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加強企業(yè)采購管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】采購管理；電力企業(yè)；人員培訓

一、前言

電力行業(yè)是國民支柱產(chǎn)業(yè)，是拉動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，在我國工業(yè)化發(fā)展的過程中，電力產(chǎn)業(yè)的重要性日益凸顯，電力行業(yè)從業(yè)人員不斷增多，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，電力產(chǎn)值不斷攀升。但我們也看到電力行業(yè)的利潤率一直不高。根據(jù)統(tǒng)計，國外電力企業(yè)銷售利潤率大約在8-10%之間，我國電力企業(yè)利潤率僅僅為0.2%，相差25倍這也是我國電力企業(yè)多年一直存在的通病，與電力行業(yè)的規(guī)模和重要性不成比例。其原因與電力企業(yè)成本控制不力有很大關(guān)系。成本控制是一項工程能否取得預期效益的重要條件之一。電力企業(yè)獲得核心競爭力的前提是成本控制要低于社會平均水平和競爭對手，只有降低成本才能獲得競爭優(yōu)勢。物資采購管理是電力企業(yè)成本控制的主體。物資材料是電力企業(yè)的基礎(chǔ)，電力行業(yè)投資范圍廣，涉及發(fā)電、供熱及其副產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等內(nèi)容，周期長、資金投入多，所需物資材料品種繁多、價值不菲，采購成本控制是電力企業(yè)管理的核心部分。一方面物資采購價格決定著成本控制的成效，另一方面物資采購的質(zhì)量和準確性與電力企業(yè)發(fā)展有直接關(guān)系。做好物資采購管理工作是關(guān)乎電力企業(yè)生存和發(fā)展的重要工作。尤其在國際電力市場競爭日益激烈的今天，電力行業(yè)利潤日漸微薄、成本居高不下、市場供大于求，傳統(tǒng)的電力企業(yè)競爭模式已經(jīng)不適應(yīng)新時期的變化。電力企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須在加強采購環(huán)節(jié)的管理，降低工程成本，取得最好的經(jīng)濟效益。

二、國有企業(yè)物資采購管理中存在的問題

1、固定的采購程序增加了采購成本

長期以來，很多電力企業(yè)在物資采購中沿襲傳統(tǒng)的、固定的采購模式，對所有類型的物資都采取固定的采購流程，標準化的物料和非標準化的產(chǎn)品都采用同樣的采購程序。事實上，對于一些標準物資產(chǎn)品，在電力企業(yè)發(fā)展過程中使用量很大、產(chǎn)品類型豐富、價格比較透明，而且價格受市場影響較大，經(jīng)常出現(xiàn)較大的波動。而對于機電設(shè)備這種非標產(chǎn)品市場供需基本穩(wěn)定，材料價格比較穩(wěn)定，基本保持在一個合理的范圍內(nèi)。兩類產(chǎn)品價格變化不同、供需規(guī)律不同，應(yīng)該采用不同的采購模式。如果電力企業(yè)在采購標準化產(chǎn)品時，也像非標產(chǎn)品采購一樣，先提交采購申請計劃，等審批后再安排采購，冗長的申請、審批過程造成了企業(yè)采購部門過于龐大，浪費了管理資源，降低了采購人員主動采購的積極性，不僅會增加采購人員的工作量，增加了采購準備成本；也喪失了采購時機，不能及時抓住有力的市場時機、以合理的價格迅速采購，從而喪失了采購的主動性，最終將提高產(chǎn)品成本。

2、物資采購人員素質(zhì)和能力欠缺

電力企業(yè)物資采購的低效率與采購人員素質(zhì)和能力欠缺有很大關(guān)系。電力物資采購是個復雜的工作，對于大型電力企業(yè)而言，采購數(shù)量多、跨越范圍大，甚至跨國采購也很平常。加上采購材料價格變化大、材料的規(guī)格和型號都不統(tǒng)一，因此給采購人員暗箱操作提供了諸多機會。再加上電力物資采購屬于買方市場，供應(yīng)商為了獲得采購訂單，向采購人員行賄等事件也屢見不鮮。物資采購不僅需要責任心高、職業(yè)素養(yǎng)強，也是一項技術(shù)含量相對較高的工作，要完成物資采購工作必須有一支既有高度責任感，又熟悉物資材料性能、具有豐富采購經(jīng)驗的采購隊伍。但是很多電力企業(yè)片面的認為采購工作就是買賣東西而已，為了節(jié)省企業(yè)運作成本，在物資部門人員和設(shè)備配備上都十分簡單，一個項目最多設(shè)兩個物資人員，導致采購人員的素質(zhì)和能力與采購要求還有很大的差距。部分采購人員素質(zhì)不高、責任性不強，為了怕麻煩、節(jié)省工作時間，在物資采購中舍近求遠、隨意訂貨，導致價格低、質(zhì)量好的物資沒有被采購，反而采購了質(zhì)量次、價格貴的電力物資；部分采購人員不熟悉采購流程，不具備豐富的采購經(jīng)驗，對商務(wù)談判、市場調(diào)查以及商品知識不熟悉，對物資采購的政策不熟悉，導致采購過程中不規(guī)范的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

3、采購信息化程度低

市場行情的變化是電力企業(yè)必須面對的一個重要問題。目前，很多大型國有企業(yè)都在采購工作中引入了信息化系統(tǒng)，但信息化程度還是不高、不徹底，從用料單位提出用料計劃到審批到采購合同的生成到最后領(lǐng)用物資材料，整個過程并不能系統(tǒng)的、完整的在網(wǎng)絡(luò)上進行，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)用料計劃、計劃審批、生成采購合同、物料入庫后的款項劃轉(zhuǎn)、出庫單生成等都以書面形式進行提交和審批，審批完成后再由工作人員將相關(guān)的信息錄入到采購信息系統(tǒng)中。同樣，企業(yè)的招標采購、議價采購和談判采購等環(huán)節(jié)也要事先進行書面申請，審批后才能將信息在網(wǎng)絡(luò)上，這充其量只能算是半電子化的采購流程，并沒有完全利用信息辦公的快捷、便利的優(yōu)勢。而且這樣的采購流程導致很多信息無法進行有效共享，大量的采購數(shù)據(jù)都是采購人員來完成的，數(shù)據(jù)的有效性和準確性大大折扣，一旦出現(xiàn)差錯，查找起來將十分困難，不利于主管部門對采購流程的管理和監(jiān)督，導致一些腐敗行為時有發(fā)生。而且工作人員的工作時間和強度并沒有下降，很多工作都是重復的、無效的付出。

4、供應(yīng)商管理存在問題

電力企業(yè)物資采購數(shù)量多、品種多，供應(yīng)商數(shù)量也多。一是對供應(yīng)商審批不規(guī)范，很多情況下，供應(yīng)商填寫相關(guān)的申請表后，經(jīng)過簡單審批就可以加入。而且電力企業(yè)審批權(quán)下放到各個部門，導致在供應(yīng)商選擇上沒有嚴格、規(guī)范的、統(tǒng)一的額標準，缺乏合理的程序，一些實力不強、信譽不高的供應(yīng)商也會混進來。二是對供應(yīng)商缺乏有效評價。電力企業(yè)在對供應(yīng)商評價上過多的關(guān)注采購價格因素，甚至將其作為評價供應(yīng)商的唯一標準，對供應(yīng)商的信譽、物資材料的質(zhì)量、交貨時間、售后服務(wù)等沒有很好的考核，缺乏一個全面的、統(tǒng)一的認識，結(jié)果一些靠低價競爭的小供應(yīng)商會中標，一些實力強、合作穩(wěn)定的大供應(yīng)商放棄了與電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系。三是缺乏對供應(yīng)商的考核和激勵。對供應(yīng)商的管理應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，為了激發(fā)供應(yīng)商的積極性，電力企業(yè)要對供應(yīng)商進行一定的考核和激勵，使其不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高供貨效率、提高服務(wù)質(zhì)量。但很多情況下，供應(yīng)商一旦與企業(yè)建立合作關(guān)系，很少發(fā)生更改。由于缺乏激勵和懲罰機制，很多供應(yīng)商在在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)上沒有大的提升，使電力企業(yè)失去了很多發(fā)現(xiàn)好資源、降低成本的機會。

三、加強國有企業(yè)物資采購管理的措施

1、提高物資采購管理的信息化程度

在信息化社會，加強信息化管理對提升電力企業(yè)物資采購管理的促進有巨大作用。電力企業(yè)對材料供應(yīng)的及時性要求非常高，一旦材料供應(yīng)不及時將帶來人力、機械設(shè)備的延誤，帶來工程的損失。為此，電力企業(yè)要建立采購管理的數(shù)據(jù)庫，對物資采購進行數(shù)量和價格的雙重控制。企業(yè)的各個職能部門，例如財務(wù)部門、采購部門、工程項目部可以將數(shù)據(jù)進行共享，所有業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)公開透明，各部門進行便捷的交流。對于公司總部而言，利用信息技術(shù)提高采購數(shù)據(jù)的準確性和及時性，數(shù)據(jù)對比系統(tǒng)自動生成，通過查詢采購部門與供應(yīng)商的日常報價信息，了解企業(yè)采購的每一筆交易狀況，隨時了解企業(yè)的物資采購狀況，通過對分公司內(nèi)部同類材料不同項目部的價格對比，對采購行為進行監(jiān)督和管理，防止人為的提高交易價格和以少報多的情形出現(xiàn)，防止腐敗問題的出現(xiàn)。同時也可以對物資供應(yīng)商的情況有詳細的了解，了解任何一個供應(yīng)商的供應(yīng)情況及累計發(fā)生供貨額，根據(jù)相關(guān)交易情況，對供應(yīng)商進行合理的評價；對于具體采購部門而言，使用系統(tǒng)批量詢價模式，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的傳真、郵箱等詢價方式，提高了工作效率，業(yè)務(wù)流程操作能夠達到真正意義上公開、透明。同時也豐富了詢價數(shù)據(jù)庫，為以后資料的查詢提供了便利。也可以利用數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)找到更多的供應(yīng)商資源，與不同的供應(yīng)商進行詢價，達到降低采購成本的目的；對于采購人員而言，信息化建設(shè)給采購人員工作提供了巨大便利，以往采購數(shù)據(jù)管理需要大量的專業(yè)臺賬和報表，由專業(yè)人員來填寫單賬、填制報表，工作強度大、重復勞動多，而且數(shù)據(jù)往往要隔一段時間才能統(tǒng)計出來，數(shù)據(jù)準確性和時效性都達不到標準。信息化系統(tǒng)建設(shè)后，工作人員一次性完成原始數(shù)據(jù)的錄入，利用計算機軟件自動生成數(shù)據(jù)報表和臺賬，查詢起來十分方便，方便采購人員及時發(fā)現(xiàn)采購中出現(xiàn)的問題，并及時糾正。

2、加強采購人員的素質(zhì)培養(yǎng)

電力企業(yè)物資采購品種多、專業(yè)性高、涉及知識面廣，需要物資采購人員不僅要具備基本的電力企業(yè)采購的相關(guān)知識，同時也要懂得一定的采購策略和技巧，還要懂得投資、環(huán)保、合同、法律等方面的知識，可見物資采購是一項專業(yè)性很強的工作，只有經(jīng)驗培訓的專業(yè)人員才能勝任。隨著采購在電力企業(yè)管理地位的攀升，電力企業(yè)要招聘更多的專業(yè)采購人才，根據(jù)分擔的職責不同，采購人員分為不同的類型，有普通的采購員、采購主管，也有高級的采購經(jīng)理和采購總監(jiān)等。由于外來人才對企業(yè)文化、經(jīng)營特點的陌生，為此，電力企業(yè)要加強采購隊伍的培訓工作。首先是入職培訓，培訓的主要內(nèi)容是讓新入職員工了解企業(yè)的采購組織架構(gòu)、采購管理規(guī)定、采購流程、崗位職責、企業(yè)文化等內(nèi)容，讓新員工可以迅速入手，具備上崗的能力和要求。其次，加強采購專業(yè)知識和技能的培訓。一名合格的采購人員要對采購的物資材料有詳盡的了解，對采購產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有明確的認識，這樣才能和供應(yīng)商談判時，心中有數(shù)、有進有退。在此基礎(chǔ)上，采購人員還要不斷收集相關(guān)物資材料的市場信息，了解發(fā)展趨勢，這樣才能在采購過程中占據(jù)主動地位。第三，關(guān)于采購談判技巧的培訓，采購談判是一項斗智斗勇的工作，有很多的談判技巧和策略。采購人員要熟練掌握談判的技巧和方法，在談判前要做好充分的準備工作，了解供應(yīng)商的詳細信息，結(jié)合企業(yè)的實際需要，制定合理的談判方案，不能一味的壓低價格，最終導致交易無疾而終，給雙方帶來損失。同時談判工作需要發(fā)揮團隊的力量，采購人員要具備良好的團隊協(xié)作能力，以及良好的人際交往能力。

3、探索和完善新型采購模式

電力企業(yè)物資采購種類多、數(shù)量大，傳統(tǒng)的采購模式難以適應(yīng)采購要求。為此，電力企業(yè)需要不斷完善采購制度和模式，例如集中采購是行之有效的一種采購模式，推行物資集中采購管理是提升企業(yè)集約化水平的有效之路。集約化管理是時展的趨勢。集中采購就是將企業(yè)內(nèi)部不同部門和環(huán)節(jié)所需采購的物品和服務(wù)，統(tǒng)一集中到公司層面管理，以發(fā)揮集中采購在價格談判方面的優(yōu)勢，同時可以減少各業(yè)務(wù)部門的采購人員，避免重復采購，達到降低成本的目的。這也是國外先進電力企業(yè)的通行做法。集中采購可以降低采購成本，獲得規(guī)模效益；易于發(fā)展與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，減少供應(yīng)風險。然而，受制于市場主體多、管理跨度大、在建項目多等因素影響，目前國內(nèi)大型電力企業(yè)集團還無法在一個層面實行所有要素集控，但通過因地制宜、分層分步實施，實行區(qū)域化物資集中招標，將以往相對分散的局部采購，轉(zhuǎn)變?yōu)楦油该鳌⒏訌V泛的集中采購，從而達到擇優(yōu)選擇、批量議價。因此可以成為推進企業(yè)集約化管理的一個有效途徑。當然實行集中采購是對電力企業(yè)傳統(tǒng)采購模式的一次改革，打破了原有的采購格局和利益關(guān)系，必然會遭受到一定的阻力，還需要公司高層的統(tǒng)一領(lǐng)導將其作為改變管理模式、提升核心競爭力的一項重要戰(zhàn)略來抓。在具體執(zhí)行上，可以由集團總部建立統(tǒng)一的交易平臺，采取“集中招標、歸口采供、分級管理”運作機制，集團總部只負責招標定價，從源頭上把住采購價格關(guān)，具體合同簽訂、采供及日常管理仍由成員企業(yè)或項目部執(zhí)行。

4、加強供應(yīng)商的管理

大型電力企業(yè)供應(yīng)商眾多，產(chǎn)品更是千差萬別，這就需要加強對供應(yīng)商集中管理，物資供應(yīng)部門要對提品供應(yīng)商的技術(shù)水平、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營情況、誠信度有充分的了解。為了做好供應(yīng)商的管理工作。電力企業(yè)應(yīng)組建供應(yīng)商評價小組，物資供應(yīng)部門要設(shè)立專門的供應(yīng)商管理崗位統(tǒng)一對供應(yīng)商進行管理。首先，同類物資的供應(yīng)商都很多，況且每家供應(yīng)商的技術(shù)水平、經(jīng)營狀況、參與市場的競爭能力各不相同，作為大型電力企業(yè)，要求供應(yīng)商提供的物資必須可靠，供應(yīng)商的入圍應(yīng)是搞好物資采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了做好供應(yīng)商的入圍，公司必須成立供應(yīng)商評審小組，主要對供應(yīng)商的入圍進行管理，對供應(yīng)商動態(tài)管理情況進行監(jiān)督，力爭把有實力，有誠信的優(yōu)秀供應(yīng)商選為合格供應(yīng)商。結(jié)合目前公司的組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)分工，供應(yīng)商評審小組涉及到公司法律事務(wù)部、紀檢監(jiān)察部、電力管理部、采購管理部及各使用單位，小組對如何做好供應(yīng)商管理有具體的工作計劃和工作目標，以及供應(yīng)商管理制度。其次，強化供應(yīng)商管理工作，物資采購部門要不斷地對供應(yīng)商隊伍進行動態(tài)管理，及時地取消沒有實力，不能及時提供合格產(chǎn)品供應(yīng)商的供貨資格，并要不斷地了解供應(yīng)資源市場，對供應(yīng)考察，積極吸納有實力供應(yīng)商加入供應(yīng)商隊伍。并進一步擴展供應(yīng)商，不斷強化對供應(yīng)商的考察，積極與有實力的供貨商建立合作關(guān)系，積極吸納為供應(yīng)商隊伍；第三，強化供應(yīng)商的培養(yǎng)，不斷地強化供應(yīng)商隊伍的學習培訓，結(jié)合物資采購的具體問題不斷提出新要求，建立完備的供應(yīng)商考評體系，定時對供應(yīng)商進行考評，考核內(nèi)容應(yīng)包括質(zhì)量考核、價格考核、服務(wù)考評、資質(zhì)考評等。

四、結(jié)語

總之，物資采購管理對電力企業(yè)降低成本、提高經(jīng)營效率起著至關(guān)重要的作用。為了更好的適應(yīng)當前激烈競爭的電力市場，提高電力企業(yè)的營利空間，電力企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變思路，提高對采購管理工作的重視，不斷探索和創(chuàng)新采購管理模式和方法，提高企業(yè)物資采購工作的成效，進而增強電力企業(yè)的市場競爭力，這也是電力企業(yè)得以長期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

參考文獻

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加強企業(yè)采購管理范文第2篇

［關(guān)鍵詞］私營企業(yè) 采購 管理 健康發(fā)展

［中圖分類號］F2［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）04－0145－02

當前私營企業(yè)發(fā)展迅速，日益成為我國經(jīng)濟建設(shè)力量的一個重要組成部分。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，特別是生產(chǎn)任務(wù)突然發(fā)生變化，企業(yè)就會出現(xiàn)庫存不足或庫存過多的矛盾，采購量的突然變化，常規(guī)的審批程序常常被打亂，采購員往往利用機會從中牟利，導致企業(yè)采購管理的難度加大。特別是一些企業(yè)的銷售商，對目標企業(yè)的采購員投其所好，有的還不惜使用酒、美女，或以現(xiàn)金形式回扣提成。如何才能保證采購人員身處物欲橫流、充滿誘惑的社會環(huán)境中，不為各種誘惑所動，堅持自己的職業(yè)道德底線，不為一已之私利而損害企業(yè)之公利，M公司根據(jù)自身的特點，從三個方面采取五大措施加強采購管理，取得了較好的效果。

M公司是一家由多個分公司組成的集團公司，成立于1993年，年銷售額在3億元左右，屬于一個典型的中小型企業(yè)。公司的原材料、機配件的年采購量在兩億元以上。如何才能保證采購人員在采購過程中不吃拿回扣、不以次充好，或者弄虛作假、短斤少兩、搞暗箱操作？公司在不同的發(fā)展階段，采取了不同的措施和辦法：

一、現(xiàn)金采購業(yè)務(wù)

這是企業(yè)采購業(yè)務(wù)弊病高發(fā)區(qū)，公司采購員要么是高管的親屬，或者是有相關(guān)能力人員擔保。上世紀80年代在廣東采購員攜款潛逃的案件時有發(fā)生，這種案件一般數(shù)額都不大，破案也不具有經(jīng)濟性，這樣就可能讓一些外地的員工具有了犯罪的潛意識。而親屬或有擔保的員工，往往在心理上有別于外地員工，他們?nèi)绻诠境隽私?jīng)濟方面的問題，無論是攜款潛逃或是吃拿回扣，一經(jīng)查實，相關(guān)人員將負連帶責任，對公司的損失往往要給予賠償，自已也迫于名聲無法在家鄉(xiāng)安身，這樣做的成本相對大得多，所以這類員工要可靠些，出現(xiàn)這種問題的概率相對要低得多?，F(xiàn)金采購現(xiàn)在是公司采購管理的一個重要組成部分，雖然這一塊僅占總采購量的20%左右，但往往因為時間緊、批量小、零散，個別商品的采購在長時間內(nèi)沒有重復性而不具可比性，個別商品價格波動大而難以控制，所以只能更多地從采購人員本身素質(zhì)控制入手。

二、非現(xiàn)金采購

非現(xiàn)金采購有嚴格的審批流程：銷售部接單后上報生產(chǎn)部，生產(chǎn)部核算后向企業(yè)管理部上報采購計劃，倉庫核查上報庫存數(shù)量，企業(yè)管理部根據(jù)當前庫存數(shù)量確定采購數(shù)量報主管副總經(jīng)理審批，然后報送采購部采購、報財務(wù)部付款；在實際操作中明確要求確保關(guān)聯(lián)職務(wù)的員工在工作中回避。如需求報告人與采購員分離，檢驗員與采購員分離，采購與驗收分離，入賬與采購分離；采購人員與倉管分離，這樣可以消除過去那種謊報數(shù)量、以劣充優(yōu)、涂改發(fā)票單價、倉管采購聯(lián)手等慣用作弊手法。

三、建立并完善企業(yè)的信息化采購控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

該系統(tǒng)包括：庫存偏低報警系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、貨物出入庫憑證打印系統(tǒng)、采購審核系統(tǒng)及產(chǎn)品質(zhì)量及使用情況反饋系統(tǒng)五大部分組成。具體由主管副總經(jīng)理、采購部、倉儲部、財務(wù)部、企業(yè)管理部、質(zhì)量管理部、車間班組等五大部分。這些部門通過各自的后臺賬號進入系統(tǒng)，填報相關(guān)數(shù)據(jù)，各部門通過采購信息互相配合又互相制約。車間班組在系統(tǒng)上填寫有關(guān)原料的使用情況。

當某種原材料庫存低于公司設(shè)定的經(jīng)驗數(shù)值時，系統(tǒng)會通過庫存報警系統(tǒng)向倉管員報警，倉管員將實際庫存與系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行核實后向采購部發(fā)出采購通知單，采購員在系統(tǒng)上對需要采購的商品情況進行查詢，特別是供應(yīng)商以往的報價及交貨質(zhì)量等情況，為后續(xù)采購活動提供比較依據(jù)。

采購員向系統(tǒng)中的甲級供應(yīng)商表達采購意向，通過詢價、議價后簽訂采購協(xié)議。采購協(xié)議書報采購部主管審批，然后送企業(yè)管理部。企業(yè)管理部審核采購價格和數(shù)量，核準后報送公司主管副總經(jīng)理，簽字認可后交財務(wù)部付款（多是預付部分貨款）。貨物到達后，由倉管部門會同采購部（非本商品采購員）認真核對入庫的商品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量等信息輸入系統(tǒng)打印入庫詳單并簽字，質(zhì)檢部門檢查貨物的品質(zhì)和實際數(shù)量，在入庫單上簽署本部門意見。入庫單共四份，倉庫、企業(yè)管理部、財務(wù)部、采購部各一份。由于都有操作人員的意見和簽字，便于查找和處理問題。

企業(yè)管理部還要對第一次采購的商品在系統(tǒng)上建立相關(guān)檔案資料，其中包括生產(chǎn)廠家、產(chǎn)品名稱、規(guī)格、型號、價格等，可用于比較的基本信息，除此還要對該廠的產(chǎn)品質(zhì)量體系的建立情況、環(huán)境保護情況等建立檔案，為今后優(yōu)化和評估供應(yīng)商提供相關(guān)資料。

企業(yè)管理部、財務(wù)部每月必須對采購活動安排一次常規(guī)檢查。財務(wù)部主要是對采購通知單、付款報告書及入庫單、出庫單等憑證的有效性、合理性和真實性進行確認，特別是核查采購和倉管聯(lián)手多報入庫或多報出庫等作弊行為。企業(yè)管理部還要與外部關(guān)聯(lián)企業(yè)建立橫向聯(lián)系，準確了解相同商品在某一時間的價格情況。

企業(yè)管理部必須深入市場及時掌握采購價格、質(zhì)量，特別是現(xiàn)金采購的小批量原材料，從基層直接了解，特別是使用某一原料的車間領(lǐng)導和工人，他們對產(chǎn)品質(zhì)量情況最有說服力，要求認真填寫情況調(diào)查表。會同財務(wù)部門對得到的采購數(shù)據(jù)進行相關(guān)分析，列出有規(guī)律的圖表，對有悖常理的情況要求采購部門及采購員必須給出讓人信服的解釋，發(fā)現(xiàn)可疑情況公司將啟動調(diào)查程序，一查到底。

在公司網(wǎng)站上對入庫商品的品種、產(chǎn)地、數(shù)量、質(zhì)量、價格等指標進行公示；讓全體員工了解企業(yè)采購情況，起到一定的監(jiān)督作用，也讓職工珍愛原材料，不造成浪費。對二次以上出現(xiàn)投訴的賣方企業(yè)、對有了問題得不到馬上很好解決的賣方企業(yè)及相關(guān)采購員要高度關(guān)注；對一直是由某一個供應(yīng)商提品或服務(wù)的情況要做調(diào)查研究，特別是同樣采購條件下是否還有更好的企業(yè)，對一年以上總依賴單一供應(yīng)商的采購情況要視為不正常行為，必須核查清楚，看是否為市場因素還是人為所致。其他更優(yōu)秀的產(chǎn)品的供應(yīng)商發(fā)生抱怨的理由，搞清楚是否為采購員個人有目的的行為導致的。

四、公司的大宗原材料采購

棉花、棉紗是公司的主要采購物品，采購部門協(xié)助提供有效的市場報價表，而且大宗商品的報價有專人盯盤，這些產(chǎn)品多數(shù)是由公司的長期合作伙伴提供，相互之間的談判要簡單得多，產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、價格、運輸及價格都有較好的保證，降低了采購活動的風險，同時也減少了采購漏洞，為相關(guān)部門檢查落實其他商品的采購活動提供了利便。雖然這樣，但由于量大，采購員在運費上還拿過回扣，后被公司聯(lián)合檢查時發(fā)現(xiàn)運價偏高而被查出。

五、加強采購人員的思想教育、業(yè)務(wù)培訓，完善機制

定期安排采購人員參加思想道德觀念教育，通過正面事例，提高業(yè)務(wù)員對社會腐敗現(xiàn)象的免疫力、抵抗力。通過反面的教材，讓采購人員從中受到教育和警示，遠離犯罪，遵紀守法，樹立正確的人生觀和價值觀，時刻把企業(yè)利益放在首位，全面提高員工的職業(yè)道德水平。對敬業(yè)員工的待遇和獎勵制度落實到位，讓員工從精神到物質(zhì)都有相當?shù)臐M意度。

加強企業(yè)采購管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)管理；對策

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0160-02

引言

在業(yè)內(nèi)，企業(yè)并購一般包括企業(yè)兼并和企業(yè)收購兩層含義，而兼并與收購是其常用的兩種方式。國際上的習慣用語是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A。而在中國，則將這兩種行為稱為并購，即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。企業(yè)的并購行為是企業(yè)整合優(yōu)化企業(yè)資源以及外部環(huán)境的有效手段，同時也是企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低整個企業(yè)運營成本以及減少企業(yè)的運行管理費用的有效途徑。進一步而言，企業(yè)并購還可以使得企業(yè)將經(jīng)營風險以及財務(wù)風險進行有效的分散，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。但在實務(wù)中企業(yè)并購成功的比率占整個并購業(yè)務(wù)的比率并不高。究其原因是多種多樣的，但是一個普遍的影響因素就是并購企業(yè)中的財務(wù)管理問題。

一、并購企業(yè)中財務(wù)管理存在的問題

（一）并購企業(yè)中財務(wù)動機的存在問題

一些企業(yè)，特別是中國的國有企業(yè)在企業(yè)并購活動中的財務(wù)動機并不明確，企業(yè)的并購目的性不強，因此并購的效果也是差強人意。這主要是因為中國的企業(yè)長期以來受到行政干預過多，企業(yè)在并購戰(zhàn)略上只是服從外在干預。換而言之，并購企業(yè)在并購活動中并沒有按照企業(yè)發(fā)展的意圖和戰(zhàn)略目標去實施并購，也不是真正意義上的并購主體。這樣的問題存在往往會導致企業(yè)的優(yōu)勢資源得不到進一步的發(fā)揮而是預并購下的目標企業(yè)綁架了。而除了行政干預的影響因素外，企業(yè)自身也存在并購目的不明確的問題。部分企業(yè)的并購行為意在依靠自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整給經(jīng)濟帶來一定刺激作用或者其他目的，但其并購并不是為了實現(xiàn)企業(yè)資源的整合以及優(yōu)化。由于企業(yè)并購的目標不明確，就會造成企業(yè)在并購過程中停留在較低層次是水平上，從而忽略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如一些企業(yè)并購只是為了取得目標企業(yè)的土地，或者享受一些區(qū)域的稅收優(yōu)惠政策。

（二）并購企業(yè)關(guān)于財務(wù)杠桿尺度衡量以及相關(guān)制度方面存在的問題

并購企業(yè)進行的過程涉及到各種各樣的融資形式以及相關(guān)的對價支付問題，而其中的交易金額又極其巨大。此外，在并購過程中，還涉及到其他一些相關(guān)的費用，包括前期費用、并購費用以及后期并購整合費用等。企業(yè)并購的前期費用主要在于聘請諸如會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及資產(chǎn)評估公司等第三方中介機構(gòu)進行相關(guān)事務(wù)事務(wù)處理和出具報告的費用，而且隨著企業(yè)并購規(guī)模的不斷增大，這樣的前期費用支付額度也會不斷的增大。而并購過程中的相關(guān)費用則是需要企業(yè)準備充足的資金來支撐整個并購的完成。對于并購后的整合問題，企業(yè)的技術(shù)改進、管理的整改都需要一定的資金來完成。而不管前期費用還是并購過程的支出以及并購后的整合，并購企業(yè)都會存在一個財務(wù)杠桿的問題。企業(yè)在整合優(yōu)化并購過程中如用現(xiàn)金支付相關(guān)的費用和并購金額，就會降低企業(yè)的整體流動性，從而使得企業(yè)現(xiàn)金流斷裂的風險增大。而并購后整合，整個企業(yè)的財務(wù)杠桿過大勢必會影響企業(yè)的生存以及持續(xù)發(fā)展，這就構(gòu)成潛在的財務(wù)風險。此外，由于存在較強勢的政府干預行為，整個企業(yè)的財務(wù)杠桿存在性更加突出，這對企業(yè)管理層而言，將會造成更大的財務(wù)風險挑戰(zhàn)。而在相關(guān)制度上也存在缺陷。并購前，雙方企業(yè)都有各自的會計主體，各自的會計政策計量基礎(chǔ)、會計核算以及財務(wù)報告等都是不相同的，而且財務(wù)體系也是完全獨立。并購之后，兩個不同的會計主體就必須得進行融合，而且是一個較為漫長而困難的融合過程。其原因主要是由于兩者企業(yè)并購前的財務(wù)管理目標以及企業(yè)發(fā)展目的不一致。而在融合過程中由于制度方面的缺陷，就會容易造成并購企業(yè)的財務(wù)管理的內(nèi)部控制失效，優(yōu)勢資源得不到合理利用，從而造成會計信息失真等問題。

（三）并購企業(yè)的財務(wù)風險管理存在的問題

并購企業(yè)財務(wù)風險的產(chǎn)生是由于企業(yè)并購過程中，企業(yè)的財務(wù)調(diào)查、財務(wù)資料的收集與分析以及后續(xù)的財務(wù)評估、財務(wù)融資和支付以及其他與財務(wù)相關(guān)的活動而引起并購企業(yè)的財務(wù)狀況惡化或者其他影響企業(yè)生存和發(fā)展的風險。目前中國并購企業(yè)的財務(wù)風險管理存在的問題主要體現(xiàn)在被并購企業(yè)的價值評估風險管理、并購企業(yè)的融資風險、支付風險管理以及并購后企業(yè)整合風險管理三個方面。第一，被并購企業(yè)價值評估風險管理中所遇到的問題。一般而言，被并購企業(yè)價值的估計主要由并購企業(yè)對其未來的效益和時間的期望來決定。因此該業(yè)務(wù)的管理問題就在于并購企業(yè)不能夠較為合理的對其風險大小進行評估，從而影響到整個被并購企業(yè)的估價。并且由于并購雙方彼此的信息不對稱，就使得企業(yè)的估計風險進一步增加。此外，在并購過程中，企業(yè)往往較為容易的選取不恰當?shù)脑u估方法和不健全的評估體系，而導致風險大小無法管理，企業(yè)價值的估價也不準確。第二，并購企業(yè)的融資風險以及支付風險管理上的問題。融資風險管理問題分析，并購企業(yè)的融資渠道選擇跟企業(yè)的實際情況不匹配，企業(yè)籌集資金的能力顯得較為薄弱。即并購企業(yè)由于自身的企業(yè)聲譽、償債能力以及預期收益等客觀條件的限制，導致企業(yè)在融資風險管理上的力度不強。此外，融資的支付方式上也存在一定的管理隱患。在信息不對稱的條件下，并購企業(yè)很難選擇與企業(yè)自身實力相對應(yīng)的融資支付方式。也由此而導致了融資機構(gòu)的不合理的風險增加。對于企業(yè)的支付風險管理問題，主要體現(xiàn)現(xiàn)金支付的財務(wù)風險很大，增加并購方的經(jīng)營風險。同時，企業(yè)采用股票支付時，會直接損害股東的價值權(quán)益，導致并購企業(yè)的整體實力有所下降，從而引發(fā)如換股比例不合理等一系列的惡性循環(huán)。第三，并購后整合風險的管理問題分析。整合風險管理的問題主要財務(wù)組織機構(gòu)以及相應(yīng)的整合出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，財務(wù)管理的目標與并購后企業(yè)的管理制度存在沖突，存量資產(chǎn)和負債得不到合理的整合以及由于企業(yè)并購而引起的企業(yè)在資本市場上的理財風險整合不利等現(xiàn)象。

二、并購企業(yè)中加強財務(wù)管理的相關(guān)對策

（一）針對并購企業(yè)中財務(wù)動機存在問題的對策

黨的十八三中全會已經(jīng)給企業(yè)一個極大的利好消息，那就是弱化政府的行政干預，強調(diào)市場為主體的經(jīng)濟改革。那么這對于并購企業(yè)是一個相當不錯的機遇，有了外部良好的市場經(jīng)濟環(huán)境，那么企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部財務(wù)管理著手改變以外并購動機不明確的不良狀態(tài)。從企業(yè)的戰(zhàn)略布局出發(fā)，以是否有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)并購后的優(yōu)勢資源是否得到充分發(fā)揮來衡量財務(wù)動機。摒棄底層的并購的做法，為企業(yè)的長遠目的做好鋪墊。那么企業(yè)應(yīng)該對自身的財務(wù)管理目標進行進一步的明確，使得財務(wù)工作服務(wù)整個并購過程以及并購后的整合過程。而財務(wù)管理的目標也直接影響到并購企業(yè)財務(wù)動機，所以企業(yè)應(yīng)該適時地調(diào)整不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的財務(wù)動機。在并購后，并購企業(yè)管理當局首先應(yīng)該實行統(tǒng)一的財務(wù)管理目的，同時保留被并購企業(yè)的優(yōu)勢資源。其次，統(tǒng)一財務(wù)管理目標下規(guī)范企業(yè)日常的財務(wù)活動，確保并購后企業(yè)的運營管理能夠高效的運行。最后，注重企業(yè)財務(wù)價值觀的培養(yǎng)，使得并購雙方企業(yè)有統(tǒng)一的財務(wù)價值，有利于企業(yè)提高效益。

（二）加強對并購企業(yè)財務(wù)杠桿尺度的控制力度以及健全相關(guān)制度

加強企業(yè)并購的財務(wù)杠桿尺度，使得企業(yè)得益于并購。這要求企業(yè)并購不但要兼顧短期的利益，還要兼顧并購后企業(yè)的長期利益。包括企業(yè)的并購整體運營平穩(wěn)等。因此，企業(yè)應(yīng)該在并購前、并購過程中以及并購后充分把握企業(yè)的財務(wù)杠桿尺度，最大限度地降低并購財務(wù)風險。為此，企業(yè)就必須根據(jù)自身的情況，充分考慮并購前后企業(yè)的財務(wù)杠桿風險，合理設(shè)定企業(yè)財務(wù)杠桿的尺度。包括采用多形式多樣化的融資形式和支付手段，確保企業(yè)資金的充足性和流動性。而對于并購后企業(yè)的整合對策，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家法律法規(guī)以及會計準備等文件制定并購能夠行之有效的制度。規(guī)范并購后企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)行為以及提高并購后企業(yè)財務(wù)員工和其他員工的職業(yè)素養(yǎng)。避免因為并購而出現(xiàn)企業(yè)后續(xù)無力的現(xiàn)象。從管理層的管理意識、財務(wù)管理的內(nèi)部控制以及稅務(wù)籌劃等方面充分發(fā)揮企業(yè)并購后的優(yōu)勢，彌補并購過程中出現(xiàn)的損失，防范并購后企業(yè)可能存在的財務(wù)風險和經(jīng)營風險。

（三）實現(xiàn)并購企業(yè)財務(wù)風險的優(yōu)化管理對策

并購企業(yè)中加強財務(wù)管理首要做的優(yōu)化被并購企業(yè)價值評估風險管理。企業(yè)在并購前應(yīng)該充分考慮被并購企業(yè)價值估價會出現(xiàn)偏差的風險。所以企業(yè)在并購前從前期調(diào)研到收集被并購企業(yè)相關(guān)資料以及相應(yīng)的并購信息，弱化信息不對稱產(chǎn)生的并購風險，同時通過第三方中介機構(gòu)提供較為公允合理的信息，根據(jù)并購企業(yè)所在行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，采用較為恰當?shù)姆椒ㄟM行企業(yè)價值估價，嚴格控制因此而產(chǎn)生的財務(wù)風險。其次，優(yōu)化并購企業(yè)的融資風險以及支付風險管理。采用多形式的融資方式，充分利用市場的有利信息進行融資。而對于支付則可以采用適度的混合支付手段降低非系統(tǒng)風險。同時，建立嚴格資金使用審核制度，加強企業(yè)資金管理，避免并購后企業(yè)陷入不良循環(huán)狀態(tài)。最后，優(yōu)化企業(yè)并購后的整合風險管理。主要從企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)制度以及財務(wù)管理的整個流程，使得財務(wù)在企業(yè)并購中發(fā)揮更加大的作用，成為企業(yè)的一種優(yōu)勢資源。

加強企業(yè)采購管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：東風集團；采購管理；規(guī)模效應(yīng)

采購管理是企業(yè)為了保障企業(yè)所需要的物資供應(yīng)而對企業(yè)采購活動進行規(guī)范化、科學化的一種約束管理，對企業(yè)采購經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制[1]。企業(yè)采購管理在企業(yè)生產(chǎn)活動當中起著重要的作用；一方面企業(yè)采購管理能夠保障正常的企業(yè)物資供應(yīng)，促進企業(yè)生產(chǎn)趨于正?；?，降低因缺少物資供應(yīng)而產(chǎn)生的經(jīng)營風險。二方面對于采購管理規(guī)范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質(zhì)生產(chǎn)的成本；三方面企業(yè)進行采購管理能夠幫助企業(yè)降低物資庫存，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質(zhì)量。五方面企業(yè)通過采購流程的管理，能夠在企業(yè)整體管理上實現(xiàn)企業(yè)自身管理結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)化，對企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響。

一、東風集團采購管理存在的問題

1.采購管理宏觀整體規(guī)范化程度低

東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業(yè)500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業(yè)。目前東風集團在汽車工業(yè)大力發(fā)展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發(fā)展時期較短、經(jīng)驗較少，整體采購管理發(fā)展在國內(nèi)還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規(guī)模、服務(wù)和水平上形成較有國內(nèi)影響力的大公司、大企業(yè)的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯(lián)動效應(yīng)，二是微觀上采購信息化硬件配套設(shè)施當前還存在欠缺，相關(guān)的采購平臺的建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務(wù)兩大管理內(nèi)容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務(wù)績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。

2.采購管理創(chuàng)新能力不夠且沒有制度保障

采購管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業(yè)的促進作用量化來看，我們不難發(fā)現(xiàn)其效果甚微。針對于企業(yè)而言，采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力是采購管理環(huán)節(jié)提升企業(yè)工作績效的基本能力。其關(guān)鍵發(fā)展還是在于采購管理發(fā)展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質(zhì)量控制通過事后控制、并缺乏對供應(yīng)商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節(jié)和力度不能把握就喪失了創(chuàng)新發(fā)展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結(jié)。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應(yīng)的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結(jié)與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應(yīng)的制度保證。

3.采購管理手段缺乏核心支撐

采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應(yīng)成本、采購物流運輸?shù)确矫娴膯栴}。東風集團采購管理手段整體上呈現(xiàn)弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)存在混亂，體現(xiàn)在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務(wù)層次結(jié)構(gòu)重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統(tǒng)一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內(nèi)涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應(yīng)的流暢產(chǎn)業(yè)鏈，缺乏快速響應(yīng)市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關(guān)鍵性環(huán)節(jié)的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性不能進行縱橫的相互聯(lián)系。

4.采購管理資源開發(fā)項目不明確

采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關(guān)鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規(guī)范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調(diào)研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規(guī)模效應(yīng)，也使得企業(yè)采購成本加大。采購管理資源主要從供應(yīng)商管理、專家管理采購、資金管理、系統(tǒng)管理幾方面展開。針對供應(yīng)商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商呢？二是如何與供應(yīng)商保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家?guī)旃芾硐到y(tǒng)。針對于資金管理、系統(tǒng)管理要著實考慮資金的合理調(diào)配、管理的協(xié)調(diào)兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發(fā)，并未形成采購高效管理而產(chǎn)生對企業(yè)有利的經(jīng)濟價值，使得采購管理存在盲區(qū)和漏洞。

二、東風集團采購管理對策

1.加強采購管理規(guī)范化的運行

采購管理的目的就是為了保障供應(yīng)、加強供應(yīng)鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規(guī)模和采購信息建設(shè)的滯后，必將嚴重影響到企業(yè)的績效。東風集團績效管理在采購供應(yīng)鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應(yīng)鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應(yīng)的品質(zhì)。這兩個方面關(guān)系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規(guī)模和采購信息建設(shè)，就不能為企業(yè)提供高質(zhì)量的采購服務(wù)和低成本的供應(yīng)鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經(jīng)濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發(fā)揮采購人員的服務(wù)熱情和積極性，做到以人為本，構(gòu)建良好的內(nèi)部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發(fā)是一個較為復雜的系統(tǒng)，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。

2.加強制度建設(shè)促進采購管理創(chuàng)新

企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力有所突破。據(jù)此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務(wù)供應(yīng)鏈能夠最大化的發(fā)生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎(chǔ)，達到采購管理創(chuàng)新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規(guī)范，滿足了企業(yè)生產(chǎn)的要求，使得采購管理的正規(guī)化程度大大提高，這直接導致企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。

3.增強采購管理手段

企業(yè)的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業(yè)采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業(yè)需求為導向、提高服務(wù)質(zhì)量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統(tǒng)一有效的管理體系，科學合理化對采購產(chǎn)業(yè)鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數(shù)據(jù)的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結(jié)構(gòu)形態(tài)的、不同特征的、不同區(qū)域的、不同發(fā)展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調(diào)配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業(yè)實際出發(fā)加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。

4.加強采購資源開發(fā)管理建設(shè)

資源管理在某種程度上說與采購供應(yīng)和采購需求有著密切的關(guān)系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經(jīng)濟效益有人密切的關(guān)系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內(nèi)容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應(yīng)在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目環(huán)節(jié)落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設(shè)施和高效率的信息化處理方式，對數(shù)據(jù)處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規(guī)劃和實施方案在內(nèi)的采購管理創(chuàng)新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節(jié)、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統(tǒng)，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調(diào)配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠?qū)⒐芾碜饔寐毮馨l(fā)揮到極致。

三、結(jié)語

當前汽車行業(yè)產(chǎn)值高、利潤率低、行業(yè)競爭激烈，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經(jīng)濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]鄭新.企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）

加強企業(yè)采購管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：物資采購 采購管理 管理模式

一、引言

企業(yè)的物資采購部門是為企業(yè)的正常生產(chǎn)提供物資基礎(chǔ)的部門，同時也是企業(yè)生產(chǎn)資料引進的重要環(huán)節(jié)。因此，為了提高企業(yè)效益，物資采購工作也成為了壓縮企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)資源利用效率的一個關(guān)鍵對象。這要求企業(yè)在物資采購管理過程中應(yīng)該制定符合企業(yè)具體生產(chǎn)需要、滿足企業(yè)發(fā)展需求的物資采購管理策略，構(gòu)建起完善的物資管理體系，這樣才能提高企業(yè)物資采購的整體效益。

中條山有色金屬集團有限公司成立于1956年，是以銅為主，多業(yè)并舉，集銅的開采、選礦、冶煉、加工貿(mào)易、發(fā)電運輸、建筑建材、機械制造、科研設(shè)計為一體的大型企業(yè)集團，為我國重要的產(chǎn)銅基地之一。該企業(yè)近年來通過分析企業(yè)自身的生產(chǎn)特點，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際，提出了加強企業(yè)物資采購管理的相關(guān)策略，形成了相對完善、合理的企業(yè)物資采購管理模式。本文以該公司的物資采購管理部門的管理模式為分析對象，詳細分析其在企業(yè)成本控制以及保證企業(yè)正常生產(chǎn)中所發(fā)揮的作用，為其他企業(yè)的物資采購管理工作提供參考。

二、中條山有色金屬集團有限公司物資采購管理現(xiàn)狀

中條山集團公司物資設(shè)備部負責集團公司生產(chǎn)經(jīng)營和重點工程建設(shè)所需物資、設(shè)備的采購、供應(yīng)工作，負責集團公司物資供應(yīng)系統(tǒng)管理工作和集團公司廢舊設(shè)備、廢舊物資的回收、利用工作。

2011年，實現(xiàn)采購總額為6.89億元，供應(yīng)總額為5.56億元。組織招標采購195次，招標采購金額56446萬元，招標采購占采購總額的98%。全年共實現(xiàn)市場采購價差效益1802萬元。

在物資設(shè)備采購上，主要采取招標采購、詢價采購和單一來源采購三種方式。招標組織形式為：委托招標和企業(yè)自主招標兩種形式；招標具體形式為：公開招標（網(wǎng)上招標信息）和邀請招標兩種形式。

三、中條山有色金屬集團公司物資采購管理策略體系

（一）加強采購前的管理工作

當前，部分企業(yè)領(lǐng)導或者企業(yè)的項目管理人不重視采購工作中的成本控制問題，有的則單純的認為采購所花的錢越少越好，對采購工作的實際運行情況不予重視。所以，要從本質(zhì)上對采購管理工作予以改變，達到節(jié)省企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤率的目的，不能單一的從管理形式上進行改革，還必須從采購管理模式以及針對企業(yè)具體采購流程形成針對性強的管理策略。在采購過程中，企業(yè)的管理層必須從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度對采購工作予以重視，基于整體、長期規(guī)劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細分解為具體的工作，并交由各級管理部門予以執(zhí)行。同時，通過強化控制、監(jiān)督工作，讓采購模式的作用充分發(fā)揮出來，這樣才能提高企業(yè)物資采購的質(zhì)量。

（二）優(yōu)化產(chǎn)品類型，實現(xiàn)經(jīng)濟采購

1、不斷引進新的渠道供應(yīng)商，通過競爭降低采購成本

引進某企業(yè)生產(chǎn)的胺黑藥，價格每噸降低2300元，產(chǎn)生價差效益8萬余元。釬頭、輪胎分別引進了國內(nèi)生產(chǎn)實力較強企業(yè)的產(chǎn)品，某型鏟運機鏟斗引進了中鋼集團鏟運機事業(yè)部的產(chǎn)品。引進的新產(chǎn)品，不僅價格有所降低，而且試用后的質(zhì)量反映良好。

2、保持合作關(guān)系穩(wěn)定，降低客戶更換風險

采購中涉及到的火工產(chǎn)品雷管、塑料導爆管等采購價格，依然延續(xù)在國撥價基礎(chǔ)上下浮22%，產(chǎn)生價差近100萬元。乳化炸藥在山西的銷售價是國撥價上浮15%。通過與供應(yīng)商艱苦談判，實現(xiàn)國撥價供應(yīng)，節(jié)省采購資金170萬元。鋼材采購上，一方面現(xiàn)款提貨，享受優(yōu)惠價；另一方面對招標采取集團公司紀委監(jiān)督，相關(guān)人員到運城鋼材市場現(xiàn)場報價，現(xiàn)場決策采購，產(chǎn)生價差效益200余萬元。

3、根據(jù)市場價格波動，實時調(diào)整采購成本

2012年初，對汽柴油市場前瞻性分析，預測春節(jié)后會有大的漲勢。針對此，科學決策，采購部門在3月20日汽柴油調(diào)價前，儲備汽油160噸，柴油1130噸，節(jié)約采購資金78萬元。5、6月份，汽柴油零售價連續(xù)兩次下調(diào)，充分利用庫存，保持極低的儲備，較好地規(guī)避了價格風險。面對石油市場的波瀾起伏，靈活掌控采購時機和采購量，共創(chuàng)價差效益207萬元。

4、實施進口備件的國產(chǎn)化，盡量降低采購成本

企業(yè)某工程的二期項目引進了一大批國外設(shè)備，對一些精度要求不高，但消耗大單價高的備件，盡量以國產(chǎn)化替代，綜合考慮成本和效果。某型鏟運機所用集電環(huán)，進口單價約5000元，國產(chǎn)僅2573元，實際消耗72件，降低成本17.45萬元。同設(shè)備的齒輪聯(lián)軸器，使用國內(nèi)產(chǎn)品降本45.94萬元。這些國產(chǎn)件不僅經(jīng)濟實惠，而且使用性能和壽命也不差于進口件水平。

（三）采購決策權(quán)與采購執(zhí)行權(quán)分離

采購過程中，堅持決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，相互制約，有效監(jiān)督。采購計劃逐級審核，實際采購執(zhí)行必須符合或優(yōu)于年初制定的采購方案和集團公司的批復意見并逐級審批。招標或詢價采購方案確定后，由管理科統(tǒng)一組織招標或詢價，業(yè)務(wù)科根據(jù)確定的采購方案、采購渠道和價格，與供應(yīng)商簽訂合同，逐級審批后實施。在招標評委的選擇上，嚴格從集團公司物資設(shè)備專家?guī)熘幸婪ǔ槿。o監(jiān)部門進行全程跟蹤監(jiān)督。結(jié)合實際，采取“看樣定貨，超市選樣招標，供方寄售零庫存，材料成本測算，鎖定費用、基價聯(lián)動，確定基價、費用聯(lián)動”等靈活多樣的采購定價方式，對降低采購成本、加速物資流轉(zhuǎn)起到了很好的作用。

（四）注重企業(yè)員工關(guān)懷，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化

1、加強職工隊伍素質(zhì)建設(shè)

以提高業(yè)務(wù)人員采購管理能力為目標，組織開展了“如何降低采購成本”、“招標采購常見法律問題案例解析”和“有效溝通”為主要內(nèi)容的業(yè)務(wù)培訓。加強后備力量培養(yǎng)，通過內(nèi)部招聘、師帶徒的方式形成技術(shù)力量強大的技術(shù)人才隊伍。加強業(yè)務(wù)素質(zhì)鍛煉，在部門內(nèi)部進行倉儲管理技能比武，在管理部門進行業(yè)務(wù)科室臺賬展評，進一步促進了廣大職工業(yè)務(wù)水平的鍛煉和提高。

2、不斷豐富職工文化生活

借企業(yè)舉辦職工運動會的機會，組織職工積極參與群眾性體育文化活動。先后組織參加了羽毛球、乒乓球、扳手腕、毽球、趣味等比賽。每個項目，都精心組織，刻苦訓練，積極備戰(zhàn)，奮勇爭先，不但提高了員工的身體素質(zhì)，而且融洽了團隊關(guān)系，有利于團隊精神的形成。

3、加強企業(yè)廉潔文化建設(shè)

認真貫徹落實集團公司黨委安排，組織開展了保持黨的純潔性教育活動。為進一步提高物資供應(yīng)質(zhì)量，加強物資銷售管理，組織開展了“物資供應(yīng)質(zhì)量管理”和“物資銷售定價管理”效能監(jiān)察。根據(jù)實際情況和工作要求，對基層單位3名保管員進行了崗位交流，有效地促進了重要崗位人員的廉潔從業(yè)。

四、結(jié)語

企業(yè)的采購管理模式完善和改革是一項系統(tǒng)性強、復雜程度高、耗時較長的工作，在具體的實施過程中除了需要對企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及物資需求狀況進行精心分析之外，還必須做好實施過程中的管理策略運用與執(zhí)行度分析工作，避免急于求成，保證物資采購管理措施得以完全實施。

參考文獻：

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[3]雷冰海，馬會文.加強企業(yè)招標管理，控制企業(yè)采購成本. 大科技?科技天地，2010（6）