chǎng)變化，及時(shí)應(yīng)對(duì)，搶占先機(jī)；另一方面還要做好長(zhǎng)期過(guò)緊日子的準(zhǔn)備，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，苦練內(nèi)功，為未來(lái)的發(fā)展積蓄后勁。一是要高度重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。任何一次大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都孕育著新的技術(shù)創(chuàng)新與革命。創(chuàng)新是企業(yè)擺脫危機(jī)、絕處求生的唯一選擇。要注重產(chǎn)品功能、生產(chǎn)工藝等技術(shù)方面的革新；同時(shí)還要向管理要效益，以管理創(chuàng)新追求低成本高效益和資源的最佳組合。二是大力推進(jìn)品牌經(jīng)營(yíng)。品牌是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的反映，我們不僅要注重創(chuàng)建自己的品牌，還要經(jīng)營(yíng)好品牌，使品牌成為產(chǎn)品走向市場(chǎng)的利器。三是管理好經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在金融危機(jī)情況下，我們不僅要管好生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)外，特別要關(guān)注金融，有時(shí)金融動(dòng)態(tài)甚至關(guān)系企業(yè)生死存亡。積極加強(qiáng)信貸、匯率、期貨等方面的學(xué)習(xí)和研究，及時(shí)把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)化解在萌芽狀態(tài)。四是推進(jìn)企業(yè)社會(huì)化。通過(guò)引入社會(huì)資本加快企業(yè)改制，深化企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的改造，嘗試引進(jìn)技術(shù)股、獨(dú)立董事、職業(yè)經(jīng)理等新的制度，不斷提升企業(yè)的決策的科學(xué)性，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第五，創(chuàng)新技術(shù)管理，適應(yīng)國(guó)際需求。后金融危機(jī)時(shí)期，面對(duì)日趨白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，我們必須搞好自主創(chuàng)新，向創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)，通過(guò)加強(qiáng)與高校、科研機(jī)構(gòu)的合作，不斷提高產(chǎn)品的科技含量，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力；吸取金融危機(jī)的教訓(xùn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，廢疾除弊；創(chuàng)新思維，優(yōu)化管理。如湛江市的廣東鴻智電器公司為了突破“技術(shù)瓶頸”的狀態(tài)，采取了一系列措施來(lái)解決公司的困難：（1）公司與著名大學(xué)開(kāi)展技術(shù)合作，如與華南理工大學(xué)、湛江海洋大學(xué)等校合作，努力在科研上取得突破；（2）組建產(chǎn)品研發(fā)中心，并集結(jié)100多名尖端高科技人才研發(fā)新產(chǎn)品；（3）與多家世界頂尖兼用電器科研機(jī)構(gòu)合作，率先引進(jìn)最前沿的家電開(kāi)發(fā)技術(shù)與理念，把握發(fā)展脈搏，刷新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不斷開(kāi)拓人類生活領(lǐng)域需求的嶄新家電。由此可知，我們獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須結(jié)合自身的實(shí)際情況，不斷探索一些新的途徑來(lái)解決技術(shù)創(chuàng)新難題。

第六，貼合企業(yè)文化，推動(dòng)精細(xì)化管理。一般情況下，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，都需要全面系統(tǒng)的思考企業(yè)在各個(gè)方面存在的問(wèn)題，并努力謀求一種相對(duì)科學(xué)的管理方式。世界上沒(méi)有絕對(duì)正確的管理方法，如同世界上沒(méi)有絕對(duì)完美的人一樣，但在一個(gè)相對(duì)的時(shí)期中的確有最適合一個(gè)企業(yè)的管理方法。這種管理方法，倚賴于一套系統(tǒng)的管理制度，依賴于決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層之間的密切協(xié)作，但并不因人的改變而發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，包括管理層和執(zhí)行層的變化，那么就意味著我們的管理制度可能需要修訂，但制度本身已經(jīng)規(guī)范了修訂的方法和可能出現(xiàn)的問(wèn)題以及必然要遵循的原則，從而保障了制度的連續(xù)性和穩(wěn)定性。而要實(shí)現(xiàn)管理制度的導(dǎo)入，就需要通過(guò)一系列的培訓(xùn)和調(diào)整，才能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。但首先必須要我們決策層和管理層的思想統(tǒng)一到一條水平上來(lái)，這對(duì)導(dǎo)入是至關(guān)重要的；清晰的讓執(zhí)行層熟練操作制度，是導(dǎo)入的基礎(chǔ)；有序培訓(xùn)和固化制度，能夠促進(jìn)執(zhí)行力的提高，從而保障集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)效率的迅速提升。只要遵循一系列科學(xué)的基本程序和方法，方可使企業(yè)的整體管理水平在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)得到提升，在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)具備強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第七，抓住員工管理，創(chuàng)造新生代力量。隨著時(shí)間的推進(jìn)，如今大量的80、90后逐漸完成高等教育走入到了我們的企業(yè)中，作為吸納大量新生代員工就業(yè)的蓄水池，研究探索出適合新生代員工的管理模式成為了當(dāng)前非常緊迫的問(wèn)題。這些新生代員工個(gè)性自我、張揚(yáng)，不安于現(xiàn)狀，崇尚自由平等民主，喜歡推陳出新。但他們崇尚新型職業(yè)倫理。流動(dòng)性高，跳槽頻繁，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低。心理脆弱，抗壓能力差，缺乏吃苦耐勞精神。蔑視傳統(tǒng)，尊重能力，挑戰(zhàn)權(quán)威。追求公平、公正，具有較強(qiáng)的法律維權(quán)意識(shí)。面對(duì)著這樣一群不斷進(jìn)入職場(chǎng)的“新鮮人”，我們必須從以往的一味抱怨轉(zhuǎn)向以積極的態(tài)度實(shí)施管理上的調(diào)整。轉(zhuǎn)變觀念，摒棄偏見(jiàn)，以積極寬容的心態(tài)面對(duì)新生代員工。面對(duì)這樣一個(gè)龐大的群體，一個(gè)被很多人稱為“草莓族”、“我字當(dāng)頭的一代”、“垮掉的一代”，同時(shí)也是企業(yè)未來(lái)利潤(rùn)的主要?jiǎng)?chuàng)造者，我們應(yīng)以開(kāi)放的心態(tài)接納他們，發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，正所謂“有教無(wú)類”；重視員工管理制度建設(shè)，提供公平公正的管理環(huán)境。這也是對(duì)我們當(dāng)前管理制度的一種挑戰(zhàn)，而面對(duì)這種挑戰(zhàn)，我相信改革是促使企業(yè)發(fā)展的唯一出路；完善晉升機(jī)制，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃；加強(qiáng)對(duì)新生代員工的培訓(xùn)，提升他們的能力。一方面，新生代員工生活在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，親身體會(huì)了知識(shí)日新月異的局面，對(duì)知識(shí)的“折舊”有特別的恐慌。另一方面，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下再?zèng)]有永久就業(yè)的機(jī)會(huì)，危機(jī)感和緊迫感油然而生。因此，新生代員工更加注重個(gè)人的成長(zhǎng)需要；信任員工，適當(dāng)授權(quán)，鼓勵(lì)員工參與管理。新生代員工由于成長(zhǎng)環(huán)境的影響，等級(jí)觀念淡薄，在他們看來(lái)，管理者與被管理者只是分工的不同，大家是平等的。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說(shuō)了算，員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會(huì)認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮。我們要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)讓新生代員工參與管理，充分發(fā)揮他們的聰明才智；加強(qiáng)溝通，營(yíng)造和諧的工作氛圍。新生代員工特別注重感覺(jué)，他們崇尚參與，不喜歡自外而內(nèi)的灌輸與命令。因此，企業(yè)要搭建平臺(tái)，加強(qiáng)溝通，努力營(yíng)造和諧友好的工作氛圍。與新生代員工溝通，可以利用QQ、微博等新生代員工慣用的一些溝通方式，采用他們慣用的語(yǔ)言文字進(jìn)行信息交流，以讓拉近兩者的距離并容易被他們接受。

盡管面臨著種種的困境，我們企業(yè)仍舊在以巨大的熱情繼續(xù)向前發(fā)展。越來(lái)越多的利好政策逐步出臺(tái)，越來(lái)越多的融資渠道在向我們投出橄欖枝。大浪淘沙，相信在這一輪的經(jīng)濟(jì)浪潮中，必定會(huì)有一批商業(yè)模式和管理出眾的干部脫穎而出，創(chuàng)造集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展的輝煌。

各位代表、同志們，新的一年，盡管我們面臨的形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，但我們肩負(fù)的集團(tuán)公司任務(wù)和股東重托不容有絲毫懈怠。讓我們攜起手來(lái)，為集團(tuán)公司多元化發(fā)展，為第二個(gè)三年規(guī)劃邁下了堅(jiān)實(shí)的一步。繼續(xù)發(fā)揚(yáng)開(kāi)拓創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)拼搏，在行業(yè)內(nèi)用專心、專注演繹著現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的價(jià)值，尋找和摸索著實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的路徑，塑造2014充滿生機(jī)活力的核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)創(chuàng)著業(yè)務(wù)板塊廣闊而美好的明天。同志們，目標(biāo)已明確，時(shí)間緊迫，任務(wù)繁重，我們要緊緊圍繞集團(tuán)公司中心工作，堅(jiān)定信念，百折不撓，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)全體員工和衷共濟(jì)，奮發(fā)圖強(qiáng)，開(kāi)拓進(jìn)取，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)公司更好更快發(fā)展而努力奮斗！